Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2005

BỘ GI ÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TR ƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀ NH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------o0o-------






LÊ KIM ĐIỀN



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU
VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG
CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015



CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế
TP.HCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý
báu trong suốt thời gian theo học tại trường.
Xin chân thành cám ơn PGS. TS LÊ THANH HÀ người đã tận tình
hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt
nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn
Xin chân thành cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Tổng công
ty xăng dầu Việt Nam, công ty vận tải xăng dầu Vitaco, các bạn đồng
nghiệp đang công tác tại các công ty vận tải biển, đã hỗ trợ cho tôi nhiều
thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để
hoàn thành luận văn này.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

LÊ KIM ĐIỀN
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình sản xuất
hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản xuất hàng
hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt động vận tải
lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con người, đồng
thờ
i gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn lịch sử, trong
từng điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức sản xuất, quan hệ sản
xu ất…hoạt động vận tải có những hình thái qui mô phương thức sản xuất khác
nhau.
Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Với d iện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành tinh, từ
thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho mục đích
của mình. Ngày nay, bên cạnh những hình thức vận tải hàng không, đường bộ
như máy bay, ô tô, tàu hoả… th ì vận tải biển luôn giữ vai trò quan trọng trong
ngành vận tải. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại

thế
giới W TO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như
AFTA, APEC, thì b iên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu
thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các
doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy
ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướ
ng phát triển cho mình sẵn
sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Hoạt động vận tải biển thường chiếm t ỷ trọng cao do nhu cầu vận chuyển một
khối lượng hàng hoá lớn, là loại hình vận tải mà không có loại hình vận tải nào
cạnh tranh được với nhiều ưu thế như: giá cước vận tải thấp, giá trị đầu tư trên
đơn vị vận t
ải thấp, độ an toàn cao, đưa một khối lượng lớn hàng hoá đến tất cả


mọi nơi trên hành tinh mà các phương tiện vận tải khác nếu có đến được với chi
phí rất cao.
Ngành vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu bằng đường biển chiếm tỷ trọng
lớn, nước ta có điều kiện tự nhiên và điều kiện địa lý cực kỳ thuận lợi cho hoạt
động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu bằng đường biể
n nói riêng. Với
trên 3200 km bờ biển cùng với nhiều cảng nước sâu, cùng với việc xây dựng các
nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, kho chứa dầu ngoại
quan Vân Phong, là cơ hội cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng
dầu nói riêng phát triển.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành vận tải xăng dầu ở Việt Nam để là m
nền tảng cho việc phát triển nền kinh t
ế một cách bền vững, giữ vững được thị
phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong

khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa,
tác giả mạnh dạn chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI TÀ U VẬN TẢI XĂNG DẦU V IỄ
N DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY
XĂNG DẦU V IỆT NAM ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho
mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, năng lực vận tải trong nước và ngoài
nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải h iện hữu, phân tích khả năng
phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược.
- Đề xu ất các chiế
n lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương
nhằm phát triển tổng công ty một cách bền vững trong giai đoạn hội nhập với
thế giới.
- Để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển
ngành đường biển, góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công
ty,

hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới kiến nghị với chính phủ về
các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận


tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng
của Việt Nam, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và năng lực vận tải xăng dầu trong
nước của các công ty vận tải xăng dầu đường biển hiện hữu, năng lực v
ận tải

xăng dầu bằng đường biển của tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Do việc đầu tư phát triển tàu vận tải xăng dầu tại Việt Nam trải qua nhiều
thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều hệ thống chính sách khác nhau,
rất khó cho kết quả nghiên cứu có tính nhất quán, nhằm đảm bảo tính hiệu
quả, thiết thự
c của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu
từ năm 1996 cho đến nay, tập trung cho hoạt động vận tải từ năm 2005–2007.
Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn
thống kê của tổng công ty, nguồn thông tin sơ cấp về nhu cầu vận tải xăng
dầu trong nước và khu vực, thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên
gia trong ngành nhằm p hân loại tầ
m quan trọng các yếu tố trong các ma trận,
phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề
tài sẽ nghiên cứu việc phát triển đội tàu vận tải xăng dầu trong tương lai
thông qua các chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, tài liệu dự báo nhu c
ầu vận tải xăng dầu quốc tế mà tác giả
đã thu thập trên Internet, cũng như nguồn dự báo mức tiêu thụ xăng dầu trong
những năm v ừa qua, hiện tại và tương lai của Việt Nam, lấy ý kiến của các
chuyên gia là các cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực về tàu dầu, tàu biển
chở hàng rời, hàng container, tàu gas tại các công ty của Việt Nam.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả mộ
t cách chính xác và hiệu quả khi
áp dụng vào thực tế tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:


4.1 Phương pháp chuyên gia

Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành
vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam.
4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn
thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các
báo cáo hoạt động vận tải của công ty từ n
ăm 1996 cho đến nay...
5. Kết c ấu đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây
dựng chiến lược của một công ty
- Chương 2. Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng
dầu của tổng công ty đến năm 2015
- Chương 3. Các giải pháp thực hiện chi
ến lược phát triển đội tàu
vận tải xăng dầu đế n năm 2015

Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng
do đây là một đề tài mới, số liệu phải thu thập từ nhiều ngành, nhiều nguồn
khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là số liệu không được công bố công khai,
nên chắc rằng luận vă
n còn nhiều khiếm khuyết, mong được thầy hướng dẫn,
các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để
luận văn này được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cám ơn.
Người thực hiện đề tài
MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY------------------------- 1

1.1. Kh ái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược------------------------ 1
1.1.1. Kh ái niệm về chiến lược------------------------------------------- 1
1.1.2. Kh ái niệm về qu ản trị chiến lược------------------------------- 2
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược---------------------------------- 2
1.2. Các loại chiến lược------------------------------------------------------------ 3
1.2.1.
Chiến lược cấp công ty-------------------------------------------- 3
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)------------------------------ 3
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng---------------------------------------- 3
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược------------------------ 4
1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức ------------------- 4
1.3.1.1.Môi trường vĩ mô------------------------------------------ 5
1.3.1.2.Môi trường vi mô------------------------------------------ 7
1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức--------------------- 8
1.4. Công cụ xây dựng chiến lược---------------------------------------------- 9
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài------------------------- 10
(EFE matrix_ External Factor Evaluation matrix )
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------ 11
(IFE matrix_ Internal Evaluation matrix)
1.4.3. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh----------------------------------- 12
1.4.4. Ma trận SWOT----------------------------------------------------- 12
1.4.5. Ma trận QSPM----------------------------------------------------- 14
1.5 Tóm tắt chương 1------------------------------------------------------------- 15


CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI
XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015-------------------------- 16
2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty-------------------------------------- 16
2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty--------------------------- 17
2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17

2.1.2.1. Nhập k hẩu--------------------------------------------------- 17
2.1.2.2. Xuất bán----------------------------------------------------- 18
2.1.2.3. Kết quả về tài chính--------------------------------------- 18
2.2. Giới thiệu khái quát về
thị trường vận tải xăng dầu------------------- 19
2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015----------- 19
2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015-------- 25
2.2.2.1. Dự bá o tiêu t hụ xăng dầu của VN đến 2015---------- 26
2.2.2.2. Tình hình nhập k hẩu xăng dầu của VN trong giai
đoạn 2000 đến năm 2007--------------------------------- 27
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chi
ến lược phát triển đội tàu công ty---- 28
2.3.1. Dự bá o t ác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập
khẩu dầu của công ty đến 2015----------------------------------- 28
2.3.2. Dự bá o t ác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển
đội tàu------------------------------------------------------------------- 33
2.3.3. Dự bá o t ác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu
hiện hữu của công ty----------------------------------------------- 35
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công
ty--------------------------------------------------------------------------------- 36
2.4.1 Môi trường vĩ mô----------------------------------------------------- 36
2.4.2. Môi trường vi mô----------------------------------------------------- 40
2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của công ty-------------------------------- 44
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty (EFE)----------- 48
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên tr ong của công ty (IFE)------------ 50
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty------------------------------- 52
2.8. Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 53
2.9. Ma trận QSPM---------------------------------------------------------------- 55
2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu--- 63
2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác------------------------------------- 70

2.10.2. Tỷ suất nội hoàn (IRR)------------------------------------------- 70
2.10.3. Thời gian hoàn vốn------------------------------------------------ 71
2.10.4. So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần---------------- 71
2.10.5 So sánh tổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê
Định hạn------------------------------------------------------------- 71
2.10.6. Chi phí vận tải trung bình--------------------------------------- 71
2.11. Tóm tắt chương 2-------------------------------------------------- 73

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI TÀ U VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015-------------------------------- 74
3.1. Phương án đầu tư------------------------------------------------------------- 74
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu---------------- 74
3.2.1. Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu
đa năng--------------------------------------------------------------- 74
3.2.2. Chiến lược tăng cường công tác marketing và phát triển
thương hiệu--------------------------------------------------------- 78
3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức--------------------- 79
3.3. Kiến nghị
----------------------------------------------------------------------- 81
3.3.1. Đối với nhà nước---------------------------------------------------- 81
3.3.2. Đối với công ty------------------------------------------------------ 82
3.4. Tóm tắt chương 3------------------------------------------------------------- 83
KẾT LUẬN--------------------------------------------------------------------------------- 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và n hu c ầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai
đoạn 1996–2007------------------------------------------------------------------ 26
Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Vi ệt nam nhập khẩu và sản lượng do tổng

công ty nhập từ 2000 – 2007--------------------------------------------------- 28
Bảng 2.3. Bảng dự bá o năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi
hoạt động hết c ô ng suất-------------------------------------------------------- 30
Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhậ
p k h ẩu x ăng dầu của Việt Nam và sản lượng
xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015----------------------------------- 31
Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đế n năm 2015--- 31
Bảng 2.6. Bảng giá thé p thế giới từ 4/2007 đế n 6/2008-------------------------------- 46
Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của m ột số nước trên thế giới đến 2009------- 47
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty------- 48
Bả
ng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên tr ong (IFE) của tổng công ty-------- 50
Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của t ổng công ty--------------------------- 52
Bảng 2.11. Ma trận SWOT của t ổng công ty--------------------------------------------- 53
Bảng 2.12. Ma trận QSPM (Nhóm S+O)-------------------------------------------------- 55
Bảng 2.13. Ma trận QSPM (Nhóm S+T)-------------------------------------------------- 57
Bảng 2.14. Ma trận QSPM (Nhóm W +O)------------------------------------------------ 59
Bảng 2.15. Ma trận QSPM (Nhóm W +T)------------------------------------------------- 61
Bảng 2.16. Mức giá thuê trần tàu Aframax---------------------------------------------- 64
Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax---------------------------------------- 64
Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007---------------------- 65
Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơ n giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax---- 68
Bảng 2.20. Công thức tính các chỉ số kinh tế qu ản lý và khai thác----------------- 69
Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác------------------------------------------------------- 72
Bảng 2.22. Bảng tính chi phí vận tải = chi phí khai thác+chi phí thuê tàu--------- 72

DANH MỤC HÌNH ẢNH


Hình 1.1.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đế n tổ chức------------------------- 4

Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu
vực kinh tế lớn--------------------------------------------------------------- 20
Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến 2025------ 21
Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015---- 21
Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai
đoạn từ 2003 – 2030--------------------------------------------------------- 22
Hình 2.5. Biểu đồ dự bá o đội tàu dầu th
ế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến
năm 2010---------------------------------------------------------------------- 23
Hình 2.6. Sơ đồ 1số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005---- 24
Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000–120.000
DWT giai đoạn 2000 – 2012----------------------------------------------- 24
Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân phong----------------------------------- 34
Hình 2.9. Biểu đồ kế hoạch thay thế đội tàu dầu trên Thế giới từ
1991-2010---------------------------------------------------------------------- 45
Hình 2.10. Biểu đồ kế hoạch thanh thải tàu dầu vỏ
đơn đến 2015---------------45

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1/ AFRAMAX Average freight rate Ass ess ment 80.001dwt - 120.000dwt
2/ BARREL Đơn vị đo lường dầu =159 litres 42 US gallons
3/ CF Cost Freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
4/ CIF Cost insurance freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
5/ DH (Double hull) Double side, double bottom - Thân tàu vỏ kép, đáy đôi
6/ DWT Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu đvt=tấn
7/ EIA Energy information administration - Cơ quan thông tin năng lượng
8/ FOB Free on Board - Phương thức giao nhận ngoại thương
9/ HANDYMAX 30.001dwt -50.000dwt
10/ IEA International energy agency - Tổ chức năng lượng thế giới
11/ IMO International maritime organization - Tổ chức hàng hải quốc tế
12/ LR1 Long range one - 50.000 dwt - 80.000 dwt
13/ LR2 Long range two - 80.000 dwt - 120.000 dwt
14/ MARPOL Marine policy - Chính sách về hàng hải
15/ MEPC Marine environment protection committee - Tổ chức bảo vệ
mô i t rường biển
16/ METRIC TON 1000 kg = 7,1 barrels
17/ OPEC Organization of petroleum exporting countries - Tổ chức các
quốc gia xuất khẩu dầu mỏ
18/ P&I insurance Protection and indemnity - Bảo hiểm trách nhiệm chủ tàu
19/ SH (Single hull) Single side, single bottom - Thân tàu vỏ đơn, đáy đơn
20/ SHIP-BROKER Công ty môi giới mua bán tàu biển



1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY
1.1. Kh ái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Kh ái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở
chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lự
c một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler
(1)
: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân
bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Willia m J’. Glueck
(2)
: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David
(3 )
: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có s ự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm ch i
tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
Theo Michael E. Porter
(4)

: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.





(1) (2 ) (4)
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản t rị chiến lược, nhà xuất bản thống kê,
trang 4.

(3)


Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.

2
1.1.2. Khái niệm về qu ản trị chiến lược
Theo Alfred Chander
(4 )
: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David
(5)
: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson
(6 )

: “Quản trị chiến lược là một
hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa
chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh
nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy
điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm b ắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng
các đe doạ từ bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp
đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi
trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.
Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.



(4) (3)
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.

(5)

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9.


3

1.2. Các loại chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọ
n chiến lược, tổ chức
thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định
phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.2.1. Chiến lược cấp công t y
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm v ụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng tr
ưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v...
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của
mình.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lượ
c cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược
này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại s ản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so
với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví
dụ: chiến lược tạ
o sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để
cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế
thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến
lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của
các bộ phận chức năng khác.

1.2.3.
Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để
4
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình th
ực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mớ
i có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, để là m nền tảng
cho việc phân tích các yếu tố mô i trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ
đó làm cơ sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R.
David làm cơ sở
để xâ y d ựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn
dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 với lý do mô hình, cách
phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận và lựa chọn ma trận phù hợp với môi trường
của tổng công ty.
1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức
Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

Môi trường vĩ mô

1/Ảnh hưởng kinh tế
2/Ảnh hưởng văn hóa,
xã h ội, tự nhiên và
nhân khẩu.
3/Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ
4/Ảnh hưởng công
nghệ

Môi trường vi mô
1/ Các đối thủ cạnh
tranh
2/ Khách hàng
3/ Nhà cung cấp
4/ Các đối thủ mới
tiềm ẩn
5/ Sản phẩm thay
thế






CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
CỦA TỔ CHỨC
5
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không

kiểm s oát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
nhằm ph át hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cự
c đối
với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà
quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong
môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm s oát môi trường bên ngoài thì doanh
nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp
thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi.
Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai
nhóm đ
ó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân
khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả
năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh
nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệ
t là
vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh
hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
¾ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế,
nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang
hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh t
ế vĩ
mô cần phải xe m xét là : tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm
phát.
 Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát
triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi
tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.

 Mức lãi suất có th
ể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
6
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
 Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng
thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có
thể dự kiến mộ
t cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty
không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ b ị đình trệ.
¾ Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:
 Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra
thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm
chạp và khó nhận bi
ết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về
đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá,
nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.
 Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các
hoạt động s
ản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều
hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm
cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không
được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài
nguyên thiên nhiên.
 Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu
vấn đề xã h ội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân s
ố hàng năm, cơ cấu dân số theo
giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn
đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng
lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến

chiến lược của doanh nghiệp.
¾ Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định
của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà
quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:
 Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ.
7
 Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh,
như luật bảo vệ mô i trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh
doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa
các thành phần kinh tế.
 Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến
khích đầu tư nước ngoài.
 Quan hệ với các tổ
chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa
phương, chính phủ trung ương.
¾ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm b ắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời
cũng là nguy cơ nếu doanh nghi
ệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác
vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.3.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung c
ấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế. Để đề ra chiến lược
thành công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này
giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ

hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
¾ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
cùng loạ
i với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời
nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng
hay giảm ph ụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối
thủ cạnh tranh.
8
¾ Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là
một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi s ự
thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn.
¾ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để
được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn…Các nhà cung cấp có thể
gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho
nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp
là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
¾ Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần
bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp b
ị giảm xuống, sự xu ất hiện của đối thủ cạnh
tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải
phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh
nghiệp.
¾ Sản phẩm th ay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành
phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tươ
ng đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sự xu ất hiện của những sản phẩm thay th ế này có thể dẫn đến nguy
cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp
phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện

hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức
B
ất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực
kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những
điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh giá
tình hình bên trong chính là việc kiểm t ra l
ại năng lực của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm y ếu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có
9
được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy
tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị
phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể
hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế
năng l
ực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan
hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích
tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng
của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín,
thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để
tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm s o với đối thủ cạnh tranh.

1.4. Công cụ xây dựng chiến lược
Theo Fred R David

(7)
các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được
cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EF E, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai
đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE, ...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử d
ụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các
yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.


(7)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259.
10
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó
chọn ra chiế
n lược phù hợp.

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_ External Factor
Eval uation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, lu ật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm b ước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai
trò quyết định đối vớ
i sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá
trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với s ự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu t
ố phải bằng 1,0.
Bước 3: Ph ân lo ại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh
nghiệp. Như vậy sự
phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi
đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
11
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp
phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng
trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng s
ố điểm là 1 doanh nghiệp phản
ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Eval uation matrix)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1:
Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm nh ững điểm mạnh và
điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định
cho thấy tầm quan trọng tươ
ng đối của yếu tố đó đối với s ự thành công của doanh
nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức
độ quan trọ
ng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện
cho điểm y ếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm y ếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại này d
ựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan
trọng ở bước 2 dựa trên cơ s ở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.