BÀI QUẢN TRỊ THỰC HÀNH môn QUẢN TRỊ bán HÀNG CÔNG TY cổ PHẦN dược PHẨM VIỄN ĐÔNG

BÀI QUẢN TRỊ THỰC HÀNH MÔN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
“CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG”
I .Tổng quan về Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn
Đông
Năm 2004 Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Hà Thành được thành lập, là tiền
thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông ngày nay. Có trụ sở chính tại:
1410 Hoàng Văn Thụ - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm 2005
Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông. Có trụ sở chính
tại: 18 - hẻm 108 Cộng Hoà - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm
2007 Là năm bản lề đánh dấu sự thay đổi lịch sử của Công ty Cổ phần dược phẩm
Viễn Đông thông qua hàng loạt các dự án lớn khởi công, các giải pháp mạnh trong
việc tái cơ cấu lại toàn bộ nguồn lực, các chương trình cải cách tổng thể Công ty,
… trên 30 sản phẩm nhượng quyền của công ty mua từ các công ty dược phẩm nổi
tiếng của Hàn Quốc đã được đưa ra thị trường làm nền tảng vững chắc cho sự phát
triển bền vững của Viễn Đông.
- 01/01/2007 Công ty đã mua lại toàn bộ hàng hoá, tài sản và nhận chuyển
giao toàn bộ nhân sự, kênh phân phối, hệ thống khách hàng của hai công ty là
Công ty cổ phần Quốc tế Viễn Đông Hà nội và Công ty Quốc tế Viễn Đông TP.
HCM nâng qui mô của công ty lên trên 100%.
- Công ty đã mua nhượng quyền thương hiệu và chuyển giao thành công công
nghệ trên 30 thương hiệu sản phẩm từ các Công ty Dược phẩm nổi tiếng của Hàn
Quốc với trị giá trên 30 tỷ đồng.
1
- 04/08/2007 Hội đồng quản trị quyết định chuyển Cty CP DP Viễn Đông
thành Công ty mẹ của Tập đoàn dược phẩm Viễn Đông thông qua việc:
(1) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Đông Đà Nẵng và chuyển
Công ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc.
(2) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Hà Nội và chuyển Công ty
này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc.
(3) Tham gia góp vốn đầu tư xây dựng nhà máy liên doanh Lili France tại khu

công nghiệp tiên sơn Bắc Ninh với tổng trị giá đầu tư của liên doanh là 15 triệu
USD cùng với hai đối tác là EU pharma và Yvery France. Một số thành tựu nổi bật:
- Mặc dù mới thành lập từ năm 2004 nhưng do được chuyển giao toàn bộ
nhân sự, tài sản, thương hiệu khách hàng từ các Công ty thành viên của Tập đoàn
Viễn Đông trong quá trình sát nhập nên Công ty đã có sự tăng trưởng khá cao trong
năm 2007.
- Công Ty đầu tiên trong lĩnh vực Dược phẩm tại Việt nam quản trị theo mô
hình Tập đoàn kinh tế.
- Là Công ty dẫn đầu của ngành dược Việt nam trong việc mua bản quyền sản
phẩm và chuyển giao công nghệ từ các nước ngoài vào Việt Nam.
- Xây dựng được 03 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững và tạo nên
sức cạnh tranh cao của Viễn Đông.
(1) Hệ thống phân phối hàng đầu, hiện đại và chuyên nghiệp của nghành dược Việt
Nam. (2) Đội ngũ nhân lực chất lượng cao.
(3) Văn hóa doanh nghiệp mang nét đặc trưng riêng của Tập đoàn Viễn Đông.
(4) Là Công ty dược phẩm Việt nam thành công nhất trong việc xây dựng các
thương hiệu sản phẩm: Công ty đã xây dựng thành công trên 10 thương hiêu sản
2
phẩm mạnh nằm trong tốp dẫn đầu phân khúc thị trường trong đó trong năm 2007
hiện có 05 nhãn hiệu hiện dẫn đầu phân khúc thị trường “Vidorigyl, Vidocenol,
Antibox, Vidorovacyn, Zyzocete “
Hình 1-1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý CTCPDP Viễn Đông
Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông
2. Xây dựng mục tiêu bán hàng của công ty.
2.1. Mục tiêu phát triển
3
Mục tiêu của công ty trong thời gian tới:
• Xây dựng kênh phân phối dược phẩm chuyên nghiêp có phạm vi rộng nhất
tại Việt Nam.
• Xây dựng nhà máy dược phẩm, thực phẩm chức năng và trung tâm nghiên

cứu hiện đại.
• Sản xuất thuốc và sản phẩm bảo vệ sức khỏe đạt chuẩn GMP – WHO, EU
và FDA với mức chi phí hợp lý.
• Xây dựng bộ phận Nhân sự chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù
hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có chuyên môn giỏi,
nhiệt tình và trách nhiệm.
• Tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả.
2.2. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn tới.
Được coi là một trong 3 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững của công
ty, chính sách nhân sự ở Dược Viễn Đông luôn được quan tâm hàng đầu. Viễn
Đông đã và đang xây dựng một chính sách nhân sự ưu việt, những chế độ phúc lợi
đặc biệt nhằm thu hút đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng
tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi cùng để đưa Viễn Đông trở thành Công ty
dược phẩm số 1 Việt Nam. Với chính sách chung về nhân sự như vậy thì công ty
CPDP Viễn Đông đặc biệt rất quan tâm phát triển đến lực lượng bán hàng bởi vì
lực lượng bán hàng là lực lượng chính, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho
công ty. Với tầm quan trọng như vậy của lực lượng bán hàng mà công ty đã đưa ra
những chính sách, mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng một cách cụ thể trong
giai đoạn tới như sau:
4
Về số lượng: Kể từ năm 2013, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số
lượng sản phẩm thì số lượng lực lượng bán hàng sẽ được tăng thêm một cách phù
hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của công ty một cách tốt nhất.
Về trình độ: với đội ngũ lực lượng bán hàng cũ: hàng năm công ty tổ chức
nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn,
nghiệp vụ. Ví dụ: công ty tổ chức đào tạo về sản phẩm, thị trường hay tổ chức cho
lực lượng bán hàng đi học về tin học văn phòng nhằm phục vụ tốt hơn cho công
việc của họ…Còn với đội ngũ lực lượng bán hàng sẽ tuyển chọn trong thời gian tới
thì công ty sẽ có những yêu cầu về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao
hơn. Ví dụ: với đội ngũ nhân viên bán hàng những năm trước công ty chỉ yêu cầu

tốt nghiệp từ sơ cấp trở lên, từ nay công ty yêu cầu đối tượng dự tuyển ít nhất phải
đạt trình độ từ trung cấp Dược trở lên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc được giao.
Về chính sách đãi ngộ: để đạt được mục tiêu trên đối với lực lượng bán hàng
thì công ty xây dựng một chính sách ưu đãi tốt hơn cho lực lượng bán hàng. Cụ thể
như sau:
Tăng lương cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thưởng hàng quý hàng năm…
đồng thời có nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích khác đối với họ.
3. Xây dựng cơ cấu lực lượng bán hàng.
3.1.Các thành phần cấu thành và quy mô lực lượng bán hàng
5
Ngành dược là một ngành sản xuất đặc biệt với sản phẩm đặc biệt, nhất là từ
trước đến nay Việt Nam chưa cho phép các công ty nước ngoài được phân phối
trực tiếp. Do đó, lợi thế lớn nhất của các công ty dược trong nước hiện nay là hệ
thống phân phối rộng khắp và không bị cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài; giá
thành sản phẩm thấp và chiếm lĩnh phân khúc thị trường giá thuốc bình dân. Với
đặc điểm chung của ngành dược như vậy, công ty CPDP Viễn Đông sử dụng một
loại lực lượng bán hàng là lực lượng bán hàng của Công ty – nhân viên của công
ty. Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng
sau:
Bảng 2-2: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty cổ phần dược
phẩm Viễn Đông đến 1/1/2013.
Số TT Chức danh Số lượng
1 Phó Tổng giám đốc phụ trách về bán hàng 01
2 Giám đốc bán hàng cấp miền
02
3 Giám đốc khu vực 23
4 Nhân viên bán hàng 350
Tổng số 363
Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông 2013
Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 363

nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như
sau:
` - Phó tổng giám đốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc.
- Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công
ty trong phạm vi miền được giao.
- Giám đốc bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc bán hàng trong một
khu vực địa lý được giao.
6
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực
được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp
ứng mức doanh số được khoán.
3.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm: Phó tổng giám đốc, giám đốc bán
hàng cấp miền, giám đốc khu vực và nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng có
một số đặc điểm như bảng sau:
Bảng 1.2 : Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Chức danh
Độ tuổi Thâm niên công tác Trình độ
Từ 25 - 35
tuổi
Dưới 3
năm
Trên 3
năm
Đại học Thạc sĩ
Phó Tổng giám đốc 1 1 1
Giám đốc bán hàng cấp miền 2 2 2
Giám đốc khu vực 23 16 7 8
Nhân viên bán hàng 305 285 78 20
Nguồn: Công ty CPDP Viễn đông

Bảng trên cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty trẻ, những
người lao động trẻ họ sẽ có nhiều năng động, sáng tạo trong công việc, họ có sức
khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày nếu công ty yêu cầu. Tuy
nhiên nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy một điều rằng hầu hết thâm niên công
tác của họ còn ít, do vậy kinh nghiệm và kỹ năng chưa cao. Đồng thời ở bảng trên
cũng cho ta thấy trình độ của đội ngũ bán hàng của Công ty còn thấp, chỉ có một
người có trình độ thạc sĩ, 30 người có trình độ đại học, còn lại chủ yếu là trình độ
trung cấp hoặc có nhiều người chỉ có trình độ sơ cấp. Như vậy điều này sẽ làm cho
trình độ của lực lượng bán hàng sẽ còn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào
tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời để công ty có thể
phát triển trong lâu dài thì thực sự cần thiết phải quan tâm đến việc tuyển dụng
nhân viên có trình độ cao hơn, đáp ứng nhu cầu công việc.
7
3.3. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Do sản phẩm của công ty khá đa dạng phục vụ cho rất nhiều các khách hàng
khác nhau, nên Công ty CPDP Viễn Đông lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán
hàng theo khu vực địa lý. Việc áp dụng hình thức cơ cấu tổ chức này cho phép
công ty triển khai bán hàng một cách nhanh chóng và rộng khắp. Cơ cấu tổ chức
lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông được thể hiện qua hình 2-2.
Theo cơ cấu tổ chức này, Công ty có một phó Tổng giám đốc phụ trách
chung về bán hàng, quản lý chung về bán hàng trên cả nước. Công ty chia thị
trường thành 2 miền địa lý được xác định như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi
miền đều có một giám đốc cấp miền quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về
doanh số và lợi nhuận của miền đó. Dưới giám đốc miền có các giám đốc khu vực
chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của khu vực và nhóm sản phẩm mà họ
phụ trách. Dưới giám đốc khu vực có các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm về
khu vực mà mình phụ trách.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này là cách tổ chức lực lượng
một cách đơn giản giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các giám đốc miền và
các giám đốc khu vực cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Tuy nhiên với việc hiện

nay công ty đang triển khai rất nhiều sản phẩm khác nhau trên các khu vực thị
trường so với lực lượng bán hàng hiện có thì còn quá mỏng, do vậy nếu việc phân
chia khu vực thị trường như trên sẽ gây ra tình trạng một nhân viên bán hàng phải
phụ trách một lúc rất nhiều sản phẩm. Việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều sản
phẩm như vậy sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên đó, do vậy sẽ làm
giảm doanh số bán hàng trên 1 sản phẩm của từng nhân viên bán hàng. Giảm doanh
số bán hàng của toàn công ty.
Giám đốc bán hàng Miền Bắc
Giám đốc bán hàng khu vực
Nhân viên bán hàng
8
Giám đốc bán hàng Miền Nam
Giám đốc bán hàng khu vực
Nhân viên bán hàng
Phó Tổng giám đốc
Hình 2-2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
4. Phân công trách nhiệm cho từng đoạn công tác.
Với thị trường mục tiêu và quy mô bán hàng đã xác định ở trên. Nhiệm vụ của
Giám đốc bán hàng là xem xét để phân chia thị trường mình phụ trách thành các
khu vực bán hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ bán hàng mà Công ty giao
phó. Hiện tại công ty chia thị trường thành hai miền Nam và Miền Bắc. Thị trường
9
miền Nam do một giám đốc bán hàng cấp miền phụ trách, bao gồm các tỉnh từ Đà
Nẵng trở vào Cà Mau, còn lại các tỉnh từ Quảng Bình trở ra do Giám đốc bán hàng
Miền Bắc phụ trách.
Ở thị trường Miền Bắc, Giám đốc bán hàng Miền Bắc phân chia thành 10
khu vực bán hàng như sau:
Bảng 2-4: Sự phân chia khu vực bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông
Số TT Tỉnh / Thành phố
1 Hà Nội

2 Nghệ An
3 Hải phòng
4 Hoà Bình
5 Bắc Giang
6 Nam Định
7 Phú Thọ
8 Thái Bình
9 Thái Nguyên
10 Hải Dương
Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông
Ở thị trường Miền Nam, giám đốc bán hàng cấp miền phân chia thị trường
thành 13 khu vực bán hàng như sau:
Bảng 2-5: Sự phân chia khu vực bán hàng của Công ty CPDP Viễn Đông
Số TT Tỉnh / Thành
1 Thành phố Hồ Chí Minh
2 Bình Dương
3 An Giang
4 Tiền Giang
5 Cà Mau
6 Cần Thơ
10
7 Khánh Hoà
8 Vĩnh Long
9 Đồng Nai
10 Kiên Giang
11 Đắc Lắc
12 Thừa Thiên Huế
13 Đà Nẵng
Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông, 2013
Mỗi một khu vực địa lý sẽ do một giám đốc bán hàng khu vực phụ trách. Sự

phân chia khu vực của công ty CPDP Viễn Đông dựa theo khu vực địa lý giúp cho
các nhân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời
gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên.
Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,
người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc
thang thăng tiến của họ. Khi không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng hiệu quả.
11
5. Viết kế hoạch bao phủ thị trường.
Ngành Dược sản xuất ra các sản phẩm y tế chăm sóc sức khoẻ con người.
Đây là ngành thiết yếu, có yếu tố xã hội cao và cần thiết cho dù kinh tế xã hội có
phát triển hay suy thoái. Các số liệu thông kê cơ bản các Công ty dược trong nước
mới chiếm 40% thị phầm tiêu thụ dược phẩm. Trong số 174 DN sản xuất kinh
doanh dược phẩm có 59 công ty có nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP và lượng thuốc
bán ra của 59 công ty này chiếm đến 86% lượng dược phẩm sản xuất trong nước.
Có rất nhiều cái tên quen thuộc như: Dược Hậu Giang, Domesco, Mekongphar,
Imexpham… Giá trị sản xuất thuốc trong năm 2013 đạt 6.230 tỷ đồng, tổng lượng
thuốc trong nước sản xuất được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 48%
tổng giá trị thị phần thuốc. Dự kiến tổng doanh thu sản xuất thuốc trong nước vào
năm 2014 sẽ đạt 8.000 tỷ đồng tuy nhiên theo nhiều nhận định của các chuyên gia,
tiềm năng thụ sản xuất trong nước ở VN sẽ gấp đôi, đạt 16.000 tỷ đồng trong năm
2014. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành đạt 18-20%/ năm, mức tăng trưởng
này ở mức khá so với các ngành khác và cao hơn hẳn tốc độ tăng GDP hằng năm.
12
Trong bối cảnh thị trường như vậy, Công ty CPDP Viễn Đông trong những
năm vừa qua đã nỗ lực phấn đấu mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng thị trường
tiêu thụ nhằm tăng doanh số, tối đa hoá lợi nhuận và nâng cao uy tín của doanh
nghiệp.
6. Xây dựng chính sách trả lương cho từng vị trí.
6.1.Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty

Đối với nhân viên của Công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương
trực tiếp và thưởng thành tích quý.
Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được
chi phí của nó và người nhân viên có thể biết được thu nhập của họ sẽ ra sao. Mức
lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 2-13: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2013
Đơn vị tính: Triệu VNĐ / tháng
Chức danh Tiền lương Số người (người) Tổng số (triệu) Mức lương bình
quân
Phó tổng giám đốc
bán hàng
40 1 40 5.35
Giám đốc bán hàng
cấp miền
25 2 50 5.35
Giám đốc bán hàng
khu vực
15 23 345 5.35
Nhân viên bán hàng 4.5 350 1575 5.35
Tổng số 376 2010
Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông
Từ bảng trên cho ta thấy mức lương cơ bản bình quân của lực lượng bán hàng
của công ty CPDP Viễn Đông khá cao ( 5.35tr/tháng), so với mức lương bình quân
của lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực khác. Nếu nhìn
13
vào mức lương bình quân thì ta có thể đánh giá đây là một lợi thế trong việc tuyển
dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản
chất công việc mà lực lượng bán hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý. Lực lượng bán
hàng là một bộ phận nòng cốt của công ty, là lực lượng tạo ra doanh thu và lợi
nhuận cho công ty, nuôi sống bộ máy công ty. Họ là bộ phận tạo ra sản phẩm trực

tiếp là doanh số và lợi nhuận, vì vậy có thể đánh giá được cụ thể mỗi một cá nhân
tạo ra khoản doanh thu lợi nhuận nào một cách rõ ràng. Do vậy, nếu như áp dụng
cách tính lương như trên sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các nhân viên, giữa
nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên mới vào. Hoặc là giữa nhân viên
của khu vực này với với khu vực khác là giống nhau, giữa vùng miền này với vùng
miền khác cũng giống nhau. Công ty chưa tính đến chi phí sinh hoạt hay mức sống
ở các vùng miền là khác nhau. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp
lý, chưa khuyến khích được nhân viên.
Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính sách
thưởng cho nhân viên bán hàng theo quý. Vào cuối mỗi quý, dựa vào kết quả thực
hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự
tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân
viên bán hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày cuối cùng của tháng
tiếp theo. Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập.
Công ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức
thưởng cho nhân viên được giữ bí mật với từng người. Do vậy làm ảnh hưởng đến
tâm lý trong nội bộ nhân viên. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng còn
chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, bởi vì với mỗi một khu vực bán
hàng có mức độ tiềm năng hay khả năng cạnh tranh khác nhau. Không thể quy
định chung một tiêu chuẩn đánh giá cho mọi khu vực bán hàng như hiện nay. Điều
14
đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng khi họ phải quản lý ở những khu
vực địa lý có ít tiềm năng hơn.
Một kế hoạch bù đắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như
hình sau:
Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối
lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu
nhập giữa các nhân viên.
Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được chia theo tỷ lệ
70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 30% chia đều cho

nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau
Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng
Lương cơ bản hàng tháng 4,000
Hoa hồng cho 80tr đầu đạt doanh số khoán 1,500
Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5%*80 triệu)1,600 ->4,000
Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5% *160 triệu)+3,000; 6,200-
>11,000
Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối
lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu
nhập giữa các nhân viên.
Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được phân chia theo tỷ
lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều theo
nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau:
15
Giả sử bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A, B, C, D, E và tiền thưởng cho
mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 6,5triệu; 5,5triệu; 4triệu ; 1triệu ; 2triệu;
0triệu.
Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưởng giữa các nhân viên. Sự
mất cân đối này có thể được giảm bớt thông qua phân chia lại hoa hồng của các
nhân viên như sau:
Bảng 3-3: Phân chia tiền thưởng
Tên nhân viên Tiền thưởng 70% 30%
Phân bổ 30%
còn lại
Tổng tiền
thưởng
A 6,500 4,550 1950 950 5,500
B 5,500 3,850 1,650 950 4,800
C 4,000 2,800 1,200 950 3,750
D 1,000 700 300 950 1,650

E 2,000 1,400 600 950 2,350
F - - - 950 950
Tổng 19,000 13,300 5,700 5,700 19,000
6.2. Động viên khuyến khích tạo động lực của Công ty cổ phần Dược phẩm
Viễn Đông đối với lực lượng bán hàng.
Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc
có hiệu quả, Công ty CPDP Viễn Đông cũng tích cực chăm lo động viên khuyến
khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài
chính cũng như về cả tinh thần:
- Về tài chính:
Hàng năm ngoài việc thưởng thành tích hàng quý cho nhân viên thì đến cuối
mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng suất sắc. Mỗi một nhân
viên bán hàng suất sắc của năm sẽ được thưởng cổ phiếu tuỳ theo mức độ hoàn
thành của công việc suất sắc đến mức nào. Đây là một hình thức khuyến khích
16
nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động lực để hoàn thành tốt và suất sắc
công việc được giao.
- Về tinh thần:
Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công ty
thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra nhằm
bảo vệ quyền lợi cho họ. Công đoàn công ty tổ chức được nhiều hoạt động chăm lo
đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của CBNV, tạo ra một không khí làm
việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và tương trợ. Công đoàn công ty đạt được
một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của
công ty phát triển như:
- Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.
- Tổ chức sinh nhật của ĐVCĐ, thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình lúc
vui buồn, khó khăn hoặc ốm đau, tặng hoa, quà chúc mừng sinh nhật ĐVCĐ và
thường xuyên tổ chức tham dự và tặng quà cưới cho các ĐVCĐ kịp thời, đúng
ngày.

- Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em nhân ngày 20/10; Kỷ niệm
Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngoài tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà cho chị em.
- Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu bóng
đá….
Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức công
đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân viên nói
chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc của mình.
7. Thiết kế kênh phân phối sản phẩm hàng hóa.
17
Kênh phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của Viễn Đông với 02 trung tâm
phân phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, 23 chi nhánh tại hầu hết các tỉnh lớn
trên toàn quốc.
Hiện nay Viễn Đông có 18.000 khách hàng là nhà thuốc, bệnh viện, phòng
khám mua hàng trực tiếp từ công ty Viễn Đông trong đó có 6.000 khách hàng là
khách hàng thân thiết của Viễn Đông. Hệ thống phân phối của Viễn Đông được
đánh giá là một hệ thống phân phối hàng đầu của ngành dược tại Việt Nam.
Để tiếp tục khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu về hệ thống phân phối, Viễn
Đông tiếp tục đầu tư trên 50 tỷ VNĐ để cải cách và nâng cấp kênh phân phối theo
định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc:
Đầu tư điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại
hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế do công ty Iscala USA là một công ty phần mền
hàng đầu của Mỹ cung cấp theo tiêu chuẩn quản lý " ISO, GPP, GSP…" hệ thống
báo cáo điện tử thông qua hệ thống máy cầm tay "PDA" được trang bị xuống từng
nhân viên tiếp thị và bán hàng.
Đầu tư xây dựng xây dựng 38 kho GSP tại tất cả các tỉnh thành lớn phục vụ
cho hệ thống phân phối theo tiêu chuẩn GPP và ISO.
Đầu tư mở rộng số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000
khách hàng lên 24.000 vào cuối năm 2013.
8. Xây dựng chỉ tiêu bán hàng và thực hiện phân bố từng chỉ tiêu.
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty CPDP Viễn Đông đặt

ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các
năm từ 25 – 30 %.
Với các tỉnh miền bắc:
Tỉnh Mục tiêu và phân bổ
18
Hà Nội 158 000
Nghệ An 26 000
Hải phòng 52 000
Hoà Bình 14 000
Bắc Giang 12 000
Nam Định 29 000
Phú Thọ 9 500
Thái Bình 22 000
Thái Nguyên 20 300
Hải Dương 9 200
Với các tỉnh miền nam.
Số Mục tiêu và phân bổ
T.phố HCM 120 000
Bình Dương 24 500
An Giang 6 000
Tiền Giang 5 500
Cà Mau 9 000
Cần Thơ 1 3 500
Khánh Hoà 12 000
Vĩnh Long 2 000
Đồng Nai 11 500
Kiên Giang 7 000
Đắc Lắc 6 000
Thừa Thiên Huế 24 000
Đà Nẵng 25 000

19
9. Thiết kế báo cáo bán hàng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho đại diện
bán hàng.
a. Báo cáo tuần
Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế
hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình
bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như những thông tin
về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời
và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như sau:
Nhân viên thực hiện:………………………………
Tuần thứ: ………………………………………….
I.Báo cáo doanh số:
Sản phẩm
Khách hàng
A B C …. Tổng Ghi chú
Nhà thuốc 1
Nhà thuốc 2
Nhà thuốc 3
….
Tổng
II. Báo cáo công việc
20
Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả
Thứ 2
Thứ 3
Thứ 4
Thứ 5
Thứ 6
Thứ 7
b. Báo cáo tháng

Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện
kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những đánh giá
tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có thể được thiết
kế như sau:
I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
A
B
…
Tổng
II. Báo cáo doanh số theo khách hàng
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
21
Nhà thuốc A
Nhà thuốc B
…
Tổng
Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả thực
hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu,
tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt,
khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công
việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo.
10. Thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng.
Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing và các chương
trình chăm sóc khách hàng đi kèm mà công ty đang triển khai:
- Về sản phẩm: Công ty CPDP Viễn Đông phát triển dải sản phẩm một cách đa

dạng, các sản phẩm ngày càng đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và có
khả năng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Đồng thời công ty cũng sẽ thay
thế, mở rộng các sản phẩm có uy tín chất lượng hơn trong thời gian qua nhằm
mang lại uy tín và lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tính đến
việc đặt tên các sản phẩm một cách dễ nhớ, dễ liên tưởng đến tên công ty ( các sản
phẩm có tên bắt đầu bằng chữ Vido…Viễn Đông) nhằm tạo thương hiệu tốt cho
công ty.
- Giá
Công ty có mục tiêu giữ nguyên giá bán sản phẩm trong bối cảnh thị trường
Dược phẩm các công ty tăng giá bán liên tục nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản
phẩm của mình. Với khách hàng là các nhà thuốc tư nhân công ty áp dụng chính
22
sách tăng thời hạn thanh toán, gối vụ thanh toán sản phẩm nhằm tạo điều kiện cho
khách hàng có điều kiện nhập sản phẩm của công ty tốt hơn.
- Truyền thông
- Trong năm 2013 công ty chi cho quảng cáo trên các phương tiện thông tin
đại chúng như: Tivi, các báo, đài… là 50tỷ. Dự kiến trong những năm tới công ty
sẽ tăng thêm chi phí cho quảng cáo, cụ thể là sẽ tiếp tục quảng cáo cho các sản
phẩm của công ty đã có thương hiệu tốt trên thị trường như: Vova dưỡng não, multi
plus…Đồng thời sẽ đầu tư quảng cáo cho các sản phẩm khác nhằm tạo dựng thêm
nhiều sản phẩm có thương hiệu tốt trên thị trường.
Cùng với việc tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng thì công ty sẽ triển khai các chương trình xúc tiến khác như: tổ chức khám
chữa bệnh miễn phí cho bà con các vùng núi xa xôi, hay tổ chức các cuộc khám và
phát thuốc miễn phí cho các bệnh nhân về mắt là các sinh viên các trường đại học
mà công ty đã tiến hành trong một số năm trước đây…
- Kênh
Để tiếp tục khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu về hệ thống phân phối,
Viễn Đông tiếp tục đầu tư trên 50 tỷ VNĐ để cải cách và nâng cấp kênh phân phối
theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc:

Đầu tư điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại
hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế do công ty Iscala USA là một công ty phần mền
hàng đầu của Mỹ cung cấp theo tiêu chuẩn quản lý " ISO, GPP, GSP…" hệ thống
báo cáo điện tử thông qua hệ thống máy cầm tay "PDA" được trang bị xuống từng
nhân viên tiếp thị và bán hàng.
23
Đầu tư xây dựng xây dựng 38 kho GSP tại tất cả các tỉnh thành lớn phục vụ
cho hệ thống phân phối theo tiêu chuẩn GPP và ISO.
Đầu tư mở rộng số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000
khách hàng lên 24.000 vào cuối năm 2014.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
24
1. Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông (2009), Hồ sơ nhân sự, Các báo cáo về
tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo về bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường,
các mẫu báo cáo của phòng nhân sự, phòng kinh doanh…
2. Phạm Thị Thu Hường(2005), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
3. Lê Đăng Lăng (2005), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
4. Trần Đình Khải, (2005) Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
5. Trần Kim Dung (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục
6. PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002.) “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Giáo dục
7. Marketing căn bản, Phillip Kotler, NXB Thống kê, 1997
8. J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh
9. Jeffrey Gitomer , “Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng” - NXB lao động xã hội
10. Jamers M.(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh
11. Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê
12. Philip Kotler (2002), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê
13. TS Hà Nam Khánh , “Quản trị bán hàng - Đội ngũ bán hàng tốt chưa” - NXB
Thống kê
14. Kotler, Bàn về tiếp thị - Nhà xuất bản trẻ - 2007
15. Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai

của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”
16. Một số tài liệu tham khảo khác
17. Website:www.viendonggroup.com.vn; www.duocviendong.com.vn;
www.dav.gov.vn; www.moh.gov.vn;
25