Quản Trị Học - Kỹ Năng Ra Quyết Định Quản Trị.doc

Giới thiệu đề tài
KĨ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Lý do chọn đề tài:
Tìm hiểu qui trình ra quyết định và các yếu tố liên quan đến ra quyết định
Tìm hiểu tầm quan trọng của một quyết định tối ưu
Tìm hiểu tại sao có những quyết định mang lại hiệu quả tối ưu và những quyết định không
mang lại hiệu quả như mong muốn.
Nguồn tài liêu:
Từ trang : tailieu.vn
Từ giáo trình quản trị học của: PGS,TS ĐOÀN THỊ THU HÀ
PGS,TS NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN
1
NỘI DUNG ĐỀ TÀI: KĨ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1: KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI, YÊU CẦU , ĐẶC ĐIỂM CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.
1.1Khái niệm
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu ,
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chính muồi
trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và
môi trường.
Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản
trị. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc đề tra quyết định, bởi vì từ việc điều
hành sản xuất hàng ngày cho đến việc giải quyết đồng bộ các vấn đề kinh tế lớn, đều được
tiến hành trên cơ sở những quyết định thích hợp.
Việc ra quyết định là một trong các hoạt động quan trọng của quản trị và là khâu chủ
yếu của công nghệ quản trị, nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn trong toàn bộ
sự hoạt động của cả hệ thống. Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò nhà quản trị và uy
tín của hệ thống phải thực hiện quyết định đó, kể cả mặt sản xuất, chính trị, xã hội.
1.2 Phân loại
Do tính phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định quản trị cũng rất đa dạng,
có thể phân loại các quyết định quản trị thành những loại sau:
1.2.1 Căn cứ vào tính chất của quyết định: quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật,

quyết định tác nghiệp
1.2.2 Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định: Quyết định dài hạn, quyết định trung
hạn, quyết định ngắn hạn
1.2.3 Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định : Quyết định toàn cục, quyết định bộ
phận, quyết định chuyên đề
1.2.4 Căn cứ theo nội dung các chức năng : Quyết định kế hoạch, quyết định tổ chức, quyết
định điều khiển, quyết định kiểm tra
1.2.5 Căn cứ theo lĩnh vưc hoạt động quản trị: Quyết định chất lượng, quyết định tiếp thị,
quyết định sản xuất, quyết định tài chính, quyết định nhân sự
1.2.6 Căn cứ cấp ra quyết định: Quyết định cấp cao, quyết định cấp trung, quyết định cấp thấp
2
1.2.7 Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định: Quyết định theo mẫu có sẵn, quyết định
không theo mẫu có sẳn
1.2.8 Căn cứ theo hình thức của quyết định: Quyết định bằng văn bản, quyết định bằng lời nói,
quyết định không lời
1.3.Đặc điểm
Các quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của chủ thể quản trị, chứa đựng một
hàm lượng tri thức khoa học lẫn cả yếu tố sáng tạo và tính nghệ thuật nhất định.
Các quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi xoay quanh vấn đề của tổ
chức.
Chất lượng của quyết định quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhậnvà
khả năng phân tích của nhà quản trị.
Cấp quản trị càng cao thì quyết định của họ càng quan trọng, liên quan đến nhiều
người , nhiều bộ phận thậm chí cả vận mệnh của tổ chức, công ty.
Khả năng ra quyết định quản trị không phải là khả năng bẩm sinh.
1.4.Yêu cầu
- Tính hợp pháp : Quyết định quản trị là hành vi của tổ chức hay cá nhân các nhà
quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật.
+Quyết định phải được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá
nhân .

+ Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
+ Quyết định phải được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
- Tính khoa học: Tính hợp pháp chưa đủ đảm cảo cho quyết định có hiệu quả.Muốn
có hiệu quả thì quyết định phải có tính khoa học.Đó là các quyết định quản trị phải có căn
cứ khoa học bất kể đó là quyết định loại nào, nó phải được đề ra trên cơ sở nắm vững
những đòi hỏi của các quy luật khách quan dựa trên cơ sở những thông tin xác thực và đảm
bảo chất lượng.
- Tính thống nhất: tính thống nhất được thể hiện:
+ Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải
thống nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định
+ Các quyết định được ban hành tại thời điểm khác nhau không được mâu
thuẩn, trái ngược, phủ định lẫn nhau. Quyết định nào đữ hết hiệu lực hoặc khong còn phù
hợp cần phải loại bỏ.
- Tính tối ưu: Phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu, thõa
mãn cao nhất mục tiêu đề ra và phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ
của các thành viên và các cấp trong tổ chức.
- Tính linh hoạt:Đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được các nhân tố mới trong
lựa chọn quyết định, phản ánh tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện.
3
- Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện: Các quyết định quản trị đòi hỏi phải
thật cụ thể về thời gian, đặc biệt là các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ, bộ
phận này phải hoàn thành nhiệm vụ vào thời điểm nào để bàn giao cho bộ phận kia thực
hiện chuyển tiếp.

2. CÁC BƯỚC ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
2.1.Nhận dạng và xác định vấn đề
Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết
định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô
nghĩa.Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân
đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa.

Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày…
Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần
phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có
nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp
lý hoặc cũng có thể phương thức kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà
quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương
án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân.
Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong
tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống
như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích
thông tin để làm rõ nhiệm vụ..
Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
2. 2. Xác định mục tiêu: Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết
thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái
mình cần đạt được và làm sao để đạt được .
Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt
và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình
ảnh” cửa hàng mình.
2.3. Xây dựng các phương án:
Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án?
Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc "có", hoặc
"không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên,
điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả .
Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau.
Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và
kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể.
4
Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc
phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên
giữ lại một số phương án thiết thực.

2.4. Đánh giá các phương án: sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh
giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp
ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?
Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:
Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi
phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát
sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?
Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong
những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay
không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của
chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?
Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính
theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để
thực hiện phương án đó không?
Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta
thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với
công ty có tăng không?
Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố
có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?
Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại
nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống
đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?
Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những
người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào
khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?
Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn
thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể
phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông
tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu

thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?
Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách
hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết
chúng ta đang xem xét phương án này không?
5
Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những
yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt
động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh
2.5 Lựa chọn và ra quyết định: Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà
quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án
nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp
trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu
nhất.
Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án
đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu.
Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt
được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia.
Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu
tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới,
hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải
tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình.
Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ
máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ
"tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện
thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều
công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt
bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ
giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng.
Thứ hai là quan điểm đối lập: Quan điểm đối lập cũng là một nguyên tắc cải thiện, nhưng
cần đến hai nhóm. Sau đây là cách sử dụng phương pháp này.

1. Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang
nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.
2. Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến
nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.
3. Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.
4. Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các
giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ.
5. Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai.
6. Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả
định chung. Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án
khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng
nhất trí về một đề xuất
Ví dụ: Phòng tài chính của Công ty Gizmo đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về việc nên
sử dụng dịch vụ của hãng nào để kiểm toán sổ sách của công ty. Một nhóm ủng hộ
phương án thuê một hãng nổi danh khắp toàn quốc, trong khi nhóm kia đề xuất một hãng
nhỏ hơn nhưng rất có uy tín ngay tại địa phương. Cả hai nhóm không thể đi đến quyết
6