Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thực phẩm hà nội

1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Kinh tế thị trường đã thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển, tạo ra
một sự thay đổi lớn trong hoạt động của của doanh nghiệp: đó là quyền tự chủ cao
nhất trong hoạt động của sản xuất kinh doanh. Nhưng điều đó còng đặt doanh
nghiệp vào một môi trường kinh doanh mới, môi trường có sự cạnh tranh gay gắt. “
Thương trường là chiến trường” Doanh nghiệp nào trụ vững được thì tồn tại phát
triển, doanh nghiệp nào không thích nghi thì bị thất bại, thua lỗ, phá sản và bị loại ra
khỏi thương trường. Hiện nay, xu hướng chung của của doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh là phải không ngừng phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
nhưng chất lượng vẫn đảm bảo, để từ đó gia tăng lợi nhuận.
Thị trường cạnh tranh bán lẻ đã mở cửa theo cam kết mở cửa thị trường khi Việt
Nam gia nhập WTO và trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ thì cạnh tranh đó trở
thành cạnh tranh quốc tế. Để có thể tồn tại và phát triển bất cứ công ty nào còng phải
tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành lấy thị phần và
chiến thắng đối thủ. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một tất yếu khách quan
trong nền kinh tế thị trường. Xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt và hiệu quả là cơ
sở để chiến thắng và đưa vị thế của công ty đến một tầm cao mới. Vì vậy tôi lựa chọn
đề tài : Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN
MTV Thực phẩm Hà Nội
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh cấp ngành của
doanh nghiệp.
- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá quá trình
hoạch định chiến lược cạnh tranh ngành ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN
MTV Thực phẩm Hà Nội trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay.

2
- Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh
ngành hàng bán lẻ của Công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của chiến
lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung : Chiến lược cạnh tranh cấp ngành
+ Về không gian : Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội
+ Về thời gian: số liệu từ năm 2008 đến 2011 và hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng bán lẻ đến năm 2015
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, dự báo.
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phương pháp chuyên gia
5. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cấp ngành của Doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội và các giải pháp thực hiện chiến lược.

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT Về CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CẤP NGÀNH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
* Khái niệm cạnh tranh :
Thực chất của sự cạnh tranh là giành lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia
thị trường. Đối với người mua họ muốn mua được loại hàng hóa có chất lượng cao
với mức giá rẻ, còng ngược lại người bán (doanh nghiệp) bao giờ còng muốn tối đa
hóa lợi nhuận về mình, vì mục tiêu lợi nhuận họ phải tìm biện pháp giảm chi phí và
bằng mọi cách giành giật lấy khách hàng và thị trường cho mình, khi ấy sẽ xảy ra sự
cạnh tranh.
Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác.
Song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực giống
như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên. Quy luật cạnh tranh là thải lại những
thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất
và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội.
* Khái niệm năng lực cạnh tranh :
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, kẻ có khả năng
cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng
cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh
tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần

4
đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh
tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình.
Nhê lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng
mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
* Khái niệm chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh được mô tả cụ thể về cách thức để một đơn vị kinh doanh
hay một bộ phận sản phẩm thị trường, là nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các
nguồn lực, đề xuất và thực hiện quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi
trường để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh.
* Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:
Một nền kinh tế có năng lực cạnh cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực
cạnh tranh cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp sẽ góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. “Năng lực cạnh tranh của nghành là khả
năng đạt được những thành tích bền vững của các doanh nghiệp của một quốc gia
trong nghành so với đối thủ nước ngoài mà không nhê sự bảo hộ hay trợ cấp nào”.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và
mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và nước ngoài, ngoài ra còng thông qua các yếu tố như: Nguồn lực về
vốn, công nghệ, con người, quản lý chất lượng và giá cả sản phẩm, hệ thống phân
phối và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2. Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành của các doanh nghiệp
hiện nay

5
* Tính tất yếu của quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là quy luật kinh tế cơ bản,
ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Quy luật cạnh tranh đặt các
công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy khốc liệt. Các công ty muốn tồn tại và
phát triển phải cạnh tranh với các công ty khác để dành lấy khách hàng cho mình.
Vì vậy cạnh tranh đặt các công ty dưới một áp lực rất lớn, công ty luôn đứng trước
áp lực bị các công ty khác vượt qua dành lấy thị phần. Nếu không có chiến lược
cạnh tranh hiệu quả thì công ty chắc chắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Đặc biệt
khi trên thị trường có nhiều công ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn
đề cốt lâi của công ty trong các chiến lược kinh doanh của mình. Xây dựng chiến
lược cạnh tranh đó trở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào.
* Vai trò của xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinh doanh
khác. Từ chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ xây dựng các chiến luợc bộ phận là
chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược thương hiệu, Xây
dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳng định chiến lược cạnh
tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty. Nhiều công ty lớn đã có các nhà
quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị này là xây các
chiến lược cho công ty của mình. Một công ty xây dựng và thực hiện chiến lược
cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắng trên thương trường.
* Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ở Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội
Khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với các doanh nghiệp thương mại nước
ngoài đó làm tăng tính cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Điều
này đòi hỏi các công ty trong nước phải có những chiến lược kinh doanh và cạnh
tranh phù hợp trong từng thời điểm và cho các thị trường khác nhau. Nếu quá trình

xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp trong nước giữ vững thị phần,
đương đầu tốt với sự đa dạng về mẫu mã, giá thành rẻ của các sản phẩm nước


6
ngoài. Như vậy xây dựng chiến lược cạnh tranh là vấn đề sống còn của Công ty
trong tiến trình hội nhập.
1.3. QUI TRÌNH HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoàn thiện chiến lược cạnh tranh

1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
1.3.1.1. .Phân tích môi trường vĩ mô
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các công ty. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên công ty cần nghiên cứu, xem
xét và chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất của các yếu
tố chủ yếu. Yếu tố kinh tế bao gồm: Tăng trưởng kinh tế, lạm phát thất nghiệp,
chính sách và biện pháp kinh tế vĩ mô, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái…
* Yếu tố công nghệ
Ngày nay công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh và phát triển.
Công nghệ được coi là một yếu tố chiến lược cực kỳ quan trọng. Hiện nay hầu hết
các công ty lớn trên thế giới đều đã làm chủ được công nghệ. Thay đổi về công
Phân tích môi trường

Phân tích chiến lược

Xác định mục tiêu

Đánh giá chiến lược

Quyết định chiến lược




7
nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong thời gian
ngắn. Do sự phát triển nhanh chúng của công nghệ đó diễn ra xu hướng làm ngắn
lại chu kỳ sống của sản phẩm. Công nghệ mới làm ra ngành mới. Công nghệ còng
tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới. Công nghệ cho phép bớt chi phí nhân công
Các công ty phải lưêng trước được những thay đổi do công nghệ đưa lại.
* Yếu tố chính trị, luật pháp
Môi trường chính trị bao gồm: Vấn đề điều hành của chính phủ, hệ thống pháp
luật và các thông tư chỉ thị, vai trò của các nhóm xã hội. Những diễn biến của các
yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật ảnh hưởng rất mạnh và còng rất trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi môi trường chính trị ổn định thì môi
trường đầu tư tốt hơn, rủi ro đầu tư của doanh nghiệp bớt đi. Hoạt động kinh doanh
còng phải đặt trong khuôn khổ của một môi trường pháp lý cụ thể. Luật pháp ảnh
hưởng đến doanh nghiệp trên hai khía cạnh: Luật pháp áp dụng chung và luật pháp
áp dụng cho từng ngành cụ thể. Ngoài ra các doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường quốc tế cần phải am hiểu luật pháp và thông lệ quốc tế.
* Yếu tố xã hội
Cùng với sự phát triển kinh tế các yếu tố xã hội ngày càng có tác động nhiều
hơn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố xã hội bao gồm các
vấn đề nhân khẩu như quy mô và tốc độ dân số, cơ cấu dân số, tình trạng hôn nhân
và gia đình, sự đô thị hóa …Vấn đề văn hóa như bản sắc dân tộc, truyền thống
phong tục tập quán, lối sống trào lưu, xu hướng…
* Yếu tố toàn cầu
Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của
công ty. Ngày nay với xu hướng toàn cầu hóa, được sự hỗ trợ của cách mạng công

nghệ thông tin. Thế giới đang bước vào nền kinh tế tri thức, thế giới trở thành phẳng
hơn. Nền kinh tế các nước ngày càng tác động, quan hệ chặt chẽ hơn, phụ thuộc vào
nhau nhiều hơn. Nhiều công ty đề ra những chiến lược kinh doanh toàn cầu mang
tính xuyên quốc gia. Việt Nam là một nền kinh tế đang phát triển để vào được sân


8
chơi của quốc tế cần phải chuẩn bị đầy đủ tất cả mọi mặt từ vấn đề nội tại của công
ty tới vấn đề am hiểu thị trường quốc tế cùng với các thông lệ quốc tế. Đồng thời
còng cần nhìn nhận lại thị trường trong nước với các đối thủ tiềm năng từ nước sắp
gia nhập thị trường. Ngày 01/01/2009 Việt Nam đó chính thức mở cửa thị trường
bán lẻ cho các doanh nghiệp nước ngoài, đây là 1 cơ hội còng như thách thức cho
các doanh nghiệp trong nước.
1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành
Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter. Theo mô hình này,
ảnh hưởng đến cấu tróc cạnh tranh trong một ngành có các yếu tố sau đây:
Sơ đồ 1.2 Mô hình kim cương của Porter về năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Micleal porter năng lực cạnh tranh quốc gia)
* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Chiến lược cấu trúc và sự
cạnh tranh nội địa

Điều kiện
về sức cầu hàng hoá
Các ngành
hỗ trợ
Các điều kiện
về yếu tố sản xuất
Chính phủ


9
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thóc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ
Cạnh tranh nội bộ là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong
nghành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong nghành là các yếu tố quan trọng tạo
ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh giữa các công ty
trong nghành yếu, các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn.
Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt thì sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt về giá, nguy
cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. áp lực cạnh tranh nội bộ chịu sự tác động
tổng hợp của ba yếu tố: Tình trạng của cầu, cấu tróc của nghành, và sự tồn tại của

các rào cản rút lui.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô tương đối của doanh nghiệp so với khách hàng
+ Số lượng doanh nghiệp so với số lượng khách hàng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
+ Khả năng thay thế sản phẩm


10

+ Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Các nhà cung cấp
được coi là sự đe dọa mang tính cạnh tranh đối với công ty khi họ có thể đẩy giá
hàng cung cấp cho công ty lớn, làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công
ty. Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là quyền lực đàm phán của
nhà cung cấp. Các yếu tố làm nên quyền lực đàm phán của nhà cung cấp còng
tương tự như các yếu tố làm nên quyền lực đàm phán của khách hàng.
* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác nhưng lại có khả năng
thoả mãn cùng một nhu cầu với các sản phẩm hiện tại của ngành. Sức ép cạnh tranh
từ những sản phẩm thay thế lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và
do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Đánh giá áp lực cạnh tranh từ sản
phẩm thay thế thông qua mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay
thế và thay thế nội bộ. Mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay
thế được xem là yếu tố chính để đánh giá vì mục tiêu cuối cùng của các doanh
nghiệp là khách hàng mà khách hàng khi mua hàng thì tiêu chí quan trọng nhất là
chất lượng và giá cả. Mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế
càng tốt thì sức ép cạnh tranh từ sản phẩm thay thế càng lớn.
* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng trong
tương lai có thể tham gia vào ngành. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất kinh doanh mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Đánh giá áp
lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn dựa vào sức hấp dẫn của ngành, sự tồn tại rào cản
gia nhập ngành và sự phản kháng của các đối thủ hiện tại.




11

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh



1.3.1.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm mục đích làm rõ những điểm mạnh và
điểm yếu của chính doanh nghiệp trong từng lĩnh vực kinh doanh để cuối cùng chỉ

ra doanh nghiệp có những năng lực riêng biệt nào tạo lợi thế cạnh tranh. Sử dụng
“chuỗi giá trị” của Micheal Porter để phân tích: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt
động của doanh nghiệp tham gia vào việc tạo giá trị cho các sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp.
* Cơ sở hạ tầng của Công ty
Đây là hạ tầng về mặt quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo. Trình độ
tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu. Có tổ chức tốt doanh nghiệp sẽ
làm tốt mọi việc. Để tổ chức quản lý tốt cần phải có phương pháp quản lý tốt, có hệ
thống tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, có văn hóa doanh nghiệp tốt. Xem xét cơ cấu tổ
chức bao gồm xem xét các bộ phận, chức năng, liên kết, chỉ huy. Mỗi kiểu cơ cấu
cho phép doanh nghiệp mạnh ở một số điểm nhất định. Nếu một doanh nghiệp có


12

cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn râ ràng giữa các bộ
phận, các phòng ban chức năng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược
lại, một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt động
kém.
Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thì cơ cấu ban lãnh đạo phẩm chất và
trình độ, tài năng của họ có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng quyết định tới
sự thành công của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của một tổ chức có vai trò rất quan
trọng, là người nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược,
chính sách, kế hoạch hoạt động, vạch ra sách lược hoạt động từng thời kỳ, hướng
dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các phòng ban để đưa hoạt
động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
* Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Vì vậy hệ thống tin có vai trò quan trọng
trong việc tao ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một hệ thống thông tin

hữu hiệu còng giống như một thư viện, thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các
nhà quản trị có thể sử dụng. Việc đẩy mạnh sử dụng hệ thống thông tin sẽ giảm
được chi phí trong chuỗi giá trị và tăng việc lợi thế cạnh tranh.
* Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn khác. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất. Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở
trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân,
trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo
ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao
sẽ bán được nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng
tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh
tiếng đó mà doanh nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô. Và
như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao.


13

Phân tích nhân sự bao gồm phân tích đội ngũ nhân sự về số lượng, trình độ,
độ tuổi và phân tích quản lý nhân sự gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Yêu cầu của quản trị nhân sự là xây dựng được đội ngũ lao động tích cực, có trình
độ chuyên môn, có kỹ năng, ngày càng tích luỹ được kinh nghiệm và nâng cao tay
nghề. Làm được như vậy chắc chắn công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh, nâng cao
năng lực cạnh tranh.
* Nghiên cứu và phát triển
Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa
lại kết quả rất lớn. Nghiên cứu và triển khai bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa
học-kỹ thuật của thế giới để ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động của tổ chức
mình. Nghiên cứu sáng tạo cái mới, đó là những cái cực kỳ quan trọng, quyết định
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của quốc gia. ở đây bao gồm sáng tạo công
nghệ mới, sản phẩm mới, tạo ra kết cấu, tổ chức mới, phương pháp quản lý mới,

khai thác thị trường mới.
Để hoạt động nghiên cứu-triển khai tiến hành tốt thì doanh nghiệp không thể
thiếu công tác đào tạo. Đào tạo trước hết để nâng cao nhận thức cho mọi người về
hội nhập và toàn cầu hóa, về cạnh tranh, về vị trí vai trò của doanh nghiệp trong
ngành…Sau nữa là để nâng cao hiểu biết về công nghệ, kỹ thuật sản xuất, nâng cao
tay nghề làm ra sản phẩm có chất lượng và năng suất ngày càng cao.
* Hoạt động sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt đụng kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là
để tạo ra hàng hóa và dịch vụ luôn chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy chức năng sản xuất
thường được xem là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Phân tích hoạt
động sản xuất bao gồm quy mô hay công suất sản xuất, công nghệ, trình độ trang bị
các phương tiện sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, tính linh hoạt
trong sản xuất, khả năng thuê ngoài…



14

* Hoạt động Marketing
Chức năng cơ bản của hoạt động marketing là tạo ra khách hàng cho doanh
nghiệp. Chỉ có marketing mới có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu
cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định
kinh doanh. Xét về mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành trong hệ thống hoạt động
chức năng quản trị doanh nghiệp thì marketing là một chức năng có nhiệm vụ kết
nối nhằm đảm bảo sự thống nhất hữu cơ giữa các chức năng.
Tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt, sự thôi thóc của quá
trình hội nhập kinh tế chắc chắn sẽ là nguyên nhân trọng yếu thóc đẩy các doanh

nghiệp phải hiểu biết và vận dụng tinh thông marketing vào kinh doanh, tạo dựng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày một cao hơn.
* Năng lực tài chính doanh nghiệp
Vốn là nguồn lực doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì không có vốn không
thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được. Năng lực tài
chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh yếu như
thế nào. Doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính để tài trợ cho chiến lược hay
không? Doanh nghiệp có thể huy động các nguồn lực tài chính khi cần hay không?
Vấn đề sử dụng vốn của doanh nghiệp như thế nào? Một doanh nghiệp có năng lực
tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao khi doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào
bằng cách đa dạng hoá nguồn cung vốn, luôn đảm bảo huy động được vốn trong
những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, thứ hai doanh nghiệp
phải có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận. Thứ ba,
phải hạch toán chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả một cách chính xác.
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu gay gắt phải nâng cao năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam cần
nhanh chúng, khẩn trương phát huy nội lực, nắm bắt cơ hội để nâng cao năng lực


15

cạnh tranh. Hơn nữa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là
quá trình thường xuyên, liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp liên tục khai thác các
tiềm năng, lợi thế, tận dụng cơ hội để kinh doanh, không ngừng tăng năng suất,
chất lượng sản phẩm…
1.3.1.4. Tổng hợp bằng mô hình SWOT
Đây là mô hình phân tích điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ. Mô hình
là công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Chiến
lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến
lựợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu - nguy cơ

(WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán tốt.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng
những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ
theo đuổi chiến lược cạnh tranh WT, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ
có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn
thì nó sẽ cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh. Khi một công ty phải đối đầu với
với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cánh né tránh chúng để có thể tận dụng
những cơ hội .
Các chiến lược cạnh tranh WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cánh tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang
tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản những cơ hội.
Các chiến lược cạnh tranh ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh
khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này
không có nghĩa là công ty hùng mạnh luôn luôn gặp phải các mối đe dọa từ bên
ngoài.
Các chiến lược cạnh tranh WT là những chiến lược cạnh tranh phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi


16

trường bên ngoài. Một công ty đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài và
những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào.
Các bước thực hiện ma trận SWOT :
- Liệt kê những điểm mạnh bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài công ty.

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược cạnh tranh WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược cạnh tranh ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược cạnh tranh WT.
1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng hiệu quả hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng vị thế cạnh tranh dài
hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản
- Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh bán lẻ dựa trên cơ sở trả lêi
những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng kinh doanh bán lẻ của doanh nghiệp
là bao nhiêu phần trăm so với trong nước? Doanh thu đạt bao nhiêu? Tổng thể và cụ
thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ? Lợi nhuận thu được từ hoạt động bán lẻ là bao
nhiêu mỗi năm? Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào?
1.3.3. Cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo mô hình M.Porter
- Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp
+ Nội dung: Chiến lược này được hiểu là duy trì mưc chi phí thấp nhất
trong ngành hoặc trên thị trường.


17

+ Đặc điểm :
Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh
(nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khỏi niệm “giá thấp” là có tính tới

đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. Nếu DN chấp nhận
bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng
trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Giá có xu
hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhê tăng qui
mô. Tuy nhiên, còng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng
sẽ có khuynh hướng chê giảm giá. Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ
trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh.
+ Yêu cầu để thực hiện chiến lược
Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:
Vốn để đầu tư cho những công nghệ gióp cắt giảm chi phí.
Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao
Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên liệu, thiết bị…)
+ Ưu điểm
Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến
lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở
rộng qui mô (tái đầu tư).
Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt
hơn.
Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.
Tạo ra rào cản gia nhập
+ Nhược điểm
Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn
tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao
chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì nền
tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị…


18

Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một
sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức
dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh.
Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có vì quá tập trung chú ý đến phí vốn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp
ứng được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng.
Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không
còn ý nghĩa hay giá trị nữa.
- Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa.
+ Nội dung
Nội dung cốt lâi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty
khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình
thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…)
+ Đặc điểm
Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ
vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp
của mình.
Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh.
+ Điều kiện cần có để thực hiện chiến lược :
Quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt.
Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao.
Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
+ Ưu điểm
Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
Tạo ra rào cản gia nhập.
Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá.

19

Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của
khách hàng.
+ Nhược điểm
Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời - đặc biệt là dịch vụ.
Khi mà Công ty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không
giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hi sinh một số
đặc tính của sản phẩm/dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đó được dị biệt
hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn.
Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm
lượng khách hàng của doanh nghiệp.
- Chiến lược cạnh tranh tập trung.
+ Nội dung
Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngàch
(niche markets). Đó là những phân khóc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi
thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc
những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với
những đặc điểm đó.
+ Đặc điểm
Cạnh tranh tập trung vào thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng
khác nhau:
Cạnh tranh tập trung vào sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn
khách hàng để thiết kế cho phù hợp.
Trọng tâm hóa khách hàng - sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm
với kiểu nhãn vào “một tượng đài”. Khi đó đi theo hướng này, thì không thể nhượng
quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sót giá trị đẳng cấp. Doanh nghiệp phải chấp
nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiếm là của quý”.
+ Điều kiện để thực hiện chiến lược
Thương hiệu chính giữ vị trí đứng đầu, phát triển thị trường.

Hệ thống hoạt động hiệu quả.


20


Mở rộng các dòng tiền với rủi ro thấp, tiền đầu tư lớn trong mỗi phân khóc
thị trường.
+ Ưu điểm
Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh
vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới
phân khóc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng
tốt hơn.
Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể
tạo ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập
Tạo ra sự trung thành của khách hàng
+ Nhược điểm :
Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện
rộng.
Thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là
mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại
công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn
chuyên biệt hơn.

21

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH
HÀNG BÁN LẺ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIêN THỰC PHẨM
HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
Tên gọi đầy đủ - Công ty TNHH NN Một thành viên Thực phẩm Hà Nội
- Hanoi Food Stuf Company
Tên giao dịch - Công ty Thực phẩm Hà Nội
- Hanoi Food Company
Trụ sở
- Địa chỉ : 24 – 26 Trần Nhật Duật, Hoàn Kiếm, Hà Nội
- Điện thoại : 043.8256619/043.8253825
Ngành nghề
kinh doanh
1. Kinh doanh thực phẩm, nông sản tươi và chế biến, thực
phẩm công nghệ, thủy hải sản tươi và chế biến, muối và
các loại gia vị
2. Sản xuất kinh doanh các loại hàng hóa công nghệ phẩm,
thực phẩm.
3. Tổ chức sản xuất, gia công, chế biến, làm đại lý các sản
phẩm hàng hóa của doanh nghiệp được phép kinh doanh.
4. Mua bán rượu, bia, thuốc lá (không bao gồm kinh doanh

quán bar).
5. Kinh doanh khách sạn và các dịch vụ khách sạn; kinh
doanh các dịch vụ văn hóa và vui chơi giải trí (không bao
gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường
và các loại hình Nhà nước cấm).
6. Cho các tổ chức trong và ngoài nước thuê nhà.
7. Kinh doanh bất động sản, cho thuê kho bảo quản hàng


22

hóa (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất).
8. Kinh doanh hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm);
nguyên liệu phục vụ sản xuất, chế biến, máy móc, thiết bị
dây chuyền phục vụ giết mổ gia sóc, gia cầm.
9. Kinh doanh trang thiết bị nội, ngoại thất công trình, đồ
gia dụng.
10. Kinh doanh xuất nhập khẩu; nguyên liệu, vật tư (không
bao gồm thuốc bảo vệ thực vật, thuốc thó y), máy móc,
thiết bị phụ tùng cho sản xuất kinh doanh.
11. Xuất nhập khẩu hàng thực phẩm, thủ công mỹ nghệ,
nông hải sản và tiêu dùng mà Nhà nước cho phép.

Công ty Thực phẩm Hà Nội được thành lập ngày 10 tháng 07 năm 1957 theo
Quyết định của Bộ Nội thương ( nay là Bộ công thương ) trên cơ sở sát nhập cửa
hàng thịt cá 17 Tông Đản, cửa hàng đường bột số 2 Ngõ Gạch, lò mổ Lương Yên,
trại chăn nuôi lợn Lương Yên và trại chăn nuôi bò Bưởi.
Trong suốt thời kỳ cải tạo và xây dựng Chủ nghĩa Xã hội ở miền Bắc, chống
chiến tranh phá hoại của Đế quốc Mỹ và chi viện cho miền Nam chống Mỹ, Công
ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao. Đội ngũ cán bộ công nhân viên

của Công ty đã phải đi khắp các khu vực miền nói, vùng biển, các tỉnh đồng bằng
để thu mua và tiếp nhận hàng hóa phục vụ đời sống của cán bộ công nhân viên và
dân cư Thủ đô ở nội và ngoại thành, ở vùng sơ tán và cung ứng một phần thực
phẩm chế biến cho lực lượng vũ trang và chi viện cho chiến trường miền Nam.
Sau giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước, Công ty Thực phẩm Hà Nội
tiếp tục xây dựng và phát triển mà đỉnh cao nhất của thời kỳ khôi phục và phát triển
kinh tế Thủ đô sau chiến tranh chống Mỹ (1957-1986). Công ty đã có 50 đơn vị trực
thuộc, 10 phòng ban chức năng với 6.000 cán bộ công nhân viên chức, trong đó có
trên 500 Đảng viên và trên 1000 Đoàn viên thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.


23

Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Chính phủ về xóa bỏ cơ chế hành
chính quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, thực hiện Nghị định của
Chính phủ về đổi mới và sắp xếp lại Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Thực phẩm
Hà Nội được phân hạng là Doanh nghiệp Nhà nước hạng II trực thuộc Sở Thương
mại Hà Nội và được thành lập theo Quyết định số 490/QĐ - UB ngày 26/01/1993 và
ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh nội địa và kinh doanh
xuất nhập khẩu hàng hóa, các mặt hàng thực phẩm, thủy hải sản tươi sống, đồ gia
dụng, tư liệu tiêu ding, dịch vụ khách sạn và các dịch vụ thương mại khác phục vụ
sản xuất đêi sống người tiêu dùng Hà Nội.
2.2. Kết quả hoạt động, sản xuât kinh doanh ngành bán lẻ của Công ty
TNHH NN MTV THực Phẩm Hà Nội
2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh chung của Công ty

Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 – 2010.
BảNG 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 – 2010
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010

DOANH THU 75.880 76.000 132.000
Nộp ngân sách địa phương 741 562 876
Thu nhập bình quân 1,544 1,7 1,982
Lợi nhuận 5.600 8.400 11.652
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Tổng doanh thu hàng năm của Công ty tăng lên râ rệt. Sự tăng lên rõ rệt đó
một mặt cho thấy công việc kinh doanh của Công ty đang rất phát triển nhưng đồng
thời qua con số đấy còng có thể thấy được sự phát triển của hệ thống Hapro Food.
Sở dĩ có được những thành tựu đáng kể như thế là do: trước tiên là do sự chỉ đạo
đóng đắn sáng suốt của Ban Giám đốc Công ty đã có những chiến lược cho từng
năm hoạt động của Công ty để mỗi dịp lễ tết như Tết Nguyên Đán hay Tết Trung
thu không xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hóa. Ngoài ra phải kể đến sự nỗ lực của
mỗi thành viên trong Công ty. Tất cả nhân viên trong Công ty luôn tận tụy đối với
Công ty, năng động, sáng tạo và không ngại làm thêm giờ vào các buổi tối, các ngày


24

nghỉ như thứ 7, chủ nhật để hoàn thành công việc. Sự nhiệt tình trong công việc của
mỗi người lao động, mỗi cá nhân đó đã gióp cho Công ty đạt được những kết quả
tốt như hôm nay.
Bên cạnh việc thực hiện tốt nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, Công ty
còn rất chú trọng tới việc chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần cho cán bộ
công nhân viên, gióp cán bộ công nhân viên trong Công ty ổn định công việc và
cuộc sống để họ có thể toàn tâm toàn ý nỗ lực cho sự phát triển của Công ty. Điều
này thể hiện qua việc Công ty đã cố gắng phấn đấu tăng thu nhập bình quân cho
người lao động qua từng năm, năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên việc phát
triển hệ thống Hapro Food còng đã làm ảnh hưởng tới việc đóng góp ngân sách của
Công ty. Trước đây khi chưa có dự án mở và phát triển hệ thống bán lẻ, với tổng
doanh thu đạt được Công ty có thể đóng góp cho ngân sách nhưng bây giờ với những

con số đạt được Công ty còn phải chú trọng cho việc phát triển và mở rộng hệ thống.
2.2.2. Tổng doanh thu của các đơn vị trong năm 2010
BảNG 2.2: Bảng tổng kết doanh số của các đơn vị trong năm 2010
Đơn vị tính: triệu đồng
STT

CÁC ĐƠN Vị
Kế Hoạch
NĂM 2010

DOANH
THU
Thực hiện
ThựC Hiện/ Kế
Hoạch
1.
Siêu Thị Thanh Xuân 41.000 35.878
87,5%
Doanh thu đầu kệ 780
Doanh thu bán hoa hồng 2.220
Doanh thu bán lẻ 32.878
2.
Siêu Thị D2 Giảng Vâ 35.000 29.169
83,3%
Doanh thu đầu kệ 749
Doanh thu bán hoa hồng 1.895
Doanh thu bán lẻ 26.525
3.
Siêu Thị 5 Nam Bộ 16.000 16.679
104,2%

Doanh thu đầu kệ 726
Doanh thu bán hoa hồng 585
Doanh thu bán lẻ 15.368
4.
Siêu Thị Hoàng Hoa Thám 15.450 8.310
53,8%


25

Doanh thu đầu kệ 189
Doanh thu bán hoa hồng 434
Doanh thu bán lẻ 7.687
5.
Cửa hàng Nam Trung Yên 1.870 1.150
61,5%
Doanh thu bán lẻ 1.150
6.
Cửa hàng Vĩnh Phóc 3.500 3.314
94,7%
Doanh thu bán lẻ 3.314
Tổng số 112.820 94.500 83,8%
(Nguồn: Phòng kế hoạch phát triển)

Qua bảng tổng kết doanh thu của các siêu thị, cửa hàng tiện ích nhận thấy một
điều là hầu như các đơn vị đều không hoàn thành kế hoạch được giao duy chỉ có
Siêu thị 5 Nam Bộ là hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là 104,2%. Đây là
một sự nỗ lực đáng khen thưởng của tập thể cán bộ, nhân viên Siêu thị 5 Nam Bộ.
Với tiền thân là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ cũ và trong khu vực không có một
siêu thị của các đối thủ cạnh tranh nên Siêu thị luôn có một lượng khách hàng trung

thành khá lớn. Hơn nữa Siêu thị lại được đặt ngay tại văn phòng của Công ty nên
khi có những khó khăn có thể xin ý kiến chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc Công
ty, đây là một ưu thế của Siêu thị so với các siêu thị khác. Các đơn vị còn lạị đều
không hoàn thành kế hoạch trong đó Siêu thị Hoàng Hoa Thám là đơn vị hoạt động
kém hiệu quả nhất so với các đơn vị khác. Thực hiện so với kế hoạch chỉ đạt có
53,8%, nguyên nhân là do người dân tại khu vực này chưa quen với việc mua sắm
tại Siêu thị do Siêu thị được đặt tại Tầng 3 Chợ Bưởi. Và với thói quen của người
Việt Nam nếu chợ và siêu thị đặt liền kề nhau như vậy thì chợ sẽ là sự lựa chọn ưu
tiên hơn đối với họ, đây quả thực là một bất lợi lớn cho hoạt động của Hapro Mart
Hoàng Hoa Thám. Các đơn vị khác do tình hình đặc thù của mình nên chưa thể
hoàn thành được chỉ tiêu đề ra nhưng kết quả còng khá tốt: Siêu thị Thanh Xuân là
87,5%, Siêu thị D2 Giảng Vâ là 83,3%, Cửa hàng tiện ích Nam Trung Yên là
61,5%, Cửa hàng tiện ích Vĩnh Phúc là 94,7%.
2.2.3. Kết quả tiêu thụ theo nhóm hàng của các đơn vị trong chuỗi Hapro FOOD