Bài tập quản trị kinh doanh quốc tế chiến lược toàn cầu

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, các quốc gia dần dần mở cữa thị trường của mình để đón nhận vốn
đầu tư của các công ty nước ngoài và trao đổi hàng hóa với nhau, với tốc độ phát
triển nhanh chóng của hệ thống Internet đã thu hẹp khoảng cách về mặt địa lý giữa
các quốc trên thế giới; đồng thời, nhiều công ty có tham vọng phát triển liên tục đang
nổ lực chạy đua để chiếm được những vị thế cạnh tranh mạnh ở khắp các châu lục
trên thế giới. Mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức,
cá nhân ở góc độ văn hóa, kinh tế,…tạo nên toàn cầu hóa ngày càng tăng. Đặc biệt
trong phạm vi kinh tế, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đã diễn ra với tốc độ ngày
càng nhanh. Những chiến lược sát nhập hay hợp nhất, liên minh, mua lại của các
công ty, các đơn vị kinh doanh thuộc nhiều tập đoàn khác nhau trên thế giới trong
những năm vừa qua, cũng như đang diễn ra nhằm mục đích tạo ra sức mạnh tổng hợp
chính là để cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường toàn cầu trong tương lai.
Ngoài ra, để có thể kinh doanh có hiệu quả ở thị trường nước ngoài nói riêng
và trong nền kinh tế toàn cầu nói chung, các công ty cần có những chiến lược tấn
công tích cực để xác định những vị trí mới của mình trên thị trường; đồng thời, công
ty cũng phải có những chiến lược phòng thủ có hiệu quả để bảo vệ các vị trí đã đạt
được trong quá trình hoạt động. Từ thập niên 1990, những công ty đa quốc gia của
các nước phát triển đã thực hiện các chiến lược kinh doanh toàn cầu và đang tiếp tục
mở rộng phạm vi kinh doanh trong nhiều lĩnh vực thuộc nhiều ngành khác nhau.
Kinh doanh ở thị trường nước ngoài và trên thị trường toàn cầu sẽ là xu hướng
phổ biến của thế kỷ này, các doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài và khẳng định
được vị trí của mình trên thị trường thế giới không thể thoát ra khỏi quỹ đạo này. Vì
vậy các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp cần chuẩn bị đầy đủ những tri
thức và những biện pháp cần thiết để có thể từng bước hội nhập và thích nghi với
môi trường kinh doanh toàn cầu trong tương lai.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái quát về chiến lược cạnh tranh ở thị trường nước ngoài
1. Tại sao doanh nghiệp phải mở rộng thị trường ra nước ngoài?
Trong lịch sử phát triển công việc kinh doanh, nhiều doanh nghiệp của các

quốc gia trên thế giới chọn giải pháp mở rộng thị trường ra nước ngoài vì 4 lý do chủ
yếu sau đây:
1.1. Tìm kiếm khách hàng mới
Việc mở rộng thị trường ra nước ngoài sẽ giúp các doanh nghiệp phát triển
khách hàng mới nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận các sản phẩm đang sản xuất
kinh doanh, đồng thời kéo dài chu kỳ đời sống các sản phẩm đang ở giai đoạn chín
muồi trên thị trường nội địa. Nhiều công ty nổi tiếng thế giới như Intel, Sony, Nokia,
Toyota, Coca Cola, đang chạy đua để dẫn đầu ngành kinh doanh của mình trên thị
trường toàn cầu. Họ phải phát triển với tốc độ nhanh và năng động, mở rộng thị
trường đến tất cả những nơi xa xôi nhất trên thế giới.
1.2. Tìm cách giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm thấp hơn và nâng cao
khả năng cạnh tranh.
Trong nhiều ngành hàng, quy mô nhu cầu của thị trường nội địa không lớn,
nhiều công ty phải phát triển thị trường ra nước ngoài nhằm tận dụng công suất máy
móc thiết bị, khai thác hiệu quả của đường cong kinh nghiệm trong sản xuất kinh
doanh để tiết kiệm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Điều này sẽ giúp
công ty tăng cường khả năng cạnh tranh qua chi phí sản xuất thấp so với các đối thủ
trên thị trường. Chẳng hạn, ở các khu vực có quy mô thị trường nhỏ tương đối như
các quốc gia Châu Âu, các công ty Michelin, Nestlé bắt đầu bán các sản phẩm của
mình ở tất cả các nước Châu Âu trong một thời gian dài, sau đó chuyển sang thị
trường Bắc Mỹ, Châu Mỹ Latinh và dần dần chuyển sang nhiều khu vực địa lý khác
nhau trên thế giới. Nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng khác như Unilever, P&G,
cũng sản xuất và bán hàng hóa của mình ở khắp nơi trên thế giới.
1.3. Khai thác các năng lực tiềm tàng của công ty
Một doanh nghiệp có những khả năng và các nguồn lực tiềm tàng mạnh
thường tạo được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa, đồng thời có thể
phát huy các lợi thế này ở thị trường nước ngoài. Vì vậy, nhiều công ty hàng đầu thế
giới thường khai thác vị thế này khi phát triển ra thị trường nước ngoài trong quá
Bài tập nhóm
Trang 2

Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
trình hoạt động. Ví dụ: trong lĩnh vực điện thoại di động, các khả năng và năng lực
tiềm tàng của Nokia có nhiều lợi thế trong cạnh tranh, họ đã tận dụng lợi thế này để
trở thành công ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh viễn thông vô tuyến. Từ vị trí theo
sau thị trường so với các công ty sản xuất xe ôtô của Mỹ khi mới gia nhập thị trường,
Toyota đã lớn mạnh và đang mở rộng thị trường các chủng loại xe ôtô của mình khắp
thế giới để khai thác khả năng tiềm tàng, có khả năng cạnh tranh trên nhiều phân
khúc thị trường với những công ty hàng đầu trên thế giới.
1.4. Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh
Trước bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến động, nếu chỉ bán các sản
phẩm trên thị trường nội địa, doanh số của doanh nghiệp chỉ gia tăng đến một giới
hạn nhất định, đồng thời doanh nghiệp có thể gặp rủi ro do những tác động của các
yếu tố môi trường như: những quy định luật pháp quốc gia, khủng hoảng kinh tế, sự
gia tăng đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới làm sản phẩm hiện tại lỗi thời nhanh
chóng, Vì vậy, nhiều công ty trải rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở nhiều nước
khác nhau để giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh. Ví dụ: Trong những năm cuối
của thập niên 90, một số nước khu vực Châu Á bị khủng hoảng kinh tế, khả năng
mua sắm hàng hóa trong nước giảm xuống, nhiều công ty của các quốc gia khu vực
này duy trì được sự phát triển nhờ bán hàng của các quốc gia Châu Âu, Bắc Mỹ,
Châu Mỹ Latinh,
Trong nhiều trường hợp, những công ty khai thác tài nguyên thiên nhiên như
dầu mỏ, khí đốt, khoáng sản, cao su, gỗ, thường phải tìm kiếm các khu vực quốc tế
thích hợp để hoạt động và bán các loại nguyên liệu thô cho các công ty thuộc các
quốc gia khác nhau.
2. Các chiến lược cạnh tranh ở thị trường nước ngoài
Để có thể mở rộng thị trường ra nước ngoài, một công ty có rất nhiều cách lựa
chọn chiến lược để cạnh tranh trên phạm vi quốc tế. Chúng ta có 4 loại chiến lược
kinh doanh quốc tế cơ bản:
- Chiến lược quốc tế (International Strategy)
- Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)

- Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)
- Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)
Trong khuôn khổ bài này, Nhóm xin chỉ giới thiệu nội dung cụ thể của Chiến
lược toàn cầu (Global Strategy)
Bài tập nhóm
Trang 3
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
II. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
1. Khái niệm
Chiến lược toàn cầu là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng
cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận
bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm
và tính kinh tế của vị trí. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất,
marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập
trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc
đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và
chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy,
các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng
đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích
giá trên thị trường thế giới.
2. Điều kiện thực hiện
Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt
giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó, những
điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công
nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn,
theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi
chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp với những nơi mà
các yêu cầu địa phương cao.

Các sản phẩm toàn cầu được áp dụng phổ biến nhất trong các ngành mà giá cả
là công cụ cạnh tranh chủ yếu và do đó sức ép giảm chi phí trong các ngành đó là rất
lớn. Các công ty toàn cầu có xu hướng không thích nghi hoá sản phẩm và chiến lược
tiếp thị của nó với các điều kiện địa phương, bởi vì sự thích nghi hoá thường làm
tăng chi phí (nó bao gồm các hoạt động sản xuất ngắn hạn và sao chép lại các chức
năng hoạt động). Thay vào đó, công ty toàn cầu thích tiếp thị sản phẩm tiêu chuẩn
hoá toàn thế giới, do vậy họ có thể đạt được lợi ích tối đa từ tính kinh tế của qui mô
và đường cong kinh nghiệm. Họ cũng có xu hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ
cho việc định giá trên thị trường thế giới.
3. Cách thức thực hiện
Bài tập nhóm
Trang 4
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Để có thể cạnh tranh toàn cầu, các công ty lần lượt thực hiện các chiến lược cơ
bản:
3.1. Chiến lược tìm nơi ẩn náu có khả năng sinh lợi lớn nhất để tăng cường thế
mạnh về các nguồn lực
Những nơi ẩn náu sinh lợi là các quốc gia thị trường, nơi mà công ty có lợi thế
cạnh tranh mạnh hơn hẳn các đối thủ hoặc được chính phủ bảo hộ và thu được lợi
nhuận đáng kể.
Chẳng hạn, Nhật Bản là nơi ẩn náu sinh lợi của hầu hết các công ty Nhật, vì
chính phủ Nhật thiết lập các rào chắn thương mại hữu hiệu chung quanh các ngành
kinh tế nhằm ngăn chặn sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài ở thị trường Nhật.
Nhờ được chính phủ bảo hộ, các công ty Nhật có thể định giá cao hơn ở thị trường
nội địa và thu được lợi nhuận lớn đối với hàng hóa sản xuất tại Nhật.
Trong hầu hết các trường hợp, nơi ẩn náu sinh lợi nhất và quan trọng nhất của
một công ty là thị trường nội địa. Bên cạnh đó, các công ty đa quốc gia hoặc toàn cầu
có thể tìm nơi ẩn náu sinh lợi ở những quốc gia khác, nơi mà các công ty có vị thế
cạnh tranh mạnh, doanh số và thị phần lớn, lợi nhuận biên tế cao.
3.2. Chiến lược bù đắp lẫn nhau giữa các thị trường để thực hiện các cuộc tấn

công mang tính toàn cầu
Chiến lược bù đắp lẫn nhau giữa các thị trường là việc chuyển các nguồn lực
từ thị trường này sang thị trường khác để hỗ trợ các cuộc tấn công vào thị trường
toàn cầu của công ty.
Để thực hiện được chiến lược này, những nơi ẩn náu sinh lợi là những tài sản
có giá trị để tạo lợi thế cạnh tranh, là nơi cung cấp nguồn tài chính mạnh để hỗ trợ
các cuộc tấn công mang tính chiến lược và những quốc gia thị trường được lựa chọn
và giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả nhằm chiếm được vị trí dẫn đầu trên thị
trường toàn cầu. Thông qua nhiều nơi ẩn náu sinh lợi, các công ty sẽ có thế mạnh về
tài chính, có khả năng thực hiện các cuộc tấn công vào các công ty của các quốc gia
chủ nhà (chỉ có một nơi ẩn náu).
Cuộc tấn công đầu tiên của công ty toàn cầu là giải pháp hạ giá cả các sản
phẩm của mình thấp hơn các công ty cạnh tranh của nước chủ nhà để chiếm được thị
phần ở thị trường này nhanh chóng. Phần lợi nhuận biên tế thấp, không có lợi nhuận
hay lỗ của các công ty trong cuộc cạnh tranh này sẽ được bù đắp từ lợi nhuận ở
những nơi ẩn náu có khả năng sinh lợi lớn của công ty.
Bài tập nhóm
Trang 5
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Công ty toàn cầu có thể điều chỉnh mức cắt giảm giá mạnh để chiếm thêm thị
phần một cách nhanh chóng hoặc chỉ giảm giá nhẹ để phát triển thị phần dần dần
trong một thời gian dài. Điều này sẽ không đe dọa các công ty trong nước một cách
quá đáng và không làm cho chính phủ quốc gia chủ nhà phản ứng bằng cách lập hàng
rào bảo hộ các công ty trong nước. Nếu các công ty trong nước trả đũa bằng cách cắt
giảm giá tương tự, doanh số và lợi nhuận của công ty toàn cầu có thể bị sụt giảm
đáng kể, lợi thế cạnh tranh bị suy yếu và thậm chí công ty trong nước trở thành đơn
vị dẫn đầu thị phần trên thị trường.
Trong thực tế, nhiều trường hợp đã xảy ra trên thế giới mà các công ty đa quốc
gia và toàn cầu xem như những bài học kinh nghiệm là: các công ty trong nước của
quốc gia chủ nhà đã buộc tội các đối thủ cạnh tranh nước ngoài bán hạ giá hàng hóa

thừa ế với mức giá thấp một cách bất hợp lý (có thể đúng hoặc sai) và họ nỗ lực thực
hiện các hoạt động để tẩy chay ráo riết khiến các đối thủ nước ngoài phải rút lui khỏi
thị trường. Nhiều chính phủ các quốc gia trên thế giới ban hành các bộ luật chống lại
việc bán phá giá của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài nhằm mục đích bảo vệ các
công ty trong nước. Chẳng hạn, năm 1999, chính phủ liên bang của Mỹ đã áp đặt
biện pháp trừng phạt đối với việc bán phá giá nhằm chống lại các công ty thép của
Nhật bán các sản phẩm với mức giá cực kỳ thấp. Thời gian gần đây, để bảo hộ các
doanh nghiệp trong nước, chính phủ Mỹ, chính phủ các quốc gia khối EU đã dùng
chính sách chống bán phá giá để cản trở việc xuất khẩu các loại hàng tiêu dùng thông
thường (thực phẩm đông lạnh, quần áo, giày dép ) của các công ty Trung Quốc,
Việt Nam vào các thị trường này.
4. Ưu điểm và nhược điểm
4.1. Ưu điểm
- Ưu điểm lớn của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được
tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến lược này được thực
hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung
các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí
thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối
thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu. Những chi phí tiết kiệm
được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so
với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của
Bài tập nhóm
Trang 6
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực
tiềm tàng để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Chiến lược toàn cầu cũng cho phép các nhà quản lý chia sẻ các kinh nghiệm
và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản lý ở các thị trường khác.

Chiến lược này phù hợp ở nơi có sức ép lớn về giảm chi phí và yêu cầu thích nghi địa
phương là rất nhỏ.
4.2. Nhược điểm
- Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý
đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác
nhau. Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ
phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các
đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào
đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới.
Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao.
Bảng tóm tắt các đặc điểm của chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu
1. Phạm vi thực hiện chiến lược Hầu hết các quốc gia khắp năm châu là thị trường mục tiêu.
2. Chiến lược kinh doanh Chiến lược cơ bản giống nhau khắp thế giới, chỉ có những
thay đổi nhỏ khi cần thiết.
3. Chiến lược sản phẩm Các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để bán khắp thế giới,
điều chỉnh vừa phải ở nơi và lúc cần thiết.
4. Chiến lược sản xuất Các nhà máy đặt ở nơi có nhiều lợi thế cạnh tranh nhất
(quốc gia có chi phí sản xuất thấp, gần các thị trường chủ
yếu, phân bổ theo khu vực địa lý để tối thiểu hóa chi phí
vận chuyển, sử dụng các nhà máy quy mô lớn để tận dụng
hiệu quả của đường cong kinh nghiệm, …)
5. Nguồn cung cấp các yếu tố
đầu vào (nguyên liệu và các
thành phần khác)
Thu hút các nhà cung cấp ở khắp thế giới.
6. Marketing và phân phối Phối hợp khắp thế giới càng nhiều càng tốt, chỉ điều chỉnh
tối thiểu khi các tình huống của quốc gia chủ nhà đòi hỏi.
Bài tập nhóm
Trang 7

Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
7. Những liên kết chiến lược đan
chéo giữa các quốc gia
Nỗ lực sử dụng cùng công nghệ, các khả năng, các năng
lực tiềm tàng càng nhiều càng tốt ở tất cả quốc gia thị
trường (khuyến khích sử dụng một chiến lược tiêu chuẩn ở
khắp nơi). Nhưng các sáng kiến mang tính chiến lược mới
và các khả năng cạnh tranh tiềm tàng tỏ ra thành công ở
quốc gia này có thể được chuyển giao cho các quốc gia thị
trường khác.
8. Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức toàn cầu được sử dụng để thống nhất các
hoạt động ở từng quốc gia. Tất cả các quyết định chiến
lược chủ yếu xuất phát từ trung tâm đầu não toàn cầu
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
CỦA CÔNG TY BOEING
I. Lịch sử hình thành và phát triển của Boeing
Công ty được thành lập vào ngày 15 tháng 07 năm 1916 tại thành phố Seattle,
Washington bởi William E. Boeing, cùng với George Conrad Westervelt, một kỹ sư
của Hải quân Hoa Kỳ, và được đặt tên là "B&W" theo chữ viết tắt của tên người sáng
lập. Vào năm 1917, công ty đổi tên thành "Boeing Airplane Company".
Chuyến bay đầu tiên được thực hiện vào tháng 6 năm 1938 của chiếc Boeing
314 Clipper. Đây là chiếc máy máy bay cất cánh từ mặt nước và có khả năng chuyên
chở khách vượt đại dương và cũng là máy bay dân dụng lớn nhất vào thời điểm đó -
với sức chứa 90 hành khách trong các chuyến bay ban ngày, và 40 hành khách trong
các chuyến bay đêm.
Trong Thế chiến thứ hai, Boeing đóng một số lượng lớn các máy bay ném
bom. Máy bay ném bom B-17 được thiết kế bởi Boeing và được lắp đặt bởi
Lockheed Aircraft Corp. và Douglas Aircraft Co., trong khi B-29 cũng được lắp đặt
bởi Bell Aircraft Co. và Glenn L. Martin Company. Tuy nhiên sau chiến tranh, hầu
hết các đơn đặt hàng về máy bay ném bom bị hủy bỏ và 70.000 người mất việc tại

Boeing. Công ty hướng tới việc hồi phục nhanh chóng bằng cách bán Stratocruiser,
một loại máy bay 4 động cơ chở khách thương mại hạng sang được phát triển từ B-
Bài tập nhóm
Trang 8
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
29. Tuy vậy, số lượng bán của kiểu máy bay này không được như mong đợi và công
ty Boeing phải tìm các cơ hội khác để vượt qua hoàn cảnh đó. Công ty đã thành công
trong việc bán các máy bay quân sự chuyển đổi lại để có thể chuyên chở binh sỹ và
tiếp tế nhiên liệu trên không.
Vào giữa thập niên 1950, kỹ thuật đã tiến bộ một cách vượt bậc, đem lại những
khả năng cho Boeing phát triển và sản xuất những sản phẩm hoàn toàn mới. Một
trong những sản phẩm mới là tên lửa điều khiển tầm ngắn được dùng để đánh chặn
máy bay của kẻ thù. Vào thời gian Chiến tranh lạnh trở nên như một chuyện thường
ngày, Boeing sử dụng các kỹ thuật tên lửa tầm ngắn để phát triển và sản xuất tên lửa
liên lục địa.
Vào năm 1958, Boeing bắt đầu xuất xưởng B707, máy bay phản lực chở khách
đầu tiên của Hoa Kỳ, đáp lại chiếc De Havilland Comet của Anh, Sud Caravelle của
Pháp và Tupolev Tu-104 'Camel' của Liên bang Xô Viết - là những máy bay thuộc
loại thế hệ đầu tiên của máy bay phản lực chở khách dân dụng. Với chiếc B707, một
loại máy bay bốn động cơ chở được 156 hành khách, Hoa Kỳ trở thành một trong
những người dẫn đầu trong việc sản xuất máy bay phản lực dân dụng. Một vài năm
sau đó, Boeing thêm vào một phiên bản thứ hai của máy bay này, chiếc B720 nhanh
hơn và có tầm bay ngắn hơn. Tiếp theo, Boeing giới thiệu B727, một loại máy bay
phản lực dân dụng khác có cùng kích cỡ, thế nhưng chỉ có 3 động cơ và thiết kế cho
các tuyến bay tầm trung. Máy bay B727 ngay lập tức được hành khách, phi hành
đoàn và các hãng hàng không chấp nhận như là một máy bay an toàn và tiện nghi.
Mặc dù đã ngưng sản xuất từ 1984 nhưng hiện nay gần 1.300 chiếc B727 vẫn còn
đang phục vụ trong các hãng hàng không khắp thế giới.
 Những năm 1960.
Máy bay lên thẳng Piasecki được mua bởi Boeing vào năm 1960, và được

công nhận như là chi nhánh Vertol của Boeing. Loại hai động cơ CH-47 Chinook,
sản xuất bởi Vertol, bay lần đầu tiên vào năm 1961. Loại máy bay lên thẳng với sức
nâng hạng nặng này vẫn một loại phương tiện chuyên chở chủ lực cho đến ngày hôm
nay. Vào năm 1964, Vertol cũng bắt đầu sản xuất CH-46 Sea Knight.
Trong năm 1967, Boeing giới thiệu một loại máy bay chở khách tầm ngắn và
tầm trung với hai động cơ B737. Nó đã trở thành loại máy bay phản lực dân dụng
bán chạy nhất trong lịch sử của ngành hàng không. Loại B737 vẫn được sản xuất, và
Bài tập nhóm
Trang 9
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
các cải tiến liên tục được đưa ra. Một vài kiểu cải tiến đã được phát triển, chủ yếu để
tăng số lượng hành khách và tầm bay.
Lễ xuất xưởng của chiếc B747-100 đầu tiên diễn ra vào năm 1968 tại xưởng
đóng máy bay mới tại Everett, tiểu bang Washington, khoảng 1 tiếng đồng hồ lái xe
từ trụ sở Boeing ở Seattle. Chuyến bay dân dụng đầu tiên diễn ra vào năm 1970.
Vào đầu thập niên 1970, Boeing đối đầu với một cuộc khủng hoảng mới.
Chương trình Apollo mà trong đó Boeing đã tham dự phần lớn trong thập niên trước
hầu như là bị xóa bỏ. Một lần nữa, Boeing hy vọng sẽ bù trừ bằng việc bán các máy
bay chở khách dân dụng. Vào thời gian đó xảy ra khủng hoảng trong ngành hàng
không và do vậy Boeing đã không nhận được đơn đặt hàng nào trong vòng 1 năm. Cá
cược tương lai của Boeing, loại B747 mới bị đình trệ trong sản xuất và chi phí cao
hơn ban đầu dự tính. Một vấn đề khác là vào năm 1971, Quốc hội Hoa Kỳ quyết định
ngưng việc tài trợ cho việc phát triển máy bay siêu âm B2707, câu trả lời của Boeing
với Concorde do Anh và Pháp sản xuất, buộc công ty phải ngưng dự án. Công ty
cũng phải giảm số nhân viên từ trên 80.000 xuống khoảng còn một nửa, chỉ trong
khu vực Seattle. Vào tháng 1 năm 1970 chiếc B747 đầu tiên, một loại máy bay chở
khách đường dài 4 động cơ, bay chuyến thương mại đầu tiên. Chiếc máy bay nổi
tiếng này đã thay đổi hoàn toàn phương thức bay, với sức chứa 450 hành khách và
khoang phía trên của nó. Cho đến 2001, Boeing là hãng sản xuất máy bay duy nhất
cung cấp một máy bay có khả năng như vậy và đã xuất xưởng được gần 1.400 chiếc.

(Airbus bây giờ đưa ra A380, khi xuất xưởng sẽ là máy bay hành khách lớn nhất).
Kiểu B747 đã được cải tiến liên tục để các kỹ thuật trong đó không bị lạc hậu. Các
phiên bản lớn hơn cũng được phát triển với tầng trên được kéo dài ra.
 Những năm 1980.
Vào năm 1983, tình hình kinh tế bắt đầu khá lên. Boeing lắp ráp chiếc máy bay
dân dụng B737 thứ 1.000. Trong suốt những năm sau đó, máy bay dân dụng và máy
bay quân sự của công ty trở thành những thiết bị cơ bản của các hãng hàng không và
không quân. Vì lưu lượng hành khách đi máy bay tăng lên, cạnh tranh trở nên gay gắt
hơn, chủ yếu là từ một hãng sản xuất máy bay mới lên từ châu Âu, công ty Airbus.
Boeing phải đưa ra một loại máy bay mới, và phát triển loại máy bay với một lối đi
giữa hai dãy ghế B757, loại lớn hơn có hai lối đi B767 và những kiểu cải tiến của
B737.
Bài tập nhóm
Trang 10
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Một đề án quan trọng của những năm này là chương trình tàu con thoi, mà
Boeing đã đóng góp kinh nghiệm sản xuất tên lửa vũ trụ mà công ty thu hoạch được
trong thời kì Chương trình Apollo, mà công ty đã tham gia. Boeing cũng tham gia
vào các sản phẩm khác trong chương trình không gian, và là hãng hợp đồng đầu tiên
cho Trạm Vũ trụ Quốc tế. Cùng lúc đó, một số đề án quân sự đi vào sản xuất, chẳng
hạn như máy bay lên thẳng RAH-66 Comanche, hệ thống phòng không Avenger và
một thế hệ mới các hỏa tiễn tầm ngắn. Trong những năm này, Boeing rất năng động
trong việc nâng cấp những thiết bị quân sự hiện có và phát triển những thứ mới.
 Những năm 1990.
Vào tháng 4 năm 1994, Boeing giới thiệu loại máy bay phản lực dân dụng hiện
đại nhất, máy bay hai động cơ B777, với sức chứa từ 300 đến 400 hành khách trong
một cấu hình chuẩn có 3 cấp hành khách, và ở giữa B767 và B747. Là máy bay hai
động cơ có tầm bay xa nhất trên thế giới, kiểu B777 là máy bay hành khách Boeing
đầu tiên thiết lập hệ thống điều khiển "fly-by-wire" và được xem như là đối lại với
những thâm nhập bởi Airbus vào thị trường truyền thống của Boeing. Chiếc máy bay

này, thường được gọi thông thường là "Triple Seven" (Ba số Bảy), đạt một bước tiến
quan trọng vì là máy bay đầu tiên được thiết kế hoàn toàn bằng kỹ thuật đồ họa trên
máy tính (CAD). Cũng trong giữa thập niên 1990, công ty phát triển kiểu cải tiến của
B737, được biết đến như là "Next-Generation 737" (737 Đời mới), hay là 737NG. Nó
đã trở thành kiểu bán chạy nhất của B737 trong lịch sử và vào ngày 20 tháng 4 năm
2006 số lượng bán đã vượt qua "737 Cổ điển", với một đơn đặt hàng 79 máy bay từ
Southwest Airlines. "Next-Generation 737" bao gồm B737-600, B737-700, B737-
800 và B737-900.
Vào năm 1996, Boeing mua bộ phận sản xuất máy bay và quốc phòng của
công ty Rockwell. Sản phẩm của Rockwell trở thành chi nhánh của Boeing, được đặt
tên là Boeing North American, Inc. Một năm sau, Boeing sát nhập với McDonnell
Douglas và Boeing giới thiệu một tổng công ty với huy hiệu mới mang dòng chữ
đậm Boeing và biểu trưng đơn giản của McDonnell Douglas
 Những năm 2000
Trong những năm gần đây Boeing phải đối phó với Airbus với sức cạnh tranh
ngày càng cao, hãng này đưa ra một số linh kiện dùng chung giữa các kiểu máy bay
(làm giảm chi phí bảo trì và huấn luyện) cũng như những kỹ thuật "fly-by-wire" mới
nhất. Từ thập niên 1970 Airbus đã tăng các chủng loại máy bay của họ đến mức bây
Bài tập nhóm
Trang 11
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
giờ họ có thể đưa ra một loại máy bay có cùng tính chất với hầu như mỗi kiểu của
Boeing. Thật vậy, bây giờ Airbus cạnh tranh trong tất cả các thị trường mà Boeing đã
từng chiếm giữ vị trí độc quyền, chẳng hạn như A320 đã được chọn bởi một số hãng
máy bay giá rẻ (loại máy bay thường được sử dụng bởi các hãng hàng không này là
B737) và trong thị trường máy bay cực lớn, máy bay A380. Loại B747 đã bị cạnh
tranh bởi một loạt máy bay Boeing 777-300.
Hiện tại, Boeing đang dự định sẽ giới thiệu năm loại máy bay mới, trong đó
đặc biệt là chiếc Boeing 787 Dreamliner với việc sử dụng vật liệu composite nhẹ hơn
thay cho nhôm, chính vì thế nó có hiệu suất sử dụng nhiên liệu cao hơn, chiếc máy

bay này còn được thiết kế với rất nhiều cải tiến bên trong khoang máy bay như có hệ
thống kiểm soát không khí và độ ẩm, giữ được áp suất cabin thấp hơn giúp hành
khách cảm thấy thoải mái khi bay.
II. Chiến lược của Boeing
1. Phân tích sự lựa chọn chiến lược
Đánh giá về các sức ép
Sức ép địa phương:
Sức ép từ địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích khách
hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng, về kênh phân phối và các thói quen
truyền thống. Trong khi đó, máy bay của Boeing là những sản phẩm tiêu chuẩn hoá
Bài tập nhóm
Trang 12
Thấp Cao
Sức ép địa phương
Sức ép giảm chi phí
Thấp
Cao
Chiến
lược
toàn
cầu
Chiến
lược
quốc tế
Chiến
lược đa
nội địa
Chiến
lược
xuyên

quốc gia
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
toàn cầu, không thể sản xuất để đáp ứng cho từng địa phương vì giá trị rất lớn với
yêu cầu về mặt kỹ thuật rất cao.
Tuy nhiên không phải là không có những yêu cầu riêng của mỗi khách hàng, đó
có thể là những yêu cầu về nội thất của máy bay hoặc những yêu cầu đặc biệt của
chính phủ về những chiếc máy bay riêng. Nhưng nhìn chung áp lực về mặt địa
phương là thấp đối với Boeing.
Sức ép giảm chi phí:
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc hạ thấp
chi phí sản xuất là một yêu cầu bắt buộc. Riêng đối với máy bay trong xu thế hàng
không giá rẻ đang phát triển thì áp lực về việc giảm chi phí tăng mạnh để sản xuất
những chiếc máy bay chất lượng với giá thành hợp lý cho thị trường. Mặt khác khách
hàng của hãng là những tổ chức có hiểu biết lớn về sản phẩm, và giá thành của những
chiếc máy bay thì không hề nhỏ do vậy việc giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành là
một yêu cầu lớn để tăng tính cạnh tranh cho công ty.
Từ phân tích ở trên ta thấy, với một sức ép về mặt đáp ứng nhu cầu của địa
phương thấp nhưng áp lực về mặt giảm chi phí khá cao, do vậy Công ty đã lựa chọn
chiến lược toàn cầu.
2. Phương thức thâm nhập
Phương thức thâm nhập chủ yếu của Boeing là xuất khẩu máy bay trực tiếp từ
cơ sở sản xuất chính ở Mỹ cho khách hàng ở khắp nơi trên thế giới. Boeing có khách
hàng tại hơn 90 quốc gia và là một trong những nhà xuất khẩu lớn nhất của Mỹ về
doanh thu.
Boeing thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn (các liên minh chiến lược) với các
đối tác, các nhà cung cấp và thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của mình. Việc hình
thành các liên minh chiến lược giúp Boeing có thể chia sẻ rủi ro và giảm thiểu chi
phí; kết hợp các nguồn lực và lợi thế của các đối tác khác nhau sẽ tạo ra sức mạnh
tổng hợp; là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để công ty có thể vươn ra thị trường
vùng và thế giới; đồng thời tìm kiếm cơ hội học tập từ những đối thủ khác.

- Boeing tham gia liên minh chiến lược với các công ty Mitsubishi, Kawasaki và
Fuji. Ba công ty này của Nhật Bản đảm nhiệm khoảng 35% trong cấu trúc chung của
chiếc 787, tập trung vào các cánh và phần thân giữa máy bay. Họ đánh đổi các kỹ
năng chế tạo quan trọng lấy việc thâm nhập vào hệ thống phân phối và tiếp thị toàn
cầu của Boeing. Họ hy vọng học hỏi được từ Boeing việc tổ chức và bán máy bay
Bài tập nhóm
Trang 13
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
trên phạm vi toàn cầu. Boeing lại tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật Bản.
Còn hãng Vough Aircarft Industries ở Dallas và Alenia Aeronautica của Ý cũng
tham gia sau khi hình thành một liên doanh để cung cấp phần thân, phần đuôi và mũi
máy bay cho Boeing.
- Boeing kí kết 5 thoả thuận với những công ty cơ khí và công nghệ cao hàng
đầu của Ấn Độ - những công ty nắm giữ bộ phận chủ chốt cho nền công nghiệp sản
xuất máy bay quân sự và dân sự tại nước này. Boeing cũng kí hợp đồng với Giải
pháp sản xuất TAL - một công ty 100% vốn thuộc tập đoàn Tata Motors - để cung
cấp vật liệu titan và composite cho máy bay 787 Dreamliner. Hợp đồng này sẽ chiếm
1,8 tỉ trong hợp đồng của Boeing trị giá 11 tỉ USD cung cấp 67 máy bay cho Ấn Độ.
Trước đó, nhà thầu của Mỹ cũng đã chấp thuận thương vụ 1 tỉ USD với Hindustan
Aeronautics. Ngoài ra, Boeing cũng liên doanh với Tata Industries để sản xuất thiết
bị quốc phòng.
- Xây dựng các hợp đồng dài hạn: Northrop là nhà thầu phụ chủ yếu cho lĩnh
vực máy bay thương mại của Boeing, cung cấp rất nhiều loại chi tiết, bộ phận cho
máy bay Boeing 747 và 767. Để phục vụ cho nhu cầu cụ thể của Boeing, Northrop đã
đầu tư đáng kể vào các tài sản chuyên môn hoá. Về mặt lý luận, do các chi phí tiềm
ẩn liên quan đến các khoản đầu tư như vậy, Northrop đã bị phụ thuộc vào Boeing, và
Boeing ở vào vị thế có thể bội ước với các thoả thuận trước đó và có thể sử dụng đe
doạ chuyển việc đặt hàng đến các nhà cung cấp khác như một sức ép làm giảm giá.
Tuy nhiên, trên thực tế Boeing không làm như vậy bởi vì chính công ty cũng là một
nhà cung cấp chủ yếu cho lĩnh vực vũ khí phòng thủ của Northrop, cung cấp nhiều

chi tiết cho máy bay ném bom Steath. Boeing cũng đã phải đầu tư đáng kể vào các tài
sản chuyên môn hoá để phục vụ cho nhu cầu của Northrop. Như vậy, hai công ty này
đang ở vào vị thế phụ thuộc lẫn nhau. Boeing không bội ước với bất kỳ thoả thuận
giá nào với Northrop, bởi công ty biết rằng Northrop cũng có thể đáp trả tương tự.
Mỗi công ty đã giữ một con tin mà có thể sử dụng để đảm bảo chống lại sự bội ước
đơn phương của bên kia trong các thoả thuận giá. Tóm lại, việc giữ các con tin giúp
công ty có khả năng sử dụng những hợp đồng dài hạn để giành được nhiều giá trị
tương ứng với hội nhập dọc mà không phải chịu chi phí quản lý của việc hội nhập
dọc chính thức.
Với chiến lược hội nhập dọc, năm 1996, Boeing mua lại bộ phận sản xuất máy
bay và quốc phòng của công ty Rockwell International, sau đó bộ phận này trở thành
chi nhánh của Boeing, được đặt tên là Boeing North American. Năm 2000, Boeing
Bài tập nhóm
Trang 14
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
mua lại bộ phận máy bay của Hughes Tool Company. Năm 1997, sát nhập với
McDonnel Douglas, sau sự sát nhập này, kiểu MD-95 của McDonnell Douglas được
đặt tên lại là B717-200, và việc sản xuất MD-11 bị dừng lại. Boeing giới thiệu một
tổng công ty mới với sự hoàn thành của việc sát nhập đó với huy hiệu công ty mới
mang dòng chữ đậm Boeing và biểu trưng đơn giản của McDonnell Douglas.
Boeing đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược này được xây
dựng dựa trên 2 khối tạo lợi thế cạnh tranh của công ty là hiệu quả vượt trội và chất
lượng vượt trội.
 Hiệu quả vượt trội:
- Sản xuất: Đầu những năm 1990 Boeing quyết định áp dụng LEAN
MANUFACTURING để tối ưu hoá hệ thống thiết kế và sản xuất cả về chất lượng và
hiệu quả công việc. Chương trình được bắt đầu với khu vực sản xuất máy bay thương
mại sau đó phát triển rộng khắp sang các lĩnh vực khác. Boeing nhận thức được rằng
LEAN là “giải pháp tổng thể” không chỉ bó hẹp trong một lĩnh vực nào đó của quá
trình sản xuất. Các công cụ của LEAN giúp Boeing nhận biết ảnh hưởng của các quá

trình trong tập đoàn với nhau cũng như các “khu vực” có khả năng cải tiến và giúp
cho các “dòng giá trị” chảy “đều đặn” hơn. Với lean manufacturing đã cho phép công
ty giảm đáng kể thời gian sản xuất, rút ngắn lượng vật tư lưu kho, tiết kiệm diện tích
mặt bằng sản xuất và chi phí.
Trong việc chế tạo máy bay Boeing còn đạt được hiệu quả sản xuất thông qua
tính kinh tế của địa điểm. Máy bay 777 sử dụng 132.500 chi tiết kỹ thuật được sản
xuất trên khắp thế giới bởi 545 nhà cung cấp khác nhau, ví dụ 8 nhà cung cấp Nhật
Bản làm các chi tiết như thân máy bay, cửa và cánh; nhà cung cấp Singapo làm cánh
cửa ở mũi điều khiển hạ cánh; và ba nhà cung cấp Italy chế tạo các cánh gỗ. Các nhà
cung cấp là những nhà sản xuất tốt nhất trên thế giới xét trên cơ sở chi phí và chất
lượng của các hoạt động cụ thể. Do đó, các nhà cung cấp nước ngoài cung cấp các
sản phẩm đặc biệt tốt cho sản phẩm cuối cùng và tạo lập ưu thế cạnh tranh cho
Boeing trên thị trường toàn cầu.
- Hệ thống thông tin: Boeing đã luôn phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp
thông qua việc:
+ Tổ chức các nhóm làm việc về thiết kế và công nghệ với nhiều đối tác nên kết
quả thiết kế và yêu cầu kỹ thuật luôn được các đối tác cập nhật nhanh nhất.
Bài tập nhóm
Trang 15
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
+ Ứng dụng IT trong quản lý, có phân cấp ra quyết định rõ ràng trực tuyến qua
đó: có thể chia sẻ thông tin với các đối tác online, ra các quyết định một cách kịp
thời. Ẩn dưới mạng lưới này là một hệ thống cộng tác thời gian thực qua Internet
do Boeing và Dassault Systemes tạo ra gọi là Global Collaborative Environment
(môi trường cộng tác toàn cầu), liên kết mọi đối tác với các công cụ quản lý vòng đời
sản phẩm và một nguồn dữ liệu thiết kế dùng chung.
+ Có yêu cầu cụ thể với từng nhà/nhóm cung cấp chi tiết.
- R&D: Hoạt động ở trong một mạng lưới hợp tác theo chiều ngang không đơn
giản như việc lựa chọn những đối tác thích hợp. Việc để mạng lưới vận hành chức
năng một cách thống nhất nhìn chung rất phức tạp. Các chiến lược hợp tác R&D theo

chiều ngang cần phải nhằm vào một số các thách thức, cả bên trong lẫn bên ngoài.
Boeing chế tạo máy bay 777 là một dự án hợp tác quy mô lớn. Cùng với 238 nhóm
chức năng đan xen, chịu trách nhiệm đối với những phần việc thiết kế khác nhau,
Boeing còn thu hút các khách hàng, các nhân viên vận hành, thậm chí cả các kỹ sư
đường băng tham gia vào mạng lưới hợp tác thiết kế. Nhờ các công cụ hợp tác thông
qua các phương tiện điện tử, chẳng hạn như hệ thống thiết kế số hoá (Digital Design
System), nhóm dự án đã giảm được 50% sai sót và giảm 50% khối lượng công việc
phải làm lại. Việc thiết kế được số hoá toàn bộ đã cho phép Boeing kết nối được các
chi tiết và hệ thống đạt tới mức gần như hoàn hảo, chỉ sai lệch 0,023 inch so với sai
lệch thông thường là 0,5 inch.
Với Dreamliner 787, các nhân viên của Boeing chỉ ráp nối những thành phần lớn
vào nhau như ráp những khối xếp hình Lego thay vì phải tán vít và hàn toàn bộ chiếc
máy bay. Phương pháp môđun này giúp Boeing cắt giảm quy trình lắp ráp cuối cùng
từ 13 - 17 ngày bắt buộc đối với kiểu 777 xuống còn có ba ngày cho kiểu 787.
- Quản trị nguồn nhân lực:
Boeing tổ chức đào tạo rộng rãi về lean qua các chương trình khác nhau cho
lãnh đạo các cấp và mọi đối tượng nhân viên (riêng trong những năm đầu thập niên
1990, 100000 nhân viên đã được đào tạo). Tổ chức các lớp hội thảo về các công cụ
áp dụng và đánh giá hiệu quả việc áp dụng lean như: AIW (Accelerated
Improvement Workshops); LMA (Lean Manufacturing Assessment). Thời gian đào
tạo một tuần, phổ cập cho mọi nhân viên theo tính chất công việc. Lý thuyết và bài
tập thực hành cụ thể, cho phép mọi người tự nêu lên khả năng tối ưu hoá trong một
công đoạn nào đó của quá trình, tự đề xuất kế hoạch thực hiện và thực thi kế hoạch
Bài tập nhóm
Trang 16
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
nếu đó là một giải pháp hợp lý. Việc áp dụng lean bắt đầu cho từng quá trình qua đó
tiến tới nhóm quá trình. Công việc luôn bắt đầu bằng việc đánh giá thực trạng, đại
diện của các công đoạn sẽ cùng nhau đánh giá thực trạng của cả quá trình, qua đó tìm
được những khu vực có khả năng cải tiến.

 Chất lượng vượt trội
- Cơ sở hạ tầng:
- Sản xuất: Tại Boeing cùng với LEAN, mọi ý tưởng và kinh nghiệm của các
thành viên trong tập đoàn nhằm loại bỏ sự lãng phí trong từng công đoạn luôn được
đánh giá cao. Để giảm thiểu sai lỗi, đơn giản hoá quá trình sản xuất và quá trình hỗ
trợ khách hàng, Boeing đã:
+ Tiêu chuẩn hoá các nhóm sản phẩm và tái sử dụng các công nghệ một cách
hợp lý để giảm thiểu số lượng các chi tiết.
+ Tái thiết kế lại dây chuyền sản xuất để tiết kiệm diện tích và chi phí sản xuất.
+ Xây dựng một hệ thống hỗ trợ kỹ thuật và giám sát mạnh ngay tại dây chuyền
sản xuất.
- Quản trị vật liệu: Bên cạnh áp dụng Lean manufacturing, công ty còn hợp tác
với các nhà cung cấp linh kiện, phụ tùng (outsourcing) nhằm giảm thiểu chi phí.
Boeing kiểm soát chặt chẽ sản phẩm của các nhà cung cấp thông qua các điều khoản
về chất lượng trong các hợp đồng khung được tiêu chuẩn hoá, tổ chức kiểm tra, đánh
giá thường xuyên các đối tác. Thông thường mỗi một đối tác luôn có 01 chuyên gia
chất lượng của Boeing phụ trách (QA Coordinator). Boeing là thành viên của hiệp
hội IAQG (Intl. Aerospace Quality Group) và phần lớn các công ty đối tác của
Boeing đều là thành viên của hiệp hội. Boeing cũng có các chính sách hỗ trợ, giúp đỡ
các công ty đối tác cùng phát triển về chất lượng. Qua đó Boeing đảm bảo hệ thống
tồn kho đúng hạn (JIT), RTP (Resource Technique and Principles); giảm thiểu sai sót
trong sản xuất.
- Marketing: Công ty tập trung vào nhu cầu, luôn lắng nghe các phản hồi từ
khách hàng từ đó nhận biết khách hàng cần gì trong sản phẩm của mình, một ví dụ
điển hình là sau khi nhận thấy các hành khách luôn muốn đi tới mọi địa điểm mà
không cần phải dừng lại để trung chuyển, Boeing đã nghiên cứu và phát triển những
mẫu máy bay cỡ vừa có thể đưa khách hàng tới bất kỳ đâu vào bất kỳ lúc nào, có thể
đáp xuống các sân bay nhỏ. Ngoài ra Boeing còn tập trung tuyển dụng và đào tạo đội
Bài tập nhóm
Trang 17

Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
ngũ nhân viên marketing, bán hàng để phát triển thương hiệu và đưa ra các ý tưởng
sáng tạo mới.
3. Những thành tích đạt được của Boeing trong những năm gần đây
- Năm 2006, Boeing nhận được 1.044 đơn đặt hàng của khách hàng mua các
mẫu máy bay thương mại của hãng, lập nên kỷ lục tại nhà sản xuất máy bay lớn thứ
hai thế giới này.
- Năm 2009, sau 03 năm cạnh tranh quyết liệt hãng chế tạo máy bay Boeing đã
vượt qua hãng chế tạo máy bay Airbus của Châu Âu, trở thành hãng chế tạo máy bay
lớn nhất thế giới.
- Mới đây, Boeing đã trình làng siêu máy bay Boeing 787 Dreamliner. Đã có
khoảng 25 ngàn người là nhân viên , người dân địa phương và đại biểu đến từ các
hãng hàng không lớn trên thế giới đã bất chấp cái lạnh giá của miền viễn Tây nước
Mỹ để tận mắt chứng kiến chuyến bay thử nghiệm đầu tiên của Boeing 787
Dreamliner và ngay sau đó 840 máy bay 787 Dreamliner đã được đặt hàng.
Bài tập nhóm
Trang 18
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
KẾT LUẬN
Từ những năm 1990, kinh doanh trên thị trường toàn cầu đã trở nên phổ biến đối
với công ty đa quốc gia cũng như các công ty toàn cầu và đang tiếp tục phát triển
mạnh trong thập niên đầu của thế kỷ 21 và trong tương lai. Sở dĩ các công ty phải
kinh doanh ở thị trường nước ngoài là vì họ muốn tìm kiếm khách hàng mới, tìm
cách giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm để nâng cao lợi thế cạnh tranh, tận dụng
các năng lực tiềm tàng của tổ chức, trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh
doanh
Để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường nước ngoài nói chung và toàn
cầu nói riêng, các công ty từng bước thực hiện các chiến lược gia nhập thị trường
nước ngoài như: xuất khẩu hàng hóa có lợi thế cạnh tranh, cấp quyền kinh doanh hay
nhượng quyền kinh doanh cho các đại lý. Khi phát triển thị trường nước ngoài trên

phạm vi rộng, công ty trở thành công ty đa quốc gia, những chiến lược cạnh tranh có
thể lựa chọn bao gồm: Chiến lược tận dụng lợi thế cạnh tranh của các quốc gia địa
phương, chiến lược chuyển giao các khả năng cạnh tranh và các năng lực tiềm tàng
ra nước ngoài, chiến lược phối hợp các hoạt động xuyên biên giới. Ngày nay, nhiều
công ty của các nước công nghiệp phát triển tiến hành cạnh tranh trên thị trường toàn
cầu thông qua những chiến lược tiêu biểu như: tìm nơi ẩn náu có khả năng sinh lợi
nhất để tăng cường thế mạnh về các nguồn lực, chiến lược bù đắp lẫn nhau giữa các
thị trường để thực hiện các cuộc tấn công mang tính toàn cầu. Ngoài ra, các công ty
mới gia nhập thị trường nước ngoài, công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu càng có
thể thực hiện các chiến lược liên minh và liên doanh với các đối tác nước ngoài để có
thể vượt qua những trở ngại về chính trị, văn hóa ở các quốc gia thị trường.
Bài tập nhóm
Trang 19
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bài tập nhóm
Trang 20
Quản trị Kinh doanh Quốc tế GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2
I. Khái quát về chiến lược cạnh tranh ở thị trường nước ngoài 2
1. Tại sao doanh nghiệp phải mở rộng thị trường ra nước ngoài? 2
2. Các chiến lược cạnh tranh ở thị trường nước ngoài 3
- Chiến lược quốc tế (International Strategy) 3
- Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy) 3
- Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) 3
- Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy) 3
II. Chiến lược toàn cầu (Global strategy) 4
1. Khái niệm 4

2. Điều kiện thực hiện 4
3. Cách thức thực hiện 4
4. Ưu điểm và nhược điểm 6
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 8
CỦA CÔNG TY BOEING 8
I. Lịch sử hình thành và phát triển của Boeing 8
Những năm 1960 9
Những năm 1980 10
Những năm 2000 11
II. Chiến lược của Boeing 12
1. Phân tích sự lựa chọn chiến lược 12
2. Phương thức thâm nhập 13
3. Những thành tích đạt được của Boeing trong những năm gần đây 18
KẾT LUẬN 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
Bài tập nhóm
Trang 21