Tiểu luận môn ra quyết định quản trị THAY ĐỔI VIỆC TẠO BÈ PHÁI TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI)

THAY ĐỔI VIỆC TẠO BÈ PHÁI
TRONG CÔNG TY
Lớp Quản trị kinh doanh 3 – Nhóm 7
2

DANH SÁCH NHÓM 7
DANH SÁCH NHÓM 7
3

1. Phương pháp phân tích trường lực
2. Giới thiệu chung về PTI
3. Tình huống cụ thể và phân tích
4. Giải pháp thay đổi
MỤC LỤC
MỤC LỤC
Phương pháp phân tích trường lực
Phương pháp phân tích trường lực
Là phương pháp đánh giá một cách tổng quan toàn diện
(về nguồn, điểm mạnh) của những lực lượng, nhân tố
khác nhau có ảnh hưởng đến vấn đề/đối tượng/ mục tiêu
đang được xem xét. Từ “giá trị hiện tại” phân tích
trường lực nhằm xác định những biện pháp cần triển
khai để đạt tới “giá trị mong muốn”.
Được sử dụng rộng rãi trong quá trình hoạch định
chính sách, đặc biệt trong xây dựng kế hoạch và
thực hiện các chương trình về quản lý thay đổi tại tổ
chức.
Phương pháp phân tích trường lực
Phương pháp phân tích trường lực
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI)

GIỚI THIỆU CHUNG
7
Trụ sở chính
Tầng 8, tòa nhà 4A,
Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
Post & Telecommunication
Joint - Stock Insurance
Corporation (viết tắt PTI)

Ngày 01/8/1998
thành lập Công ty

Ngày 30/6/2010
đổi tên thành TCT

Ngày 13/9/2010
các Chi nhánh đổi
thành Công ty
PTI
PTI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN
1. TÊN GỌI, NGÀY THÀNH LẬP
1. TÊN GỌI, NGÀY THÀNH LẬP
Website: www.pti.com.vn
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN
8
BẢO HIỂM
PHI NHÂN
THỌ
Bảo hiểm gốc

Tái bảo hiểm
Đầu tư
Giám định tổn thất
Đại lý Gđtt, Gqbt, Đòi ntba
2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Hoạt động khác
9
•
Trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam
•
Các tổ chức, cá nhân
Địa bàn hoạt động
Đối tượng khách hàng
10
76,6%
2,5%
3,6%
17,3%
Đến 31/12/2011: 866 người
ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ
Đội ngũ nhân sự
11

Mô hình tổ chức hiện tại


4. CƠ CẤU TỔ CHỨC, LAO ĐỘNG
4. CƠ CẤU TỔ CHỨC, LAO ĐỘNG
t

Do sự phân chia theo mô hình tổ chức hiện tại, tách biệt
giữa ban kinh doanh và ban nghiệp vụ nên giữa các ban
luôn có sự mâu thuẫn, phân chia bè phái trong nội bộ
công ty. Theo quy trình triển khai dự án, các hợp đồng
phải được ban nghiệp vụ kiểm tra trước, sau đó chuyển
sang cho ban kinh doanh. Tuy nhiên khi phát sinh
những điều kiện điều khoản ngoài hợp đồng, ban kinh
doanh lại phải làm việc lại với ban nghiệp vụ để thống
nhất lại. Khi một dự án chậm tiến độ, các bên đều đổ
lỗi cho nhau. Dần dần trong công ty hình thành những
nhóm giữa các bộ phận.

PHẦN 3. TÌNH HUỐNG CỤ THỂ PTI
PHẦN 3. TÌNH HUỐNG CỤ THỂ PTI
Nguyên nhân
Nguyên nhân
Nguyên nhân
C
l
i
c
k

t
o

a
d
d

T
i
t
l
e
Q
u
y

t
r
ì
n
h

p
h
ố
i

h
ợ
p

c
h
ư
a

c

ụ

t
h
ể
Ý

t
h
ứ
c

t
r
á
c
h

n
h
i
ệ
m

c
á

n
h
â

n

k
é
m
Tinh thần đoàn kết nội bộ chưa cao
Nguyên nhân
H
ệ

t
h
ố
n
g

đ
á
n
h

g
i
á

c
ô
n
g

v
i
ệ
c

c
h
ư
a

h
o
à
n

t
h
i
ệ
n
V
i
ệ
c

p
h
â
n

c
h
i
a

l
ư
ơ
n
g

t
h
ư
ở
n
g

g
i
ữ
a

c
á
c

b
ộ

p
h
ậ
n

k
h
ô
n
g

đ
ồ
n
g

đ
ề
u
14
Yếu tố thúc đẩy sự thay đổi
Yếu tố thúc đẩy sự thay đổi
STT Yếu tố thúc đẩy sự thay đổi Điểm
đánh giá
1 Nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức 2
2 Phát huy năng lực cá nhân, tập thể, nâng cao thể chất và
tinh thần
5
3 Sử dụng hiệu quả thời gian làm việc, tăng chất lượng công
việc

3
4 Tạo môi trường làm việc thân thiện công bằng, nâng cao
tinh thần đoàn kết trong tổ chức
4
5 Nâng cao năng lực quản trị của nhà lãnh đạo 1
6 Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức 3
15
Yếu tố cản trở sự thay đổi
Yếu tố cản trở sự thay đổi
STT Yếu tố cản trở sự thay đổi Điểm
đánh giá
1 Năng lực quản lý yếu kém 5
2 Tâm lý thích sự ổn định, ngại thay đổi của người Việt 1
3 Tốn kém thời gian, tiền bạc và sức lực 4
4 Ảnh hưởng đến quyền lợi uy tín của các cá nhân có liên
quan
2
5 Đe dọa sự bình ổn hiện tại và làm xáo trộn tổ chức, ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty
3
16
Phân tích trường lực
Phân tích trường lực
Động lực thay đổi
Điểm
1-5
Nâng cao sức cạnh tranh
của tổ chức
2
Phát huy năng lực cá

nhân, tập thể, nâng cao
thể chất và tinh thần
5
Sử dụng hiệu quả thời
gian làm việc, tăng chất
lượng công việc
3
Tạo môi trường làm việc
thân thiện công bằng,
nâng cao tinh thần đoàn
kết trong tổ chức
4
Nâng cao năng lực quản
trị của nhà lãnh đạo
1
Tăng cường sự gắn kết
của cá nhân với tổ chức
3
Tổng 18
Thay đổi
vấn đề
tạo bè
phái
Ghi chú: Mức độ
quan trọng từ thấp
đến cao (1-5)
Điểm
1-5
Yếu tố cản trở
5 Năng lực quản lý yếu kém

1 Tâm lý thích sự ổn định, ngại
thay đổi của người Việt
4 Tốn kém thời gian, tiền bạc và
sức lực
2 Ảnh hưởng đến quyền lợi uy
tín của các cá nhân có liên
quan
3 Đe dọa sự bình ổn hiện tại và
làm xáo trộn tổ chức, ảnh
hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty
15 Tổng
17
Giải pháp
Giải pháp
1
Tổ chức
giao lưu
giữa các bộ
phận phòng
ban
2
Thúc đẩy
mô hình làm
việc theo
nhóm giữa
các bộ phận
khác nhau
3
Phân công

công việc rõ
ràng, làm rõ
trách nhiệm
của cá nhân
2
Xây dựng hệ
thống quy tắc
ứng xử,
VHDN
18
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN!