Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo hà nội

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
QUẢN LÝ 4
1.1 Cơ cấu tổ chức và yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 4
1.1.1 Khái niệm 4
1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức 4
1.1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 5
1.1.4 Những thuộc tính của cơ cấu tổ chức 5
1.1.4.1 Chuyên môn hóa công việc 6
1.1.4.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận 7
1.1.4.3 Quyền hạn và trách nhiệm 17
1.1.4.4 Cấp quản lý và phạm vi quản lý 19
1.1.4.5 Tập trung và phi tập trung 22
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 23
1.2.1 Chiến lược 23
1.2.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức 24
1.2.3 Công nghệ 24
1.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực 24
1.2.5 Môi trường 24
1.3 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 25
1.3.1 Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 25
1.3.2 Chuyên môn hóa 25
1.3.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu 25
1.3.4 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức 26
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN BÁNH MỨT KẸO HÀ NỘI 30

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội 30
2.1.1 Giới thiệu về công ty 30
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 32
2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
quản lý của công ty……………………………………………………………….33
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Bánh mứt kẹo Hà Nội 51
2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội 54
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội 54
2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội 66
2.2.2.1 Đánh giá theo các tiêu chí 66
2.2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức theo các thuộc tính 68
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH MỨT KẸO HÀ NỘI 75
3.1 Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần bánh mứt
keo Hà Nội 75
3.2 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần bánh mứt kẹo
Hà Nội 80
3.2.1 Chuyên môn hóa và họp nhóm lại công việc trong tổ chức 80
3.2.2 Phát triển tầm quản lý 86
3.2.3 Tăng cường trao quyền và ủy quyền cho các bộ phận 86
3.2.4 Xây dựng lại cơ chế phối hợp 87
3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ
phần bánh mứt kẹo Hà Nội 88
3.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động các phòng ban chức năng 91
3.3.2 Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự ………………………….92
3.3.3 Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên ……………………………… 93



MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Trước sự hội nhập và phát triển khi nước ta gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế WTO, hàng hóa nói chung và các sản phẩm bánh kẹo nói riêng của
nước ngoài tràn ngập thị trường nước ta, các doanh nghiệp trong nước đối mặt
với việc cạnh tranh rất mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài. Trước sức ép
của môi trường kinh tế như trên, việc duy trì và phát triển các mặt hàng bánh
kẹo truyền thống trong nước đang đứng trước rất nhiều khó khăn, thách thức
và cơ hội . Nền kinh tế nước ta mới chuyền sang kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp bánh kẹo trong nước hầu hết cũng mới cổ phần hóa, cơ chế, hệ thống
quản lý chưa được hoàn chỉnh, chưa phù hợp, hoạt động của doanh nghiệp còn
mang tính bao cấp, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Và để phát huy
lợi thế khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế, phát triển hàng hóa, mở rộng
thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường không chỉ trong nước
mà cả thị trường quốc tế, chúng ta cẩn thay đổi, cơ cấu lại doanh nghiệp của
mình cho phù hợp và đáp ứng tình hình mới. Đó là lí do người viết lựa chọn
đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần
bánh mứt kẹo Hà Nội”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là tổng hợp cơ sở lý luận, phân tích, đánh
giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội. Trên
cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ
phần bánh mứt kẹo Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn


- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của
công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu toàn bộ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo
Hà Nội

+ Thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến nay
4. Câu hỏi nghiên cứu
1, Thực trạng cơ cấu tổ chức công ty hiện nay như thế nào?
2, Cơ cấu tổ chức hiện nay theo mô hình nào?
3, Cơ cấu có đảm bảo theo yêu cầu về tính tối ưu, hiệu quả, linh hoạt và tin
cậy?
4. Ưu điểm và hạn chế
5. Giải pháp nào để hoàn thiện cơ cấu tổ chức
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo
Hà Nội, đề xuất một số giải pháp quản lý có căn cứ khoa học, có tính thực tiễn
và khả thi.
- Là một phần tài liệu tham khảo cho công tác quản lý tại công ty cổ phần
bánh mứt kẹo Hà Nội trong việc định hướng và phát triển.
6 Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập số liệu và tài liệu thứ cấp: Các thông tin của các nghiên cứu trước,
sách, báo, Intenet…
- Thu thập số liệu và tài liệu sơ cấp: Việc thu thập tài liệu sơ cấp chủ yếu dựa
trên nghiên cứu, quan sát thực tế, sử dụng các số liệu trong các báo cáo về tài
chính, sản xuất lao động, tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội.


7. Tình hình nghiên cứu
Trước tình hình kinh tế hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại được cần phải
có cải cách trong nội bộ, bộ máy hoạt động của mình và tìm hướng đi thích
hợp. Vì vậy vấn đề đầu tư vào hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
các doanh nghiệp và các tổ chức được chú trọng nhiều. Có nhiều các đồ án tốt
nghiệp, các luận văn viết về đề tài hoàn thiện về cơ cấu tổ .
Đến thời điểm hiện nay, các công trình nghiên cứu khoa học về cơ cấu tổ
chức của công ty hoạt động trong ngành bánh kẹo còn hạn chế. Vì vậy tác giả

chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà
Nội” để nghiên cứu.
8. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận. Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau:
-
Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
-
Chương 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh
mứt kẹo Hà Nội
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ
phần bánh mứt kẹo Hà Nội


4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ
CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN
LÝ
1.1.1 Khái niệm
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng định của chủ thể quản trị lên đối
tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trường.Bộ máy quản trị có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh. Một doanh nghiệp có bộ máy quản trị hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản
xuất. Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người, biết sắp xếp
cơ cấu tổ chức hợp lý trong sản xuất thì bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả và
làm cho sản xuất kinh doanh phát triển.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện

các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý. Cơ
cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Nó cũng
cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những
trách nhiệm quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp
cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp xác định cơ cấu
quyền lực cho tổ chức.
1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm
nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc
thành những phần việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng

5

nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc
với nhau một cách có hiệu quả. Nó đóng vai trò cơ bản sau:
- Bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.
- Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá
trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.
- Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm
thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị.
1.1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây:
- Tính thống nhất trong mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó
cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để
thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị
phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể
hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối quan
hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp, cho nên, cơ cấu tổ

chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất kinh
doanh.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ các
thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó, đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình
huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức
với chi phí nhỏ nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi
phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
1.1.4 Những thuộc tính của cơ cấu tổ chức

6

Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập tới những thuộc tính
cơ bản: (1), Chuyên môn hóa công việc; (2), Phân chia tổ chức thành các bộ phận;
(3), quyền hạn và trách nhiệm;(4), cấp bậc và phạm vi quản lý; (5), tập trung và
phân quyền trong quản lý, và (6), sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu.
1.1.4.1 Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc là phân chia tổng thể công việc ra thành những công
việc đơn giản dễ làm đòi hỏi những kỹ năng đơn giản.
Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia
nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để
giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
+ Chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động
+ Chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để
thực hiện.
Chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho
mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
Hạn chế của chuyên môn hóa:

+ Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi
người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, người lao động cảm thấy công việc là
nhàm chán.
+ Đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng.
Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật
đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.
Ta nghiên cứu sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chuyên môn hóa theo chiều
ngang của tổ chức:
a, Chuyên môn hóa theo chiều dọc:
Đối với các tổ chức lớn người ta thường tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và
nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là chuyên

7

môn hóa theo chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ
quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho
các nhà quản lý. Những nhà quản lý cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ
chức và lên kế hoạch dài hạn. Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động
hàng ngày củ tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hóa các quyết định quản lý
cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của
nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra.
b, Chuyên môn hóa theo chiều ngang
Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sư jtachs biệt rõ ràng về quyền hạn,
trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ
chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây láng phí và làm giảm sức mạnh
của tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng
cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ
chức
Chuyên môn hóa theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban chức

năng. Ví dụ trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các
phòng ban có các chức năng đặc thù.
1.1.4.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Các bộ phận trong tổ chức có thể được hình thành dựa trên cơ sở hợp nhóm công
việc theo tính chất nhất định.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau,
làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:
a, Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh
nghiệp. Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những
người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể, không có hoặc rất

8

ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt, các công ty buôn
bán thường có cấu trúc linh hoạt này.
b, Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt
động trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, sản xuất, tài chính, quản lý,
nghiên cứu và phát triển được họp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Các ưu điểm cụ thể của mô hình này là:
+ Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lập đi lặp lại hàng ngày
+ Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề, giữ được
sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
Trưởng phòng nhân sự
PGD Marketing PGD Kỹ thuật PGD Tài chính
K
ế toán chung

Q.lý kỹ thuật
PGD Sản xuất
K
ế toán chi phí

Phân xư
ởng 2

Phân xư
ởng 1

Ngân qu
ỹ

D
ụng cụ

Thi
ết kế

L
ập KH Marketing

Lập KH tài chính Lập kế hoạch S.Xuất Nghiên cứu T.Trường
Trợ lý giám đốc
Qu
ảng cáo

K.Thu
ật c
ơ khí

Q.lý bán hàng

K
ỹ thuật điện

Thống kê và xử lý
số liệu
Phân xư
ởng 3

K.tra ch
ất l

ư
ợng

Bán hàng

Giám đốc

9

+ Đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách
nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhược điểm của mô hình này là:
+ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và
chiến lược
+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng
+ Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý,
+ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đế
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ
chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường.
c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
Việc họp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản
phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều
sản phẩm.
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ
chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường.
Ưu điểm chính của mô hình này là:
+ Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng

+ Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn.
+ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, các đề
xuất đổi mới công nghệ để được quan tâm, có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ
được tính tới khi đề ra quyết định.

10


Sơ đồ 2 Mô hình theo sản phẩm
Hạn chế của mô hình này là:
+ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả.
+ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.
+ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở lên khó khăn
+ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.
d, Mô hình tổ chức theo địa dư
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến
hành các hoạt động giống nhau ở khu vực địa lý.
Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ
chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng và điều quan trọng là các hoạt động trong
một khu vực hay địa dư nhất định được họp nhóm và giao cho một người quản lý.
Phó TGĐ
marketing
Phó TGĐ
nhân sự
Phó TGĐ sản
xuất
Giám đốc
KV hàng hóa
Giám đốc

KV dụng cụ
công nghiệp
Kỹ thuật

Kế toán
Giám đốc
KV hàng
điện tử
Kỹ thuật
Phòng tài
chính
Tổng Giám Đốc
Giám đốc KV
kinh doanh
tổng hợp
Sản xuất
Kế toán
Bán hàng Sản xuất Bán hàng

11


Sơ đồ 3 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Ưu điểm của mô hình này là:
+ Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương
+ Có thể phối hợp hành đồng của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động
này vào các thị trường cụ thể
+ Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương, có
được thông tin tốt hơn về thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ
quản lý chung.

Nhược điểm của mô hình này là: khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của
tổ chức một cách nhất quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể
bị trùng lặp, khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch
vụ đã dẫn đến việc nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ
sở khách hàng. Ví dụ: các lớp văn bằng 2 của các trường đại học mở ra nhằm thu hút
những người có nhu cầu học tập nhưng không thể đến trường vào ban ngày.
Tổng
Giám Đốc
Giám đốc
Vùng miền
Bắc
Giám đốc
Vùng miền
Trung
Giám đốc
trung tâm
TP. HCM
Vùng
Đông
Nam Bộ
Vùng
Tây Nam
Bộ
P.TGĐ Tài chính P.TGĐ Nhân sự P.TGĐ MAR

12

Sơ đồ 4 Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một ngân hàng lớn
Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm:
+ Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi
soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét
+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy, tạo ra hiệu
năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.
Tuy nhiên mô hình này cũng có các nhược điểm là:
+ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, đôi khi
không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing
+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Chính vì những nhược điểm trên mà mô hình này thường được sử dụng để hỗ trợ
cho các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tổ chức chính.
f, Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược
Tổng giám đốc
Phó TGD
Tài chính
Q.lý giao dịch với cơ quan
nhà nước
Q.lý bán
lẻ
Q.lý bán
buôn
Giám đốc nghiên
cứu thị trường
Giám đốc phân phối
sản
Phó TGD
kinh doanh
Phó TGD

nhân sự

13

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản
sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược
mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân
phối sản phẩm của mình.
Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô
hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng.

Sơ đồ 5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
Ưu điểm của mô hình này là: Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp
đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của
môi trường, hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành
kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, có những đơn vị dù độc lập với mục tiêu
rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu
cầu phối hợp.
Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến
lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức, chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của
công việc, những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các chuyên
TỔNG GIÁM ĐỐC

Ngân hàng phát triển đô
thị

Ngân hàng hợp tác xã
Ngân hàng sự nghiệp
Cho vay bất động sản và
thừa kế

Ngân hàng nông
nghiệp


14

gia viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược, công tác kiểm soát của cấp quản
lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
Mô hình này đang được các công ty như General Electric, General Foods và Armco
Steel áp dụng.
g, Mô hình tổ chức theo quá trình
Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động
được họp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Ví dụ về cách tổ
chức theo quá trình tại một công ty bánh kẹo.Việc hình thành bộ phận theo quá trình
là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ,
có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối rất thích hợp
với phân hệ sản xuất.

Sơ đồ 6 Mô hình tổ chức theo quá trình
h, Mô hình tổ chức ma trận
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác
nhau.Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế
Giám đốc
Phó giám
đốc tài chính
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám đốc
kinh doanh

Phân xưởng
đóng gói
Phân xưởng
thấu cùi
Phân xưởng
trộn nhân
Phân xưởng
bao bánh


15

ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo mà họ phụ
trách.


Sơ đồ 7 Tổ chức theo ma trận.
Ưu điểm của mô hình:
(1) định hướng các kết quả theo kết quả cuối cùng.
(2) giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong tổ
chức hoạt động trong môi trường phức tạp
(3) kết hợp năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
(4) tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
+ Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh
…
.

VIỆN TRƯỞNG
Viện phó 1 Viện phó 2

Phòng
nghiệp vụ
1
Phòng
nghiệp vụ 2
Phòng
nghiệp vụ
m
Chủ nhiệm dự án A
Chủ nhiệm dự án B
NV1
NV1
NV2
NV2 NV m
NV m

16

+ Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột
+ Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các cố gắng
trong hang, số lượng các nhà quản trị phần lớn là tăng
+ Khó giải thích cho nhân viên
Sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp
là điểm mấu chốt phát huy tác dụng của cơ cấu ma trận.
l, Mô hình tổ chức hỗn hợp




Sơ đồ 8: Mô hình tổ chức hỗn hợp

Chúng ta đã nghiên cứu phương thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của tổ
chức. Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ
chức. Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn
cảnh nhất định. Ở bất kỳ mức dố nào việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ
thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cáchcó
Quản lý bán
lẻ
Tổng giám đốc
P.TGD nhân sự
P.TGĐ kinh
doanh
P.TGĐ tài
chính
Giám đốc khu vực
phía Bắc
Giám đốc khu
vực miền Trung
Giám đốc khu
vực phía Nam
Quản lý
bán buôn
Quản lý giao dịch với
các cơ quan nhà nước
Tiêu chí hình
thành các bộ
phận
Ch
ức năng

Địa

dư
Khách hàng/sản
phẩm

17

hiệu quả. Để thực hiện điều đó, phần lớn các tổ chức đều kết hợp hai hoặc nhiều mô
hình tổ chức bộ phận nói trên.
Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ
chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giúp xử lý được các
tình huống hết sức phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép
chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ
phận, phân hệ quá nhỏ.
1.1.4.3 Quyền hạn và trách nhiệm
1.1.4.3.1 Khái niệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ
quyết định gắng liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ
chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị
trí đó. Quyền hạn không thuộc và liên quan với cá nhân nào cả.
Quyền hạn thường đi liền với trách nhiệm, nếu không sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng
quyền hạn.
1.1.4.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với
nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của
một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần.
Quyền hạn là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một
môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức
quyền hạn chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền
hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định.

a, Quyền hạn trực tuyến

18


Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý và quyết định và giám
sát trực tiếp đối vơi cấp dưới. Đây là dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Mối
nhà quản lý là một mắt xích trong dây truyền chỉ huy. Người đứng đầu bộ phận trực
tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
b, Quyền hạn tham mưu
- Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn.
- Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra
những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải
quan hệ.
Hiện vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng
cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường.
Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu:
- Mặc dù các mối quan hệ tham mưu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể
giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản chất của quyền hạn tham mưu và sự
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng giám đốc
PTGD
Marketing
PTGD
Sản xuất
PTGD
Tài chính
Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất
Quản lý vật tư

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C
Lu
ồng quyền hạn trực tuyến

Quan h
ệ tham m
ưu


19

phức tạp trong việc nhận thức, có thể sẽ dẫn đến một số vấn đề nhất định trong thực
hành:
- Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: nhiều trường hợp vị lãnh đạo lập ra
một số vị trí tham mưu, giao cho họ những quyền hạn và ra lệnh cho tất cả các nhà
quản lý khác phải hợp tác.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch.
Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay
không. Điều đó đã tạo môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.
- Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những
người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả
năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những
gì họ đề xuất ra. Tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va
chạm, sự nhụt ý, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
c, Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng gắn liền với chế độ ủy quyền
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết
định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác
1.1.4.4 Cấp quản lý và tầm quản lý
1.1.4.4.1 Tầm quản lý là gì?

Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay
tầm kiểm soát)- số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả.
Khi nói kiểm soát hiệu quả có nghĩa là chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao
việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết
quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình
thường là khoảng 4-8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12
hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản,

20

và rút xuống còn 2-3 người khi công việc mà cáp dưới trực tiếp của nhà quản trị
phải thực thiện là phức tạp.
Về mặt tổ chức, tầm quản lý có liên quan mật thiết đến số lượng các tần nấc trung
gian trong một đơn vị. Ví dụ: Nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm quản lý là 20 thì
tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: Lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm quả
lý là 3 thì tổ chức đó sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là
bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao. Qua ví dụ
trên ta thấy rằng với cùng một lượng cán bộ công nhân viên, nếu tầm quản lý rộng
thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao.
Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung
gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải
quyết công việc trong tổ chức. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong
một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên,
tầm quản lý lại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị, tới “tầm” của nhà
lãnh đạo. Tầm quản lý rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”, có đầy đủ năng lực, đồng
thời cấp dưới có trình độ làm việc tốt, công việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và
cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền khá nhiều. Trái lại năng lực của
nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của
cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc khoong có kế hoạch thì tầm quản trị phải
hẹp mới thích hợp.

Tóm lại, tầm quản lý tùy thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính phức tạp của hoạt
động quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong
xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:
+Tầm quản lý và trình độ quản lý của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
+Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.

21

+Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý
có quan hệ tỷ lệ thuận.
+Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm có
quan hệ tỷ lệ thuận.
+Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một hệ thống
có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh
chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới.
1.1.4.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
Căn cứ vào số cấp bậc quản lý, tồn tại ba mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằng
ngang (phẳng – flat structure), cơ cấu hình tháp nhọn (pyramid structure) và cơ cấu
mạng lưới (network structure).
a. Cơ cấu tổ chức nằm ngang
Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới
một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích
tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngày nay, nhiều tổ chức có cơ cấu theo mô
hình nằm ngang.
Các tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
cảu người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
b. Cơ cấu tổ chức hình tháp
Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý.

Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hóa lao động theo chức
năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên
biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị.
c. Cơ cấu tổ chức mạng lưới
Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá
nhân, đơn vị) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng.

22

Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau,
cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh
tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự
phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao.
1.1.4.5 Tập trung và phi tập trung
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung
vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phi tập trung là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt
tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản
lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
Có quan hệ gần gũi với phân quyền là tham gia – khi nhà quản lý ủy quyền ra
quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thể.
Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số
quyền hạn để họ nhan danh mình thực hiện những công việc nhất định.
- Ủy quyền là thỏa thuận với người khác nhằm:
- Trao cho trách nhiệm để thay mặt bạn thực hiện công việc.
- Trao cho quyền hạn để có thể hoàn thành công việc.
- Phân bổ nguồn lực để họ có thể thực hiện công việc.
- Ủy quyền và giao việc khác nhau. Giao việc là bàn giao một phần hay
toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới,

người thân…). Khi đó, ta vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng
tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần ta trực tiếp tham gia.
Hiểu một cách ngắn gọn, giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho
nhân viên, còn ủy quyền là giao cho người khác trách nhiệm và quyền
hạn để thay mặt mình thực hiện công việc.


23

1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược
lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong
và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những
yếu tố cơ bản là: (1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong
hoạt động của cơ cấu tổ chức, (3) công nghệ, (4) Năng lực của ban lãnh đạo cấp cao
và năng lực đội ngũ nhân viên, (5) môi trường.



1.2.1 Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích :
(1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường và (2) những điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại.
CCTC

Mục tiêu,
chiến lược phát triển

Công nghệ
Quy mô

hoạt động
Năng lực
của nguồn lực

Môi trường
hoạt động