cấu trúc của tổ chức có thể thay đổi nhanh chóng không

1) Cấu trúc của tổ chức có thể thay đổi nhanh chóng không? tại sao có và tại sao không?
Tổ chức có nên thay đổi nhanh chóng không? Hãy giải thích ý kiến của bạn?
BÀI LÀM
Câu 1: Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối
hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm xăng, cửa hàng
bách hoá, hay siêu thị, vv… Trong khi đó, tổ chức (organize) là một quá trình đề ra những
sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu. Theo các
giáo sư George P. Huber và Reuben R. McDaniel, chức năng tổ chức là sự phối hợp các
nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với
quyền hạn. Nhưng sự thiết lập như thế nào và tốt đến đâu không chỉ phụ thuộc vào những
nguồn tài nguyên sẵn có trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài lực, vật lực, nguồn
thông tin mà quan trọng hơn cả là tài năng của người quản trị, mà trong những thước đo
chính là tầm hạn kiểm soát của quản trị gia ấy. Tầm hạn kiểm soát là số lượng bộ phận
hay nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất.
Tầm hạn kiểm soát đồng thời quyết định cấu trúc của tổ chức. Chẳng hạn một tổ chức có
48 nhân công và tầm hạn kiểm soát là 8, nghĩa là cần 6 quản trị viên. Nếu tổ chức muốn
mở rộng tầm hạn kiểm soát là 24, tổ chức chỉ cần 2 quản trị viên, nghĩa là, tổ chức sẽ giải
thể giới quản trị viên trung cấp. Lối tổ chức này được gọi là tổ chức theo tầm hạn kiểm
soát rộng. Thông tin từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên cấp thấp dễ dàng hơn nhưng
trách nhiệm của quản trị viên cao cấp lại nặng nề hơn. Dĩ nhiên giá thành của sản phẩm
thấp hơn vì đã loại bỏ được một chi phí đáng kể trong khâu nhân sự trung cấp.
1
Cấu trúc tổ chức theo tầm hạn kiểm soát hẹp:
Cấu trúc tổ chức theo tầm hạn kiểm soát rộng:
2
Tổng Giám Đốc
Giám đốc (3) Giám đốc (3)
Trưởng
Ngành (8)
Trưởng
Ngành (8)

Trưởng
Ngành (8)
Trưởng
Ngành (8)
Trưởng
Ngành (8)
Trưởng
Ngành (8)
8 Nhân
Viên
8 Nhân
Viên
8 Nhân
Viên
8 Nhân
Viên
8 Nhân
Viên
8 Nhân
Viên
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc (24)
Giám Đốc (24)
24 Nhân Viên 24 Nhân Viên
Cả hai lối tổ chức trên đều hữu hiệu nhưng phải tùy thuộc vào khả năng quản trị
viên và nhất là môi trường kinh doanh. Tầm hạn kiểm soát thu hẹp thường thích hợp với
môi trường kinh tế phát triển mạnh nhưng không thích hợp với thời kỳ kinh tế suy thoái.
Những tổ chức lớn (đại công ty) thường linh động áp dụng cả hai, và nếu cần, họ sẽ tái
phối trí nhân sự (downsizing) và sa thải hàng loạt nhân công để bảo vệ vốn đầu tư. Đối
với những tổ chức nhỏ, lối tổ chức theo tầm hạn kiểm soát rộng thường được áp dụng.

Tuy nhiên, để đạt hữu hiệu và hiệu năng, các quản trị viên cần có khả năng cao để quán
xuyến những công tác của tổ chức. Như vậy,việc phân chia công tác, tổ chức ban ngành
thực hiện công tác, và các khâu việc làm thành cấu trúc của một tổ chức. Nói cách khác,
cấu trúc là xương sườn nối kết các công tác của một tổ chức. Từ đó đưa đến vấn đề trách
nhiệm và liên đới trách nhiệm khi thi hành công tác. Trách nhiệm (responsibility) là một
sự bắt buộc làm những công tác và quyền hành (authority) là năng lực cho phép các quản
trị viên quyết định và yêu cầu người khác thi hành công tác để tổ chức đạt mục tiêu. Khi
nhân viên dưới quyền nhận công tác, điều quan trọng để công tác được thi hành đúng đắn
và đạt hiệu năng là khi nhân viên vui vẻ đón nhận chỉ thị với ý thức trách nhiệm. Trái lại,
nếu chỉ đón nhận do sự sợ hãi (sợ bị mất việc, sợ bị sa thải, vv…), công tác chắc chắn sẽ
đạt hiệu năng thấp hơn mong muốn.
Từ khi khoa Quản Trị học thành hình và được đem vào các đại học đường như một
bộ môn chủ yếu bên cạnh các môn học truyền thống, và nhất là từ khi nền kinh tế thế giới
thay hình đổi dạng sau Thế Chiến II, các quản trị viên, cố vấn, và lý thuyết gia khoa Quản
Trị Học đã không ngừng nghiên cứu và tìm kiếm một khuôn mẫu lý tưởng về cấu trúc
quản trị. Nhiều cấu trúc đã ra đời và đã thành công; nhưng những thành công của mỗi cấu
trúc chỉ có giá trị trong một hoàn cảnh, một môi trường cá biệt, hay một giai đoạn. Vì vậy,
việc tìm kiếm một cấu trúc như một kiểu mẫu đúng đắn và phổ quát cho các tổ chức trên
thế giới hôm nay vẫn còn là một thách đố và khó khăn.
Lý do đơn giản và dễ hiểu là nền kinh tế thế giới hôm nay mang tính phổ quát –
liên lục địa. Những tổ chức lớn nhỏ ngày nay đều có tư cách pháp nhân (legal entity) với
những mục tiêu và đối tượng bao trùm cả một nền kỹ nghệ trên thế giới. Nhất là từ khi kỹ
nghệ tin học ra đời và không ngừng phát triển, tính phổ quát lại càng mang tầm mức quan
trọng hơn. Do đó, việc điều hành không chỉ gói ghém trong một khu vực địa lý hay quốc
gia, nhưng là giữa các Châu. Giáo sư Sérieyx (1993) gọi đó là những “làng tinh cầu”
(planetary village). Tính phổ quát của các tổ chức này đã làm đảo ngược những nguyên
tắc của cấu trúc quản trị và đột biến những nguyên tắc tổ chức, mới được coi là thành
công trước kia, nay đã thành cổ điển.
3
Một lý do khác có tầm ảnh hưởng quan trọng không kém là thế giới không ngừng

thay đổi. Sự thay đổi không chỉ trong lãnh vực chính trị, kinh tế, xã hội, hay học đường,
nhưng là cả lối sống của con người. Sự thay đổi về lối sống dĩ nhiên bao hàm cả sự không
ngừng biến thiên về tâm sinh lý Người lãnh đạo ngày nay rất cần khả năng phân tích tinh
tế và bén nhạy khi đối diện với cấp trên, đồng nghiệp, hay nhân viên. Một tổ chức chỉ có
thể thành công nếu những nhu cầu của con người trong tổ chức được quan tâm. Dĩ nhiên,
khi nói đến nhu cầu, điều đó bao hàm cả sự động viên và tất cả những vấn đề liên hệ đến
văn hoá, hệ thống, cấu trúc, và khả năng của người lãnh đạo nữa.
Những năm đầu của thập niên 1990, là những năm sôi động trong ngành Quản Trị
Học. Chỉ trong ba năm 1992, 1993, và 1994, bốn trường phái lớn về cấu trúc một tổ chức
đã hình thành. Tất cả bốn trường phái này đều thu hút nhiều tổ chức lớn với tầm vóc quốc
tế sử dụng, hoặc toàn thể hay từng phần. Không một nhân viên nào trong tổ chức có thể
hình dung trọn vẹn cơ cấu của tổ chức mình, kể cả người nắm giữ quyền hành cao nhất
trong tổ chức (CEO-Chief of Executive Officer). Mỗi bộ phận hay ban ngành có thể áp
dụng một phần hay toàn thể một kiểu mẫu tùy theo nhận thức và sự linh động của người
lãnh đạo bộ phận hay ban ngành đó. Mặc dù vậy, sự nhất thống của một tổ chức vẫn
không suy hao hay rối loạn. Đó mới là điều đặc biệt của lề lối tổ chức trong khoa Quản
Trị Học Hiện Đại.
Kiểu Mẫu Cơ Cấu (structural): Hammer và Champy qua tác phẩm “Reengineering the
Corporation” (1993), đã sử dụng các nguyên tắc quản trị truyền thống của các nhà
máy sản xuất tiền Thế Chiến, phối hợp với các nguyên lý rút ra từ khoa Xã Hội học và
khoa Quản Trị học hiện đại, phác họa một khuôn mẫu mới trong cách tổ chức gọi là
kiểu mẫu Cơ Cấu. Kiểu mẫu Cơ Cấu nhấn mạnh đến mục tiêu, khả năng chuyên môn,
và những quan hệ chủ-thợ mang nặng tính hình thức. Kiểu mẫu này đặt trọng tâm vào
cơ cấu quyền lực hàng dọc, do đó, các nguyên tắc thi hành công tác, nội qui, và luật lệ
được thiết lập. Nhiều vấn đề sẽ nảy sinh một khi việc áp dụng kiểu mẫu không phù
hợp với tổ chức.
Kiểu mẫu Nhân Sự (human resources): Năm 1994, Waterman hướng các tổ chức vào
kiểu mẫu Nhân Sự trong tập sách nghiên cứu của ông “What America Does Right”.
Qua cách lập luận của ông, ông chú trọng đặc biệt vào quan hệ giữa tổ chức và nhân
viên. Kiểu mẫu này đặt cơ sở trên phân tâm học và coi tổ chức như một gia đình thứ

hai của một nhân viên sau gia đình riêng tư của họ. Vì là một gia đình, mỗi nhân viên
cần được quan tâm đến nhu cầu, tình cảm, phán đoán, chuyên môn và giới hạn. Mỗi
4
người có một khả năng thiên phú riêng biệt, vì vậy, cần dùng họ vào đúng chỗ và đúng
lúc. Chiều kích đặc biệt của kiểu mẫu này là gia giảm cách áp dụng các kiểu mẫu quản
trị trong tổ chức sao cho thích hợp với từng cá nhân liên hệ, để nhân viên cảm thấy
thoải mái và hãnh diện về công việc mình làm.
Kiểu mẫu Chính Trị (political): Pfeffer qua cuốn sách nổi tiếng của ông “Managing
with Power”, xuất bản năm 1992, đã trình bày một khuôn mẫu mới cũng đã thu hút
được nhiều giới lãnh đạo và được nhiều tổ chức áp dụng. Đó là kiểu mẫu Chính Trị.
Kiểu mẫu này đặt cơ sở trên khoa Chính Trị học, và coi tổ chức như một đấu trường
đầy cạnh tranh và hỏa mù. Mỗi nhóm người hay mỗi cá nhân có một sở thích, một
quan điểm để theo đuổi. Để đạt được mục tiêu, họ ra công tiến thủ, đề bạt hay ứng cử
vào những chức vụ uy quyền để phát huy quan điểm cá nhân hay đảng phái của mình.
Trong các tổ chức theo kiểu mẫu này, những vấn đề đụng chạm về quyền lực, cạnh
tranh, và chính trị là những ý niệm rõ nét và chủ yếu. Người lãnh đạo trong lối tổ chức
này phải rất khôn khéo dung hoà các thế lực và phải biết đâu là nguyên tắc chủ yếu
của tổ chức để dẫn dắt ý kiến đám đông về một mối duy nhất.
Kiểu mẫu Biểu Tượng (Symbolic): Năm 1992, xuất hiện một cuốn sách có tựa đề ngộ
nghĩnh, nhưng lại rất bắt mắt giới quản trị. Đó là “Leadership Jazz” của DePree.
DePree phát huy một kiểu mẫu mới gọi là kiểu mẫu Biểu Tượng. Kiểu mẫu này nhấn
mạnh đến các hình thức mang tính biểu tượng như truyện, danh từ hoa mỹ, và âm
nhạc, vv… đặt trên cơ sở xã hội, văn hoá, và khảo cổ học. Kiểu mẫu này đòi hỏi tổ
chức chú trọng đến vấn đề văn hoá, lễ nghi, truyện kể, những huyền thoại, và anh
hùng, vv… như là một dẫn nhập vào truyền thống làm việc và quan hệ. Tổ chức phải
được giới thiệu đến nhân viên như một sân khấu phản ánh trọn vẹn những nét rất
người của mọi người. Chính qua cung cách sinh hoạt như vậy, người lãnh đạo sẽ dựng
một niềm tin nơi nhân viên, phát huy những vẻ đẹp của mục tiêu và ý nghĩa của việc
đóng góp công sức của nhân viên để thành công
Như vậy, suy cho cùng cấu trúc tổ chức được tạo ra nhằm thiết lập nên sự phối hợp giữa con

người và những nguồn tài nguyên để đạt được mục tiêu của tổ chức.Về bàn chất, sự thiết
lập này dựa trên ý chí chủ quan của nhà quản trị nên hoàn toàn có thể thay đổi. Nhưng sự
thay đổi này không phải là hình thành từ trí tưởng tượng của nhà quản trị, mà quan trọng
hơn hết nó phải tương thích với đặc điểm môi trường của tổ chức. Bằng tài năng và bản
lĩnh, quản trị gia ấy phải xây dựng một cấu trúc tương thích với môi trường tổng quát về
chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ và môi trường toàn cầu ngày một biến chuyển nhanh
5
chóng. Và trên hết, cấu trúc tổ chức phải tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi
cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình để đóng góp tốt nhất
vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Về nguyên tắc, cấu trúc ấy là một sự kết
hợp hoàn thiện giữa nguồn nhân lực và vật lực, là sản phẩm trí tuệ của nhà quản trị trong
một thời gian dài nên không thể thay đổi một sớm một chiều được. Hơn thế nữa, sự kết
hợp ấy đã tạo ra một ưu điểm đặc biệt là đã tận dụng được năng lực của từng bộ phận
cũng như tính trồi của cả bộ máy. Và theo thời gian, cấu trúc của tổ chức ngày càng phối
hợp nhịp nhàng để đáp ứng tốt nhất mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa, để thay đổi cấu
trúc ấy, tổ chức cần một tầm nhìn xa và rộng để chuẩn bị các nguồn lực một cách tốt nhất.
Nếu thay đổi về nguồn nhân lực, nhà quản trị làm thế nào bảo đảm tuyển chọn được
những nhân viên tốt nhất, có nguồn tuyển phong phú và nỗ lực hết sức cho mục tiêu
chung của công ti. Nếu là sự sáp nhập, chia tách hay thay đổi một phòng ban, phải bảo
đảm rằng phòng ban ấy tự chủ tối đa trong việc thực thi nhiệm vụ và chịu trách nhiêm.
Nếu muốn thay đổi về qui mô, anh phải làm thế nào huy động được nguồn vốn nhanh và
tổ chức kinh doanh hiệu quả nhất. Cơ cấu tổ chức có thể thay đổi nhưng không nên thay
đổi nhanh chóng mà phải cần một thời gian lâu dài. Trong xu hướng thế giới thay đổi
nhanh chóng như hiện nay, khi các đối thủ ngày càng mạnh hơn và xuất hiện nhiều đối
thủ cạnh tranh mới, một tổ chức cần phải dự báo được tình hình để thay đổi cấu trúc dần
dần để phù hợp với qui mô và đặc điểm kinh doanh. Vốn dĩ bản thân một tổ chức dù rất
lớn mạnh rồi cũng có lúc nhận ra rằng: lực lượng lao động của hôm nay khác xa ngày
hôm qua, mọi công nghệ dù hiện đại đến đâu chăng nữa cũng trở nên lạc hậu theo thời
gian. Do đó, dù gặp khó khăn nhưng để tồn tại và phát triển, một lúc nào đó doanh nghiệp
cũng phải thay đổi cấu trúc. Chỉ có một điều chắc chắn là sự không chắc chắn, thế nên tổ

chức phải luôn luôn sẵn sàng cho mọi sự thay đổi, dù cho nó có khắc nghiệt đến đâu.
Nguồn lực tổ chức là hạn chế nhưng tiềm năng tổ chức là vô hạn. Đánh thức tiềm năng,
biến tiềm năng thành nguồn lực thông qua sự thay đổi tổ chức một cách phù hợp là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị.Vì vậy, tổ chức thay đổi nhanh chóng
hay không phụ thuộc vào môi trường, tiềm lực và sự chuẩn bị của tổ chức, mục đích của
sự thay đổi cũng như tài năng, tầm nhìn của nhà quản trị.

6