Tiểu luận môn ra quyết định quản trị : Hãy thay đổi việc lãnh đạo hay tranh công của nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

Nhóm 8 – QTKD3, K21
BÀI THẢO LUẬN
Ra quyết định quản trị
Chủ đề: Hãy thay đổi việc lãnh đạo hay tranh công của nhân viên
tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

DANH SÁCH NHÓM 8
STT Họ và tên
1. Nguyễn Thị Lan Thanh
2. Đoàn Thị Thanh
3. Hoàng Thị Minh Thảo
4. Nguyễn Thị Thoa
5. Đỗ Thị Cẩm Thủy

1. Giới thiệu chung về Agribank
1. Giới thiệu chung về Agribank
2. Phong cách lãnh đạo của Agribank
2. Phong cách lãnh đạo của Agribank
3. Phân tích trường lực
3. Phân tích trường lực
4. Các giải pháp
4. Các giải pháp
NỘI DUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Tên giao dịch quốc tế là
Vietnam Bank for
Agriculture and Rural
Development, viết tắt là

AGRIBANK

Là ngân hàng thương mại
lớn nhất Việt Nam tính theo
tổng khối lượng tài sản,
thuộc loại doanh nghiệp nhà
nước hạng đặc biệt
GIỚI THIỆU CHUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Thành lập ngày 26 tháng 3
năm 1988

Trụ sở chính: 02 Láng Hạ, Ba
Đình, Hà Nội

Website:
http//www.agribank.com.vn
GIỚI THIỆU CHUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Lúc mới thành lập, ngân
hàng này mang tên Ngân
hàng Phát triển Nông nghiệp
Việt Nam.

Cuối năm 1990, ngân hàng
được đổi tên thành Ngân

hàng Nông nghiệp Việt
Nam.

Cuối năm 1996, ngân hàng
lại được đổi tên thành tên
gọi như hiện nay.
GIỚI THIỆU CHUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21


AGRIBANK là ngân hàng lớn
nhất Việt Nam cả về vốn, tài
sản, đội ngũ cán bộ nhân
viên, mạng lưới hoạt động và
số lượng khách hàng.

Tổng nguồn vốn đạt gần
267.000 tỷ đồng, vốn tự có
gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư
nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng,
tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực
mới, phù hợp với tiêu chuẩn
quốc tế là 1,9%.
GIỚI THIỆU CHUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21


AGRIBANK hiện có hơn 2200
chi nhánh và điểm giao dịch
được bố trí rộng khắp trên toàn

quốc với gần 30.000 cán bộ
nhân viên.
GIỚI THIỆU CHUNG
Nhóm 8 – QTKD3, K21

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN
Phong cách lãnh đạo: chuyên quyền
Phong cách theo đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền lực hay uy
tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.
Đặc điểm:
+ Thiên về sử dụng mệnh lệnh;
+ Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối;
+ Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín, chức vụ của mình;
tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết
định của mình;
+ Chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống
tổ chức chính thức.
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Ưu điểm:
+ Lãnh đạo thường là người có tính quyết đoán cao và dứt
khoát khi đưa ra các quyết định quản trị. Điều này giúp họ giải
quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp
được các cơ hội kinh doanh
+ Lãnh đạo thường là những người dám chịu trách nhiệm cá
nhân về các quyết định của mình, do đó phát huy được đầy đủ
năng lực và phẩm chất cá nhân
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Nhược điểm:
+ Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức,
không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới
quyền
+ Quyết định của lãnh đạo thường ít được cấp dưới đồng tình
tuyệt đối, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới
+ Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số ng
có tâm lý lo sợ, lệ thuộc. đây là nguyên nhân chính dẫn đến
sự thất bại của lãnh đạo
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN
Nhóm 8 – QTKD3, K21

TRANH CÔNG ?
Nhóm 8 – QTKD3,K21
Theo khảo sát của Tập đoàn nghiên cứu Persuadable,
25% người được hỏi cho biết họ cảm thấy không thoải
mái với cấp trên, do thường bị giành công. Một nhân
viên giải thích, “Sếp thường bác hết tất cả các ý kiến
của tôi để rồi vài tuần sau, sáng kiến sếp đưa ra lại là
một trong số ấy”.
Lãnh đạo Agribank cũng không nằm ngoài xu hướng đó!

TRANH CÔNG ?
Nhóm 8 – QTKD3,K21
Theo chuyên gia tâm lý công sở, Janet Scarborough Civitelli
của trang web VocationVillage.com, “Một số cấp trên
thường ‘hưởng không’ thành tích của nhân viên vì họ thiếu
tinh tế, không nhận ra sự bất công khi ‘lấy cắp’ nỗ lực của

cấp dưới.”

TRANH CÔNG ?
Nhóm 8 – QTKD3,K21
Đôi khi, các sếp không thực sự cố tình lấy cắp ý tưởng hay
giành công của bạn, mà chỉ do họ là người đại diện báo cáo
hoặc nóng lòng muốn có được cái gật đầu của lãnh đạo.

CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ THAY ĐỔI
•
Cạnh tranh ngành;
•
Cạnh tranh trong thị trường lao động;
•
Phương pháp quản lý hiện đại;
•
Nhân viên có trình độ, muốn thể hiện bản thân
Nhóm 8 – QTKD3, K21


Phương pháp và thói quen lãnh đạo truyền
thống;

Năng lực nhân viên/lãnh đạo không theo
kịp yêu cầu với sự thay đổi;

Thiếu cơ chế đánh giá chất lượng hiệu
quả công việc;

Sức ì của nhân viên lâu năm, sợ chịu

trách nhiệm
CÁC YẾU TỐ CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI
Nhóm 8 – QTKD3, K21

PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC
Nhóm 8 – QTKD3, K21

Áp lực thay đổi
Hệ thống bảo mật PKI, hệ
thống thanh toán online tạo
điều kiện cho nhân viên
chịu trách nhiệm về việc
làm của mình
PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC
Áp lực kháng cự
Quen làm việc trên sổ
sách, không quen làm việc
với các thiết bị công nghệ
thông tin, thông tin được
bảo mật kém
Nhóm 8 – QTKD3, K21

Trình độ chuyên môn
của nhân viên ngày
càng được nâng cao
Áp lực thay đổi
Áp lực kháng cự
Áp lực cạnh tranh về chỉ
tiêu nguồn vốn và dư nợ tín
dụng

Lãnh đạo luôn muốn thể
hiện quyền lực và khả năng
của mình
PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC
Sự khẳng định sức
ảnh hưởng và năng
lực lãnh đạo cao
Nhóm 8 – QTKD3, K21

Áp lực thay đổi
Áp lực kháng cự
PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC
Nhóm 8 – QTKD3,K21
Khả năng nghiên cứu
làm việc chuyên môn
của nhân viên tốt nhưng
khả năng diễn đạt trình
bày, bản lĩnh trả lời chất
vấn/phản biện còn yếu,
ngại va chạm
Quá trình làm việc và
ghi nhận kết quả được
thực hiện trên hệ thống

Nhân viên tín dụng thể
hiện được khả năng,
năng lực của mình
Áp lực thay đổi
Áp lực kháng cự
PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC

Nhóm 8 – QTKD3,K21
Người lãnh đạo muốn
thể hiện năng lực của
mình tương xứng bằng
và hơn chức danh vị trí
quản lý hiện tại
Mỗi cá nhân đều muốn
khẳng định bản thân và
có được sự khuyến
khích về vật chất


Hệ thống thực hiện đánh giá công việc theo chủ
quan, phụ thuộc người lãnh đạo trực tiếp;

Thừa nhân lực nhưng thiếu người có năng lực;

Tiêu chí chung cho thực hiện công việc thấp;

Không có bản mô tả công việc cho từng vị trí;

Các mục tiêu chức năng đặt ra cho nhân viên hạn
hẹp;

Cơ chế thưởng phạt không rõ ràng;

Các nhà quản lý quá hài lòng với hiện tại;

Lãnh đạo chuyên quyền.
Nhóm 8 – QTKD3,K21

MỨC ĐỘ HiỆN TẠI CỦA ViỆC
THỰC HiỆN


Có bản mô tả công việc cho mỗi vị trí, chức danh
(ghi rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi);

Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng người, đúng
việc;

Bộ chỉ số đánh giá năng lực lãnh đạo;

Cơ chế ghi nhận thành quả, mức độ tham gia
công việc rõ ràng
MỨC ĐỘ MONG MuỐN CỦA
ViỆC THỰC HiỆN
Nhóm 8 – QTKD3,K21

-
Tuyển dụng công khai với các tiêu chí rõ ràng;
-
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực;
-
Thiết kế bản mô tả công việc cho mọi vị trí, chức danh;
-
Phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng;
-
Công khai đánh giá mức độ hoàn thành công việc;
-
Áp dụng hệ thống IPCAS và PKI để tra cứu người thực

hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc;
GiẢI PHÁP
Nhóm 8 – QTKD3,K21

-
Có sự trao đổi thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân
viên để giải quyết các khúc mắc;
-
Cơ chế giám sát thường xuyên và định kỳ;
-
Cần phải điều chỉnh qui trình/qui chế để làm rõ: ai là
người soạn thảo, ai là người phê duyệt, lấy ý kiến của bộ
phận/phòng/ban nào.
GiẢI PHÁP
Nhóm 8 – QTKD3,K21