vai trò của sự sáng tạo trong quản trị TẢI HỘ 0984985060

Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
MỞ ĐẦU
Sự vận động phát triển của thế giới trong những năm gần đây với xu thế toàn
cầu hóa nền kinh tế thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Sản
phẩm có thể được thiết kế tại một quốc gia, sản xuất, lắp ráp tại quốc gia khác, thị
trường là toàn cầu. Các nhà sản xuất, phân phối và khách hàng ngày nay có quyền
lựa chọn sản phẩm hàng hóa có chất lượng với giá cả phù hợp ở tất cả mọi nơi trên
thế giới. Việc xoá bỏ các hàng rào thuế quan, tự do hóa thương mại làm cho các
doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phát triển phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành.
Cuộc cạnh tranh toàn cầu đã, đang và sẽ trở nên ngày càng mạnh mẽ với qui mô và
phạm vi ngày càng lớn. Sự phát triển của khoa học và công nghệ cho phép các nhà
sản xuất nhạy bén có khả năng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, tạo
ra lợi thế cạnh tranh.
Trước tình hình kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với những vấn đề khó khăn
vĩ mô như tiếp cận nguồn vốn, lạm phát…thì trên cương vị là lãnh đạo trong doanh
nghiệp thì việc phải đối mặt với những vấn đề bất ổn đó hàng ngày là chuyện
đương nhiên. Và một lãnh đạo giỏi phải có trách nhiệm sao cho vẫn hoàn thành tốt
được công việc của mình đồng thời vượt qua bất ổn, đó là sự thành công trong kinh
doanh. Và con đường dẫn tới thành công đó chắc chắn nhất liên quan đến sáng tạo,
đổi mới, cải cách. Điều này rất dễ hiểu, vì chỉ khi một doanh nghiệp đưa ra được
những sản phẩm mới, những ý tưởng mới, những mô hình kinh doanh mới cũng
như những hoạt động tác nghiệp mới thì mới tạo ra những giá trị mới thay thế cho
cái tiền đề hiện có. Chính vì vậy mà thông qua việc sáng tạo để tạo ra một tương lai
mới và kiểm soát được tương lai đó là chìa khóa thành công rõ rệt nhất cho doanh
nghiệp. Có thể kể đến các loại hình sáng tạo và cải tiến khác nhau như: sáng tạo kỹ
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
PHOTO QUANG TUẤN
ĐT: 0972.246.583 & 0166.922.4176
Gmail: ; Fabook: vttuan85
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM

thuật, sáng tạo trong quy trình, sáng tạo trong điều hành và sáng tạo trong mô hình
kinh doanh.
Để quả trị được vấn đề sáng tạo thì vai trò của nhà quản lý và yếu tố văn hóa
kinh doanh là vô cùng quan trọng. Việc tạo ra DNA ở trong máu của tổ chức - yếu
tố quyết định sự sáng tạo của một tổ chức, có thể tạo dựng được nhờ những nhà
quản lý có tố chất. Với nội dung quan trọng đó chúng em đã chọn đề tài “Vai trò
sự sáng tạo trong quản trị” làm đề tài nghiên cứu.
Mặc dù đã cố gắng trong quá trình tìm hiểu để hoàn thành bài tiểu luận nhưng
không thể tránh khỏi những sai sót, mong thầy và các bạn góp ý kiến bổ sung để
bài tiểu luận lần sau được tốt hơn. Qua đây, nhóm chúng e xin gửi lời chân thành
đến giáo viên bộ môn đã giúp chúng em trong quá trình tìm hiểu bài tiểu luận.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
NỘI DUNG
I. Những vấn đề chung trong hoạt động quản trị và sự sáng tạo trong
công tác quản trị.
1. Định nghĩa quản trị
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị, nhưng nhìn chung thì có thể hiểu:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Dưới đây là các định nghĩa về các hoạt động quản trị trong từng lĩnh vực:
- Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết
quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
- Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản
trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động: sắp xếp, bố trí các yếu tố đầu vào

theo một thể thức, quan hệ hợp lý nào đó, đến các việc tiếp theo như tổ chức các
quá trình phối hợp hoạt động của các yếu tố, bộ phận trong quá trình sản xuất có
hiệu quả
- Quản trị hoạt động khoa học - kỹ thuật và công nghệ là việc sử dụng một hệ
thống các biện pháp để bố trí, phối hợp và thực hiện có hiệu quả nhất các yếu tố
khoa học - kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất kinh doanh.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
- Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và
phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều nghành
nghề, lĩnh vực kinh doanh nhưng nhìn chung một nhà quản trị tốt cần có cái nhìn
sâu rộng, đổi mới trong tư duy sáng tạo.
2. Tính sáng tạo trong quản trị
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan
đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không
đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường
được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng
mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình
thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra
quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những
phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn .
Bằng cách này hay cách khác chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng
cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt
động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống
nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút
lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy
được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới,
thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn
được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề

xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở
những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong
nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là:
-Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
- Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
- Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
- Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó
kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
- Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là
các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
- Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
- Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng).
Để tránh những điều như trên vừa đưa ra chúng ta cần phải tư duy sáng
tạo.Tư duy sáng tạo là khả năng ứng phó, tìm hướng xử lý những vấn đề hay điểm
mấu chốt mới, độc đáo được đặt ra trong những tình huống khác nhau. Khi ứng
dụng vào trong quản trị kinh doanh sẽ tạo ra những tương tác vào tổ chức giúp làm
chuyển hoá môi trường làm việc theo hướng tích cực, gia tăng hiệu quả của việc
sắp xếp cấu trúc tổ chức, giúp các bộ phận chức năng liên kết với nhau chặt chẽ
hơn, ăn ý với nhau hơn trong công việc.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
II. Vai trò sự sáng tạo trong quản trị
1. Các mức sáng tạo trong quản trị
Quản trị chiến lược có 5 mức sáng tạo. Năm mức sáng tạo là công cụ cơ bản của
TRIZ (lý thuyết giải các bài toán sáng chế viết tắt theo tên tiếng Nga) nhằm phân

loại sáng chế vào từng mức khác nhau. Không chỉ có vậy, công cụ này còn được
vận dụng để phân loại các giải pháp sáng tạo hay là các chiến lược giải quyết vấn
đề trong kinh doanh (nói ngắn gọn là chiến lược) theo một số tiêu chí như: tính mới
của giải pháp, kiến thức sử dụng, và mức độ thay đổicủa doanh nghiệp. Theo đó có
các chiến lược sau:
Chiến lược mức 1 sử dụng các ý tưởng có sẵn, kiến thức được áp dụng trong
nghề doanh nghiệp đang vận hành. Mức độ thay đổi của doanh nghiệp tương đối ít
khi áp dụng giải pháp này. Chiến lược ở mức này tương ứng với giải pháp cắt giảm
chi phí hoặc tổ chức lại công việc.
Chiến lược mức 2 sử dụng ý tưởng tối ưu trong số các ý tưởng có sẵn, kiến
thức sử dụng để giải quyết vấn đề có trong nghành và mức độ thay đổi thường liên
quan đến một bộ phận hoặc chức năng trong doanh nghiệp. Chiến lược này giúp tối
ưu hoá quy trình hoạt động, làm cho doanh nghiệp hiệu quả hơn.
Chiến lược mức 3 là chiến lược đưa ra sản phẩm-dịch vụ mới, về góc độ tính
mới, giải pháp này thường là cải tiến trên các giải pháp tối ưu ở mức 2. Ví dụ,
doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn với thị trường, thuận tiện cho sử
dụng hoặc có thêm một số tính năng mới trên nền sản phẩm có trước. Khi đó, khác
với chiến lược mức 2 là chỉ có một bộ phận thay đổi thì ở mức độ chiến lược này
toàn bộ doanh nghiệp thay đổi.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
Chiến lược mức 4, doanh nghiệp phát triển sang lĩnh vực hoàn toàn mới. Khi
đó kiến thức để tiếp cận giải quyết bài toán ở mức độ này là mới với toàn bộ doanh
nghiệp, tức là họ chưa từng thực hiện công việc hay kinh doanh trong lĩnh vực này.
Dẫn đến có sự thay đổi lớn trong toàn bộ doanh nghiệp và cả các đối tượng liên
quan, ví dụ như cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp.
Chiến lược mức 5, doanh nghiệp thay đổi về mặt nguyên lý hoạt động, tương
đương với việc thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh và mô hình kinh doanh. Phương thức
kinh doanh trước đây được thay bằng mô hình mới ưu việt hơn. Ví dụ như việc đấu

giá trước đây được thực hiện khi mà người mua cần có mặt ở địa điểm đầu giá,
Ebay đã thay đổi hoàn toàn cách thức đấu giá truyền thống bằng phương thức đấu
giá trực tuyến sử dụng công nghệ giao dịch trên web.
Dựa vào phân tích các mức chiến lược, có thể nhận thấy:
Mức chiến lược thấp 1 và 2 thường dễ thực hiện vì kiến thức sử dụng gần gũi,
mức độ thay đổi ít dẫn đến lực cản không nhiều, thông thường đem lại hiệu quả
nhìn thấy ngay. Nhưng chiến lược mức thấp không đem lại lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp, nó chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại hoặc hoạt động hiệu quả hơn.
Không có sự phát triển đột phá khi áp dụng chiến lược mức độ này.
Ngược lại, chiến lược mức cao 3, 4 và 5 khó thực hiện hơn vì mức độ thay đổi
thường lớn, liên quan đến nhiều bộ phận do đó độ phức tạp, sức cản chống lại thay
đổi lớn. Ngoài ra, do phải đưa sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới hoặc vận
dụng một mô hình kinh doanh mới sẽ có rủi ro nhiều hơn so với việc cải tiến quy
trình hay cắt giảm chi phí. Tuy nhiên ưu điểm của các chiến lược mức cao là sẽ có
ưu thế cạnh tranh bao gồm thời gian tham gia thị trường, thông tin và tri thức tính
luỹ được qua quá trình nghiên cứu và thâm nhập thị trường. Thành công khi thực
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
hiện chiến lược này sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ về nhiều
mặt như công nghệ, vốn, thương hiệu, trình độ nhân lực.
2. Vai trò sáng tạo trong quản trị
Nhà quản trị cần phải nắm bắt và vận dụng cách thức sáng tạo trong nền kinh tế
dịch vụ. Hầu hết những gì chúng ta biết về quản lý sự sáng tạo đều xuất phát từ kết
quả nghiên cứu sản phẩm và công nghệ. Tuy nhiên phần lớn GDP của các nền kinh
tế phát triển nhất hiện nay lại đến từ lĩnh vực dịch vụ chứ không phải sản phẩm hay
nông nghiệp. Để duy trì sự thịnh vượng và lao động lương cao ở các nền kinh tế
phát triển, chúng ta sẽ phải tìm hiểu xem sự sáng tạo trong lĩnh vực dịch vụ diễn ra
như thế nào (quá trình này có thể khác với sáng tạo trong lĩnh vực sản phẩm.)Tính
sáng tạo là chìa khóa để gia tăng hiệu quả, hiệu suất công việc. Sự cộng hưởng các

yếu tố trên sẽ tạo nên sự đột phá mạnh mẻ cho Doanh nghiệp. Sự cộng hưởng chỉ
xảy ra khi tất cả các hành động đều nhằm về một hướng. Nhà quản trị phải tìm
cách tối ưu phương pháp xử lý công việc cũng như tích cực, chủ động sáng tạo
trong mọi tình huống để đạt được các mục tiêu do Công ty đề ra. Người được tin
tưởng và được giao trọn quyền mà không vì thế quan liêu cửa quyền mà trái lại để
có thể tận dụng và phát huy tối đa mọi nguồn lực trong công việc nhằm thực hiện
mục tiêu chung của toàn Công ty. Chúng ta có thể xem xét hiện tượng có trong
thực tế sau đây:
Làn sóng quản lý thứ tư – quản lý sáng tạo : "Làn sóng văn minh thứ tư" đang
hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình cạnh tranh cũ thông qua mở
ra những cạnh tranh mới : các sản phẩm phải được thiết kế từ gốc (không vay
mượn); tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất,
marketing đáp ứng yêu cầu này Các tiêu điểm quản lý sáng tạo trong các công ty
Nhật Bản tập trung vào các hoạt động chính
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
- Xây dựng chiến lược : bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn (7 - 10 năm)
trong đó sáng tạo trở thành trung tâm của chiến lược quản lý.
- Tổ chức : tái thiết kế tổ chức theo hướng mạng dựa trên việc trao đổi ý kiến
giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá các cơ hội sáng tạo.
- Nhân sự : ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội
bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng,
khuyến khích sáng tạo.
- Thông tin : hướng tới một xã hội thông tin sáng tạo (khác với xã hội thông tin
tiêu dùng ở làn sóng thứ ba) tăng cơ hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới.
Đó là điểm nhấn trong tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của
cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ
20.
Hay có thể lấy ví dụ về sáng tạo trong cách tư duy doanh nhân mà một số CEO

nhận định như sau:
“Tư duy doanh nhân :Thực tế, đúc kết của bà Nghị từng được Arielle Patrice
Scott, nhà sáng lập kiêm CEO của GenJuice –mạng kết nối những người trẻ sáng
tạo, các nhà khởi nghiệp và Larry Popelk, CEO của GameChanger – Cty tư vấn
chuyên về phát triển thương hiệu và những sáng kiến mới gói gọn trong cụm từ: "tư
duy doanh nhân".Độ tuổi khởi nghiệp đang được "trẻ hóa" nhờ tác động từ xu
hướng toàn câu hóa. Cơ hội phát triển kinh doanh cao hơn và nhiều động lực cho
các bạn trẻ khởi nghiệp hơn. Nhưng, thực tế, số lượng DN có thể tồn tại qua 2 năm
đầu phát triển không nhiều. Con số này tiếp tục rút thu hẹp khi DN sang tuổi thứ 5,
rồi thứ 8.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
Một DN chỉ được tạm coi là phát triển bền vững nếu vẫn khẳng định chu kỳ
"sinh" sau kỷ niệm ngày nhật lần thứ 10. Nguyên nhân vì sao ? Có rất nhiều lý do,
nhưng đúc kết lại vẫn là thiếu sáng tạo mang tính đột phá trong quản trị DN.
Để có cơ hội nắm bắt điều gì đó mang tính chất đột phá, DN cần đến những
người có tư duy của doanh nhân ở tất cả các cấp quản lý để có thể phá vỡ các giới
hạn và thúc đẩy hoạt động của Cty. Chỉ có những nhà khởi nghiệp mới dám đưa ra
những quyết định không dựa trên kinh nghiệm sẵn có mà chấp nhận sự đầu tư mạo
hiểm để có thể cạnh tranh được với những Cty lớn. Tuy vậy, tạo ra các phát kiến để
thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp luôn là điều mà các nhà quản trị mơ ước,
nhưng lại rất khó nắm bắt. Chia sẻ với Chương trình Khởi nghiệp, bà Nghị cho
rằng, cần phải có sự chuẩn bị sẵn sàng và đội ngũ nhân sự tốt. Không có phát kiến
nào nảy sinh mà thiếu nền tảng tri thức và không có cơ hội tạo ra sự đột phá nào mà
thiếu những kế hoạch chuẩn bị cần thiết.
Có một thực tế trong chuyện kinh doanh rằng chính những thành công của ngày
hôm nay là sự cản trở cho bước đường thành công trong tương lai. Nếu đã gặt hái
được những thành công thì việc can đảm thay đổi để đưa doanh nghiệp của mình
phát triển lên một bước cao hơn là điều không dễ thực hiện. Việc này khiến cho

chúng ta phải hy sinh, từ bỏ một số điều giúp cho chúng ta thành công trước đây.
Là một nhà lãnh đạo, phải biết quyết định từ bỏ và can đảm từ bỏ một số điều đúng
lúc để tạo ra những đột phá. Trong lịch sử, ông chia sẻ, đã có những bài học thất
bại từ việc sự lo lắng thay đổi mô hình kinh doanh sẽ làm mất đi thị phần hiện có
của công ty đã khiến cho chính công ty đó mất đi thị phần của tương lai với những
sản phẩm đón đầu thị trường. Đó từng là trường hợp của công ty 3M trên lĩnh vực
sản xuất đĩa mềm lưu trữ.”.
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
Và cũng có những cách sáng tạo rất “ đời thường” của những nhà quản trị
Mỹ- đất nước của công nghệ cao và sự phồn thịnh:
“Có một số kĩ năng đặc biệt giúp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nhân sáng
tạo như Jeff Bezos, Steve Jobs và Marc Benioff và các nhà quản trị khác. Và đó
không phải những kĩ năng may mắn được trời phú. Bất cứ ai trong chúng ta cũng
có thể thay đổi hành vi của mình, từ đó cải thiện sức ảnh hưởng của sự sáng tạo lên
công ty. Theo tác giả của cuốn Innovators DNA (DNA của những người sáng tạo),
5 kĩ năng của một nhà cải cách đột phá gồm có: đặt câu hỏi, quan sát, tạo quan hệ,
thử nghiệm và suy nghĩ liên tưởng (tạo mối liên hệ giữa những vấn đề ít liên quan).
Dưới đây là một số chia sẻ của các CEO sáng tạo về điều gì đã tạo nên lợi thế cho
họ.
- Marc Benioff, tập đoàn Salesforce.com: “Công việc của tôi là dẫn dắt
Salesforce. Tôi không thể chỉ ngồi ở trụ sở và giả bộ là mình vẫn đang giữ được
liên lạc. Những gì chúng ta đang sử dụng ngày hôm nay sẽ trở nên lỗi thời chỉ trong
vài năm tới. Quá khứ không phải là tương lai. Nhưng cũng thật khó để không bị
cuốn vào vòng xoáy thay đổi không ngừng.”
- Nitin Paranjpe, tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever tại Ấn Độ: “Thông thường
đối với một doanh nhân, tham vọng vượt xa nguồn lực, và sự chênh lệch đó buộc
họ phải suy nghĩ khác đi. Chúng tôi đã học được cách sáng tạo nhờ nâng cao tham
vọng và hạn chế nguồn lực của mình.”

- Victor Fernandes, hãng mỹ phẩm Natura Cosmeticos S.A: Victor Fernandes là
giám đốc lĩnh vực khoa học và công nghệ trong cải cách của hãng sản xuất và bán
trực tiếp mỹ phẩm tại Brazil. “Cái chúng tôi cải cách không chỉ là sản phẩm, mà là
những trải nghiệm làm hài lòng khách hàng Bộ phận sáng tạo của chúng tôi có
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
gần 300 người tại Brazil… các nhà sinh vật học, dược sĩ, kĩ sư, các nhà xã hội học,
các nhà tâm lý học Chúng tôi cho ra mắt hơn 100 sản phẩm mới mỗi năm.”
- Robert Kotick, hãng sản xuất game giải trí trực tuyến Activision Blizzard:
“Điều quan trọng nhất chúng tôi thực hiện để khuyến khích sự sáng tạo là cho mọi
người tự do thất bại… Chúng tôi thực sự dành rất nhiều thời gian để giao tiếp với
khách hàng, và từ đó xác định được sản phẩm họ muốn sử dụng là gì… Và nếu
chúng tôi làm họ thất vọng, thì tôi nghĩ đó cũng là cơ hội học hỏi rất tốt, chúng tôi
sẽ tìm hiểu kĩ nguyên nhân tại sao sản phẩm đó lại thất bại.”
-Jeffrey Bezos, tập đoàn bán lẻ trực tuyến Amazon: Bezos nói về câu hỏi chung
của anh cho mọi ứng viên: “Hãy nói về một phát minh nào đó của bạn. Có thể phát
minh của họ chỉ có quy mô nhỏ, ví như một tính năng sản phẩm mới hay một quy
trình giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng, hay thậm chí cách thức mới để cho
bát đĩa vào máy rửa bát. Nhưng điều tôi muốn biết là họ sẵn sàng thử làm những
cái mới.”
- Pradeep Sindhu, tập đoàn cung cấp giải pháp mạng và bảo mật Juniper
Networks: Pradeep Sindhu là đồng sáng lập và giám đốc công nghệ của Juniper.
“Hầu hết những cải cách R&D tại Juniper được thực hiện nhờ có ai đó nhìn xa
khoảng 2 – 5 năm và nhận ra những đột phá tiềm năng. Văn hóa của chúng tôi
khuyến khích những cuộc tranh luận mạnh mẽ dựa trên triết lý “chọn lọc tự nhiên”,
bất kể nguồn lực của mình thế nào. QFabric là một ví dụ điển hình. Sản phẩm này
bắt nguồn từ một cuộc tranh luận kiểu “nếu – thì” giữa 2 kĩ sư về cách giải quyết
vấn đề kết nối của trung tâm dữ liệu ở quy mô khổng lồ. Và đến đầu năm nay thì
sản phẩm QFabric ra đời.”

-Howard Schultz, tập đoàn cà phê Starbucks: “Khi tôi trở lại làm CEO năm
2008, Starbucks đã quên mất rằng cải cách hợp lý sẽ tạo cân bằng giữa sự liên quan
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
của truyền thống doanh nghiệp với thời buổi hiện đại và sự khác biệt hóa của doanh
nghiệp trên thị trường, do đó chúng tôi đã phải định hướng lại. Trong công đoạn đề
xuất ý tưởng, chúng tôi đã tới thăm và quan sát những hãng bán lẻ lớn, rồi tự hỏi
mình “Nếu Starbucks không tồn tại, thì chúng tôi có thể tạo nên trải nghiệm về cà
phê như thế nào?”.”
- John Freud, tập đoàn sản xuất máy móc phẫu thuật nội soi Inuitive Surgical:
“Chi phí sản xuất để tạo ra bộ dụng cụ cần thiết (cho một chiếc đồng hồ cơ học đeo
tay) còn đắt hơn chi phí sản xuất dụng cụ phẫu thuật nội soi… Đó là một trong số
nhiều điều khiến doanh nghiệp trở nên khó chấp nhận trong mắt nhà đầu tư… Và
thế là chúng tôi đưa ra ý tưởng “hạn chế tái sử dụng hàng dùng một lần” và chúng
tôi đã phát hiện ra cách kiểm soát số lần một dụng cụ được sử dụng lại… Điều đó
đã trở thành chìa khóa cho kế hoạch kinh doanh của chúng tôi.”
- Robert McDonald, tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia Procter & Gamble:
“Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty tích hợp kỹ thuật số tốt nhất thế
giới… Để đạt được điều này chúng tôi luôn sáng tạo… xuyên suốt mọi quá trình
kinh doanh chủ yếu: từ “phân tử đến tủ kệ”…và từ “ý tưởng đến tiêu thụ.” Chúng
tôi đang trở nên phẳng hơn, nhanh hơn và đơn giản hơn. Chúng tôi đang tạo ra văn
hóa tích hợp công nghệ, mà qua đó khách hàng, nhân viên và đối tác kinh doanh có
thể tương tác dễ dàng từ bất cứ nơi đâu vào bất cứ lúc nào. Và chúng tôi đang từng
ngày học cách hoạt động dựa theo nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở luôn hướng
về phía trước.”
- Rakesh Kapoor, tập đoàn hàng tiêu dùng Reckitt Benckiser Group PLC: “Cải
cách không phải một quá trình; nó đúng hơn là cách thức thực hiện dựa trên mục
đích và cách làm kinh doanh của chúng ta. Có nghĩa là chúng ta đặt khách hàng vào
trung tâm doanh nghiệp và luôn đặt câu hỏi “Chúng ta có thể làm thế nào để tạo

GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
nên sự khác biệt khi khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để rửa sạch bát ăn
hay giặt sạch những vết bẩn trên bộ đồ họ yêu thích?”
- Jean Paul Agon, tập đoàn mỹ phẩm L’Oreal: “Hàng năm, chúng tôi tăng ngân
quỹ cho hoạt động R&D còn nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu… Chúng tôi có cuộc
đối thoại thường xuyên giữa các nhóm nghiên cứu, những người tạo ra sản phẩm
mà khách hàng thậm chí chưa từng mơ thấy, và nhóm marketing, những người lắng
nghe khách hàng và phân tích nhu cầu của họ. Chính những cuộc trao đổi giàu nội
dung này giúp định hướng cho cải cách.”
- Eric Schmidt, Google: Schmidt là chủ tịch điều hành của Google. “Google+ là
một dự án của một nhóm chỉ gồm 500 người ngay trong Google, nhưng nó có đủ
mọi thứ, như các ứng dụng, tranh ảnh. Mỗi nhóm nhỏ từ 5 – 10 người được gây
dựng dựa trên việc hỗ trợ lẫn nhau trên những nền tảng chung. Thủ thuật lúc tung
ra sản phẩm này là để mọi người không đặt kì vọng quá cao. Điều bạn không muốn
thấy là một cái tiêu đề kiểu như: “Kình địch của Facebook là kẻ bại trận”. Chúng
tôi đang thực sự cố gắng định nghĩa phần mềm xã hội theo một cách thức mới.”
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
KẾT LUẬN
Trong quản trị có nhiều lĩnh vực phải quản trị, nhân tố con người luôn là
đóng vai trò quyết định, mang tính chiến lược. Vì vậy, chúng ta có thể đúc kết sự
sáng tạo trong quản trị nhân lực: “Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài
chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu
không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt,
bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty. Bầu không
khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ
nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị

hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng
trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên
của mình. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm
nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và
nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng
khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà
quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên
thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những
bí quyết riêng. Cuối cùng có thể tổng quát chung cho sự sáng tạo mà các nhà quản
trị luôn phải lấy làm kim chỉ nam: “Lao động là sáng tạo, sáng tạo lại là niềm vui
hiện thực sâu sắc duy nhất mà con người có thể cảm thấy được trên đời này.”

GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GVHD








DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị học
2. tailieu.vn
3. Báo Sài Gòn tiếp thị
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH

SVTH : Nhóm 04
Trường ĐH Công Nghiêp TP HCM
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
NỘI DUNG 3
I. Những vấn đề chung trong hoạt động quản trị và sự sáng tạo trong công
tác quản trị 3
1. Định nghĩa quản trị 3
2. Tính sáng tạo trong quản trị 4
II. Vai trò sự sáng tạo trong quản trị 6
1. Các mức sáng tạo trong quản trị 6
2. Vai trò sáng tạo trong quản trị 8
KẾT LUẬN 15
GVHD: Lê Đức Lâm Lớp: NCKT5BTH
SVTH : Nhóm 04