Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo Leadership in a (Permanent) Crisis




 !
"#
$%&$'()*+*,%-$'.%,$,/0'*(*(
1 23456,74 %.
)8. 9:
;+ <.=>99
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Leadership in a (Permanent)Crisis
?,%@&$*A$/BC@$D%,&$''%()?EC%,&%'/5 *,(F5
)*,G,F*,)/H)I*+)JKC.L*/)M(NF)O,3/'P@Q*RS,)/)TU,3VWS/)HXY*)Z*
+)[*K8.\/K]K)/)MK@^,)XQ?F)]K.
Có phải bạn đang chờ đợi mọi thứ sẽ trở lại bình thường trong tổ chức của bạn? Xin
lỗi. Thực tế ngày nay sẽ đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo mới phù hợp với một môi trường
đầy tính cấp bách, nguy cơ cao, và bất định - ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng kinh tế
hiện nay qua đi.
Bạn sẽ phải:
Thúc đẩy sự thích ứng, giúp mọi người phát triển “các hành động kế tiếp” sẽ cho
phép các tổ chức phát triển mạnh trong một thế giới mới, ngay cả khi họ đang tiếp tục thực
hiện những hành động tốt nhất cần thiết cho sự thành công trong hiện tại.
Làm chủ sự mất cân bằng, giữ cho mọi người trong một trạng thái khó chịu đủ để
tạo ra sự thay đổi, nhưng không quá nhiều đến nỗi họ phải chống đối, trốn chạy hoặc
“đóng băng”.
Tạo ra lãnh đạo, trao cho mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức những cơ hội để
lãnh đạo các thử nghiệm mà qua đó giúp họ thích ứng với những lần thay đổi.
Bạn sẽ không đạt được mục tiêu lãnh đạo của bạn, nếu bạn hy sinh bản thân bằng
cách bỏ qua các nhu cầu của chính mình.
^,)XQ?/'?,3K_,F)`,3)?[,3/)TU,3/'aK

Sẽ hết sức vững tâm nếu chúng ta có thể xemcác cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay
chỉ đơn thuần là một vấn đề khó khăn mà chúng ta cần phải vượt qua. Thật không may là
trong thế giới ngày nay, sự kết hợp của khẩn cấp, đe dọa và rủi ro vẫn tiếp tục diễn ra ngay
cả sau khi suy thoái kết thúc. Các nền kinh tế không thể dựng lên một bức tường lửa chống
lại việc tăng cường cạnh tranh toàn cầu, hạn chế sử dụng năng lượng, biến đổi khí hậu và
bất ổn chính trị. Cuộc khủng hoảng trước mắt - mà chúng ta sẽ vượt qua với sự giúp đỡ của
các nhà hoạch định chính sách chuyên về kỹ thuật điều chỉnh (những người chỉ đưa ra các
giải pháp đối phó tạm thời) -chỉ đơn thuần là thiết lập trạng thái cho một cuộc khủng hoảng
kéo dài hoặc thậm chí là thường trực với những thách thức nghiêm trọng và hoàn toàn xa lạ.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$9
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Hãy xem xét một cơn nhồi máu cơ tim tấn công lúc nửa đêm. EMTs (Emergency
Mobile Teams – Đội cấp cứu lưu động) vội vàng đưa nạn nhân đến bệnh viện, nơi các
chuyên gia chấn thương và giải phẫu sẽ thực hiện các quy trình thủ tục đã được thiết lập sẵn
(bởi vì có rất ít thời gian cho sự sáng tạo và tùy hứng ở đây) đó là phải ổn định tình trạng
bệnh nhân và sau đó cung cấp các mạch máu mới cho tim. Trình trạng khẩn cấp đã trôi qua,
nhưng những nguy cơ đe dọa, ít khẩn cấp hơn một chút, và các thách thức thì vẫn còn. Sau
khi hồi phục từ ca phẫu thuật, bệnh nhân làm thế nào để ngăn chặn những cơn đau tim tiếp
theo có thể xảy ra? Đã sống sót, nhưng làm thế nào để anh ta thích ứng với những rủi ro của
một tình trạng mới để mà sống khỏe mạnh? Cuộc khủng hoảng này lại đi xa hơn thế.
Nhiệm vụ lãnh đạo trong một cuộc khủng hoảng kéo dài -dù bạn là giám đốc điều
hành của một công ty lớn hoặc người quản lý một nhóm ngẫu hứng của công ty -đều khó
khăn không tưởng tượng nổi. Lãnh đạo khủng hoảng có hai giai đoạn riêng biệt. Đầu tiên là
giai đoạn khẩn cấp, khi nhiệm vụ của bạn là ổn định tình hình và kéo dài thời gian. Thứ hai
là giai đoạn thích nghi, khi bạn giải quyết những nguyên nhân sâu xa của khủng hoảng và
xây dựng năng lực để phát triển mạnh trong một thực tế mới. Giai đoạn thích nghi đặc biệt
phức tạp: Mọi người đặt áp lực rất lớn lên bạn, phải giải tỏa được những lo âu của họ với
một sự chắc chắn trong thẩm quyền của bạn, mặc dù như vậy có thể là vượt quá khả năng
của bạn. Khi bạn yêu cầu họ thực hiện những thay đổi cần thiết nhưng không mấy dễ chịu
để thích nghi với hoàn cảnh mới trong hành vi hoặc công việc của họ thì họ có thể sẽ cố

chống đối và làm cho bạn thất vọng. Họ kêu gào ầm ĩ đòi được sự chỉ đạo, trong khi bạn
đang phải đối mặt với một con đường phía trước mà không phải tất cả đều rõ ràng, chỉ có
khúc khuỷu và quanh co là điều chắc chắn. Tuy nhiên, bạn vẫn phải dẫn dắt họ.
b*+)8/Q./)U*)%5Rc.,d/e$($/fXgF)P*X\,3@Q*h
Sự nguy hiểm trong tình hình kinh tế hiện nay là những người có thẩm quyền sẽ chọn
cách cố thủ và cố gắng giải quyết vấn đề với các giải pháp ngắn hạn: kiểm soát chặt, cắt
giảm nhân sự, kế hoạch tái cơ cấu…. Họ sẽ hành động theo những cách mặc định để làm
giảm sự thất vọng và dập tắt nỗi sợ hãi của chính họ và những người khác. Cách thức chủ
yếu của họ sẽ được hình thành dựa trên những kinh nghiệm để giúp các tổ chức của họ vượt
qua cơn bão.
Đó là điều dễ hiểu. Đương nhiên các cấp có thẩm quyền phải cố gắng để bảo vệ
người dân của mình khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài để mọi người có thể nhanh chóng
quay trở lại kinh doanh như thường lệ. Tuy nhiên, trong những thời gian này, ngay cả những
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$i
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
cơ quan có thẩm quyền cũng sẽ không thể cung cấp sự bảo vệ này. Do đó đòi hỏi khả năng
thích ứng của tổ chức để đáp ứng những thách thức ngoài chuyên môn hiện tại của bất kỳ ai.
Không một ai trong các cơ quan công quyền -thật vậy, không ai trong số chúng tôi -đã từng
ở đây. (Suy cho cùng, những kiến thức chuyên môn mà chúng ta dựa vào trong quá khứ là
thứ đã đẩy chúng ta đến thời điểm này). Một tổ chức mà chỉ phụ thuộc vào các nhà quản lý
cấp cao của nó để đối phó với những thách thức thì thường có nguy cơ thất bại.
Nguy cơ đó càng gia tăng nếu chúng ta rút ra những kết luận sai lầm về khả năng
phục hồi từ suy thoái kinh tế hiện nay. Nhiều người sống sót sau cơn đau tim, nhưng hầu hết
các bệnh nhân phẫu thuật tim sớm trở lại thói quen cũ của họ: chỉ có khoảng 20% bỏ hút
thuốc lá, thay đổi chế độ ăn uống của họ, hoặc tập thể dục nhiều hơn. Thật vậy, bằng cách
làm giảm cảm giác cấp bách, chính sự rất thành công của điều trị ban đầu đã tạo ra những ảo
tưởng rằng mọi thứ đã trở lại bình thường. Năng lực kỹ thuật của các chuyên gia y tế đã giải
quyết ngay lập tức vấn đề sống còn, vô tình cho phép bệnh nhân thoát ra khỏi cái móc níu
giữ mà lẽ ra vì nó họ phải thay đổi lối sống để sống khỏe mạnh lâu dài. Nguy cơ cao và sự
bất định vẫn còn, nhưng tính cấp bách đã giảm đi khiến cho hầu hết các bệnh nhân không

còn tập trung vào sự thích ứng cần có.
Những người thực hành cái mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo thích ứng thì không phạm
sai lầm này. Thay vì cố thủ, họ nắm bắt cơ hội của những khoảnh khắc như vậy trong hiện
tại để nhấn nút thiết lập lại (reset) tổ chức. Họ sử dụng những biến động hỗn loạn của hiện
tại để xây dựng mới và khép lại quá khứ. Trong quá trình này, họ thay đổi các quy tắc chính
của trò chơi, tái cấu trúc các bộ phận của tổ chức, xác định lại công việc mọi người cần làm.
Chúng ta không đề cập về sự thức tỉnh của một tổ chức ở đây do nó không có ý nghĩa
nữa. Quá trình thích ứng tối thiểu cũng giống quá trình bảo tồn vì nó là sự tái tạo. Những
thay đổi có mục đích trong các sợi cụ thể của DNA, tổ chức sẽ tạo nên sự khác biệt quan
trọng. (Hãy nhớ rằng con người có đến hơn 90% DNA là giống với tinh tinh.)
Tuy nhiên, mọi người sẽ phải trải qua sự mất mát. Một số bộ phận của tổ chức sẽ
phải giải tán, một số công việc và lối làm việc quen thuộc sẽ bị loại bỏ. Khi mọi người cố
gắng để phát triển năng lực mới, họ sẽ thường cảm thấy xấu hổ về sự bất lực của họ. Nhiều
người sẽ cần thương thảo lại về lòng trung thành với các cố vấn và các đồng nghiệp -những
người mà sự giáo huấn không thể áp dụng được nữa.
Sự đồng cảm của bạn sẽ là cần thiết cho sự thành công cũng như các quyết định
chiến lược mà bạn thực hiện về việc loại bỏ yếu tố nào trong DNA của tổ chức. Đó là bởi vì
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$j
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
bạn sẽ cần sự giúp đỡ của mọi người, không phải sự trung thành mù quáng của họ khi họ
theo bạn trên một con đường đến tương lai, mà chính sực giúp đỡ nhiệt tình của họ sẽ giúp
phát hiện ra con đường. Và để họ có thể hỗ trợ bạn, bạn phải trang bị cho họ khả năng ứng
phó với một môi trường tiếp tục bất ổn và thay đổi không thể kiểm soát được.
)7,3,)*k.WJ@^,)XQ?,3l5,%5
Trong bối cảnh ngày nay, lãnh đạo là một nghệ thuật có tính ứng biến và thực
nghiệm. Các kỹ năng được áp dụng cho phép nhà điều hành đạt được quyền lực vị trí của
họ, phân tích, giải quyết vấn đề, ra quyết định một cách sắc nét, các chỉ đạo rõ ràng -có thể
nhận thấy đây là một cách của sự thành công. Mặc dù các kỹ năng này vẫn phù hợp trong
nhiều thời điểm, nhưng trong giai đoạn thích nghi của một cuộc khủng hoảng đòi hỏi phải
có một số kỹ năng lãnh đạo mới.

)dKXm5(a/)nK)M,3
Các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với hai nhu cầu cạnh tranh. Họ vừa phải
thực hiện để đáp ứng các thách thức hiện tại và vừa phải thích ứng với những việc cần làm
để phát triển mạnh trong thế giới ngày mai. Họ phải phát triển các hành động tiếp theo trong
khi vẫn hoàn thành xuất sắc các hoạt động hiện tại.
Trường hợp của Julie Gilbert là bằng chứng cho việc những nhiệm vụ kép này thực
sự nên được thực hiện bởi những người không phải là người đứng đầu một tổ chức. Là phó
chủ tịch và sau đó là Phó chủ tịch cao cấp về bán lẻ tại Best Buy từ năm 2000 đến đầu năm
2009, cô nhìn thấy một cuộc khủng hoảng (sự sụt giảm lợi nhuận của công ty) sẽ đến từ việc
phụ nữ ngày càng tham gia nhiều hơn trong việc mua sắm hàng điện tử gia dụng vốn được
mặc định là lĩnh vực của nam giới từ trước đến nay. Phụ nữ ngày càng trở nên có ảnh hưởng
trong quyết định mua hàng, trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, tận dụng xu hướng này sẽ đòi
hỏi một cái gì đó vượt ra ngoài một kế hoạch tiếp thị thông minh, nó đòi hỏi một sự thay đổi
trong định hướng của công ty.
Bắt một tổ chức thích ứng với những thay đổi trong môi trường là điều không dễ
dàng. Bạn cần phải đương đầu với sự bảo thủ, với những thông lệ cũ và phải hiểu rằng ước
muốn thay đổi của bạn sẽ khiến bạn trở thành mục tiêu của sự công kích. Gilbert cho rằng
thay vì chỉ đơn giản là bán các sản phẩm công nghệ cho khách hàng hầu hết là nam, Best
Buy cần thu hút các khách hàng nữ bằng cách phản ánh sự tích hợp ngày càng tăng của các
thiết bị điện tử gia dụng vào cuộc sống gia đình. Vì vậy, Gilbert là người tiên phong trong
một sáng kiến thành lập các cửa hàng bách hóa trong đó bán hệ thống rạp hát gia đình cùng
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$=
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
với đồ nội thất và phụ kiện khác. Các cửa hàng được thiết kế những phòng trưng bày như
một phòng khách gia đình để giới thiệu đến khách hàng không chỉ là những thiết bị điện tử
mà còn là một môi trường giải trí. Nhân viên bán hàng được đào tạo kỹ năng giao tiếp tốt
với cả những khách hàng nữ, những người trước đây thường bị bỏ qua khi đi cùng nam giới
vào cửa hàng.
Gilbert nói rằng việc đấu tranh cho cách tiếp cận này làm cho cô ấy phải hứng
chịu sự chỉ trích từ những nhà quản lý của Best Buy vì học cho rằng Best Buy là một nhà

bán lẻ sản phẩm công nghệ chứ không bán các trải nghiệm. Nhưng việc tập trung vào những
người mua nữ đi chung với người đàn ông vào cửa hàng – giao tiếp bằng ánh mắt và chào
cô ấy, hỏi cô ấy bộ phim cô yêu thích và trình diễn nó trên hệ thống – thường cho kết quả là
cặp đôi đó quyết định mua sản phẩm cao cấp hơn so với cái họ xem xét ban đầu. Theo
Gilbert, tỷ lệ trả hàng hay đổi hàng của các cặp đôi trên là thấp hơn 60% so với những
những cặp đôi mà nam giới quyết định mua hàng. Với sự tư duy lại về tập quán truyền
thống, lĩnh vực kinh doanh nhà hát gia đình của Best Buy phát triển mạnh, tăng từ 2 cửa
hàng thí điểm vào giữa năm 2004 lên đến hơn 350 cửa hàng vào năm năm sau đó.
Khi bạn xem xét việc loại bỏ các thông lệ mà nó không phù hợp với môi trường
thay đổi bạn cần cân nhắc đến cái giá phải trả cho việc đó.Cần xem xét yếu tố nào là quan
trọng và cốt lõi liên quan đến sự định vị và năng lực của một tổ chức cần được giữ gìn?
Những thứ gì, ngay cả khi nó có giá trị với rất nhiều người, cần phải được bỏ lại để tiến lên
phía trước?
Gilbert muốn bảo tồn văn hóa mạnh mẽ của Best Buy trong việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Nhưng cái văn hóa trọng nam của công ty này – “nam giới bán cho nam
giới” -dường như là một rào cản để vươn đến thành công. Ví dụ, cụm từ “lên máy bay phản
lực” có nghĩa là các nam quản lý lên máy bay của công ty và đi kiểm tra các cửa hàng Best
Buy. Các chuyến bay đã cho họ một cơ hội cuộc trò chuyện nhóm về các vấn đề quan trọng
và liên kết với nhau. Quyết định lớn thường được công bố sau một trong những chuyến đi
này. Sau khi nhận được một cuộc gọi với một câu hỏi về các khách hàng nữ từ một nhóm
quản lý như vậy khi đi thăm một cửa hàng rạp hát trong nhà của Best Buy, Gilbert đã thuyết
phục các giám đốc điều hành cao cấp không bao giờ để cho các máy bay cất cánh mà không
có ít nhất một người phụ nữ trên đó.
Vì bạn không biết rõ điểm đến đích thực khi bạn xây dựng khả năng thích ứng
của một tổ chức, vì vậy, bạn phải thận trọng tránh các kế hoạch chiến lược lớn và quá chi
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$o
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
tiết. Thay vào đó, hãy tiến hành áp dụng thật nhiều thử nghiệm. Tất nhiên, một số thử
nghiệm sẽ thất bại nhưng con đường phía trước sẽ được định hình bởi sự điều chỉnh đúng
đắn ở đoạn giữa hành trình. Tuy nhiên, con đường ngoằn ngoèo sẽ là biểu hiện cho khả

năng khám phá những sản phẩm và quy trình tốt hơn của công ty bạn. Lật 1 trang trong
quyển sách kỹ thuật công nghệ: Phiên bản 2.0, rõ ràng rằng các sản phẩm được tung ra thị
trường là những thử nghiệm, nó sẽ được hoàn thiện dần trong các phiên bản kế tiếp.
Việc kinh doanh rạp hát trong nhà của Best Buy là một thử nghiệm. Gilbert tin
rằng để thích ứng với việc khách hàng là nữ giới ngày càng nhiều, Best Buy sẽ cần phải
thay đổi vai trò của phụ nữ trong chính tổ tổ chức của họ. Công ty có truyền thống trông chờ
lãnh đạo cấp cao chỉ đạo và đổi mới. Tuy nhiên, như Gilbert đã giải thích cho chúng tôi,
một định nghĩa về bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng, bao gồm khách hàng phụ nữ là thiết yếu,
phải được triển khai từ dưới lên. Để tạo được hấp dẫn cho các khách hàng nữ, yêu cầu phải
trao trọng trách cho lao động nữ ở tất cả các cấp độ của công ty.
Điều này dẫn đến việc tạo ra các “WoLF packs” (WoLF-Women’s Leadership
Forum -Diễn đàn lãnh đạo của phụ nữ), trong đó phụ nữ, từ nhân viên thu ngân cửa hàng
đến giám đốc điều hành công ty, cùng với nhau, hỗ trợ nhau để tạo ra sáng tạo dự án bằng
cách thể hiện kinh nghiệm tập thể của họ. Trong nỗ lực không công bố để vô hiệu hóa các
mối đe dọa đối với nền văn hóa truyền thống nam giới của Best Buy, hai người đàn ông gắn
kết với với hai người phụ nữ dẫn đầu mỗi nhóm.
Hơn 30.000 nhân viên đã tham gia Wolf Packs. Công ty thấy sự chủ động củng
cố đường lối của các nhà lãnh đạo tiềm năng cấp cao, dẫn đến một sự đột biến về số lượng
phụ nữ xin việc, giảm sự thay đổi nhân sự nữ. Gilbert, người gần đây đã rời bỏ Best Buy để
giúp các công ty khác thiết lập các chương trình tương tự, có thể nhận ra hai mục tiêu của
lãnh đạo thích ứng: việc giải quyết các thách thức hiện tại và xây dựng khả năng thích ứng.
Cô đã có một tác động ngay lập tức tích cực về hiệu quả tài chính của công ty trong sự định
vị tổ chức để triển khai tiếp cận thị trường rộng lớn hơn.
p.@c5(a.c/Kq,Rr,3
Nếu không có tính cấp bách, thật ít có khả năng thay đổi được những khó khăn.
Nhưng nếu mọi người cảm thấy khổ sở quá, họ sẽ chống lại, chạy trốn, hoặc đóng băng (an
phận thủ thường). Nghệ thuật lãnh đạo trong thế giới ngày nay liên quan đến việc dàn xếp
các cuộc xung đột không thể tránh khỏi, sự hỗn loạn, và hoang mang về thay đổi để mà tạo
ra những rối loạn có hiệu quả chứ không phải là phá hoại.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$s

Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Chăm sóc sức khỏe, về một khía cạnh nào đó, là một mô hình thu nhỏ của những
biến động và bất định mà toàn bộ nền kinh tế đang phải đối mặt. Paul Levy, giám đốc điều
hành của Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess ở Boston, đang cố gắng giúp tổ chức của
ông thích ứng với thay đổi liên tục của ngành này.
Khi Levy tiếp quản, năm 2002, Beth Israel Deaconess là một tổ chức xã hội đang gặp
phải rắc rối tài chính nghiêm trọng. Được hình thành một vài năm trước đó thông qua việc
sáp nhập vội vã của hai bệnh viện giảng dạy y khoa Harvard, nó đã phải cố gắng để tích hợp
các nền văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau. Bây giờ nó đang ở tình trạng báo động đỏ và
phải đối mặt với khả năng bị mua lại bởi một công ty vì lợi nhuận và sẽ phải mất đi hình
ảnh của một tổ chức nghiên cứu có uy tín. Levy đã nhanh chóng thực hiện các thay đổi để
bệnh viện có vị thế tài chính mạnh mẽ hơn và xoa dịu đi những căng thẳng văn hóa.
Để giải cứu trung tâm y tế, Levy đã tạo ra cảm giác khó chịu. Ông buộc mọi người
phải đương đầu với nguy cơ tiềm tàng và hậu quả của việc tiếp tục duy trì tình trạng tồi tệ
hiện nay: thâm hụt tài chính, sa thải ồ ạt, bán toàn bộ tổ chức – và được tuyên bố trong một
bản ghi nhớ cho tất cả các nhân viên rằng “đây là cơ hội cuối cùng của chúng ta” để cứu lấy
tổ chức. Ông công khai thách thức mạnh mẽ các phe phái y tế trong bệnh viện và tỏ rõ rằng
ông không còn muốn chịu đựng các cuộc đụng độ giữa hai nền văn hóa.
Tuy nhiên, một sự thay đổi thành công trong hiện tại là không đảm bảo cho thành
công lâu dài trong một môi trường còn phủ đầy sự bất định. Trong thực tế, sự ổn định có
được từ những thành quả bước đầu của Levy lại đe dọa đến khả năng thích ứng của bệnh
viện với những thách thức còn ở phía trước.
Duy trì một tổ chức trong một vùng hiệu quả của trạng thái mất cân bằng là một
nhiệm vụ tế nhị. Là lãnh đạo, bạn phải giữ bàn tay của bạn trên bộ ổn nhiệt. Nếu nhiệt quá
thấp, mọi người sẽ không cảm thấy cần thiết phải đặt câu hỏi khó chịu hoặc đưa ra các quyết
định khó khăn. Nếu nhiệt quá cao thì vướng vào rủi ro của một cuộc khủng hoảng: mọi
người có thể hoảng sợ và tìm cách đối phó.
Levy làm cho nhiệt tăng lên sau khi vượt qua tình trạng cấp bách về tài chính. Trong
một động thái hầu như chưa từng có cho một bệnh viện, ông đã phát hành công khai các báo
cáo hàng quý về lỗi y tế và thiết lập một mục tiêu loại bỏ những sai sót trong vòng bốn năm.

Mặc dù những tiết lộ được công khai thật đáng xấu hổ, nhưng Levy tin rằng thừa nhận và
học hỏi từ những lỗi lầm nghiêm trọng sẽ dẫn đến cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân, sự tin
tưởng lớn hơn trong tổ chức, và khả năng tồn tại lâu dài.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$t
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Duy trì mức độ đúng đắn của trạng thái mất cân bằng yêu cầu bạn phải làm mất cá
tính xung đột, mà xuất hiện tự nhiên như những người thử nghiệm vào tiến trình thay đổi
trong một môi trường không chắc chắn và bất ổn.Mục đích là để tập trung vào sự bất đồng
về các vấn đề, bao gồm cả một số quan điểm của riêng bạn, chứ không phải là các bên liên
quan. Nhưng những vấn đề chính nó có nhiều hơn sự kỳ quái và phân tích. Năng lực của
mọi người, lòng trung thành, và nguyên tắc trực tiếp nằm phía sau chúng. Vì vậy, bạn cần
phải hành động về mặt chính trị cũng như phân tích. Trong một khoảng thời gian bất ổn,
bạn phải nhìn xa hơn những giá trị của một vấn đề để hiểu lợi ích, sự sợ hãi, khát vọng, và
lòng trung thành của các phe phái đã hình thành xung quanh nó. Dàn xếp các xung đột và
thiệt hại và đàm phán giữa các lợi ích khác nhau là tên của trò chơi.
Trò chơi này đòi hỏi bạn phải tạo nên văn hóa khuyến khích đối thoại. Trong một
khoảng thời gian bất định liên tục, các chủ đề khó khăn nhất phải được thảo luận. Những
người bất đồng chính kiến là những người có thể cung cấp những hiểu biết quan trọng cần
phải được bảo vệ khỏi áp lực của tổ chức về việc giữ im lặng. Người quản lý cần phải lắng
nghe những ý kiến trái chiều, tạo cơ hội cho những tiếng nói thẳng thắn và chấp nhận rủi ro.
Đầu năm 2009, Beth Israel Deaconess phải đối mặt với một dự án làm nó thua lỗ 20
triệu USD hàng năm sau nhiều năm lợi nhuận, Paul Levy đã tổ chức một cuộc họp nhân
viên để thảo luận về sa thải. Ông bày tỏ lo ngại về cách cắt giảm chi tiêu sẽ ảnh hưởng đến
các nhân viên có mức lương thấp, chẳng hạn như quản gia, và một ý tưởng nổi lên dường
như có thể là một ý tưởng không được ưa chuộng: bảo vệ một số trong những công việc có
lương thấp bằng cách giảm mức lương và lợi ích của nhân viên được trả lương cao hơn -
bao gồm cả nhiều người ngồi trong hội trường. Trước sự ngạc nhiên của ông ta, tiếng vỗ tay
vang dội trong căn phòng.
Đề nghị được giúp đỡ của ông đã dẫn đến vô số gợi ý tiết kiệm chi phí, bao gồm một
đề nghị của 13 sở y khoa đứng đầu tiết kiệm 10 việc làm thông qua sự đóng góp cá nhân với

tổng trị giá 350.000. Những nỗ lực này cuối cùng làm giảm 75% số lượng sa thải so với kế
hoạch.
Q?'%@^,)XQ?
Khả năng thích ứng của công ty thường không xuất phát từ một số sáng kiến lóe lên
từ hội sở chính, mà từ sự tích lũy của những sự thích nghi nhỏ xuất phát trong toàn công ty
để thích ứng với môi trường vi mô của nó. Ngay cả những lần thành công lớn thường là kết
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$u
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
quả của nhiều lần thử nghiệm, và một trong số đó cuối cùng đã minh chứng cho sự khởi
đầu.
Để thúc đẩy các thử nghiệm như vậy, bạn phải hiểu biết về sự tương quan giữa
những con người trong cùng tổ chức, cũng như các công ty ngày càng thừa nhận sự phụ
thuộc lẫn nhau của những đối tượng liên quan - nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí cả
đối thủ, vượt ra ngoài giới hạn của chúng. Sẽ là một ảo tưởng nếu hy vọng rằng tự đội ngũ
điều hành sẽ tìm ra cách tốt nhất để tiến lên trong tương lai, vì vậy, bạn phải sử dụng khả
năng lãnh đạo để tạo ra sự lãnh đạo sâu hơn trong tổ chức.
Tại cuộc họp các đối tác trên toàn thế giới vào tháng Sáu năm 2000, Egon Zehnder,
người sáng lập của công ty tìm kiếm điều hành mang tên ông, đã tuyên bố nghỉ hưu. Thay vì
nhắc lại sự tăng trưởng ổn định của công ty 36 năm hoạt động dưới sự lãnh đạo của ông,
ông đã ban hành một cảnh báo: Tính ổn định “là một khoản nợ, không phải là một tài sản
trong thế giới ngày nay”, ông nói. “Mỗi quan điểm mới về đường chân trời là một cái nhìn
thông qua một hướng khác nhau của kính vạn hoa” (một biểu tượng của sự mất cân bằng,
nếu có thể gọi như thế). Zehnder tiếp tục “Tương lai của công ty này là hoàn toàn trong tay
của những người đàn ông và phụ nữ ở đây, ngay trong căn phòng này”.
Đối với một số người khác, tuyên bố đó có thể chỉ là một nghĩa vụ bắt buộc. Tuy
nhiên, Egon Zehnder đã xây dựng công ty của ông dựa trên sự tin chắc rằng những thay đổi
trong nội bộ và bên ngoài đòi hỏi một sự lãnh đạo mới. Ông đã nhìn thấy rất sớm rằng khởi
đầu của ông không thể nhận ra đầy đủ tiềm năng nếu ông đã tự lãnh đạo một cách đơn độc.
Cá nhân giám đốc điều hành không chỉ có năng lực bản thân để cảm nhận và nắm bắt
tất cả những thay đổi xoay quanh họ. Họ cần phải phân phối trách nhiệm lãnh đạo, thay thế

hệ thống phân cấp và quyền hạn chính thức với phòng ban tổ chức, dựa trên trí tuệ tập thể.
Giám đốc điều hành cần phải nới lỏng với cảm giác về nghĩa vụ phải là tất cả và làm tất cả
của họ và thay vào đó trở nên thoải mái chia sẻ gánh nặng của họ với những người hoạt
động trong các chức năng và vị trí khác nhau trong toàn bộ tổ chức. Bằng cách đẩy trách
nhiệm để thích nghi công việc vào trong tổ chức, bạn có thêm khoảng trống cho chính mình
để suy nghĩ, thăm dò, và xác định các thử thách tiếp theo trên đường chân trời.
Để phân phối trách nhiệm lãnh đạo một cách rộng rãi hơn, bạn cần phải huy động tất
cả mọi người để tạo ra các giải pháp bằng cách tăng lượng thông tin để cho phép mọi người
trong toàn tổ chức có thể đưa ra các quyết định độc lập và chia sẻ những bài học mà họ học
được từ những nỗ lực sáng tạo.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:v
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Để tạo ra lãnh đạo mới và những ý tưởng sáng tạo, bạn cần phải tận dụng sự đa dạng
đó, tất nhiên, là nói dễ hơn làm. Tất cả chúng ta đều có xu hướng dành nhiều thời gian với
những người tương tự như chúng ta. Nghe và học hỏi qua những sự chia sẻ là một việc
không dễ. Nhưng nếu bạn không tham gia vào phạm vi rộng nhất có thể có kinh nghiệm và
quan điểm cuộc sống -bao gồm cả những nhân viên trẻ -bạn có nguy cơ hoạt động mà
không có một hình ảnh sắc thái thực tế nào về những chuyển đổi mà việc kinh doanh nội bộ
và bên ngoài phải đối mặt.
Việc tạo ra loại môi trường liên quan đến việc từ bỏ một số quyền lực thường gắn với
lãnh đạo và thậm chí một số còn sở hữu trong tổ chức dù hợp pháp hay tâm lý. Tất nhiên
mục đích là cho tất cả mọi người “hành động như nơi họ sở hữu” và do đó được thúc đẩy
với những sự đổi mới hoặc dẫn đầu trong việc tạo ra giá trị cho công ty của họ từ bất cứ nơi
nào họ ngồi.
Zehnder đã làm trong thực tế, chuyển đổi công ty thành một tập đoàn trong đó mỗi
đối tác, bao gồm cả bản thân ông ấy, tổ chức cổ phần bằng nhau công bằng và đã có một
phiếu như nhau tại các cuộc họp của các đối tác. Bồi thường của mọi người tăng hoặc giảm
với hiệu suất tổng thể của công ty. Mục đích là để làm cho tất cả các đối tác “gắn bó với
nhau về bản chất và mục đích.”
Một đội ngũ điều hành riêng của nó không thể tìm thấy giải pháp tốt nhất. Nhưng

lãnh đạo có thể tạo ra nhiều sự lãnh đạo sâu hơn trong tổ chức.
Mô hình lãnh đạo cộng tác và phân phối của Zehnder đã chỉ ra một chiến lược đánh
giá mà công ty đã thực hiện ngay sau khi ông nghỉ hưu. Trong ngắn hạn, các đối tác phải
đối mặt với một sự sụp đổ đáng kể trong thị trường tìm kiếm giám đốc điều hành, thách
thức dài hạn của họ là cảnh dịch chuyển cạnh tranh, bao gồm cả sự gia tăng của tuyển dụng
trực tuyến và các dịch vụ công cộng ban đầu của các đối thủ cạnh tranh lớn. Khi công ty đã
cố gắng để tìm ra làm thế nào để thích ứng và phát triển mạnh trong môi trường này, những
lời của Zehnder vẫn còn vang vọng trong không khí: “Làm thế nào chúng ta đối phó với
những sự thay đổi khác nhau của các nghệ sĩ hàng đầu từ những người lạc hậu. Nhưng trước
tiên chúng ta phải biết những gì không bao giờ thay đổi. Chúng ta phải nắm bắt sự khác biệt
giữa các nguyên tắc vượt thời gian và công việc hàng ngày. “Một lần nữa, thay đổi bền
vững nhất không phải là sự thay đổi ở tất cả mà phải ý thức và lưu giữ tất cả những gì là quý
giá và cần thiết.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$::
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Trong quá trình này công ty lấy cách tiếp cận từ dưới lên để phác thảo ra tương lai
của nó, liên quan đến tất cả các đối tác từ trung cấp đến cao cấp. Nó đã chọn giữ nguyên
công ty hợp danh tư nhân. Không giống như các đối thủ cạnh tranh đã sắp đặt thu hẹp quy
mô, công ty đã quyết định sẽ gần như không có sự sa thải. Giữ nguyên cơ cấu quan hệ của
tổ chức là yếu tố rất quan trọng để thành công lâu dài, đã được coi là quan trọng hơn kết quả
tài chính ngắn hạn. Trong thực tế, công ty đã lựa chọn để tiếp tục tuyển dụng và bầu cử đối
tác ngay cả khi thị trường xuống.
Bắt nguồn từ sự nuôi dưỡng mối quan hệ, công ty đã thích nghi với môi trường thay
đổi, sản xuất đạt kết quả xuất sắc ngay cả trong ngắn hạn, vì nó đã đạt được thị phần duy trì
tỷ suất lợi nhuận tốt và duy trì tinh thần một nguồn chính để dẫn đến sự thành công. Thích
ứng công việc cho phép công ty đạt được kết quả tốt nhất trong lịch sử của nó và tương lai.
)w.(8KR[,/)q,
Để giữ cho bản thân khỏi bị bao vây bởi các yếu tố phát sinh khủng hoảng ngay từ
đầu, có thể bạn phải bắt đầu từ những thói quen mặc định về quyền hạn của mình. Các nhu
cầu công việc lãnh đạo mà bạn đang quản lý không chỉ là những sự phản hồi thích nghi bên

trong và xung quanh doanh nghiệp mà còn những suy nghĩ và cảm xúc của bạn.
Điều này sẽ kiểm tra giới hạn của bạn. Chăm sóc bản thân cả về thể chất và tính cảm
rất quan trọng cho thành công của bạn. Ban không thể đạt được mục tiêu lãnh đạo nếu bạn
hy sinh bản thân mình.
Điều đầu tiên, cho phép mình có cả hai tính lạc quan và thực tế Điều này sẽ tạo ra
một áp lực tích cực điều chỉnh tính lạc quan trở nên phản biện hơn và tính thực tế trở thành
nghi ngại hơn.
Thứ hai: tìm cho mình một nơi ẩn náu để có thể nhìn nhận lại các sự kiện và
củng cố quan điểm Một nơi ẩn náu có thể là một địa điểm hoặc một hoạt động cho phép
bạn điều chỉnh lại phản ứng trong bạn. Ví dụ, nếu bạn có xu hướng đòi hỏi quá nhiều từ tổ
chức của mình, bạn có thể hỏi lại chính mình “Tôi có quá khó không? Có rủi ro không khi
tôi khắt khe với mọi người và cả bản thân mình? Tôi có trân trọng sự hy sinh khi yêu cầu
mọi người làm việc?”
Thứ ba: tìm một người bạn tâm giao, người mà bạn có thể tham vấn công việc hàng
ngày và nói rõ ràng nguyên nhân vì sao bạn có những hành động như vậy. Lý tưởng là bạn
tâm giao không nên là người trong tổ chức của bạn – người mà có thể sẽ mất nhiều ngày để
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:9
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
đứng trên lập trường đối diện vấn đề - mà là người bên ngoài tổ chức. Điều quan trọng nhất
là bạn tâm giao của bạn quan tâm đến bạn nhiều hơn là về những vấn đề của bạn.
Thứ tư: đưa nhiều cảm xúc vào nơi làm việc, việc thể hiện cảm xúc một cách thích
hợp có thể là một công cụ hiệu quả cho sự thay đổi, đặc biệt với trạng thái thăng bằng. Duy
trì sự thăng bằng cho phép con người biết rằng dù tình huống đầy cảm xúc nhưng có thể
kiềm chế. Đây là một sự khó khăn, đặc biết đối với phụ nữ, những người thường lo lắng về
việc thể hiện quá nhiều cảm xúc.
Cuối cùng: đừng tự đánh mất mình khi bạn thực thi vai trò lãnh đạo. Tập trung
cuộc sống của bạn vào một nỗ lực duy nhất, cho dù công việc là quan trọng đối với bạn và
những người khác như thế nào đi chăng nữa, thì cũng sẽ làm cho bạn dễ bị tổn thương khi
môi trường thay đổi. Nó cũng khiến bạn phải từ bỏ những cơ hội tốt đẹp khác.
Để đạt được nguyện vọng cao cả và to lớn nhất của cá nhân bạn dành cho cho tổ

chức có thể mất hơn một đời người. Nỗ lực của bạn chỉ có thể làm bắt đầu công việc.
Nhưng bạn có thể hoàn thành một điều gì đó có giá trị qua mỗi ngày trong sự hợp tác với
đồng nghiệp, với gia đình và với những người gặp gỡ tình cờ. Lãnh đạo thích nghi là một cơ
hội để huy động các nguồn lực để phát triển trong một thế giới ngày một thay đổi và đầy
thách thức.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:i