Nghệ thuật ra quyết định quản trị

Nghệ thuật ra quyết định quản trị
Ra quyết định là một nghệ thuật vì nó chứa đựng và đòi hỏi tính sáng tạo của những
nhà quản trị rất lớn. Nghệ thuật ra quyết định đóng vai trò rất quan trọng trong việc
sáng tạo ra các quyết định độc đáo, tạo nên hiệu lực và hiệu quả của các quyết định.
Nghệ thuật ra quyết định thể hiện ở những mặt sau:
(1) Tính sáng tạo
Cùng một vấn đề cần giải quyết, những người có nghệ thuật điêu luyện là những
người luôn sáng tạo được các quyết định giải quyết vấn đề độc đáo chưa từng gặp, ít
ngờ tới hay hết sức đơn giản mà hiệu quả lại cao… Thông thường cạnh tranh về giá,
người ta hay hạ giá sản phẩm của mình, nhưng người sáng tạo có thể không làm như
thế mà hiệu quả lại cao hơn. Để tăng khả năng sáng tạo cần tránh những điều có thể
làm cản trở khả năng sáng tạo. Những rào cản đối với tính sáng tạo bao gồm:
* Đừng cố tìm một câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn và sự hiểu biết cá nhân, mỗi vấn
đề có thể có nhiều câu trả lời đúng, nên đừng cố tìm một câu trả lời duy nhất đúng.
* Đừng cố gắng tuân theo logíc: Sự hợp lý không phải luôn chiếm ưu thế, mà có thể có
rất nhiều sự trái ngược giữa tình cảm của con người và nguyên tắc của tổ chức.
* Đừng tuân theo các nguyên tắc một cách cứng nhắc: Nếu muốn đổi mới và cải tiến thì
cần biết nghi ngờ và xem xét những giới hạn không rõ ràng đối với tư duy.
* Đừng quá lệ thuộc vào hiện thực: Có nhiều ý tưởng ‘không tưởng’ có thể trở thành
những bàn đạp cho sự sáng tạo.
* Đừng cố tránh những sự không rõ ràng: Sự sáng tạo có thể bị cản trở bởi sj quá khách
quan hay quá cá biệt hóa.
* Đừng quá lo sợ và cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại có thể làm tê liệt quyết tâm thực
hiện những ý tưởng hay. Luôn nhớ câu: ‘thất bại là mẹ thành công’.
* Đừng để mất khả năng hồi tưởng: Nhiều trò chơi khôi hài thời thơ ấu có thể là những
gợi ý hay cho thực tại. Nhưng rất tiếc có một số người đã quên đi thời thơ ấu của họ.
* Tránh tình trạng biệt lập thái quá: Sự kết hợi chéo giữa các lĩnh vực chuyên môn khác
nhau thường rất hữu hiệu trong việc xác định vấn đề và tìm kiếm giải pháp.
* Đừng quá quan trọng vấn đề : Sự hài hước có thể làm giảm trạng thái căng thẳng và
tạo ra năng lực cho sự sáng tạo. Những câu hỏi ‘ngờ nghệch’ có thể có câu trả lời
‘sáng giá’.

* Đừng nghĩ rằng mình không biết sáng tạo: Luôn nuôi dưỡng những ý tưởng tưởng
chừng như tầm thường và nhỏ bé, đến một lúc nào đó chúng ta sẽ trở thành người
sáng tạo.
(2) Tính cân đối
Tính cân đối thể hiện ở năng lực và quyết tâm cần đạt, cân đối ở người ra quyết định
và người thực hiện quyết định.
(3) Tính hài hòa
Thể hiện ở sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm, hài hòa giữa hoàn cảnh và quyết
tâm, hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới …
(4) Tính hiệu quả
Đạt được hiệu quả cao không phải là một việc dễ dàng. Tuy nhiên nghệ thuật ra
quyết định càng cao thì cũng đồng nghĩa với khả năng đạt hiệu suất (hay hiệu quả)
càng cao của các quyết định.
Các yếu tố ảnh hưởng:
* Phẩm chất cá nhân: Đạo đức, tài năng, óc sáng tạo, kinh nghiệm, quan hệ…
* Môi trường làm việc.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật.
* Chế độ đãi ngộ
Phương pháp hoàn thiện
* Nâng cao trình độ nhận thức, kinh nghiệm và hiểu biết của người ra quyết định
* Học tập kinh nghiệm tiên tiến.
* Cải thiện môi trường làm việc.
* Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ.
Tiến trình ra quyết định quản trị


Stephen P. Robbins và Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quyết định bao gồm 8 bước
như được chỉ ra trong Hình 5.2. Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề,
đưa ra các tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây dựng các
phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ chức thực hiện phương án đã

lựa chọn và cuối cùng là đánh giá tính hiệu quả của quyết định.
Bước 1: Xác định vấn đề
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một
vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra
quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả
cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu
thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại
rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành
công được một nửa công việc’.
Để đơn giản, với ví dụ được chỉ ra trong tiến trình ra quyết định (Hình 5.2), chúng ta
thấy rằng vấn đề mà nhà quản trị đang đối mặt là cần có một máy tính mới tốc độ xử
lý nhanh hơn, có thể lưu giữ nhiều hơn các dữ liệu. Tuy nhiên, ‘vấn đề’ trong thực tiễn
quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân,
giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác vậy. Ví
dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng và
nguyên nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém!
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải
quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm.
Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa
quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá cả, dịch
vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong bước này, việc xác định không đầy
đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ
có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với
quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn
này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn
như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có

ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những
tiêu chuẩn kém quan trọng. Ví dụ cho hệ số 5 đối với tiêu chuẩn có mức độ quan
trọng chỉ bằng ½ của tiêu chuẩn quan trọng nhất.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án
này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao
khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Trong ví
dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn giản đó là những máy
tính khác nhau như Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D …
Bước 5: Đánh giá các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những
điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa
trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Bảng 5.1 chỉ ra việc phân tích các
phương án – các máy tính nhãn hiệu Acer, IBM, Dell …
◉ Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết
định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá.
Trong ví dụ đơn giản của chúng ta, phương án tốt nhất được chấp nhận là phương án
có tổng số điểm tối đa – Chọn mua máy Acer TravelMate 290 vì phương án này có
điểm cao nhất là 272 điểm. Lưu ý tổng điểm được tính bằng cách lấy điểm của mỗi
phương án theo từng tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa của tiêu chuẩn
đó, và sau đó cộng các điểm lại (Bảng 5.2). Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị,
việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có
thể định lượng được.
Bước 6: Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả
tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần
phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:
- Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?

- Thực hiện bằng phương tiện nào?
® Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một qui trình gồm 6 bước. Các bước này
với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE, nghĩa là Quyết Định.
(1) De•ne the Problem (xác định vấn đề); (2) Enumerate the decision factors (Liệt
kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định); (3) Collect relevant information (Thu thập
thông tin có liên quan); (4) Identify the Solution (Quyết định giải pháp: gồm 3 bước
nhỏ là đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương
án và lựa chọn phương án tốt nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ
chức thực hiện quyết định); và (6) Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực hiện
quyết định). Tiến trình này được trình bày trong Hình 5.4 dưới đây.