sáng tạo và giới hạn của sáng tạo

LỜI MỞ ĐẦU
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu hiện nay mà các quốc gia trong đó có Việt
Nam đều mong muốn. Nó được tạo ra bởi những mối liên kết và sự trao đổi ngày
càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hóa, kinh
tế,v.v trên quy mô toàn cầu; kéo theo đó là sự du nhập, pha trộn các dòng chảy
thương mại, kỹ thuật, công nghệ, thông tin,văn hoá…
Trước xu thế đó, Việt Nam mà cụ thể là từng doanh nghiệp, từng tổ chức,
từng con người Việt Nam cần trang bị cho mình những kiến thức cũng như kĩ năng
cần thiết nào để thích nghi, hòa nhập để bắt kịp và phát triển thành một quốc gia có
vị thế kinh tế, chính trị cao trong khu vực và thế giới.
Trong môi trường toàn cầu hóa ấy, chúng ta sẽ không tránh khỏi những bỡ
ngỡ và khó khăn bước đầu. Khó khăn do có sự du nhập về văn hóa, sự khác biệt
trong phong cách sống và làm việc…, từ đó việc gặp phải những áp lực trong cuộc
sống vượt quá tầm kiểm soát là không thể tránh khỏi.
Trong bài tiểu luận này nhóm chúng em xin trình bày cnhững đánh giá của
nhóm về vấn đề stress trong cuộc sống hiện nay mà đối tượng cụ thể là các bạn
sinh viên; văn hóa tổ chức của Việt Nam với văn hóa tổ chức của một số nước tiêu
biểu để chỉ ra những hạn chế, yếu kém trong phong cách làm việc theo tổ chức của
người Việt; và một vài điều cần biết về hoạt động sáng tạo trong tổ chức hiện nay.
Từ đó đưa ra những nhìn nhận và đề xuất hướng giải quyết để làm thế nào quản lý
stress trong sinh viên và xem nó như một một tác động tích cực cho quá trình học
tập, làm việc và hoàn thiện bản thân; đề ra những giải pháp giúp người Việt chúng
ta làm việc theo tổ chức hiệu quả, tạo một bản sắc riêng cho văn hóa của tổ chức
Việt không thua kém khi so sánh với phong cách làm việc của người Nhật hay
người Âu Mỹ; và làm thế nào để kích thích sự sáng tao trong tổ chức hiện nay.
Câu hỏi 3:Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá
nhiều . có thể gây hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế
nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng
sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức .
Đề tài III: Sáng tạo và giới hạn của sáng tạo
I. Đặt vấn đề

Ở thế kỷ 21, các quốc gia được cho rằng sẽ không cạnh tranh với nhau bởi sức
mạnh quân sự hay vị trí địa lý thiên nhiên thuận lợi mà yếu tố quyết định chính là
con người và khả năng sáng tạo vô hạn của con người. Dưới góc độ nghiên cứu của
môn Quản trị học, nhóm đưa vào đề tài này những cách thức đề xuất để quản lý
nguồn tài nguyên đặc biệt mà theo lời của một nhà thiết kế người Mỹ: “Bạn càng
sử dụng nó, nó càng phát triển dồi dào”.
II. Lý thuyết liên quan
1. Sáng tạo
1.1. Khái niệm
Song hành cùng tiến trình phát triển của nhân loại, đặc tính sáng tạo đã
đưa con người đi lên từ giai đoạn sống phụ thuộc thiên nhiên đến vận dụng những
đặc tính của thiên nhiên vào những hoạt động sản xuất và làm chủ, tác động tích
cực đến những yếu tố khách quan phục vụ cho cuộc sống và nền văn minh nhân
loại.
Khái niệm sáng tạo từ lâu đã được định nghĩa ở những cấp độ, mức độ và
góc độ khác nhau bởi các nhà nghiên cứu. Từ khái niệm, con người có cách tiếp
cận khoa học và tổng quát khi nghiên cứu các sự vật - hiện tượng đời sống. Sau
đây, nhóm xin gửi đến một số khái niệm sáng tạo tiêu biểu phản ánh những cái
nhìn đa dạng về đối tượng này:
Theo “Từ điển tiếng Việt” của Viện Ngôn ngữ học: Sáng tạo là tạo ra
những giá trị mới về vật chất hoặc tinh thần hoặc tìm ra cái mới, cách giải quyết
mới không bị gò bó vào những cái đã có.
Theo Steve Jobs – nhà sáng lập huyền thoại của hãng Apple: “Sáng tạo
chỉ đơn giản là liên hệ những thứ có sẵn” – “Creativity is just connecting things”.
Theo Leo Burnett – nhà quảng cáo nổi tiếng của thế kỷ 20: “Bí mật của
những con người sáng tạo vĩ đại là sự tò mò không ngơi nghỉ về cuộc sống với
những khía cạnh của nó” – “Curiosity about life with all of its aspects, I think, is
still the secret of great creative people”.
Một cách tổng quát, sáng tạo là kết quả hoạt động tư duy của con người
tạo ra được những giá trị mới và có ích.

1
Dưới góc độ nghiên cứu của môn Quản trị học, sáng tạo là hình thức biểu
hiện của cả tính khoa học và tính nghệ thuật của hoạt động quản trị, nói như vậy vì
tính nghệ thuật của quản trị phải và luôn được xuất phát từ những nền tảng lý
thuyết cơ bản của công tác quản trị. Nhà quản trị vừa là nhà khoa học vừa là nhà
nghệ thuật khi dựa trên những nền tảng lý thuyết quản trị có sẵn để áp dụng linh
hoạt đối với những tình huống cụ thể, sáng tạo và cải tiến không ngừng trong thực
tiễn kinh doanh. Một nhà quản trị học nổi tiếng đã từng nói: “Một vị tướng thì
không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao
và làm thế nào để xe tăng vượt được chứơng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì
phải biết khi nào dùng pháo và dùng loại pháo nào sẽ mang lại hiệu quả mong
muốn, khi nào thì cần máy bay, khi nào thì cần xe tăng. Phối hợp chúng như thế
nào và có thể mang lại những hiệu quả gì. Người làm tướng phải nắm vững những
kiến thức này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”. Mở
rộng hơn trong một tổ chức, sự sáng tạo của những nhà quản trị các cấp và những
người thừa hành cấp dưới đều được coi trọng và khuyến khích phát triển. Bởi sáng
tạo, với hai thuộc tính của nó là tính mới và tính tiến bộ so với cái có trước, luôn
hứa hẹn một sự cải tiến và thay đổi hiệu quả cho mọi tổ chức trong các lĩnh vực
của đời sống xã hội.
1.2. Những đặc tính của sáng tạo
Theo học giả Phan Dũng trình bày trong sách “Phương pháp luận sáng
tạo và đổi mới”, để được xem là kết quả của tư duy sáng tạo một sản phẩm (vật
chất hoặc tinh thần) phải thỏa mãn các đặc tính:
• Tính mới: là bất kỳ sự khác biệt nào của đối tượng cho trước so với đối tượng tiền
thân của nó (đối tượng cùng loại ra đời trước đó xét về mặt thời gian). Trong
trường hợp này, chúng ta nói rằng đối tượng cho trước có tính mới.
• Tính có ích: Để có được sự sáng tạo, tính mới phải đem lại lợi ích (tạo ra giá trị
thặng dư), không phải mới để mà mới. "Tính ích lợi" do tính mới tạo ra có thể rất
đa dạng như tăng năng suất, hiệu quả; tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu; giảm
giá thành; có thêm chức năng mới; sử dụng thuận tiện hơn; thân thiện hơn với môi

trường; tạo thêm được các xúc cảm, thẩm mỹ tốt…
1 Phan Dũng - Phương pháp luận sáng tạo và đổi mới, Nxb Trẻ, 2010
1.3. Nuôi dưỡng và kích thích sáng tạo
Ngay từ thế kỷ thứ III sau Công Nguyên, phương pháp sáng tạo hay
cách thức sáng tạo với tư cách là một môn khoa học đã được nhà toán học cổ Hy
Lạp tên là Pappos, sống ở thành phố Alexandria sáng lập với mục đích nghiên cứu
là tìm ra các quy tắc, quy luật làm phát minh và sáng chế trong mọi lĩnh vực. Môn
khoa học mới này được người sáng lập ra nó đặt tên là Heuristics.
Trong suốt một giai đoạn lịch sử, Heuristics bị đi vào lãng quên do
nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Đến thế kỷ XX khi cuộc cách mạng
khoa học kỹ thuật diễn ra kéo theo số lượng các bài toán trên các lĩnh vực tăng
nhanh trong khi vẫn chưa có một công cụ nào có thể thay thế được bộ óc tư duy
của con người, sự kiện này đã đặt ra yêu cầu nghiên cứu lại môn khoa học vốn – đã
– bị - lãng - quên là Heuristics. Với những cách thức tiếp cận khoa học và cụ thể
hơn, trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ đó đến nay của bộ môn khoa học này,
hàng loạt các phương pháp sáng tạo đã ra đời và phát triển. Trong số đó, nhóm xin
trình bày ba trong số các phương pháp đang được dạy và áp dụng rộng rãi ở các
trường đại học và các tổ chức trên toàn thế giới.
• Phương pháp não công (Brainstorming)
“Brainstorming method” được A. Osborn, người Mỹ đưa ra năm 1938.
Phương pháp này có mục đích thu được thật nhiều ý tưởng giải bài toán cho trước
bằng cách làm việc tập thể. A. Osborn nhận thấy, những người giàu trí tưởng tượng
có khả năng phát triển nhiều ý tưởng nhưng lại có thể yếu về mặt phân tích, phê
phán. Ngược lại, có những người giỏi phân tích, phê bình các ý tường có sẵn hơn
là tự mình đề ra những ý tưởng mới. Nếu để hai kiểu người này làm việc chung với
nhau thì rất dễ dẫn đến việc họ sẽ kìm hãm khả năng nhau. Chính vì vậy A. Osborn
đề nghị tách công việc thành hai quá trình riêng rẽ: hình thành ý tưởng và đánh giá
ý tưởng, do hai nhóm người khác nhau thực hiện. Nhóm giữ nhiệm vụ nghĩ ra các
ý tưởng gồm những người có trí tưởng tượng phong phú, có khả năng suy nghĩ
trừu tượng, có khả năng liên tường xa, có đầu óc khái quát hóa cao Nhóm thứ hai

gồm các chuyên viên giỏi phân tích, phê bình, sẽ đánh giá những ý tưởng thu được
từ nhóm thứ nhất. Phương pháp não công, không loại trừ những phép thử vô trật
tự, trái lại, nó còn làm cho các phép thử mất trật tự hơn với hy vọng sẽ có những
phép thử dẫn đến lời giải mạnh. Bằng cách này, người ta cũng khắc phục phần nào
tính ì tâm lý vốn tồn tại trong phương pháp tư duy cũ là thử - sai – sửa.
* Các bước tiến hành phương pháp và những nguyên tắc chủ yếu:
Hình thành nhóm phát ý tưởng: Trong nhóm cần có những người
thuộc ngành nghề, chuyên môn khác nhau, thậm chí có thể khác xa với lĩnh vực
chuyên môn của vấn đề cần giải quyết. Không nên chọn những người hay nghi ngờ
và thích phê bình làm thành viên của nhóm này. Số lượng phổ biến của nhóm phát
ý tường là từ 4 đến 15 người. Trước buổi não công, các thành viên trong nhóm cần
có thời gian để làm quen với vấn đề.
Tiến hành phát ý tưởng: Việc phát ý tưởng cần tiến hành một cách
thật tự do, thoải mái, hoàn toàn không có sự hạn chế nào về nội dung đưa ra, không
cần phải chứng minh tính chất đúng đắn của những ý tưởng và không cần biết
chúng có thể thực hiện được không và thực hiện như thế nào. Mỗi lần phát biểu ý
tướng không quá hai phút, thời gian cho một buổi não công có thể từ 15 phút đến
một giờ. Các phát biểu đó ghi lại bằng tốc ký hoặc băng từ. Trong khi phát ý
tưởng, phải tuyệt đối bảo đảm kiểm soát mọi hình thức phê bình, chỉ trích (nhún
vai, bĩu môi, chế nhạo…). Cần tạo không khí thân thiện giữa những người tham
gia và khuyến khích việc phát triển ý tưởng của tất cả thành viên từ ý tưởng sơ
khai của một thành viên trong nhóm. Một điều cần ghi nhớ là không khí thân thiện
cần có trước, trong và cả sau các buổi não công.
Vai trò người lãnh đạo não công: phát biểu vấn đề cần giải quyết
bằng các khái niệm chung, đơn giản và rõ ràng, khuyến khích việc đề ra những ý
tưởng không quen thuộc, đặt các câu hỏi gợi ý hoặc làm rõ hơn các ý tưởng để
tránh những khoảng thời gian chết.
Đánh giá ý tưởng: Cần đảm bảo một sự đánh suy xét tỉ mỉ và đa
chiều đối với các ý tưởng, kể cả khi có vẻ như chúng phi lý hoặc không nghiêm
túc.

Sau khi ra đời, phương pháp não công được áp dụng rất rộng rãi vì
những ưu điểm của nó. Tuy nhiên thực tế sử dụng cho thấy phương pháp này vẫn
có những hạn chế nhất định, qua quá trình cải tiến của những nhà nghiên cứu, đến
nay các lý thuyết sáng tạo đã ghi nhận thêm hàng chục các biến thể của phương
pháp não công. Một trong số những biến thể kể trên là phương pháp Synectics.
• Phương pháp Synectics
Vào năm 1952, W. Gordon thành lập nhóm Synectics đầu tiên phát
triển từ các nghiên cứu Synectics (xuất hiện từ năm 1944) để giải các bài toán sáng
chế.
Từ Synectics theo gốc Hy Lạp cổ có nghĩa là "kết hợp các yếu tố
khác nhau, không dính dáng đến nhau". Có thể giải thích rõ hơn về phương pháp
này qua những lời định nghĩa trong bản giới thiệu công ty Synectics: "Những nhóm
Synectics là những nhóm người có ngành nghề khác nhau, được tập hợp nhau lại
với mục đích cố gắng giải một cách sáng tạo các bài toán bằng việc luyện tập
không hạn chế tưởng tượng và kết hợp những yêu tố không liên hệ với nhau".
Gordon cho rằng quá trình sáng tạo là quá trình nhận thức được và có
thể hoàn thiện bằng cách rút kinh nghiệm sau mỗi lần giải thông qua việc nghiên
cứu lại các ghi chép quá trình giải và luyện tập thường xuyên trên những bài toán
khác nhau. Nhóm Synectics luyện tập sử dụng các phép tương tự nhằm định hướng
tư duy tự phát, khắc phục tính ì tâm lý và nhìn bài toán cho trước dưới những cách
xem xét mới. Các phép tương tự đó là: Tương tự trực tiếp (đối tượng được so sánh
với đối tượng giống nó ở mức độ nhất định từ các lĩnh vực khác nhau), tương tự cá
nhân (người giải tự biến minh thành đối tượng có trong bài toán để từ góc độ đó
tìm các ý tường giải bài toán), tương tự tượng trưng và tương tự viễn tưởng (đưa
vào bài toán những nhân vật thần thoại, cổ tích, các phép màu nhiệm, thực hiện
được những yêu cầu bài toán đòi hỏi)
• Phương pháp đối tượng tiêu điểm
Năm 1926, giáo sư trường đại học tổng hợp Berhn F. Kunze đề xuất
dạng sơ khai của phương pháp này với tên gọi là “catalogue”. Sang những năm 50
của thế kỉ 20, phương pháp đối tượng tiêu điểm được nhà bác học Mỹ C. Waiting

phát triển và hoàn thiện.
Một cách ngắn gọn, có thể giải thích phương pháp đối tượng tiêu
điểm là cách thức hình thành ý tưởng thông qua việc chuyển giao các đặc tính của
những đối tượng được thu thập cách ngẫu nhiên sang cho đối tượng cần phải cải
tiến (phototype).
* Các bước tiến hành phương pháp:
Bước 1: Xác định đối tượng cần thay đổi, cải tiến (đối tượng tiêu
điểm)
Ví dụ: một công ty xác định sản phẩm cần cải tiến là sách đọc.
Bước 2: Tiến hành thu thập cách ngẫu nhiên một số đối tượng khác,
có thể thuộc những lĩnh vực hoàn toàn không liên quan với đối tượng tiêu điểm.
Ví dụ: nhà cao ốc, tủ (kệ)…
Bước 3: Từ những đối tượng được thu thập ngẫu nhiên, lập danh
sách những đặc tính của chúng.
Ví dụ: đặc tính cao tầng của tòa nhà cao ốc, đặc tính có khóa hay
nhiều ngăn của tủ (kệ)
Bước 4 : Kết hợp những đặc tính của các đối tượng ngẫu nhiên với
đối tượng tiêu điểm.
Ví dụ: sách - cao tầng, sách - khóa
Bước 5: Hình thành các ý tưởng dựa trên những kết hợp ở bước 4
bằng sự liên tưởng tự do, không giới hạn.
Ví dụ: sách - khóa là người đọc phải giải mật thư mới có thể hiểu
được nội dung của quyển sách.
Bước 6: Đánh giá những ý tưởng thu được và lựa chọn phát triển
những ý tướng có triển vọng khả thi.
2. Quản trị sáng tạo
2.1. Lý thuyết “Quản trị sáng tạo” của Nhật Bản
Trong mỗi giai đoạn lịch sử, sự ra đời của mỗi lý thuyết quản trị đều
hướng tới việc giải quyết những vấn đề do thực tế quản trị đặt ra. Nhu cầu lý
thuyết quản trị trở nên cấp bách khi cuộc cách mạng công nghiệp lên đến cao trào

ở các nước phương Tây và từ đó đến nay, khoa học quản trị thể hiện là một dòng
chảy liên tục và mang tính kế thừa. Sau thế chiến 2, chúng ta chứng kiến lý thuyết
quản trị biến chuyển trọng tâm từ hệ thống các nguyên tắc và tập trung quyền lực
vào tay người đứng đầu sang đề cao yếu tố con người, nhấn mạnh sự linh hoạt và
sáng tạo đáp ứng các yêu cầu khách quan của môi trường bên ngoài tác động.
Lý thuyết quản trị hiện đại đang được tiếp tục phát triển và hoàn
thiện trong một môi trường cạnh tranh gay gắt và có nhiều biến động. Một trong
các khảo hướng mới đang được quan tâm nghiên cứu là “quản trị sáng tạo” – vốn
được các nhà nghiên cứu Nhật Bản cho rằng sẽ là phong cách quản trị của thế kỷ
21.
Những đặc trưng chủ yếu của phong cách quản trị sáng tạo được các
nhà nghiên cứu thuộc Viện Nomura – Nhật Bản đề xuất:
Chiến lược kinh doanh: Thiết lập những kế hoạch dài hạn lấy sáng
tạo làm chiến lược phát triển trung tâm, cùng sự thúc đẩy ý thức của nhân viên
cùng tham gia vào các công việc chung của tổ chức. Mặt khác, hình thành các
chiến lược kinh doanh dựa trên ý tưởng sáng tạo của tất cả thành viên công ty.
Cơ cấu tổ chức: Tổ chức doanh nghiệp theo cơ cấu mạng lưới, lấy
mỗi thành viên làm đơn vị cơ sở.
Quản trị nguồn nhân lực: Các doanh nghiệp phải đảm bảo những
cách đối xử tốt nhất với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ. Các
chính sách khen thưởng và đãi ngộ căn cứ vào các thành tích sáng tạo của mỗi cá
nhân, doanh nghiệp sẽ đem lại cho tất cả mọi người những cơ hội sáng tạo ngang
bằng nhau.
Quản trị thông tin: Gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển các
ý tưởng mới bằng cách tối đa hóa việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các
thành viên, tạo ra một môi trường truyền thông hoàn toàn tự do trong tổ chức.
2.2. Mô hình sáng tạo của Osborn
Là mô hình được các nhà quản trị thường chọn sử dụng để đưa ra
những quyết định tập thể được xây dựng trên cơ sở hợp tác và tư duy hoàn toàn tự
do, mô hình Osborn đề ra quá trình giải quyết vấn đề gồm ba giai đoạn là tìm hiểu

thực tế, phát triển ý tưởng và đưa ra giải pháp.
III. Giải quyết vấn đề
1. Sai lầm trong sáng tạo
Cả trong tiếng Việt và tiếng Anh, “lỗi” (mistake) và “sai lầm”(error) gần
như có nghĩa tương đương và trong đời sống hàng ngày, không ít trường hợp người
ta thay thế chúng cho nhau trong việc sử dụng từ ngữ.
Trong tiếng Anh, “error” có nguồn gốc từ tiếng Latinh với nghĩa “đi lòng
vòng và đi lạc” – “wander and stray” còn “mistake”có nguồn gốc từ tiếng Na-uy cổ
có nghĩa “làm sai cách” – “wrongly taken”. Ngoài ra, trong đời sống hàng ngày, từ
“error” đôi khi được sử dụng với ý nghĩa mang một tính chất nghiêm trọng hơn so
với “mistake”.
Dù những sự phân biệt trên có thể chỉ mang tính tham khảo nhưng không
phải hoàn toàn không có lý khi nhóm sử dụng chúng để làm rõ hơn quan điểm:
“Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có thể gây nên
những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”.
Trước khi được nghiên cứu như một môn khoa học, con người sử dụng
các nguồn lực tư duy của mình một cách tự nhiên và sơ khai để giải quyết các vấn
đề xuất hiện trong đời sống, có thể nói phương pháp “thử - sai – sửa” chính là
phương pháp tư duy tự nhiên, có sẵn trong mỗi con người. Bên cạnh một ưu điểm
lớn nhất là không cần phải trải qua luyện tập thì mỗi người đều có thể sử dụng
phương pháp này theo những cách thức cá nhân hóa khác nhau, phương pháp tư
duy sơ khai này bộc lộ không ít những nhược điểm như: không có một cơ chế
khách quan định hướng tư duy để người giải quyết vấn đề tự tin đi tìm lời giải, số
phép thử phải sử dụng đôi khi lên đến hàng ngàn – làm tiêu tốn nhiều trí lực và vật
lực, và nhược điểm lớn nhất là những người giải quyết vấn đề sẽ phải đối mặt
chính là sức ỳ tâm lý và tư duy hiện diện trong mỗi cá nhân, có xu hướng dẫn dắt
chúng ta đi theo những lối mòn tư duy cũ, và phạm cùng một sai lầm trong những
lần giải quyết vấn đề khác nhau. Thầy giáo của chúng tôi từng có một câu hỏi đơn
giản như thế này đối với các sinh viên của mình: “Nếu một người thanh niên thực
hiện một công việc nhưng đã thất bại đến lần thứ 99, vậy lần thứ 100 người đó có

thành công không?”, khi nhắc đến câu chuyện này có thể cho chúng ta ngay một
liên tưởng đến “huyền thoại sáng chế” Thomas Edison đã trải qua hàng ngàn lần
thất bại để sáng chế thành công một bóng đèn điện, vậy ứng với câu hỏi trên liệu
đến lần thứ 100 người thanh niên kia có thành công với công việc của mình?
Lưu ý trong câu hỏi của mình, Thầy của chúng tôi không đặt vấn đề là
đến phút cuối người thanh niên có thành công không mà “ở lần thứ 100” liệu anh
có thành công sau 99 lần thất bại? Câu trả lời là khả năng cao anh thanh niên sẽ
phải gặp thất bại ở lần 100 này, bởi anh có thể đang đối diện với kẻ trở ngại tiềm
tàng nhưng to lớn nhất chính là sức ỳ tư duy của bản thân – dẫn dắt anh sa đà vào
những lối mòn sai lầm khi thực hiện công việc ở lần thứ 100 sau 99 lần phạm sai
lầm.
Quan điểm “Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá
nhiều lần có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”
cũng có thể được làm rõ ở góc độ trên, sáng tạo cũng như bất cứ những hoạt động
tư duy nào khác của con người đều có thể đối mặt với những “sai số”, “sai sót”
nhất định – đó là “lỗi” trong câu trên, nhưng “sai lầm không thể sửa chữa được” sẽ
xuất hiện khi qua nhiều lần thực hiện công việc, con người vẫn cố hữu với những
sai sót cũ của bản thân mà không thay đổi hay cải tiến tư duy của mình, ngữ nghĩa
“đi lòng vòng và đi lạc” của từ gốc Latinh nói trên có thể giải thích thêm cho từ
“error” (sai lầm) trong trường hợp này khi con người thực hiện một công việc
nhiều lần nhưng thực chất chỉ là đang đi lòng vòng với những sai lầm cố hữu của
bản thân.
Từ phương diện lý luận làm sáng tỏ nhận định trên, nhóm đồng tình với
quan điểm: “Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có
thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”. Về thực tiễn,
câu chuyện kinh doanh của Lego sẽ làm sáng tỏ hơn vấn đề này:
LEGO, công ty chuyên sản xuất đồ chơi lắp ráp trẻ em được thành lập năm 1934,
với nguồn gốc từ một xưởng mộc gia đình Christiansen, Đan Mạch. Sự phát triển
của LEGO đầy thăng trầm trước khi trở thành một công ty lớn với quy mô và tầm
hoạt động trên toàn thế giới.

Từ vị trí thương hiệu đồ chơi trẻ em được ưa chuộng nhất thế giới, LEGO đã tự
đánh mất mình, phải vật lộn để tồn tại và rồi hồi sinh mạnh mẽ. “Với tất cả niềm
kiêu hãnh, chúng tôi tin có thể làm được mọi thứ”, Mads Nipper, Phó Tổng Giám
đốc phụ trách mảng thị trường và sản phẩm của LEGO, cho biết.
LEGO thất bại ngay cả với dòng đồ chơi thế mạnh của mình. Ban Giám đốc của
LEGO đã trao toàn quyền tự do sáng tạo cho nhóm thiết kế. Và nhóm đã tận
dụng quyền này rất tốt. Các mô hình họ nghĩ ra ngày càng sáng tạo và phức tạp,
đòi hỏi Công ty phải sản xuất thêm nhiều linh kiện mới (các loại gạch, cửa, mũ
bảo hiểm và đầu nhân vật đều có bảy màu khác nhau lấp đầy mỗi hộp). Đến năm
2004, số lượng linh kiện mới bùng nổ từ 7.000 lên 12.400 trong vòng 7 năm.
Tuy nhiên, các mẫu thiết kế mới không được trẻ em đón nhận. Điển hình là mẫu
xe chữa cháy trong bộ LEGO City. Kiểu xe có thang và cần cẩu truyền thống
được thay thế bằng hình ảnh chiếc xe của tương lai. Buồng lái to gấp đôi phần
đuôi, nơi chứa thiết bị chữa cháy. “Mẫu đồ chơi này thất bại hoàn toàn”, Nipper
bày tỏ. Việc tự do thiết kế một cách bừa bãi đã gần như hủy hoại LEGO City,
từng là dòng sản phẩm bán chạy nhất của LEGO. Chỉ chiếm khoảng 3% doanh
thu trong nửa đầu thập niên 2000, “dòng sản phẩm nổi tiếng này gần như bốc
hơi”, Nipper nói.
Nhưng theo ông nhóm thiết kế không có lỗi mà cấp quản lý phải chịu trách nhiệm
vì cho rằng Công ty sẽ phát triển bùng nổ nếu cung cấp cho nhóm thiết kế bất kỳ
linh kiện nào họ cần để giải phóng khả năng sáng tạo. Tuy vậy, mọi chuyện đã
diễn ra theo hướng ngược lại khi chi phí sản xuất tăng lên quá cao.
Để khắc phục khó khăn, LEGO hành động ngược lại những gì họ đã làm. Thay vì
để cho nhóm thiết kế tự do nghĩ ra những nhân vật xuất chúng, LEGO “trói tay”
họ lại. Thay vì đáp ứng mọi đề xuất, Công ty để từng chuyên viên thiết kế bình
chọn linh kiện mà họ cần. Chỉ những linh kiện được bình chọn nhiều nhất mới
được sản xuất. Kết quả là số linh kiện của Công ty gần như quay trở lại thời điểm
năm 1997 với con số 7.000.
LEGO cũng buộc nhóm thiết kế phải thoát khỏi cái kén của mình và làm việc với
các đồng nghiệp không thuộc nhóm sáng tạo. Ở những giai đoạn đầu của quá

trình phát triển sản phẩm, chính các giám đốc marketing, những người có được
các khảo sát chi tiết về loại sản phẩm trẻ con yêu thích, sẽ chịu trách nhiệm
hướng dẫn. Nhân viên sản xuất sẽ tính toán chi phí trước khi cho ra đời mẻ thử
nghiệm đầu tiên. Và không còn có chuyện nhóm thiết kế tự do bay bổng với trí
tưởng tượng của mình nữa.
Điều này thật sự rất khó khăn bởi thiết kế là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của LEGO.
Những năm qua, nhiều công ty đối thủ đã nổi lên như MEGA Brands (Canada) và
Tyco Toys (Mỹ). Họ sản xuất bộ đồ chơi xếp hình tương tự như của LEGO với
chi phí thấp hơn rất nhiều. Tuy vậy, LEGO vẫn là sự lựa chọn của trẻ em và nhiều
bậc phụ huynh. Họ mua LEGO không chỉ vì niềm tin vào chất lượng mà còn vì
sản phẩm của Công ty là một bộ sưu tập các mô hình sáng tạo, chứ không chỉ là
những viên gạch nhiều màu như trước đây nữa.
Quá trình cải tổ bắt đầu vào năm 2004 với việc tái cấu trúc dây chuyền sản xuất.
Năm 2005, mẫu xe chữa cháy tương lai LEGO City được đại tu và nó lại trông
giống một chiếc xe chữa cháy thông thường. Doanh số của LEGO City tăng trở
lại, Công ty tiếp tục hoàn thiện các mô hình lắp ráp chủ đề cảnh sát và xây dựng.
Năm 2008, LEGO City đánh dấu sự trở lại hoành tráng bằng việc mang về 20%
trong tổng doanh thu Công ty.
Đó là khoảnh khắc thần kỳ đối với LEGO khi Công ty biết rằng họ có thể phát
triển nếu thiết kế trong giới hạn. Trái với quan điểm thông thường cho rằng thiết
kế phải được tự do, ở LEGO, thiết kế bị “rào lại” trong những không gian giới
hạn vừa đủ cho họ một hướng đi. Nhờ vậy, họ tạo ra được những sản phẩm thành
công cho Công ty tính đến thời điểm hiện tại.
Không nhiều công ty trên thế giới sở hữu một thương hiệu mạnh như LEGO.
Những viên gạch LEGO đã chắp cánh ước mơ sáng tạo ôtô, xây dựng thành phố,
tàu vũ trụ cho nhiều thế hệ trẻ em. Những viên gạch hình lập phương màu đỏ
có chữ màu trắng đã trở thành biểu tượng đặc trưng của Công ty ở các nước phát
triển lẫn đang phát triển.
Câu chuyện minh họa phía trên về Lego phản ánh một sai lầm của thương
hiệu này trong công tác quản trị sáng tạo khi không áp đặt bất cứ một mục tiêu hay

chuẩn mực nào cho các tác phẩm sáng tạo của nhân viên. Chúng ta thường nghe
câu “Sáng tạo là vô hạn” nhưng một thực tế là nguồn lực của xã hội, của thị
trường thì có giới hạn; việc đặt một tiêu chuẩn hay giới hạn trong việc quản trị
sáng tạo với tính chất định hướng sáng tạo là điều cần thiết các nhà quản trị cần
làm để phù hợp với thực tế khách quan về nguồn lực hữu hạn của tổ chức mình.
2. Quản trị sáng tạo trong tổ chức
Thế kỷ 21, theo các dự báo là thế kỷ trí tuệ và sự cạnh tranh trên thế giới
được các nhà nghiên cứu cho rằng càng ngày càng sẽ là cạnh tranh chất xám sáng
tạo chứ không phải theo lối chụp giựt, trả lương rẻ hay do có được nhiều tài
nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý thuận tiện, v.v. Các nhà nghiên cứu Nhật Bản thuộc
Viện nghiên cứu Nomura cho rằng “quản trị sáng tạo” sẽ là phong cách quản trị
của thế kỉ 21.
Không còn nghi ngờ về tầm quan trọng của sáng tạo và mở rộng ra là
công việc quản trị sáng tạo trong tổ chức, những nhà “lãnh đạo sáng tạo” là cụm từ
chúng ta thường nghe thấy để chỉ những người lãnh đạo biết phát huy năng lực
sáng tạo của bản thân và của cả tổ chức mà họ điều hành. Tuy nhiên những phân
tích về lỗi và sai lầm trong sáng tạo ở phía trên đã cho thấy một thực tế về “bẫy
sáng tạo” – những sai lầm trong cách thức quản trị sáng tạo có thể gây nên những
hậu quả mà cả một tổ chức phải gánh chịu.
Mục tiêu của những nhà quản trị sáng tạo sẽ không chỉ là tìm kiếm các
cách thức để nuôi dưỡng sáng tạo hiện diện trong tổ chức của mình mà còn là tìm
kiếm các phương pháp để đảm bảo rằng sự sáng tạo được đặt trong một “vùng hiệu
quả” với những mục tiêu và hoạch định rõ ràng.
Vì rằng “không có tổ chức dở, chỉ có nhà quản trị tồi” và sự thành bại của
một tổ chức phần nhiều đều phụ thuộc vào những quyết định hay hoặc dở của nhà
quản trị, nhóm xin đề xuất những phương pháp hướng đến mục tiêu nuôi dưỡng sự
sáng tạo hiện diện trong tổ chức và đồng thời hạn chế những sai lầm có thể có
trong sáng tạo thông qua bốn chức năng chính của những nhà quản trị: Hoạch định
– tổ chức – lãnh đạo thực hiện – kiểm tra.
2.1. Hoạch định

Một cách ngắn gọn, hoạch định là một quá trình ấn định những mục
tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nếu không có
hoạch định, nhà quản trị sẽ không biết làm thế nào để có thể tổ chức và khai thác
các nguồn lực một cách hiệu quả, nhà quản trị và các nhân viên cũng sẽ có rất ít cơ
hội để có thể thực hiện những mục tiêu của mình bởi không có các kế hoạch và
đường hướng cụ thể để thực hiện những mục tiêu.
Tư duy sáng tạo là thành phẩm của nguồn lực quý giá nhất mà mỗi tổ
chức có được: Con người, để đảm bảo cho tư duy sáng tạo được nuôi dưỡng trong
tổ chức cách lâu dài, các nhà quản trị phải ưu tiên cho mục tiêu chiến lược này
trong công tác hoạch định của mình.
• Hoạch định theo phương pháp “Quản trị sáng tạo” của Nhật Bản
Theo các nhà nghiên cứu người Nhật, “quản trị sáng tạo” là phong
cách quản trị của thế kỷ 21 và công tác hoạch định của phương pháp này có những
nội dung chính như sau:
+ Doanh nghiệp thiết lập những kế hoạch dài hạn lấy sáng tạo làm chiến lược quản
trị trung tâm cùng sự thúc đẩy các thành viên tham gia đóng góp ý tưởng vào các
công việc chung của công ty.
+ Chiến lược kinh doanh khuyến khích hình thành dựa trên ý tưởng sáng tạo của các
thành viên công ty.
Như vậy, các tổ chức có thể ứng dụng phương pháp này trong việc
hoạch định trong tổ chức của mình, việc xác định rõ sáng tạo là mục tiêu trọng tâm
trong kế hoạch dài hạn của công ty sẽ giúp các thành viên hiểu rõ giá trị mà tổ
chức của mình đang theo đuổi và từ đó có những điều chỉnh về thái độ, hành vi sao
cho phù hợp với những mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Mặt khác, các chiến lược kinh doanh được các nhà nghiên cứu Nhật
Bản khuyến khích hình thanh dựa trên ý tưởng sáng tạo của các thành viên công ty
có tác dụng
• Hoạch định theo phương pháp MBO
Ý tưởng sáng tạo được hình thành bởi nguồn lực quý giá nhất là
con người, mục tiêu phát triển sáng tạo trong tổ chức sẽ dễ dàng đạt được hơn khi

chính các cấp cơ sở và thành viên là những người biết rõ và ghi nhớ các mục tiêu
này làm động lực phấn đấu của phòng ban và mỗi cá nhân trong tổ chức. Quản trị
bằng mục tiêu (management by objectives) là cách thực hiệu quả cho các nhà quản
trị thực hiện những điều trên.
2.2. Tổ chức
Tổ chức là một trong những chức năng quản trị liên quan đến các
hoạt động thiết lập và phân chia các bộ phận, công việc quyền hạn của mỗi bộ
phận trong tổ chức và cách thức phối hợp giữa các bộ phận với nhau để có thể thực
hiện mục tiêu của tổ chức cách tốt nhất.
Để thực hiện mục tiêu nuôi dưỡng sáng tạo hiện diện trong tổ chức
của mình, cần thực hiện những điều sau:
• Cơ cấu tổ chức:
Để phát triển tư duy sáng tạo, nhà quản trị cần đảm bảo tạo mọi
điều kiện để tăng cường các mối quan hệ cá nhân và sự phối hợp giữa các cá nhân
và phòng ban trong công ty mình, bởi chính sự đa dạng hóa trong nhận thức cá
nhân và tính chất công việc ở môi phòng ban có thể là tiền đề cho những ý tưởng
sáng tạo có cơ hội được bộc lộ trong công ty.
Để thực hiện được những điều trên, cơ cấu tổ chức mạng lưới với
các đặc tính đề cao mối quan hệ bình đẳng và sự liên kết, trao đổi, phối hợp giữa
các thành viên và các nhóm khác nhau trong điều kiện môi trường có nhiều thay
đổi là giải pháp phù hợp cho các nhà quản trị mong muốn phát triển tư duy sáng
tạo trong tổ chức của mình.
• Cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị
Quyền hành là năng lực và công cụ cho phép nhà quản trị yêu
cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo của mình.
Có một mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức mà nhà quản trị
sử dụng quyền hành của mình với tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Để
khuyến khích sáng tạo phát triển trong công ty, một trong những điều mà nhà quản
trị cần đảm bảo là tạo ra một môi trường làm việc đề cao sự hòa hợp và giúp đỡ lẫn
nhau trong mối quan hệ của các thành viên công ty. Và vì thế, mối quan hệ giữa

những nhà quản trị và nhân viên cũng cần đạt được yêu cầu trên để khuyến khích
tinh thần thoải mái làm việc và đề xuất các ý tưởng của những nhân viên dưới
quyền.
Để minh họa về mối quan hệ hòa hợp giữa người lãnh đạo và
nhân viên có thể nhắc đến Yang Yuanquing – Chủ tịch của tập đoàn máy tính hàng
đầu Trung Quốc Lenovo, ông luôn đặt ra thách thức cho các kĩ sư của Lenovo, đòi
hỏi họ thiết kế ra hàng loạt các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường song song
với yêu cầu đòi hỏi những sản phẩm sáng tạo từ nhân viên, Yang cũng quyết định
rằng cán bộ quản lý phải duy trì liên hệ thường xuyên với nhân viên và tất cả mọi
người – kể cả các cấp bậc quản lý phải gọi nhau bằng tên thân mật.
2.3. Lãnh đạo thực hiện
Lãnh đạo là chức năng của nhà quản trị liên quan đến các hoạt động
hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy những thành viên trong tổ
chức làm việc với hiệu quả cao để đạt được những mục tiêu đề ra. Có thể nói lãnh
đạo là giai đoạn yêu cầu cao các kỹ năng làm việc với con người của những nhà
quản trị.
Để thực hiện mục tiêu nuôi dưỡng sự sáng tạo hiện diện trong tổ
chức, khi thực hiện chức năng lãnh đạo của mình, nhà quản trị có thể thực hiện
những điều sau:
• Yêu cầu khi tuyển dụng nhân viên
Có một câu chuyện về một công ty nổi tiếng của Mỹ khi tiến hành
tuyển dụng nhân viên đã yêu cầu những người dự tuyển tự chấm khả năng sáng tạo
của bản thân trên thang điểm 10, và chỉ những người tự tin cho rằng khả năng sáng
tạo của họ được 10 điểm mới có thể trở thành nhân viên chính thức của công ty.
Trước tiên, phải khẳng định rằng sức sáng tạo của con người
không phải hoàn toàn do yếu tố bẩm sinh, di truyền quyết định mà có thể đạt được
qua quá trình rèn luyện của mỗi cá nhân. Như Edison, người được mệnh danh là
một trong những nhà phát minh kì tài nhất thế giới cũng đã từng nói rằng “Thiên
tài là một phần trăm cảm hứng và chín mươi chín phần trăm đổ mồ hôi và nước
mắt”. Từ đó chúng ta nhận thấy rằng bất cứ ai cũng có thể sáng tạo như một thiên

tài nếu họ có óc tò mò, có ham muốn, có khát khao học hỏi và có ý chí rèn luyện.
Ứng với trường hợp của công ty nói phía trên, sự tự tin vào khả năng sáng tạo của
các ứng viên được xem như tiền đề của sự sáng tạo của những ứng viên đó trong
tương lai, bởi chỉ khi một người tin rằng họ có khả năng sáng tạo thì họ mới có thể
khám phá và sử dụng được nguồn tài nguyên này. Dĩ nhiên, sự tự tin chỉ là một
trong những cơ sở quyết định được minh họa qua câu chuyện tuyển dụng của công
ty trên, để tuyển dụng được đội ngũ nhân viên sáng tạo còn tổng hợp các yếu tố
khác như tinh thần cầu tiến, ham học hỏi và thích nghi với sự thay đổi của nhân
viên mà bằng cách này hay cách khác doanh nghiệp phải có cách kiểm tra những
yếu tố này từ các ứng viên của họ.
• Đào tạo nhân viên
Sáng tạo là một sản phẩm khác tiền lệ, vượt nguyên tắc của tư
duy. Từ khi môn khoa học phương pháp luận sáng tạo ra đời, hàng loạt các công ty
ở Mỹ và các nước phát triển đã không ngại ngần bỏ ra chi phí để đào tạo cho nhân
viên mình những kỹ năng và phương pháp sáng tạo khoa học, để nhân viên có thể
ứng dụng những kỹ năng đó tạo ra những sản phẩm sáng tạo: mới và có ích phục
vụ cho xã hội, cho tổ chức và cho chính bản thân họ.
• Nuôi dưỡng sự sáng tạo trong tổ chức
Tạo một môi trường rộng mở phục vụ cho việc sáng tạo là một
trong những điều mà tổ chức cần làm để nuôi dưỡng khả năng sáng tạo của nhân
viên tại nơi họ làm việc. “Khách quan tác động ý thức”, khi môi trường làm việc
thật sự tạo cho nhân viên cảm giác thân thiện, thoải mái - từ cách trang trí, tổ chức
phòng làm việc cho đến cách đối xử giữa các cấp, các nhân viên với nhau trong nội
bộ doanh nghiệp… thì nhân viên sẽ tối đa hóa khả năng sáng tạo của họ.
Thương hiệu Google được nhiều người biết đến qua công cụ tìm kiếm
thông tin trực tuyến cùng tên, nhưng không chỉ vậy, Google còn được biết đến với
những văn phòng làm việc tuyệt hảo, phục vụ tối đa nhu cầu nghỉ ngơi, giải tỏa
căng thẳng và phát huy khả năng sáng tạo của những nhân viên làm việc tại đây.
Tại công ty Google, môi trường làm việc luôn được bảo đảm là thoải mái nhất cho
nhân viên với thiết kế văn phòng theo hướng gần gũi với thiên nhiên, đáp ứng mọi

nhu cầu nghỉ ngơi, vui chơi, giải phóng tinh thần của nhân viên với các máy mát –
xa, bàn chơi bi – da hoặc những nhân viên xoa bóp chuyên nghiệp sẵn sàng phục
vụ…
• Động viên tinh thần làm việc của nhân viên
Những nhà lãnh đạo cần phải có những “chính sách” khuyến
khích tinh thần đối với những nhân viên tích cực tham gia sáng tạo để những nhân
viên đó có thêm động lực cống hiến cho công ty và thu hút thêm nhiều nhân viên
chưa tham gia tiếp tục tham gia vào. Khen ngợi những ý tưởng mới là cách động
viên đơn giản nhưng hiệu quả nhất mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể dễ dàng
làm được nếu muốn nâng cao và duy trì sự sáng tạo trong doanh nghiệp mình. Bên
cạnh đó, những phần thưởng về mặt vật chất cũng là nguồn động viên quan trọng
đối với sự nhiệt tình của các nhân viên.
Nhưng khen thưởng về mặt vật chất chỉ là bước khởi đầu, dựa
theo lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, con người luôn có xu hướng muốn
khẳng định mình, họ luôn muốn được trân trọng, được tuyên dương, được thăng
chức lên những chức vụ cao hơn trong công ty sao cho xứng đáng với những đóng
góp của họ. Chính vì vậy, ngoài những giá trị vật chất thỏa mãn nhu cầu của họ, về
lâu dài, cơ hội nghề nghiệp và sự công nhận (của lãnh đạo, đồng nghiệp, khách
hàng,…) mới là động lực lớn nhất thúc đẩy các nhân viên phát huy hết khả năng
sáng tạo của mình. Hằng năm, vào những buổi tổng kết cuối năm hay những hội
nghị lớn, những người lãnh đạo doanh nghiệp cần tổ chức tuyên dương, khen
thưởng những người có thành tích cao trong công ty trước tất cả các đồng nghiệp
của họ và trong những trường hợp đó việc thể hiện sự trân trọng và đánh giá cao
của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ là vô cùng cần thiết. Bởi vì khi
đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những giá trị phần thưởng có giá trị vật
chất, người ta thường muốn bảo đảm rằng những nổ lực, đóng góp của họ không
phải là vô ích trong sự phát triển của công ty. Xin dẫn lời của GS. Dorothy của
trường ĐH Havard để làm rõ hơn đề xuất này: “Chúng ta có thể thu hút ý tưởng
sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong
quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết

lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết
được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện
để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra
ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn,
người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ
(bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của
công ty.”
2.4. Kiểm tra
Câu chuyện Lego được nêu ở phần trên đã cho thấy không phải
quan điểm :”Sáng tạo là không giới hạn” bao giờ cũng chính xác, trong điều kiện
môi trường luôn thay đổi và mọi nguồn lực là có giới hạn thì việc bảo đảm cho các
ý tưởng sáng tạo được nuôi dưỡng, phát triển trong tổ chức nhưng vẫn đảm bảo
chúng đi đúng mục tiêu và nằm trong tầm có thể đáp ứng được các nguồn lực là
mục tiêu của các giai đoạn quản trị nói chung và giai đoạn kiểm soát nói riêng.
Cũng với quan điểm này, học giả Dorothy Leonard – giáo sư kinh
tế ĐH Havard đã chia sẻ những suy nghĩ của bản thân bà về công tác quản trị sáng
tạo trong tổ chức: “Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi
mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi
mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai
nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều
kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không
giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng
tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những
quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.”
Đặt ra một giới hạn cho sáng tạo tức là khi các nhà quản trị tiến
hành song song với các hoạt động khuyến khích sáng tạo trong công ty là thiết lập
một hệ thống mục tiêu và định hướng để các ý tưởng sáng tạo đi đúng trọng tâm và
phù hợp với các yêu cầu sử dụng nguồn tài nguyên giới hạn cách hợp lý, yêu cầu
pháp lý, yêu cầu đạo đức v.v và tiến hành kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng công
việc sáng tạo không đi chệch với những mục tiêu được đặt ra.

Để minh họa cho yêu cầu này của công việc quản trị sáng tạo,
chúng ta có thể nghe tân CEO của Yahoo – cô Merissa Mayer chia sẻ cách mà tập
đoàn khổng lồ này áp dụng giới hạn sáng tạo cho các nhân viên của họ: “Khi
chúng tôi phát triển một phiên bản thanh công cụ mới, chúng tôi không chỉ đơn
giản là suy nghĩ xem cái gì hữu ích hay những đặc tính nào khách hàng đòi hỏi
nhiều nhất. Chúng tôi cũng cần nghĩ xem làm thế nào tạo ra một thanh công cụ mà
mọi người sử dụng đều có thể dùng được bất kể là cỡ màn hình của họ đủ cho 5
nút chiều ngang hay là 35 nút. Những ràng buộc có thể đưa lại cho bạn tốc độ và
động lực. Trong việc định hình quy trình thiết kế sản phẩm, những ràng buộc có
thể thực sự đẩy nhanh tốc độ phát triển. Ví dụ, chúng ta có thể nhanh chóng cảm
nhận được hiệu quả của những ý tưởng mới nếu chúng ta làm mô hình thử nghiệm
trong một ngày hay một tuần. Hoặc nếu chúng ta giữ quy mô nhóm chỉ ở mức 3
người hoặc ít hơn. Bằng cách giới hạn về thời gian làm việc hay số người làm
việc, chúng ta giới hạn mức đầu tư của mình.”. Có thể thấy, Yahoo đã thực hiện
phương pháp giới hạn sáng tạo bằng cách đặt ra định hướng sáng tạo cho các nhân
viên: “tạo ra một thanh công cụ mà mọi người sử dụng đều có thể dùng được bất
kể là cỡ màn hình của họ đủ cho 5 nút chiều ngang hay là 35 nút.”, việc định
hướng sáng tạo và đảm bảo định hướng đó được thực hiện trên thực tế có tác dụng
hướng sáng tạo của nhân viên theo các trọng tâm cho trước và tiết kiệm các nguồn
lực hao phí không cần thiết.
Sáng tạo là nguồn tài nguyên vô tận của con người nhưng để có thể
khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên ấy cách hiệu quả, hướng đến mục tiêu tạo
ra những sản phẩm phục vụ cho xã hội, các tổ chức cần tập trung đầu tư cho chiến
lược phát triển sáng tạo của mình. Qua những kiến thức của môn Quản trị học,
nhóm 20 đã đưa ra những đề xuất quản trị sáng tạo áp dụng trong các tổ chức,
mong rằng có thể gửi gắm một góc nhìn nhận của nhóm về chiến lược quản trị của
thời đại này.
KẾT LUẬN
Nền kinh tế Việt Nam đang trên quá trình phát triển và hội nhập, những yêu
cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp ngày càng nhiều và khắt khe hơn. Đặc biệt là

vấn đề về nguồn nhân lực. Nước ta có lợi thế về nguồn nhân lực trẻ nhưng trình độ
và khả năng làm việc chưa cao, sức chịu đựng khó khăn còn thấp và còn thiếu rất
nhiều những kỹ năng, đặc biệt là các kỹ năng “mềm” thời hiện đại. Một trong
những nhiệm vụ quan trọng của một nhà lãnh đạo trong thời kỳ kinh tế thị trường
là phải tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho nhân viên mình có cơ hội rèn luyện và
phát huy hết những khả năng của mình, trong đó quan trọng hơn hết là khả năng
sáng tạo và khả năng làm việc nhóm.
Ngoài việc rèn luyện những kỹ năng làm việc theo những tiêu chuẩn của một
nhân viên thời hiện đại, vấn đề giải quyết tốt những xung đột, căng thẳng trong
công việc cũng rất cần thiết, đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo, những người phải
chịu rất nhiều những áp lực trong công việc. Nền kinh tế ngày càng hiện đại thì
cuộc sống con người ngày càng căng thẳng hơn, khả năng bị stress vì thế cũng cao
hơn rất nhiều. Quản lý hài hòa thời gian và công việc của mình để tránh khỏi
những căng thẳng trong cuộc sống là một vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo đang quan
tâm.
Một nhà lãnh đạo giỏi là một người trước hết biết cách cân bằng cuộc sống
của mình và sau đó là biết phát huy hết những tiềm năng tiềm ẩn của bản thân cũng
như trong đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp mình ngày
càng vươn cao, vươn xa hơn trong thời kỳ hội nhập. Quản lý stress, quản lý nhóm
làm việc hiệu quả và kích thích sáng tạo trong doanh nghiệp là những kỹ năng mà
một nhà lãnh đạo trong một nền kinh tế hiện đại cần có.