luận cứ xây dựng chiến lược phát triển công ty vận tải biển việt nam đến năm 2010

Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Vận tải biển là một hoạt động quan trọng trong cơ cấu kinh tế đối với tất cả các
quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng. Theo số liệu thống kê, hơn 80%
khối lượng hàng hoá lưu thông trong nước được thực hiện bằng tàu biển. Không
chỉ riêng các quốc gia có biển mới được hưởng thụ lợi ích từ ngành này mà
ngay cả các quốc gia không có biển như Lào, Mông Cổ cũng thấy được sự hấp
dẫn và cũng tham gia phát triển ngành vận tải biển của mình. Trên thế giới,
khối lượng hàng hoá lưu chuyển bằng đường biển chiếm hơn 90% tổng khối
lượng hàng hoá được lưu chuyển giữa các quốc gia qua các hoạt động thương
mại quốc tế.
Việt Nam là quốc gia có chiều dài dọc theo bờ biển với hơn 3.200 km. Với hình
dáng dài và hẹp thì ngành vận tải biển là ngành thích hợp nhất để thực hiện
việc lưu thông hàng hoá với khối lượng lớn. Do lợi thế của việc vận chuyển
bằng đường biển là vận chuyển được hàng hoá với một khối lượng rất lớn trong
một lần vận chuyển. Tuỳ theo yêu cầu, khả năng tiếp nhận của cảng mà khối
lượng hàng hoá vận chuyển có thể lên đến hàng chục ngàn tấn, nếu hàng hoá
là hàng rời hoặc dầu thô, khối lượng vận chuyển có thể lên đến 200.000 –
300.000 tấn/chuyến. Do vậy, so với các loại hình vận chuyển khác, giá cước
vận tải đường biển được xem là cạnh tranh nhất. Mặt khác, vò trí đòa lý của đất
nước ta rất thuận lợi trong việc giao thương với các nước Đông Nam Á cũng như
các quốc gia châu khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore và
Trung Quốc. Đây là những quốc gia trong khu vực được xem là có nền kinh tế
phát triển năng động và sôi nổi nhất thế giới. Năm 2004, lượng hàng hoá trao
đổi của khu vực Đông và Nam Á này với các khu vực còn lại chiếm khoảng
34% hàng hoá trao đổi thương mại trên toàn cầu. Ngành vận tải đường biển
hàng năm đảm nhận vận chuyển xấp xỉ 80% tổng khối lượng hàng hoá lưu

Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 2
chuyển trong nước và khoảng 94% khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu của
nước ta. Do vậy, đây là ngành được xác đònh là lónh vực mũi nhọn của nền kinh
tế.
Với sự hội nhập sâu thông qua việc tham gia các tổ chức thương mại khu vực và
quốc tế, lượng hàng hoá trao đổi thể hiện qua kim ngạch xuất nhập khẩu ngày
càng lớn, ngành vận tải biển vẫn tiếp tục đóng vai trò mũi nhọn trong việc lưu
chuyển hàng hoá nội đòa và quốc tế trong những năm tới.
Tuy nhiên, theo Báo cáo đònh hướng phát triển đội tàu Việt Nam trình Chính
Phủ, Tổng Công ty hàng hải Việt Nam đã nhận đònh “ Thò phần vận tải biển
Quốc tế của đội tàu nước ta quá thấp, đội tàu biển của nước ta thua ngay trên
sân nhà “ là hiện trạng của ngành vận tải biển nước ta hiện nay.
Tính đến tháng 10/2005 đội tàu biển Quốc gia có 1.057 tàu với tổng trọng tải
xấp xỉ 3 triệu tấn trọng tải ( DWT ) thuộc quyền sở hữu của 450 chủ tàu, xếp
thứ 60/152 các quốc gia có tàu mang cờ quốc tòch và xếp thứ 5/11 trong các
nước ASEAN. Con số 1.057 tàu không phải là quá ít nhưng theo ông Nguyễn
Hoàng Tiệm trưởng ban vận tải và dòch vụ hàng hải - Cục hàng hải Việt Nam
thì hầu hết các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam đang quản lý một đội tàu
già cỗi, sức chở không lớn, không đáp ứng được yêu cầu của thò trường hàng
hoá dẫn đến việc khai thác hàng hoá kém hiệu quả. Mặc dù khối lượng hàng
hoá xuất nhập khẩu do đội tàu biển Việt Nam chuyên chở năm 2004 đã tăng
hơn 50% so vơi năm 2000 nhưng tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển phục vụ
xuất nhập khẩu của năm 2004 cũng chỉ đạt xấp xỉ 15%. Tuy nhiên, theo tập
quán 40/40/20 thì ít nhất thò phần vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu của
Việt Nam phải là 40%.
Theo Qui hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và đònh hướng
đến 2020 đã được Chính phủ phê duyệt thì mục tiêu phát triển sẽ là nâng cao
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 3
thò phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đến năm 2010 là 25%, đến năm 2020 là
35% và 100% vận tải biển nội đòa. Với các chỉ tiêu này, chúng ta mới chỉ tiệm
cận đạt đến được tỉ lệ theo thông lệ quốc tế vào năm 2020.
1

Công ty vận tải biển Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp VTB dẫn đầu trong
ngành vận tải biển Việt Nam với qui mô 26 tàu có trọng tải trên 420.000 DWT.
Với sự hội nhập sâu của nền kinh tế Việt Nam với thế giới, chúng ta đang dần
phải mở cửa cho các hãng tàu nước ngoài được phép hoạt động kinh doanh vận
tải biển trên lãnh thổ Việt Nam. Đồng thời các hãng tàu khác trong và ngoài
Tổng công ty cũng đang tìm kiếm sự đầu tư mới để tồn tại và phát triển trong sự
phát triển chung của ngành. Do vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vận
tải biển trong nước cũng ngày càng khốc liệt hơn, vò trí dẫn đầu của Công ty có
thể bò đe doạ.
Thực tế cho thấy, Công ty đã có sự phát triển và lớn mạnh đáng kể trong thời
gian qua. Bằng chứng hiện Công ty đang là doanh nghiệp vận tải biển dẫn đầu
trong Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Công
ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược phát triển rõ ràng, hợp lý. Sự đầu tư
phát triển của Công ty theo hướng đa dạng hoá tức là vừa phát triển đội tàu,
vừa phát triển các dòch vụ hàng hải khác như : Giao nhận đa phương thức, đại lý
cho các Hãng sơn dầu, dòch vụ sửa chữa tàu biển… Đối với đội tàu là xương
sống trụ cột của Công ty thì chưa có đònh hướng rõ ràng trong sự đầu tư phát
triển theo hướng có chiều sâu và chuyên môn hoá.
Do thiếu một chiến lược phát triển cụ thể nên Công ty còn thụ động với các
thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển dự án của mình. Tuyến
vận tải trong nước gần như bò bỏ ngỏ và ít mang lại hiệu quả. Các dòch vụ hàng
hải đang phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt do sự xâm nhập của
các công ty nước ngoài.

1
Theo Bộ Giao Thơng Vận Tải
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 4
Về khách quan, giá nhiên liệu, chi phí chủ yếu của ngành biến động không
ngừng theo hướng tăng cao. Việt Nam ngày càng hội nhập sâu hơn vào môi
trường kinh doanh quốc tế nên sự cạnh tranh sẽ không chỉ dừng lại ở các công
ty vận tải biển trong nước như hiện nay. Do vậy, đội tàu cần được phải đổi mới
và trẻ hoá, Công ty cần phải tìm cho mình hướng phát triển mới. Tại đại hội
Đảng bộ Công ty vận tải biển Việt Nam tháng 10/2005, Ông Dương Chí Dũng-
Tổng Giám đốc – Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam đã chỉ đạo “ Công ty Vận
tải Biển Việt Nam phải tiếp tục duy trì vò thế dẫn đầu của mình trong thời gian
tới, chú trong trọng nâng cấp đội tàu của Công ty lên đến từ 700.000 –
1.000.000 DWT vào năm 2010 “
Tìm hướng đi đúng cho Công ty vận tải biển Việt Nam phát triển trong giai
đoạn từ nay đến 2010, xây dựng các mục tiêu này, qua đó thực hiện sứ mạng
của Công ty là liên tục phát triển, giữ vững vò thế là Công ty dẫn đầu trong
ngành ngay cả khi có sự xâm nhập của các tập đoàn vận tải biển hùng mạnh
của nước ngoài. Đó là mục tiêu của đề tài này.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nghiên cứu hướng vào những mục tiêu cơ bản sau:
- Thông qua các số liệu của ngành và các số liệu thu thập được , tiến hành
phân tích các ảnh hưởng vó mô ( môi trường bên ngoài ) tác động đến ngành
vận tải biển và doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển từ đó xây dựng, phân
tích ma trận hình ảnh môi trường bên ngoài doanh nghiệp ( EFE );
- Tiến hành phân tích trên góc độ của người quản trò doanh nghiệp tới các khía
cạnh hoạt động của Công ty vận tải biển Việt Nam từ đó xây dựng và phân

tích ma trận các yếu tố bên trong doanh nghiệp ( IFE );
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 5
- Kết hợp các ma trận EFE và IFE để tạo ra ma trận điểm mạnh – yếu – cơ
hội – thách thức cho Công ty ( SWOT ). Dựa vào kết quả phân tích này đưa
ra các chiến lược chung cho sự phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến
năm 2010. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất cho
Công ty.
- Thiết kế phác thảo các chiến lược phát triển của Công ty vận tải biển Việt
Nam đến năm 2010 cũng như các giải pháp thực hiện chiến lược.

3. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu khác nhau, đề tài dựa trên sự vận dụng các phương
pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp có được kết hợp với việc sử dụng số
liệu sơ cấp (Bảng điều tra các doanh nghiệp trong ngành) để phân tích các
tác động. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân
tích các áp lực cạnh tranh lên ngành.
- Phương pháp phân tích đònh tính và đònh lượng dựa trên các số liệu thu thập
được.
- Vận dụng các ma trận BCG, SWOT, QSPM để thiết lập và lựa chọn chiến
lược phát triển Công ty đến năm 2010.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Về đối tượng nghiên cứu :
- Phân tích đánh giá các tác động của môi trường vó mô và môi trường
ngành ảnh hưởng đến các doanh nghiệp vận tải biển nói chung và Công

ty vận tải biển Việt Nam nói riêng.
- Phân tích đánh giá các tác động bên trong của Công ty vận tải biển Việt
Nam đến chiến lược phát triển Công ty.
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 6
- Xây dựng chiến lược phát triển Công ty mà cụ thể là chiến lược phát
triển đội tàu vận tải biển.
+ Phạm vi nghiên cứu:
- Trong nước : Nghiên cứu được tiến hành tại một số Doanh nghiệp trong
ngành vận tải biển Việt Nam, tập trung vào khu vực phía Nam.
- Nước ngoài : Các thông tin có được thông qua các nhà môi giới vận tải,
Hiệp hội chủ tàu quốc tế, Hiệp hội chủ tàu các nước ASEAN, Hãng đăng
kiểm quốc tế Loyld.
- Thông tin, dữ liệu từ năm 2001 đến 2006.

5. Những đóng góp của luận văn

+ Về mặt khoa học :
- Đề tài nghiên cứu giúp chúng ta hệ thống hóa được các phương pháp cơ
bản trong nghiên cứu và quản trò chiến lược.
- Xây dựng được các luận cứ cho sự hình hình chiến lược
- Các nghiên cứu cho chúng ta kết quả khách quan giúp cho quá trình đánh
giá và đề ra các biện pháp chính xác, phù hợp.
+ Về mặt thực tiễn :
- Các kết quả nghiên cứu của đề tài có thể áp dụng một cách có hiệu quả
trong các doanh nghiệp trong ngành vận tải biển Việt Nam. Bằng cách
xác đònh đúng vò trí, các điểm yếu, điểm mạnh, các cơ hội và thách thức,
các doanh nghiệp VTB Việt Nam có thể sử dụng mô hình chiến lược
nghiên cứu này để vận dụng cho mình.

- Thông qua các số liệu về sự phát triển của các quốc gia trong khu vực và
trên thế giới sẽ giúp các doanh nghiệp VTB Việt Nam đang tham gia vận
tải ngoại thương có được cái nhìn tổng quát hơn về tình hình phát triển
của ngành VTB quốc tế, từ đó có thể đưa ra các chiến lược phát triển
phù hợp cho riêng mình trong lónh vực VTB quốc tế.
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 7
- Xây dựng chiến lược cho Công ty BTV Việt Nam mà cụ thể là chiến
lược cho phát triển đội tàu đến năm 2010.
6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn đề cập đến 4 vấn đề chủ yếu:
1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
2. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty VTB Việt Nam
3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty VTB Việt Nam
4. Vận dụng các ma trận các ma trận EFE, IFE, BCG, SWOT, QSPM để
tổng hợp và lựa chọn chiến lược phát triển Công ty.
Các nội dung trên được tóm tắt qua sơ đồ :

Một số vấn đề lý luận cơ
bản về chiến lược phát
triển doanh nghiệp
Một số vấn đề lý luận cơ
bản về chiến lược phát
triển doanh nghiệp
Các ma trận hình
ảnh cạnh tranh, ma
trận BCG, IFE, EFE

Phân tích môi trường bên
trong Công ty VTB Việt
Nam
Vận dụng các ma trận
SWOT, QSPM
Lựa chọn chiến lược phát
triển Công ty VTB Việt
Nam đến năm 2010
Phân tích môi trường hoạt
động của Công ty VTB
Việt Nam
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 8
CHƯƠNG 1 :
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược phát triển doanh nghiệp và quá trình hình thành chiến lược.
Quản trò chiến lược có thể đònh nghóa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trò chiến lược liên quan tới các
khía cạnh của tổ chức như tiếp thò, tài chính, quản trò sản xuất, nghiên cứu phát
triển theo một đònh hướng nhất đònh đã được xác đònh
2
.
Quá trình quản trò chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó giai đoạn thiết lập chiến lược
được xem là quan trọng nhất.
Sơ đồ 1 : Mô hình quản trò chiến lược tổng quát










2
Fred R.David(2003), Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, Tr9.
Thực thi chiến lược
N

guồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David,
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Thực hiện việc kiểm
soát bên ngoài để nhận
diện các cơ hội và các
mối nguy cơ chủ yếu

Xác đònh các
nhiệm vụ kinh
doanh
Xác đònh nhiệm
vụ, mục tiêu,
chiến lược hiện
tại
Thực hiện việc kiểm
soát nội bộ để nhận
diện ra những ưu
nhược điểm
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiết lập các
mục tiêu dài
hạn
Đưa ra các
chính sách
Thiết lập các
mục tiêu hàng
năm

Phân phồi
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá việc
thực hiện
Hình thành chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 9
Nhìn sơ đồ trên ta thấy để hình thành chiến lược việc đầu tiên là phải xác đònh
được mục tiêu, nhiệm vụ mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải đạt được. Các
yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên được kiểm soát để xác đònh hướng
đi của doanh nghiệp có còn đúng trước những thay đổi để có những điều chỉnh
kòp thời. Trên cơ sở đó tiếp tục đặt ra cho tổ chức các mục tiêu dài hạn và lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực thi
chiến lược. Ở giai đoạn này các mục tiêu được cụ thể hóa và các biện pháp,
chính sách được áp dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một
kết quả tốt nhất. Và cuối cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được
thực hiện. Các thay đổi ở tất cả các khâu của 3 giai đoạn này thường xuyên
được cập nhật và phản hồi đến hệ thống và nhà quản trò để có những thay đổi.
Khi đó các chiến lược phát triển chung, chiến lược bộ phận, chiến lược chức
năng hay chiến lược tổ chức được thực hiện riêng rẽ hoặc kết hợp tùy thuộc vào
thực tế những thay đổi nhằm đảm bảo sự hoạt động của tổ chức là tốt nhất dể
hướng tới đạt được mục tiêu.
Theo quan điểm của P.Druker thì chiến lược chính là “Việc đặt ra các mục tiêu,
phát triển và đưa ra các quyết đònh hôm nay vì kết quả của ngày mai”

3

Ở một phương diện khác chiến lược được coi như một dự án, phải thực hiện
việc hoạch đònh và phân tích trước khi xây dựng.
Trong những giai đoạn cuối thập niên 60, người ta chưa có nhiều khái niệm về
xây dựng chiến lược. Lúc đó chiến lược chủ yếu là các hoạch đònh dài hạn
mang nặng tính phân tích trong đó các công ty cố gắng sử dụng các phép ngoại
suy, phân tích xu hướng qua các số liệu quá khứ để dự đoán tương lai. Điển
hình là ma trận Ansoff. Đầu thập niên 70 các lý thuyết về quản trò chiến lược
mới bắt đầu được hình thành với các phương pháp tổ hợp kinh doanh như BCG,
Mc.Kensey. Tới cuối thập kỷ 70 đã được bổ sung và hoàn thiện bằng các
phương pháp nghiên cứu chuyên sâu của Andrew với “bánh xe chiến lược cạnh

3
Fred R.David(2003), Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, Tr10
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 10
tranh” và Michael E.Porter với “Chiến lược cạnh tranh”
4
. Tới thập niên 80,
thuật ngữ “quản lý chiến lược” ngày càng được ưa chuộng hơn thuật ngữ
“hoạch đònh”. Tới năm 1991, với phát hiện của Barney và của Michael
E.Porter về chuỗi giá trò đã tạo ra những tiêu chí để nhận dạng nguồn lực rất có
giá trò khi xây dựng chiến lược
5
.
Người ta nhận thấy rằng, có sự tăng lên về số các Công ty và các đònh chế đang
sử dụng quản trò chiến lược để đưa ra các quyết đònh có hiệu quả. Tạp chí Kế
Hoạch tường trình rằng có trên 70% các công ty hiện đang sử dụng các kỹ thuật

quản trò chiến lược, so với con số dưới 25% trong năm 1979
6
. Quản trò chiến
lược cho phép một tổ chức năng động hơn là phản ứng lại trong việc đònh hình
tương lai. Nó cho phép một tổ chức sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản
ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Do đó,
cách thức thực hiện quản trò chiến lược đặc biệt quan trọng. Một mục tiêu
chính yếu của quá trình là đạt được sự hiểu biết và gắn bó từ tất cả các quản trò
viên và nhân viên sự hiểu biết lẫn nhau có lẽ đó là lợi ích quan trọng nhất của
quản trò chiến lược, kế đến là sự gắn bó. Khi các quản trò viên và nhân viên
hiểu được công ty đang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần
của tổ chức và trở nên gắn bó để hỗ trợ nó. Các quản trò viên và nhân viên sẽ
có óc sáng tạo và đổi mới một cách đáng ngạc nhiên khi họ đã hiểu và hỗ trợ
nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược của công ty. Khi đó một ích lợi lớn của
quản trò chiến lược là cơ hội để cho quá trình trao quyền cho các cá nhân.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trò chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng.
Chẳng hạn một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101 công ty sản xuất, dòch vụ
và bán lẻ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanh nghiệp sử dụng các

4
Michael E.Porter(2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB TH TP. HCM, Tr16
5
Rudolf Griinig & Richard Kiinn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình,NXB KH&KT, Tr217.
6
Fred R.David (2003), Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê, tr.30-35
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 11
khái niệm quản trò chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trong doanh số,

lợi nhuận và năng suất so với các công ty không có những hoạt động kế hoạch
hệ thống. Một nghiên cứu khác cũng cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dó
trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều
hướng chiến lược của nó.

1.2 Quá trình phân tích chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác đònh các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến
lược”.
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa
hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết đònh. Tiến hành nghiên cứu liên quan
đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thò trường và ngành kinh doanh
của công ty. Quá trình này đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường
kinh doanh”
7
. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác đònh các điểm
mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lónh vực kinh doanh chức năng.
Phương pháp xác đònh theo những cách như tính toán các tỉ lệ, đo lường thành
tích và so sánh với các giai đoạn trước, với trung bình ngành.
Các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài.
Hoạch đònh được chiến lược, một tổ chức phải căn cứ rất nhiều vào sự hiểu biết
về môi trường mà nó đang đối diện. Thông thường môi trường một tổ chức
phải đối diện được chia làm hai cấp: Môi trường vó mô – ảnh hưởng tới nhiều
lónh vực, nhưng không nhất thiết ảnh hưởng theo cùng một hướng và môi trường

7
Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê, tr.11
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 12
vi mô – là môi trường ngành sản xuất nhất đònh mà công ty hay tổ chức chòu
ảnh hưởng. Môi trường vó mô ám chỉ đến những khuynh hướng và sự kiện kinh
tế, xã hội, chính trò, công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại đến
một tổ chức trong tương lai. Những cơ hội và đe dọa ngoài tầm kiểm soát của
một tổ chức đơn lẻ, vì vậy mới gọi là những yếu tố bên ngoài. Cuộc cách mạng
vi tính, công nghệ sinh học, những biến động về dân số, những thái độ và giá trò
công việc đang thay đổi, sự khám phá không gian và sự cạnh tranh tăng lên từ
các công ty nước ngoài là những ví dụ của những cơ hội và nguy cơ cho các
công ty.
Những thay đổi này tạo ra một loại khách hàng mới và do đó sẽ tạo ra nhu cầu
cho các loại sản phẩm, dòch vụ và chiến lược khác. Khi phân tích môi trường vó
mô thường để cho trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải đối phó với những cái gì ?
Tổ chức hay doanh nghiệp ngoài nằm trong môi trường vó mô còn phụ thuộc
vào các hoạt động trong môi trường vi mô, đó là hoạt động trong ngành bao
gồm các doanh nghiệp hay tổ chức sản xuất kinh doanh các loại hàng hoá, dòch
vụ tương đồng. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter được ứng
dụng để phân tích môi trường ngành:
Sơ đồ 2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter






Người mới nhập ngành
Cạnh tranh
trong nội bộ
ngành

Những sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp
Người mua
Sự đe doạ của gia nhập
p lực Người mua
p lực người bán
Sự đe doạ của sản phẩm
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 13


Một điều cơ bản của quản trò chiến lược là các công ty cần hình thành các chiến
lược tận dụng các cơ hội bên ngoài và giảm bớt tác động các nguy cơ từ phía đó.

Các điểm mạnh yếu bên trong của tổ chức:
Ưu điểm và yếu điểm bên trong là từ những hoạt động có thể kiểm soát được
trong một tổ chức được thực hiện đặc biệt tốt hay xấu. Việc quản lý, tiếp thò,
tài chính, kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển và các hoạt động
hỗ trợ khác của Doanh nghiệp là những lónh vực mà các ưu điểm và yếu điểm
xuất hiện. Quá trình xác đònh và đánh giá các ưu khuyết điểm của tổ chức
trong các lónh vực chức năng của một công ty là hoạt động quản trò chiến lược
cần thiết. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm
mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.
Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết đònh liên hệ với các đối thủ cạnh
tranh. Sự yếu kém hay vượt trội “tương đối” là thông tin quan trọng. Ngoài ra,
các ưu điểm và yếu điểm có thể được xác đònh bằng những yếu tố “tồn tại hơn
là thành tích”. Việc phân tích nội bộ một tổ chức có thể dựa trên 04 nhóm yếu
tố chính sau:
- Vò thế chiến trường của tổ chức.

- Phối thức thò trường của tổ chức.
- Nguồn lực của tổ chức.
- Ma trận hình ảnh
8



8
Rudolf Griinig & Richard Kiihn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT,Tr.83
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 14
Việc xem xét, đánh giá các nhóm yếu tố này trên cơ sở phân tích nó với các
đối thủ cạnh tranh đại diện ngành mà tổ chức đang hoạt động. Hoặc có thể
phân tích nó theo các tiêu chí chức năng của quản trò, chuỗi giá trò của Michael
E.Porter
9
. Tuy nhiên cần phải xem xét yếu tố văn hóa tổ chức khi hình thành
các chiến lược. Mỗi một tổ chức đều có những nét văn hóa riêng của mình,
chính là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức và môi trường tạo dựng
các mối quan hệ đó. Một môi trường văn hóa tổ chức mạnh sẽ khuyến khích
nhân viên, nội bộ hóa những thái độ tích cực và những hành vi cần thiết cho
hoạt động bình thường, làm cho khả năng thích ứng với môi trường của nhân
viên trở nên dễ dàng và hiệu quả.
Sơ đồ 3 : Nguyên lý chuỗi giá trò công ty



Lợi

nhuận


biên

tế



Nguồn : Michael E. Porter, Comprehensive Advantage, The Free Press, 1995
Chuỗi giá trò công ty ( value chain ) theo Michael E. Porter là tổng hợp các hoạt
động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ có liên quan của doanh nghiệp tạo và
làm tăng giá trò cho khách hàng

9
Michael E. Porter (1995), Competitive Advantage, The Free Press, Tr.259.
Các hoạt động chủ yếu
Dòch vụ
( Lắp
đặt, sửa
chữa,
bảo
hành)
Marketing và
bán hàng
(quảng
cáo,khuyến
mại, đònh giá,
kênh phân

phối )
Các hoạt
động đầu ra
( Xếp hàng
vào kho và
phân loại sản
phẩm )
Vận hành
( máy móc, lắp
ráp, kiểm tra )
Các hoạt
động đầu
vào
(sử dụng
nguyên liệu
thô và xếp
hàng vào kho)
Quản trò nguồn nhân lực ( Tuyển chọn, huấn luyện phát triển )
Ca
á
u trúc hạ ta
à
ng Công ty
( Quản trò tổng quát, kế toán, tài chính, hoạch đònh chiến lược )
Các
hoạt động
hỗ trợ
Mua sắm ( mua ngyên vật liệu thô, máy móc thiết bò, cung cấp )
Phát triển công nghệ ( R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình )
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 15



1.3 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác đònh sứ mạng:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trò lâu dài về mục đích. Nó phân biệt công ty
này với những Công ty khác, là triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh. Sứ mạng chứa đựng tổng quan thành tích mong muốn tuyên bố với bên
ngoài công ty như là một hình ảnh mong ước và một cách thức tổng quản trong
đó Công ty tự mình điều khiển.
Hệ thống mục tiêu dài hạn và ngắn hạn:
Những mục tiêu có thể được đònh nghóa là những thành quả xác đònh mà một tổ
chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Dài hạn có
nghóa là trên 1 năm. Mục tiêu dài hạn thường đặt ra các vấn đề chính như: khả
năng tìm kiếm lợi nhuận, năng suất, vò thế cạnh tranh, phát triển nhân viên,
quan hệ nhân viên, cải tiến hay đầu tư các quy trình công nghệ mới … và thường
kéo dài không quá 10 năm. Mục tiêu ngắn hạn lại nhằm đưa ra như những kết
quả cần đạt tới như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, sản lượng hay một mục
tiêu cụ thể nào đó có thể so sánh được bằng cách lượng hóa. Mục tiêu ngắn
hạn là cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn,
các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có đònh lượng, có tính thách thức,
thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp công ty,
cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn. Các mục tiêu hàng năm nên
được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thò, tài chính, kế toán,
sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 16

Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược
trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trong việc hình thành chiến lược.
Các mục tiêu hàng năm biểu hiện cơ sở cho việc phân phối các nguồn tài
nguyên.
1.4 Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt động,
sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh
lý và liên doanh.
Sau khi phân tích xong hoàn cảnh và môi trường của tổ chức, phân tích và lựa
chọn chiến lược là nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra qua việc sử dụng ma
trận SWOT trong giai đoạn kết hợp này
10
.
Một trong những công cụ dùng để chọn chiến lược là sự phân tích danh mục
vốn đầu tư. Lónh vực này đã mang lại nhiều kỹ thuật phân tích và giúp ích rất
nhiều cho các nhà quản trò chiến lược khi lựa chọn chiến lược thực thi.
Trong thực tế người ta thường áp dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group)
do nhóm tư vấn của Đại học Boston đề xuất và ma trận GE của công ty General
Electric. Mục đích của các ma trận này dùng để đònh vò các SBU (Strategic
Business Unit) / SBF (Strategic Business Field)
11
qua hình ảnh của thò phần của
nó trong thò trường và sự hấp dẫn của thò trường nó đang tham gia. Kết quả cho
ra được hình ảnh của SBU và cho phép ban quản trò Công ty quyết đònh về phát
triển cho các SBU nào, đònh ra chiến lược cụ thể cho SBU đó.
Một công cụ khác là ma trận SWOT giúp cho ban quản trò Công ty xác đònh
được các điểm mạnh điểm yếu của chính mình, các cơ hội, thách thức và nguy

10

Fred R. David (2003), Khái luận về quản trò chiến lược,NXB Thống kê, Tr.259
11
Rudolf Griinig&Richard Kiihn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT, Tr.131
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 17
cơ đến từ môi trường bên ngoài. Kết hợp với các phân tích trên và việc sử dụng
ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) sẽ được sử dụng để
chọn lựa các chiến lược tối ưu.

Sơ đồ 4 : Nguyên lý ma trận BCG










Nguồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, 2003
Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng biệt. Độ lớn của các vòng tròn tương
đương với phần thu nhập của của đơn vò kinh doanh đó và góc tròn cho thấy
phần lợi nhuận của đơn vò kinh doanh đó.
- Question Marks: Các bộ phận nằm ở góc tư này có mức thò phần tương đối
thấp nhưng lại có sự cạnh tranh trong ngành cao.
- Star : Các bộ phận nằm ở góc tư II biểu thò những cơ hội lâu dài và tốt nhất
cho sự tăng trưởng và doanh lợi của đơn vò kinh doanh đó.
-20 Thấp 10 Trung bình +20 cao

1,0 Cao 0,5 Trung bình Thấp 0,0

Star II
Question Marks
I
Cash Cows III
Dogs IV
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng trong ngành
Mức thò phần tương đối trong ngành



Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 18
- Cash Cows : Các bộ phận thuộc góc tư này có mức thò phần tương đối cao
nhưng sự tăng trưởng của ngành lại thấp
- Dogs : Bộ phận kinh doanh nằm ở góc tư này có mức thò phần thấp và tăng
trưởng của ngành cũng là thấp
Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đặc điểm đầu tư và
nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức
12
.
Điểm mạnh
( TRENGTH )
Điểm yếu
( WEAKNESS )

Cơ hội
( OPPOYUNITY )
Nguy cơ
( THREAT )
Sơ đồ 5 : Nguyên lý ma trận SWOT
1. Ô chữ S : Được liệt kế những điểm
mạnh bên trong của tổ chức
2. Ô chữ O : Là nơi để liệt kê các cơ
hội lớn bên ngoài tổ chức
3. Ô chữ W : Liệt kê những điểm yếu
bên trong tổ chức
4. Ô chữ T : Liệt kê những mối đe dọa
quan trọng bên ngoài tổ chức






Nguồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, 2003
Ma trận SWOT sẽ vận hành theo cách :
- Kết hợp SO ta có được các lựa chọn khi sử dụng các điểm mạnh bên trong để
tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Kết hợp WO sẽ cho phép tổ chức vượt qua những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng các cơ hội lớn bên ngoài

12

Fred R. David, Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê 2003, tr.275-279
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 19
- Kết hợp ST cho phép tổ chức sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh
các mối đe dọa từ bên ngoài
- Kết hợp WT tổ chức sẽ tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức
13
.
Bảng 1 : Mô hình cơ bản của ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến
lược 3
Chiến
lược 4

Cơ sở của điểm hấp
dẫn


Các yếu tố quan trọng

Phân
loại
Điểm

hấp dẫn
Điểm
hấp dẫn
Điểm
hấp dẫn
Điểm
hấp dẫn

Các yếu tố bên
trong

Các yếu tố bên
ngoài

Nguồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, 2003
Ma trận QSPM được thiết lập trên cơ sở kết quả của các ma trên EFE, IFE,
BCG, … . Ma trận QSPM là công cụ cho các chiến lược gia đánh giá khách quan
các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ
yếu bên trong và bên ngoài đã được xác đònh. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán
đoán tốt bằng trực giác
14

Tóm lại, các giai đoạn của quá trình hình thành chiến lược có thể được tóm tắt
và trình bày qua sơ đồ sau :


13
Fred R. David, Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, 2003, tr.266-267
14
Fred R. David, Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, 2003, tr.286-287

Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 20




Sơ đồ 6 : Khung phân tích quá trình hình thành chiến lược
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT

Ma trận BCG
Ma trận bên trong – bên
ngoài IFE – EFE
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết đònh
Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng QSPM
Nguồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, 2003

1.5 Giai đoạn thực thi chiến lược đối với việc hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Thực thi có nghóa là huy động quản trò viên và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết
lập các mục tiêu hàng năm, phân phối các nguồn tài nguyên và đưa ra các
chính sách. Đây chính là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Các chính
sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu
thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra, thường được đề ra dưới
hình thức các hoạt động quản lý, tiếp thò tài chính / kế toán, sản xuất / điều
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 21
hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Các chính sách cho phép sự
hợp tác và đồng bộ bên trong và giữa các phòng ban của tổ chức.
Giai đoạn cuối của quản trò chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến
lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường thành tích và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh và đònh hướng cho các chiến lược phát triển
trong dài hạn. Kết quả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược là căn cứ thực
tiễn rất quan trọng để điều chỉnh chiến lược hoặc hình thành chiến lược cho giai
đoạn tiếp theo.

Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 22




CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM.

2.1 Phân tích hiện trạng và xu hướng môi trường hoạt động của Công ty
vận
tải biển Việt Nam
2.1.1 nh hưởng của tăng trưởng kinh tế thế giới và nước ta
Nhìn vào kết quả của các năm gần đây, kinh tế nước ta phát triển tương đối
vững chắc và liên tục đạt mức cao.

Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta qua một số giai đoạn
Năm 1999 2003 2004 2005
Tốc độ % 4,77 7,26 7,69 8,5
Nguồn: Tổng cục thống kê
Nước ta đứng vào các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên
thế giới. Nhờ thực hiện đường lối mới, mở cửa và đặc biệt sau khi thực hiện
Luật doanh nghiệp kinh tế nước ta liên tục tăng trưởng, năm sau cao hơn năm
trước. Năm 2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,08%, năm 2003 tăng 7,35%,
năm 2004 tăng 7,69% và năm 2005 là 7,94%. Tốc độ tăng trưởng xuất khẩu
cao, trung bình chung đạt 6,3%/năm. Năm 2005 GDP bình quân theo đầu người

Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 23
đạt khoảng 600 USD đứng thứ 7 trong khu vực, đứng 36 ở Châu Á và thứ 113
trên thế giới. Tuy nhiên GDP bình quân của nước ta vẫn chỉ bằng 60% mức
trung bình trong khu vực và mục tiêu ngang bằng với mức trung bình này vào
năm 2010
15
. Đặc biệt nước ta đã có bước đột sản xuất lương thực vào năm
1989, từ chỗ phải nhập khẩu lương thực, đến nay không những tự chủ hoàn toàn
về lương thực mà còn có những bước đột phá trong các sản phẩm xuất khẩu.
Theo Thứ Trưởng thương mại Lê Danh Vónh, kim ngạch xuất khẩu nước ta đã
tăng 46 lần từ 699 triệu USD năm 1986 lên 32,2 tỷ USD năm 2005. Tổng kim
ngạch xuất nhập khẩu năm 2005 dự kiến tăng 23 lần so với năm 1986. Hiện có
khoảng trên 35.700 doanh nghiệp xuất nhập khẩu trực tiếp, gấp 1000 lần năm
1986. Nhòp độ tăng trưởng về xuất khẩu riêng trong năm 2004 vừa qua đã đạt
31,36% với kim ngạch 26,5 tỷ USD, góp phần rất lớn trong việc thúc đẩy tốc độ
tăng trưởng kinh tế ngoạn mục 7,69% trong năm. Với 10 thò trường buôn bán
lớn nhất của nước ta là Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc, Úc, Singapore, Anh,
Đức, Hàn Quốc, Malaysia, Đài Loan đã nhập tổng cộng 18 tỷ USD hàng hoá
của chúng ta, chiếm trên 70% kim ngạch. Riêng Trung Quốc năm 2004 đã tăng
kim ngạch nhập khẩu hàng hoá nước ta hơn 1 tỷ USD và đạt quy mô 2,7 tỷ
USD.
Bảng 3 : Tình hình xuất – nhập khẩu năm 2004 của nước ta
16


Đơn vò tính : Triệu USD
Quốc gia Xuất khẩu Nhập khẩu
Tổng kim ngạch XNK 26.503,29

1 Hoa Kỳ 4.932,32 1.127,39
2 Nhật Bản 3.502,36 3.552,60

15
Trần Đào(2004),Về thực trạng chất lượng tăng trưởng kinh tế nước ta, Tạp chí Cộng Sản số 23, tr.26-
27
16
Hoàng Sơn (2/2005), Đầu tư chứng khoán-số 273, tr.19
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 24
3 Trung Quốc 2.735,49 4.456,45
10 thò trường 70,22 77,05
20 thò trường 87,33 91,75
30 thò trường 91,94 95,57

Tỷ trọng
(%)
Còn lại 8,06 4,43

Bên cạnh 10 thò trường truyền thống này, 10 thò trường tiếp theo cũng đã đóng
góp thêm trên 800 triệu USD và 13,3% trong mức tăng trưởng xuất khẩu. Các
loại mặt hàng xuất khẩu của ta chủ yếu dưới dạng thô là dầu thô, than, gạo và
các sản phẩm như da giầy, dệt may phù hợp với các tàu hàng lỏng, tàu hàng
rời, tàu container. Ngược lại nhập khẩu là máy móc, thiết bò, xi măng … phù
hợp với các loại tàu hàng rời, tàu container và tàu chuyên dụng. Tuy vậy nhập
siêu đối với một số bạn hàng đã lên tới con số kỷ lục. Riêng đối với 5 thò
trường gồm Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và Thái Lan chúng ta
đã nhập siêu một khối lïng hàng hoá trò giá 10,85 tỷ USD chủ yếu là nguyên
liệu và hàng tiêu dùng. Năm 2005, thâm hụt tài khoản vãng lai của nước ta sẽ

dao động trong khoảng 5 – 5,7% GDP.
Tuy tốc độ tăng trưởng cao, hiện nay chúng ta cũng đang phải đương đầu với tỷ
lệ lạm phát bất thường. Tốc độ tăng CPI thường xuyên vượt qua kế hoạch đề
ra. Một bất lợi nữa tác động không nhỏ đến nền kinh tế là giá dầu biến động
không ngừng theo chiều hướng tăng do sự cầu mạnh mẽ của các nền kinh tế lớn
đặc biệt là Mỹ, Trung Quốc và Ấn Độ. Giá dầu đã lên tới 70.1 USD/thùng vào
tháng 8/2005 và đạt mức kỷ lục 78 USD/thùng vào tháng 6 năm 2006 và ổn
đònh ở mức cao khoảng 68 – 70 USD/thùng vào những tháng cuối năm 2006.
Điều này tác động bất lợi rất lớn nhiều nền kinh tế lớn và cả kinh tế nước ta,
N
guồn : Báo đầu tư chứng khoán số 273
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010

Trang 25
đặc biệt là ngành VTB khi chi phí nhiên liệu thường chiếm 35 – 40% trong giá
thành.
Môi trøng kinh doanh cũng đang có những chuyển động tích cực. Trong báo
cáo hoạt động kinh doanh năm 2005 do Ngân hàng thế giới (WB) và Công ty
tài chính quốc tế (IFC) thực hiện đã xếp hạng Việt Nam đứng thứ 3 trong 12
quốc gia cải cách hàng đầu sau Serbia – Montenergro và Georgia. Chúng ta đã
được ghi nhận là nền kinh tế đã cải thiện chính sách nhằm bảo vệ các nhà đầu
tư, các doanh nghiệp. Mới đây nhất, sau chuyến thăm chính thức nước ta, Tổng
thống hợp chủng quốc Hoa kỳ đã nhận xét “ Đang có những thay đổi kỳ diệu
tại Việt Nam”
Bảng 4 : Đánh giá một số chỉ tiêu nước ta giai đoạn 2001 – 2005
17

Đơn vò tính: %
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tăng trưởng GDP 5.8 6.4 7.1 7.5 7.6

Tổng đầu tư trong nước /GDP 25.9 31.3 33.7 35.3 35
Tỷ lệ lạm phát (CPI) -0.4 3.8 4.0 4.5 4.5
Tăng trưởng xuất khẩu 6.5 7.4 16.5 12.0 12.0
Tăng trưởng nhập khẩu 6.0 19.5 27.0 14.0 11.0
Cán cân tài khoản vãng lai/GDP 1.5 -2.8 -5.8 -5.7 -5.7
Nguồn : Báo cáo đánh giá của ADB về nền kinh tế Việt Nam năm 2005
Song song với các thành tựu về kinh tế là các thành tựu chính trò. Nước ta đã
giữ được ổn đònh chính trò là “Điểm đến an toàn và thú vò”
18
của các du khách
cũng như các nhà đầu tư. Nước ta đã giải quyết tốt các mối quan hệ với các

17
Nguồn : Báo cáo đánh giá của ADB về nền kinh tế Việt nam năm 2005
18
Báo nước Mỹ ngày nay – 10/12/2004