Tiểu luận môn học: Nghệ Thuật Lãnh Đạo Nhà lãnh đạo không khoan nhượng

Trang 1/9
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
oOo
Tiểu luận môn học: Nghệ Thuật Lãnh Đạo
ĐỀ TÀI: Nhà lãnh đạo không khoan nhượng
Nhóm học viên:
PHẠM MINH
NGUYỄN SƠN NAM
TRẦN THANH XUÂN
Lớp: Quản trị kinh doanh ngày 2 – K18
TP.HCM THÁNG 11/2009
Nhà lãnh đạo không khoan nhượng
Bởi Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote,
Tobias Fredberg, và Flemming Norrgren
Quản lý sự căng thẳng giữa hiệu quả công việc và con người là mối quan tâm hàng đầu của
CEO. Sự suy vong hay hưng thịnh của các công ty cùng như một tổ chức kinh tế phụ thuộc
vào việc phân phối các giá trị vượt trội trong một thị trường toàn cầu không khoan nhượng và
sự tạo lập xã hội trong sự sắp xếp hết sức sâu sắc ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của nhân viên
của họ. Nhiều CEO dưới áp lực vốn và thị trường đã tập trung sự chú ý hoàn toàn vào các cổ
đông, và với sự chú ý này có thể làm cho nhân viên thoái chí và mất năng lực để cung cấp
những giá trị lâu dài. Đối với những người khác, những người làm chủ thị phần hoặc điều
hành tại các thị trường được bảo vệ, quan tâm tới con người, văn hóa, và trình bày các tài sản
thừa kế trong công ty thì dễ tự mãn, tập trung hướng nội, và mất sức cạnh tranh.
Tuy nhiên, một số CEO, giải quyết căng thẳng giữa hiệu suất công việc và nhân viên mà
không có sự hy sinh. Họ thành công trong khai thác khả năng và cam kết của nhân viên của
mình nhằm thực hiện sự thay đổi có thể làm lệch hướng và đầy kịch tính, nhưng mà tạo ra
một nền tảng cho sự thành công trong tương lai. Hãy xem xét Tim Solso của hãng sản xuất
động cơ Diesel Cummins. Một trong những bước đi đầu tiên khi ông trở thành giám đốc điều
hành trong năm 2000 là khởi động một chương trình toàn cầu để hoàn thành nhiệm vụ của
Cummins và tái xác nhận giá trị của nó. Sáu tháng trong nhiệm kỳ của ông, công ty, vốn đang

có được lực đẩy rất cao, có cuộc suy thoái kéo dài qua nửa đầu năm 2003. Nhu cầu tại các thị
trường cốt lõi của nó bị giảm xuống còn 72%. Để đảm bảo sự sống còn của công ty, Solso và
nhóm của ông quyết định rằng họ cần thực hiện phẫu thuật cấp tiến: Họ đóng cửa nhà máy
sản xuất theo kế hoạch ban đầu của Cummins tại quê hương của Columbus, Ấn Độ, tái cấu
trúc doanh nghiệp động cơ xe tải của mình, và sa thải một phần đáng kể lực lượng lao động.
Chấp nhận sa thải các đồng nghiệp lâu năm là điều khó khăn cho bất cứ công ty nào,
Cummins cũng vậy. Nhưng vì Solso đã tạo ra khả năng tiềm tàng xung quanh sứ mệnh và giá
trị của công ty, nhân viên đã được chuẩn bị sẵn sàng để đầu tư vào việc học các kỹ năng mới,
dẫn đầu phát triển sản phẩm mới, và dịch vụ thậm chí ngay khi việc sa thải diễn ra. Ông và
nhóm của ông huy động lực lượng lao động còn lại để hỗ trợ sự thay đổi chiến lược của công
ty để tập trung vào các lĩnh vực ít chu kỳ phân phối và dịch vụ - làm giảm bớt khả năng sa
thải thêm có thể xảy ra trong tương lai. Solso chuyển thành tư bản trên cam kết lâu dài về môi
trường và kết quả giám định của mình trong các thiết bị kiểm soát ô nhiễm để xây dựng một
nguồn đặc biệt của các lợi thế cạnh tranh. Kết quả là, vào cuối năm 2007 Cummins đã tăng
hơn gấp đôi doanh số của nó, các khoản thu nhập ròng của mình và giá cổ phiếu đã tăng lên
hơn gấp năm lần. Tổng công việc làm tăng hơn một phần ba, và lực lượng lao động đã cam
kết mạnh mẽ chiến lược mới. Solso không đơn độc. Trong những năm qua chúng tôi đã tiến
hành nghiên cứu rộng rãi các chiến lược và thực tiễn của những người lãnh đạo là xây dựng
các tổ chức đặc trưng bằng mức cam kết đạt trình độ cao từ và đến nhân viên của họ và sự
thực hiện ở trình độ cao - chúng tôi gọi họ là công ty có sự cam kết cao và hiệu năng cao
(HCHP). Để tìm thấy họ, chúng tôi phỏng vấn những người tại các công ty tìm kiếm nhân sự
cấp cao; xem xét các bài báo hàn lâm, các tình huống kinh doanh, và qua báo chí; xem các
mục truyền thông công cộng của các công ty; nhìn bảng xếp hạng như: các danh sách "Các
Trang 2/9
công ty tốt nhất để làm việc" ; và phỏng vấn những người trong các mạng quốc tế của đối tác
hàn lâm và đối tác công nghiệp. Chúng tôi chấp nhận các công ty chỉ khi có được một số
nguồn xác nhận trình độ cao của họ về cam kết đến con người của họ. Sau đó chúng tôi kiểm
tra dữ liệu tài chính và thu hẹp nhóm cho những công ty tốt hơn nhóm ngang hàng của họ
trong suốt nhiệm kỳ của Giám đốc điều hành. Cuối cùng, chúng tôi phỏng vấn các CEO hiện
tại hay trước đây của 22 tổ chức tại Châu Âu và Bắc Mỹ. Chúng được liệt kê trong các

"Những CEO thực hiện cao, cam kết cao".
Bài viết này tập trung vào hai câu hỏi đã được trung tâm chúng tôi nghiên cứu: Làm thế nào
để những lãnh đạo có được những thành công trong tiến hành hoà giải những căng thẳng
không thể tránh khỏi giữa mục tiêu của họ cho thành tích cao và mong muốn của họ để xây
dựng một cơ sở cam kết cao? Điều gì cho phép họ giới thiệu những thay đổi mạnh mẽ cần
thiết cho công ty của họ nhưng cũng giành sự chấp nhận và cam kết từ những nhân viên bị
ảnh hưởng nhiều nhất trong các thay đổi?
Giải quyết những căng thẳng giữa con người và thành tích
Các CEO đã nói chuyện với chúng tôi thì hiểu rằng công ty của họ có thể đáp ứng yêu cầu về
thành tích của các nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với các nhà đầu tư ", thì những nỗ
lực khác của công ty thực sự không còn quan trọng nữa bởi vì bạn sắp chết," một giám đốc
điều hành nói. "Câu hỏi ở đây là lúc nào."
Tuy vậy các CEO đã được thúc đẩy bởi không chỉ sự thành công về tài chính. Nhiều người đã
có quãng thời gian tốt đẹp của sự nghiệp trong các công ty họ đã lãnh đạo. Tất cả, dù là thăng
tiến nội bộ hoặc thuê bên ngoài, cảm thấy trách nhiệm cá nhân như người quản lý tương lai
của công ty họ. Như Leif Johansson của Volvo giải thích, "Đối với tôi, công việc trong tổ
chức có linh hồn, các giá trị và mục đích mà là tạo ra tiền. Linh hồn này không bao giờ chết
với tôi, nó sẽ được tiếp tục ở các thế hệ kế tiếp". Ed Ludwig của Becton, Dickinson có lý do
riêng tư hơn về kiểu lãnh đạo của CEO để xây dựng công ty tuyệt vời. "Là một giám đốc điều
hành cũng giống như trả lời một lời kêu gọi mang các tổ chức đến một nơi tốt hơn so với nơi
mà bạn tìm thấy nó," ông nói. "Có thể điều này từ dòng máu Công giáo bảo thủ của tôi. Sự
phấn đấu của bạn không bao giờ là đủ. Mẹ của bạn luôn luôn có thể nói cho bạn là bạn có thể
làm tốt hơn."
Đẩy cho hiệu năng vượt trội không phải luôn luôn dễ dàng. Trong nhiều trường hợp đòi hỏi
các nhà lãnh đạo thực hiện sự dũng cảm phi thường và tiến hành các công việc không theo lệ
thường. Jorma Ollila của Nokia đặt tất cả cá cược của ông lên điện thoại di động, giảm các
công việc kinh doanh khác của công ty. Giám đốc điều hành của Whitbread, Alan Parker bán
chuỗi khách sạn Marriot do chính ông gầy dựng lên, để tập trung chính vào công việc kinh
doanh tại Premier Inn và Costa Coffee. Tại Volvo, Johansson đã bán ra một trong những trang
sức của vương miện của ngành công nghiệp Thụy Điển khi ông bán các bộ phận xe cho Ford.

Hầu như tất cả các giám đốc điều hành mà chúng tôi đã nghiên cứu phải đối mặt với những
thách thức của điều khiển sự thay đổi chiến lược và văn hóa. Không giống như nhiều công ty
của Bắc Mỹ và Anh, tuy nhiên, những người ở Châu Âu và tại Scandinavia - cho dù vì quản
lý tốt hơn hoặc vì làm giảm áp lực mạnh mẽ từ các cổ đông – thường cố tránh việc thu hẹp
quy mô công ty.
Những CEO tin rằng những chiến lược của họ là một sự chấp thuận chứ không phải là một từ
chối - của vốn và giá trị cơ bản của công ty họ. Theo Ollila của Nokia giải thích, "Công việc
Trang 3/9
của tôi có hai vấn đề: để đảm bảo rằng nhân viên có một cơ hội để nhận ra tiềm năng của
những gì có trong doanh nghiệp này, đây là vấn đề thứ nhất. Và vấn đề thứ hai, chúng tôi phải
làm điều cần thiết để thoát khỏi sự không tăng trưởng kinh doanh – cáp điện, tivi, v.v… "
Một giám đốc điều hành, trong khi phản ảnh về nhiệm vụ phân tán của hàng ngàn công ăn
việc làm ở châu Âu và Hoa Kỳ, quan sát thấy rằng việc này đảm bảo tương lai của công ty có
sức cạnh tranh và tạo ra hàng ngàn cơ hội việc làm cho người dân ở các nước đang phát triển.
Mặc dù Giám đốc điều hành này đấu tranh với quyết định của mình, ông tin rằng nó là phù
hợp với mình và các giá trị cốt lõi của công ty, bởi vì "những người ngày hôm nay chúng tôi
đang thuê ở Ấn Độ có cùng một giá trị trong mắt của Thiên Chúa như là những người làm
việc tại quê hương của chúng tôi. "
Giữ lấy trung tâm

Tính hợp pháp để vẽ biểu đồ có một con đường thẳng về phía trước là không tham gia một
mình. CEO người cam kết với các nhân viên của họ về việc chống lại nguy cơ phá hủy các cơ
cấu xã hội trong tổ chức của họ: Trong khi họ di chuyển theo một hướng, phần còn lại của tổ
chức vẫn đứng yên, hay tệ hơn, là theo con đường ngược lại. Những nhà lãnh đạo HCHP mặc
dù vậy, thông qua những căng thẳng, tập trung, và dai dẳng của nhân viên và quá trình hoạt
động – vẫn quản lý theo cách giữ vững trung tâm. Hầu hết, cá nhân họ tạo ra sự liên kết giữa
những người đang làm việc và hiệu suất mà họ phải cung cấp.
Các CEO, mà chúng tôi đã nghiên cứu, đã làm như vậy bằng cách kết hợp bốn chiến lược.
Đầu tiên, họ giành được sự tin tưởng trong các tổ chức của mình thông qua sự cởi mở cho sự
thật đơn giản. Thứ hai, họ đã thu được sự cam kết sâu sắc với nhân viên của họ, và họ đã

được trao đổi một cách trực tiếp và riêng tư; nhân viên ,trong công ty chúng tôi đã nghiên
cứu, đặc biệt đã có một kết nối chặt chẽ với Giám đốc điều hành và hiếm khi họ ngạc nhiên
khi gặp sếp của mình. Thứ ba, kiếm tiền một cách hợp pháp và tin tưởng, các CEO đã có thể
huy động nhân viên của họ xung quanh một chương trình nghị sự tập trung. Cuối cùng, trong
khi họ được tất cả các thế mạnh cá nhân, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng sự thành công
chỉ là một phần của các cam kết của lãnh đạo, và họ dành cho những nỗ lực đáng kể để xây
dựng năng lực lãnh đạo tập thể cho công ty họ. Hãy xem xét mỗi một vấn đề này một cách chi
tiết hơn.
Tích luỹ niềm tin. Các CEO, mà chúng tôi đã nói chuyện đều rất thoáng trong việc chia sẻ
thông tin, và nhận được phản hồi từ tất cả các bên liên quan - từ ban giám đốc cho đến nhân
viên tiền tuyến của họ. Điều này đã dẫn tới một sự cởi mở ý thức thực tế được chia sẻ và tin
tưởng rằng các nhà lãnh đạo có thể xây dựng được con đường giúp công ty tiến thẳng về phía
trước. Khi Allan Leighton được hỏi làm thế nào ông đã xây dựng niềm tin trong lực lượng lao
động tại Anh của Royal Mail Group, ông đã trả lời đơn giản, "Nói sự thật. Tôi không bao giờ
lừa dối nhân viên. Nếu tôi nói "Nó là vật vô giá trị, sau đó họ biết nó là xấu. Nếu tôi nói
30000 công việc đang được thực hiện, họ biết 30.000 việc đang được thực hiện." Lợi ích của
sự trung thực như vậy. Tất nhiên, là người có nhiều khả năng để tin bạn khi bạn đang cố gắng
để giao tiếp tích cực. Leighton tiếp: "Nếu tôi nói nó là công việc, họ biết nó là công việc" .
Tính trung thực mở rộng sự hiểu biết không hoàn hảo của CEO. Khi Ludwig tiếp quản vị trí
giám đốc điều hành của Becton, Dickinson, ông đã đưa một lực lượng đặc nhiệm của người
quản lý đáng tin cậy để tiến hành các cuộc phỏng vấn mở với lãnh đạo chủ chốt về những
Trang 4/9
thách thức của công ty phải đối mặt. Ludwig nói rằng ông và đội lãnh đạo cấp cao của ông
muốn "tập trung sức lực đối mặt với hiện thực tàn khốc". Đứng gần đầu danh sách những rào
cản chiến lược là một sự cố trong việc thực hiện một dự án SAP lớn do chính Ludwig thực
hiện tại vị trí cũ của mình là Giám đốc tài chính. "Đó là điều đầu tiên và tàn khốc nhất mà tôi
đã phải đối đầu với bản thân mình," ông nói. "Chúng tôi đã đổ một hàng triệu đô la vào điều
này. Và tên của tôi là tất cả ở đó". Ludwig công khai rằng chương trình đã bị hỏng. Và ông
thật sự buồn vì điều này. Ông và nhóm của ông tạm dừng chương trình trong chín tháng để
sữa chữa các vấn đề đã được xác định. Chương trình được tạm hoãn này bây giờ là một nền

tảng của sự thành công của công ty.
Hấp dẫn với các tổ chức. Khi một phần trung tâm của công việc của bất cứ CEO nào là
truyền thông, các nhà lãnh đạo đã di chuyển trên một độ dài bất thường để bảo đảm truyền
thông giữa họ với nhân viên của họ được trực tiếp và không qua trung gian. Leighton của Bưu
diện Hoàng gia Anh là một trường hợp như thế. Ông đã đích thân đến thăm khoảng 1600 bưu
điện nằm trên hơn một nửa đất nước. Mỗi khi ông thấy một xe đưa thư trên đường, ông dừng
lại để nói chuyện với họ. Leighton và nhân viên của mình cũng duy trì một tài khoản e-mail
gọi là “Hỏi Allan”, và tài khoản này nhận khoảng 200 tin nhắn mỗi ngày, và từng tin nhắn
trong số đó sẽ nhận được sự thong báo đã đọc trong vòng 15 phút sau khi gủi và được trả lời
đầy đủ trong vòng bảy ngày. Cuối cùng, mỗi 12 tuần, ông đã giành ra ba ngày cho các cuộc
họp với tất cả các nhà quản lý của các bưu điện thành viên. Các nhà quản lý đến thành các
nhóm khoảng 350 người, và không có chương trình nghị sự theo quy định. Leighton nói với
chúng tôi, "Nếu bạn tin vào điều, như tôi làm, là các nhân viên biết rõ nhất về thực tế, thì hãy
dành thời gian của bạn với các nhân viên. Không nên dành nhiều thời gian của bạn với tất cả
các lời đường mật ở trung gian".
Đối với các nhà lãnh đạo thì để thiết lập sự tin tưởng với nhân viên, thì họ cần thể hiện một
mối quan tâm thực sự cho họ. Russ Fradin của Hewitt Associates đã đặc biệt cho rằng là các
nhà quản lý cần chia sẻ trong bất kỳ sự cắt giảm về lực lượng lao động. Nếu ông giảm 5 %
nhân viên cấp thấp, thì sau đó ông sẽ làm gọn bậc quản lý - từ dưới lên đến bộ phận điều hành
– ít nhất là nhiều hơn nhân viên cấp thấp. Có cán bộ chia sẻ nỗi đau sẽ làm cho tất cả mọi
người hiểu được là họ trong cùng một thuyền. Fradin nói, "Những nhân viên ở phòng quan hệ
cũng quan trọng như những người khác trong các bộ điều hành". Nói cách khác, ông đã chứng
tỏ một sự tôn trọng thật sự cho tất cả nhân viên giống như những người quan trọng và có
quyền.
Duy trì tập trung và thống nhất về mục đích. Thành lập các mối quan hệ của sự tín nhiệm
và sự giao tiếp trực tiếp là một điều kiện tiên quyết cần thiết, nhưng nó không đủ để biến đổi
các công ty này thành các tổ chức có cam kết cao, hiệu suất cao. Trong nhiều trường hợp các
CEO đã phải mất nhiều năm để vượt qua sự trì trệ của thể chế và năng lực hạn chế của tổ chức
Trang 5/9
"Bạn không thể nói khác cách cư xử của bạn. Bạn phải

cư xử khác cách bạn nói".
Doug Conant, Giám đốc điều hành của Campbell
Soup.
cạnh tranh một cách thành công trong một thị trường đang thay đổi. Doug Conant của
Campbell Soup nói với chúng tôi, "Bạn không thể nói khác với những gì bạn đang làm. Bạn
phải cư xử khác cách bạn nói". Chuyển đổi hành vi của hàng nghìn người để chuẩn bị với các
yêu cầu cạnh tranh mới nhằm tập trung cho các nhu cầu bất thường và thống nhất về mục
đích. Tim Solso của Cummins sớm nhận ra rằng ông có thể chĩa mũi nhọn ở hai sáng kiến
thay đổi chính tại cùng một thời điểm. Ông đi đến sự hiểu biết về sự cần thiết phải "lựa chọn
một hoặc hai điều và điều khiển nó bốn hoặc năm năm, và những điều tốt đẹp sẽ xảy ra."
Hơn nữa, các CEO đã phát hiện ra rằng một khi bạn đã chọn các khu vực cần tập trung của
bạn, bạn không được ngừng lại. Val Gooding, Giám đốc điều hành của BUPA giải thích, "Bạn
có phải tiến lên cho đến chết. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói về nó hàng trăm
lần. Hướng của sự tăng cường và tính liên tục là công việc thực sự của Giám đốc điều hành”.
Không ngừng tập trung vào một vài thông điệp quan trọng giúp nhân viên của họ có thể chịu
đựng được trong các tổ chức lớn, phức tạp ở các thị trường thay đổi nhanh chóng.
Tạo khả năng lãnh đạo tập thể. Các giám đốc điều hành của HCHP giải quyết đều này bằng
việc hướng vào sự cân bằng lãnh đạo một cách tinh tế. Một mặt, các CEO đóng vai trò cá
nhân mạnh mẽ tại các công ty bằng cách tập trung vào chương trình nghị sự của họ. Mặt khác,
họ hiểu rằng họ cần xây dựng năng lực lãnh đạo. Rất nhiều các CEO mà chúng tôi phỏng vấn
đã trở nên tích cực một cách quái dị khi chúng tôi tập trung hướng các câu hỏi vào cá nhân họ.
Một niềm tin vào sự lãnh đạo tập thể được thể hiện một cách đặc biệt rõ ràng trong các cuộc
phỏng vấn của chúng tôi với các CEO ở bên ngoài Vương quốc Anh và Bắc Mỹ. (Một phân
tích về nội dung của cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy rằng: Từ "Tôi" đã được sử dụng
nhiều hơn trong các cuộc phỏng vấn tại Anh và Bắc Mỹ; và từ "chúng tôi" đã được sử dụng
nhiều hơn khi những người được phỏng vấn thuộc phần còn lại của châu Âu.) Tuy nhiên, mỗi
giám đốc điều hành khi được phỏng vấn có xu hướng hạ thấp vai trò cá nhân của mình trong
đóng góp cho sự tiến bộ của công ty.
Các CEO cũng nêu bật những cách phong cách lãnh đạo và phương pháp tiếp cận của người
khác để bổ sung cho bản thân. Ví dụ, một giám đốc điều hành giải thích rằng xu hướng tự

nhiên của ông ta biến đổi quá chậm trong những vấn đề hiệu suất cá nhân, và do đó ông đã
học được cách tin tưởng vào các quyết định của những nhân viên chủ chốt trong nhóm của
ông. Một mô tả khác là như thế nào mà các đồng nghiệp lâu năm của mình đã giúp ông ta
nhận ra và điều chỉnh các điểm yếu của bản thân.
Phát triển sự chia sẻ mục đích
Nắm giữ trung tâm, ngay cả với việc tập trung sự chỉ đạo tất cả nhóm trên thế giới vào giám
đốc điều hành, sẽ không thành công trừ khi mục đích chung được chia sẻ trên toàn công ty.
Có được tầm nhìn của tập thể là một nhiệm vụ đặc biệt khó khăn tại các công ty toàn cầu có
cấu trúc phức tạp và đa dạng. Nó dễ dàng hơn nhiều để xây dựng sự thống nhất về mục đích
khi công ty của bạn có một cơ sở địa lý nhỏ và một lực lượng lao động đồng nhất. Thật vậy,
nhiều công ty HCHP - Bang & Olufsen, Cummins, Herman Miller, Ikea, Nokia, và Timken -
được thành lập ở các vùng nông thôn và có truyền thống từ xưa là các công ty có cam kết sâu
sắc với nhân viên của họ và cộng đồng địa phương. Tuy nhiên, các CEO của họ hiểu rằng
trong một thị trường cạnh tranh mạnh mẽ toàn cầu, công thức cũ của sự cam kết xây dựng,
cộng đồng, với mục đích phổ biến dựa trên việc tuyển dụng suốt đời và tương đồng về dân tộc
Trang 6/9
và văn hóa đã không còn đủ.
Để đưa doanh nghiệp của họ theo hướng đa dạng hóa và toàn cầu hóa có hiệu quả, nhà lãnh
đạo của HCHP có sự đầu tư đáng kể trong nỗ lực rèn luyện sự chia sẻ cảm xúc cộng hưởng
cho nhân viên của họ. Trọng tâm của việc chia sẻ mục đích là ba lời hứa: Công ty sẽ giúp
nhân viên xây dựng một thế giới tốt hơn, mang lại một hiệu suất mà họ có thể tự hào, và cung
cấp một môi trường mà ở đó họ có thể phát triển. Các điều hành viên của HCHP đã nỗ lực
làm việc để thực hiện lời hứa này, vì họ hiểu rằng mỗi một phần giá trị gia tăng cho công ty là
một động lực mạnh mẽ cho các cá nhân bên trong nó.
Xây dựng một thế giới tốt hơn. Phục vụ như một công dân tốt sẽ giúp doanh nghiệp xây
dựng thương hiệu và danh tiếng của bản thân và thường làm cho nó dễ dàng hơn để kinh
doanh trong một loạt các quốc gia và nền văn hóa khác nhau. Điều đó nói rằng, các cam kết
của các CEO HCHP để nhập quốc tịch của công ty được thúc đẩy nhiều hơn là quan tâm nâng
cao danh tiếng bên ngoài. Các CEO của HCHP hiểu rằng việc giúp tạo ra một thế giới tốt hơn
không có các ràng buộc bằng cam kết trở thành một phần của công ty mình. Tại Herman

Miller, Brian Walker đã phát hiện ra rằng các câu chuyện của nhân viên kể về công việc của
họ trong cộng đồng - chẳng hạn như 20 đồng nghiệp xây dựng một trường học tại Ấn Độ bằng
thời gian ngoài giờ đã được tài trợ bởi những người khác, hay các cố gắng chung với một đối
tác để xây dựng một nguyên liệu dệt may mà có thể thu thập và lưu trữ năng lượng mặt trời
nhằm sử dụng trong thế giới đang phát triển - cả hai việc làm mạnh mẽ trên như một chỉ báo
tuyển dụng mạnh mẽ cho các chuyên gia tìm kiếm tài năng một ý nghĩa lớn hơn về mục đích
và sự đóng góp trong công việc của họ. Tại Ngân hàng Standard Chartered, giám đốc điều
hành Peter Sands thấy rằng khi ngân hàng huy động toàn bộ lực lượng xung quanh một sáng
kiến công tác phòng chống mù lòa để giúp đỡ hơn 1 triệu người đã giúp nâng cao trên tổng
thể tham vọng của công ty. Theo Sands, nhân viên trên toàn tổ chức đã đến tìm hiểu về "Tập
trung nguồn lực, tập trung sức lực, và hãy có tham vọng chúng tôi có thể làm nhiều điều
tương tự trong công việc kinh doanh."
Cung cấp một hiệu suất để tự hào. Hầu hết các nhà lãnh đạo HCHP thấy rằng, như Herman
Miller Walker giải thích, "nhân viên sẽ không nhận được sự đáp ứng từ một tổ chức nếu
không được công nhận là có hiệu suất cao". Các nhân viên tốt nhất muốn làm việc với các
nhân viên ưu tú khác. Các CEO của HCHP cũng nhận ra rằng trách nhiệm giải thích sự lên
xuống của hiệu suất công việc là cần thiết nếu họ cung cấp các nguồn tin cậy về các cam kết
của mình cho thị trường tài chính và hội đồng quản trị của họ. Trong tinh thần này một số
người trong số họ đã dùng sức lực đáng kể vào việc tăng cường hiệu năng và cho hệ thống
quản lý tài năng của mình. Thách thức lớn nhất trong việc tăng cường tập trung tại các công ty
có lịch sử lâu đời là những giá trị - hướng đi của tổ chức. Tại Cummins, ví dụ, Solso đã phải
tìm cách để thay đổi từ một nền văn hóa "nỗ lực tốt nhất cho công ty", nơi mọi người cảm
thấy rằng để dạt hiệu quả cao thì chỉ cần trở nên thông minh, làm việc một cách chăm chỉ và
làm việc theo cách tốt nhất họ có thể, thành "tin rằng họ thực sự đã có thể cung cấp hiệu suất
trên các cam kết của họ". Nhưng trong việc di chuyển hướng về chế độ nhân tài, những nguồn
lực cần thiết nào mà các CEO đã sử dụng để xây dựng một công ty lớn, không chỉ là hiệu quả
về tài chính. Ví dụ, tại IKEA mỗi lãnh đạo trong công ty 110.000 người - từ Giám đốc điều
hành đến các nhân viên cấp thấp - nhận được phản hồi về việc người đó đang sống tốt trên các
giá trị của công ty và các nguyên tắc quản lý hay không.
Trang 7/9

Cung cấp các cơ hội cho sự phát triển. Trọng tâm của các cam kết lớn về đề xuất giá trị
hiệu quả cao là cơ hội cho nhân viên nhận ra tiềm năng và sự chuyên nghiệp của bản thân.
Theo Russ Fradin của Hewitt Associates, "người không có được kích thích bằng cách giảm
chi phí hoặc hiệu quả vốn hoặc mua lại cổ phiếu. Họ muốn có một công việc mà họ có thể
hoàn thành và họ có được hứng thú khi làm việc. Họ rất phấn khích bởi vì chúng tôi đã có
sáng kiến tăng quyền cho họ". Hầu hết các nhà lãnh đạo được phỏng vấn, thì họ coi việc tạo
ra cơ hội cho nhân viên của họ là một trong những việc quan trọng nhất. Trong nhiều trường
hợp các CEO trực tiếp giảng dạy và cố vấn cho các thế hệ lãnh đạo kế tục trong các chương
trình phát triển mà họ đã đích thân thiết kế. Họ cũng đã dành thời gian cho các cuộc họp xem
xét lại nhân sự để họ biết nơi mà tài năng đang ẩn giấu ở mọi cấp của tổ chức. Họ sẵn sàng bổ
nhiệm vượt cấp để sử dụng các nhân viên có tiềm năng cao như là một nguồn tài nguyên của
sự thay đổi và các sáng kiến tăng trưởng. Standard Chartered Peter Sands cho biết, "Chúng tôi
có rất nhiều cơ hội, sự khó khăn lớn nhất ở đây là ai sẽ là người nhận được cơ hội và chạy với
nó?". Hàng năm tại công ty, mỗi đơn vị xem xét lại chiến lược con người, kiểm tra sức khỏe
và tính đa dạng của các hệ thống hướng dẫn tài năng của mình và cập nhật các kế hoạch tạo
sự thừa kế cho các vị trí chủ chốt. Sands tự mình giám sát nhóm điều hành cấp cao. Ông ta
giữ một danh sách của những ngày sinh nhật của thành viên nhóm trong nhật ký của ông, và
ông gửi cho mỗi thành viên e-mail chúc mừng trong ngày đó. Ông có thể hỏi họ cách thức họ
làm thế nào họ giải quyết công việc trên một vị trí mới hoặc khi họ cảm thấy họ cần một thách
thức mới.
Giữ vững quan điểm

Các CEO của HCHP có vẻ thoải mái chịu đựng sự căng thẳng trong việc hài hoà các nhu cầu
không ngừng của thị trường với vai trò người quản lý nhân viên. Các nhà lãnh đạo rõ ràng
được tiếp thêm nghị lực bằng cách cung cấp về nhiệm vụ lớn hơn, bằng cách đập tan đối thủ
cạnh tranh của mình trên thị trường, và bằng cách trực tiếp liên lạc với mọi nhân viên trong
công ty của họ. Những đặc điểm này, tất nhiên, được chia sẻ bởi hầu hết các CEO. Điều làm
cho các lãnh đạo của HCHP có thể xẻ mình ra làm nhiều phần đó là khả năng của họ để giữ
vững quan điểm. Làm thế nào mà họ làm được điều này?
Trước tiên, nhiều người thông báo họ có tình bạn thân thiết với các thành viên của nhóm lãnh

đạo cao cấp của họ, họ cũng cẩn thận duy trì khoảng cách bản nhân để tránh sự thiên vị.
Thách thức của việc giữ một khoảng cách đặc biệt mạnh đối với các CEO được thăng chức từ
trong tổ chức. Các CEO nhận ra rằng họ có thể phải đưa ra các quyết định nhân sự cứng rắn
liên quan đến lợi ích thiết thân của các đồng nghiệp, những người mà họ làm việc cùng trong
nhiều thập kỷ.

Thứ hai, mặc dù làm việc trong nhiều giờ, lãnh đạo của HCHP dành năng lượng đáng kể để
duy trì cuộc sống đầy đủ bên ngoài công việc. Nhiều CEO đã tham gia một cách sâu sắc với
gia đình và cộng đồng của họ và tin rằng các hoạt động này cho họ tầm nhìn xa về công việc.
Ví dụ, Russ Fradin của Hewitt Associates đã làm việc tích cực để duy trì một mối quan hệ
gần gũi với vợ và con cái của mình, mặc dù ông phải làm việc trong nhiều giờ và đi công tác
thường xuyên. Ông giải thích, "Bạn tìm thấy cách để kết hợp nó", ngay cả khi nó có nghĩa là
Trang 8/9
thức dậy lúc 4:30 sáng tại bờ biển phía Đông để nói chuyện với cậu con trai đang tuổi đến
trường của ông, người chỉ kết thúc ngày của mình trên bờ biển phía Tây. Ông nói đùa, "Luôn
luôn có một Fradin đang thức tại một nơi nào đó trên thế giới" Một CEO khác mô tả tầm quan
trọng của việc thông qua "bài kiểm tra ăn sáng vào buổi sáng thứ Bảy." – nghĩa là ông có thể
giải thích cho vợ và con cái của mình trong các bữa ăn hàng tuần những gì anh đã đạt được
trong công việc một cách thích hợp và cảm hứng.
Cuối cùng, nó giúp bạn có tính hài hước. Các nhà lãnh đạo HCHP có xu hướng không đặt bản
thân hoặc công việc mình trở nên quá nghiêm trọng. Allan Leighton giải thích, "Tôi chỉ là một
người bình thường cục mịch, người không được sinh ra để trở thành chủ tịch của Bưu điện
Hoàng Gia hoặc là một nhà kinh doanh thành công. Tôi nghĩ tôi chính xác giống như khi tôi
17 tuổi, về cách tôi nghĩ gì trong đầu, cách tôi nghĩ về con người và làm thế nào tôi có thể nói
chuyện với nhân viên. Nhưng rõ ràng, mọi người nhận thức được sự khác nhau. Nếu ai nói:
"Hi, Allan, how are you?’ thì những phản ứng thông thường khi tôi đứng lên là mọi người
nói,' Uh-oh, đó là Chủ tịch '. Vì vậy, tôi sẽ đi và nói chuyện với họ. Họ sẽ nói đùa với tôi một
chút, và tôi sẽ đùa lại. "

Làm thế nào để các lảnh đạo của HCHP quản lý thành công sự căng thẳng giữa nhân viên và

hiệu quả? Cuối cùng, câu trả lời nằm không chỉ ở những gì các nhà lãnh đạo làm mà còn trong
cách họ tiếp cận như thế nào về công việc của họ. Những CEO tìm ra cách tiếp cận và giữ tinh
thần và chiến lược trung tâm của công ty trong một thị trường cạnh tranh giống như là một
nghề nghiệp và một nghệ thuật, chứ không phải là một vấn đề kỹ thuật. Bởi vì những cam kết
đầy đam mê của họ với nhân viên và để đạt được hiệu năng vượt trội, họ không thỏa hiệp như
hầu hết các CEO thực hiện. Họ đưa công ty của họ vào thị trường mạnh mẽ hơn và thực sự
tập trung hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ, trong khi vẫn củng cố các giá trị cốt lõi của
công ty họ. Họ là cam kết cung cấp thành tích trong ngắn hạn trong khi cũng có rất nhiều đầu
tư cho sự lãnh đạo lâu dài và khả năng tổ chức. Họ gia tăng sự đa dạng của nhân viên trong
công ty của họ, ngay cả khi họ đã khẳng định mặt bằng mục đích chung của công ty. Các nhà
điều hành xây dựng tương lai mỗi quý một lần. Bởi vì họ từ chối thỏa hiệp về bất cứ những
mục tiêu nào, họ phát hiện ra các giải pháp mạnh mẽ và thống nhất để quản lý các căng thẳng
cơ bản mà các nhà lãnh đạo khác thường tránh. Bằng cách này, họ xây dựng các công ty lớn.

Russell A. Eisenstat () là một cựu giảng viên tại Harvard Business
School ở Boston. Michael Beer () là một giáo sư danh dự quản trị kinh doanh
tại Harvard Business School và chủ tịch của Trung tâm TruePoint cho High Cam kết và năng
suất cao. Nathaniel Foote () là một đối tác cũ của McKinsey &
Company. Tobias Fredberg (tobias.fredberg @ chalmers.se) và Flemming Norrgren (fi
emming.norrgren @ chalmers.se) đang là giảng viên của Đại học Công nghệ Chalmers ở
Gothenburg, Thụy Điển. Eisenstat, Foote, Fredberg, và Norrgren là đồng chí của nhau tại
Trung tâm TruePoint cũng như tư vấn tại các đối tác của True Point, có nhiệm vụ là giúp các
nhà lãnh đạo xây dựng cam kết cao, các tổ chức hiệu suất cao.
Trang 9/9