TIểu luận NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA THỜI KỲ KHÓ KHĂN

LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA THỜI KỲ KHÓ KHĂN
Sự suy thoái xảy ra trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, và cách mà những nhà lãnh
đạo đối mặt với những khó khăn đó sẽ mang lại những bài học kinh nghiệm thực tế quý giá cho
những nhà lãnh đạo khác. Trong khoảng thời gian 4 năm, Eric Schmidt đã dẫn dắt công ty
Novell trở về từ bờ vực của sự phá sản. Đó cũng chính là bài học cho ông về cách đối mặt với
những rủi ro, thách thức.
Cũng như một số ít những công ty khác, Novell là công ty mạng máy tính có thâm niên
trong nghề 18 năm, và cũng có những giai đoạn đạt đến đỉnh cao, chìm xuống vực sâu và những
giai đoạn phải đấu tranh khốc liệt. Không lâu sau khi nó được thành lập tại Provo Utah, vào năm
1983, công ty đã có sức cạnh tranh trên thị trường mạng máy tính trong khu vực. Nhưng sau
những bước đi không đúng đắn trong chiến lược cũng như trong sản phẩm, vào giữa những năm
1990, Novell đã dường như suy thoái vào tháng 4 năm 1997. Đó cũng là thời điểm mà Eric
Schmidl – một nhà lãnh đạo CTO cấp cao tại hệ thống công ty phần mềm Sun, chấp nhận lời đề
nghị trở thành nhà lãnh đạo thứ ba của công ty. Mục tiêu của ông là: Đưa Novell trở lại với vị trí
ban đầu trên thị trường tài chính, chú trọng trở lại vào sức mạnh kỹ thuật của công ty và khiến nó
trở thành hệ thống cung cấp phần mềm và đường truyền Internet.
Vị trí mà Schmidl đang đối mặt rất khó khăn, bị đe dọa. Phần mềm microsoft, với hệ
thống Windown NT có sức cạnh tranh rất lớn trên thị trường mạng máy tính. Novell đang phải
đối mặt và chịu áp lực nặng nề bởi dây chuyền sản xuất đã lỗi thời và một khối lượng lớn hàng
tồn kho không bán được. Khách hàng đang có phản hồi không tốt, và những nhà báo thì chuẩn
bị vào cuộc với những bài báo viết về sự suy thoái của công ty. Với sự kết hợp việc cắt giảm chi
phí, chiếm lĩnh và đưa ra sản phẩm mới, Schmidl đã vực công ty trở lại. Vào năm 1998, nó đã
thực sự phục hồi sau sự suy thoái. Nhưng khoảng thời gian tốt đẹp đó không kéo dài lâu. Cũng
giống như một số công ty kỹ thuật khác, Novell đang phải chịu áp lực của sự cắt giảm nhu cầu.
Và vào tháng 3, công ty đã tổ chức một sự kiện để ra mắt những đồng nghiệp ở Cambrige và để
bổ nhiệm Messman – Hiện là Giám đốc tài chính ( CEO) của công ty CTP, làm giám đốc tài
chính của Novell. Hiện nay, ông đang là người lãnh đạo chiến lược của Novell, Shcmidl đã bị
thu hút trong buổi đó.
Đó là một vị trí phù hợp với ông. Vào tháng 2, khi ông trở thành giám đốc điều hành của
Novell tại San Jose, Califonia, trong buổi phỏng vấn, ông đã bày tỏ những thử thách mà ông
phải đối mặt khi tiếp nhận và chấp nhận việc đưa công ty danh tiếng này phục hồi trở lại và dẫn

1
dắt nó trong những chặng đường tiếp theo. Ông nói, Khi bạn bước vào công ty trong thời kỳ suy
thoái, bạn phải đấu tranh với sự suy thoái đó một cách thận trọng. Hơn nữa, bạn phải khuyến
khích những con người sáng tạo luôn suy nghĩ, đưa ra những ý tưởng mới và theo đuổi những ý
tưởng của họ. Nếu không, thay vào đó sẽ là đầu hàng với một “ Truyền thống của sự sợ hãi”,
một cách nhìn ảm đạm về tương lai như một điều biết trước.
Ngày nay, nền kinh tế thế giới thật khó có thể đoán trước được, với thị trường đầy cạnh
tranh và sự suy thoái luôn rình rập. Và những kinh nghiệm thực tế mà Eric Schmidl mang lại có
ý nghĩa hơn nhiều những lý thuyết, những câu chuyện về sự mạo hiểm, và đó là nguồn động lực
to lớn giúp con người vượt qua những khó khăn.
Rất nhiều người bất ngờ khi ông rời Sun để đến với Novell năm 1997.
Tại sao ông lại ra đi? Và ông tìm thấy được điều gì từ sự ra đi đó?
Tôi đã cống hiến một khoảng thời gian dài với vị trí là lãnh đạo công ty tại Sun, và tôi đã
đạt được đỉnh cao nghề nghiệp của mình tại đây đó là trở thành một CTO. Tôi đã sẵn sàng cho
một sự thay đổi. Cũng trong thời gian đó, tôi đã bị lĩnh vực kỹ thuật công nghệ mạng máy tính
lôi cuốn, và Novell chính là công ty hoạt động trong lĩnh vực mà tôi đang rất đam mê. Khi tôi
đồng ý chấp nhận công việc này, tôi đã làm một bài kiểm tra. MC Kinsey đã mời một kiểm toán
và cho biết công ty mang lại doanh thu rất lớn. Sản phẩm chính của Novell, phần mềm mạng
máy tính ( Net ware) là một lĩnh vực quan trọng. Tôi biết rằng tôi đã bước vào một tổ chức cần
sự giúp đỡ nhưng chúng tôi không nghĩ rằng nó không có hy vọng.
Mọi thứ tồi tệ hơn tôi nghĩ. Ngày đầu tiên tôi bắt đầu công việc, người lãnh đạo đã nói
với tôi rằng, doanh thu của chúng ta tăng 20 triệu đôla trong quý. Đó là một điều cực kì mới,.
Nhưng trong ngày thứ 3, ông ta gặp tôi ở hành lang, ông ta nói “ chúng ta đã gặp phải một rắc
rối” “ Anh có nhớ điều mà tôi nói với anh về sự tăng trưởng doanh thu lên 20 triệu đôla không.
Nhưng sự thật là nó lại giảm sút 20 triệu đôla”. Việc kinh doanh bị ngưng trệ và chúng ta có rất
nhiều hàng tồn kho bị trả lại trong kênh phân phối sản phẩm. Đó là một cú sốc lớn.
Một vài ngày sau tôi có dịp nhìn nhận lại chính mình khi ngồi cạnh Roel Rieper, một
giám đốc tài chính của hãng máy tính Tandem, hãng máy tính vừa được mua lị bởi Compaq. Tôi
nói với Roel về những khó khăn của mình, ông ta cười và nói: “ Chúc mừng anh. Anh đang thực
hiện một cuộc cách mạng”

“ Anh đang đùa tôi đấy à”, Tôi nói, “ Đó không phải là tất cả những điều tôi muốn nghe”
2
“ Dù sao, đó cũng là những điều mà anh sẽ phải làm” Roel nói, “ Và tôi có thể giúp anh,
trước hết, anh hãy ngừng sản xuất”.
“ Nhưng không phải là giết chết mọi người”
“ Thứ hai, anh hãy từ bỏ 80% quyền lực của mình”
“ Và”, Ông nói “ Anh phải làm tất cả những điều này trong 3 tuần tiếp theo”
“ Tôi không thể tin một người mà tôi từng gặp”, tôi nói và sau đó tôi tự hỏi bản thân mình
rằng: “ Tôi đã nhận ra được gì trong thế giới này”.
Trong tuần thứ 3, chúng tôi phải quyết định về việc phải nói như thế nào với phố Wall
( Một khu phố tài chính ở Mỹ) về sựu sụt giảm doanh thu. Giám đốc tài chính đã nói với tôi rằng
chúng tôi đã đạt được doanh thu mặc dù hàng tồn kho còn cao trong kênh phân phối, để tránh sự
thiếu hụt sản phẩm. Nhưng chiến lược đó làm tôi lo lắng. Tôi biết rằng nhiều công ty phần mềm
đang gặp phải một vấn đề với SEC về một âm mưu rất đáng nghi ngờ. Tôi đã gọi cho một nhà
lãnh đạo cũ, John Young (Giám đốc tài chính của công ty Hewlett – Packard) để tìm một lời
khuyên và ông đã nói với tôi: “ Trong thâm tâm anh nghĩ gì?” – Tôi đã nói rằng chúng ta nên
trung thực và công khai sự thiếu hụt, giảm sút đó. Và John nói: “ Tôi chấp nhận”. Và sau đó ông
ta đã nói với tôi là ông ta biết và chính ông là người đưa ra quyết ịnh đúng đắn là lựa chọn tôi.
Nhưng sau buổi báo cáo đó, mọi người nghĩ rằng công ty đã chết.
Sau khi vượt qua cú sốc, làm cách nào để ông đưa công ty Novell trở
lại?
Trước hết, bạn phải chấm dứt ngay sự suy thoái thêm nữa và giữ vững tình trạng đó. Và
đó thực sự là một thử thách, Roel Rieper diễn giải. Chúng tôi đã có một quý hoạt động không
hiệu quả, hay nói đúng hơn là chìm nghỉm, khi làm sạch vấn đề đó, chúng tôi cần phải giải phóng
hàng tồn kho trong kênh phân phối và cắt giảm chi phí. Chúng tôi đã sa thải hơn 1000 nhân viên
và thay một nhóm lãnh đạo, giảm từ 7 lãnh đạo xuống chỉ còn 4 người. Đó thực sự là một bước
đi đau đớn nhưng rất cần thiết để cứu vớt công ty. Cũng trong thời gian đó, chúng tôi đã tổ chức
một chiến dịch PR đặc sắc, giới thiệu sản phẩm mới và những sản phẩm hợp với thời đại trong
từng tháng.Việc làm đó đã đánh dấu một mốc cực kì quan trọng trong chiến lược kinh doanh của
chúng tôi, và điều đó cũng là một dấu hiệu khẳng định rằng chúng tôi đã trở lại với thị trường.

Trong khi thực hiện những sự chuyển đổi lớn lao đó, chúng tôi cũng đã xác định vị thế
của mình và chú trọng vào sức mạnh của hệ thống mạng. Nhưng, chẳng những việc cắt giảm chi
3
phí mà sự xác định lại vị thế của công ty cũng là thách thức lớn nhất mà tôi phải đổi mặt khi gia
nhập vào Novell.
Thách thức lớn nhất của chúng tôi là giữ chân những người tài, những người mà chúng
tôi gọi là “ Những con người thông minh” và giữ cho họ có một động cơ để ở lại. Một công ty có
thể sống sót sẽ sa thải rất nhiều người, nhưng nếu sa thải những người thông minh của công ty,
điều đó sẽ hủy hoại chính công ty.
Giữ những nhân viên tài năng nhất có phải là điều đặc biệt khó khăn
trong tình trạng bấp bênh của công ty. Vậy bạn đã làm được những gì?
Việc đầu tiên tôi làm là nhận dạng chúng, trong một công ty như công ty chúng tôi thì đó
là sự điều khiển để hướng đến một sự đổi mới, bạn không thể chỉ nhìn vào biểu đồ của một tổ
chức để tìm ra nhân viên quan trọng nhất của bạn. Người nắm giữ chìa khóa ở đây là những kỹ
sư sáng tạo của chúng tôi, họ là những con người thông minh, những người có thể kiểm soát
được tương lai của chúng ta, và họ có thể ẩn giấu rất tài tình trong tổ chức. Họ không nhất thiết
phải ở trên cùng của cấp bậc nào.
Tôi đã sử dụng một loại thuật toán để xác định vị trí của họ. Một vài ngày sau khi tôi bắt
đầu, tôi vào công ty và di chuyển từ San Jose đến Provo, nơi có trung tâm của những kỹ sư. Tôi
ngồi xuống, đầu gối đối diện với đầu gối của 2 kỹ sư đã lôi kéo tôi vào những lý luận hết sức sôi
nổi và hấp dẫn. Họ rõ ràng là những con người thông minh, nhanh trí. Tôi yêu cầu họ đưa cho tôi
danh sách những người thông minh nhất mà họ biết trong công ty. Họ đưa tôi danh sách, qua
tuần kế tiếp tôi thiết lập một cuộc họp nửa giờ đồng hồ với toàn bộ những người thông minh, tôi
yêu cầu họ đưa cho tôi danh sách những người thông minh nhất mà họ biết. Bởi vì những người
thông minh trong một tổ chức có khuynh hướng muốn biết những người thông minh còn lại. Tôi
tuần tự khám phá ra họ - khoảng 100 người trong tất cả.
Tôi gặp và nói chuyện với từng người trong số họ, điều đó giúp tôi biết rằng, với tư cách
là một kỹ sư, tôi hiểu trí tuệ của họ và những nhu cầu về công nghệ và tất cả những gì họ quan
tâm. Tôi chăm chú lắng nghe trong khi họ nói về những kinh nghiệm cũng như sự thất vọng của
họ. Họ rất nản lòng. Không ai lắng nghe họ trong một thời gian dài, và họ đã quyết định nói dối

thật ít và giữ kín miệng. Kết quả, rất nhiều ý tưởng tuyệt vời đã bị mất.
Càng có nhiều cuộc hội thoại, tôi càng thấy rõ Novell có một nền văn hóa khác thường,
một nền văn hóa bị bệnh. Các bác sĩ sẽ nói cho bạn biết khi bạn bị bệnh, cung cấp cho bạn một
sự chuẩn đoán cho phép bạn tập trung năng lượng để khắc phục bệnh của bạn. Vì vậy, đội ngũ
4
quản lý của tôi đã làm việc cùng nhau và gọi nó là “ Điều kiện của Novell”, sau đó chúng tôi
không gọi thế nữa mà gọi là “ Văn hóa sợ hãi”. Trong văn hóa sợ hãi, cái mà tôi nghĩ là phổ biến
ở các công ty khi vượt qua thời gian khủng hoảng, mọi người luôn lo lắng về việc bị sa thải, và
họ luôn kìm nén cảm giác của họ. Thay vì gửi khiếu nại đến ông chủ, người có thể làm cho sự sợ
hãi của họ bùng cháy lên, thì họ lại khiếu nại om sòm tới những người ngang hàng với họ. Điều
này phổ biến khắp mọi nơi. Tình hình này đã tạo ra một loại của sự than van phổ biến, sự hoài
nghi tổng hợp. Một điều kiện liên quan, cái mà chúng tôi gọi là “ Sự gật đầu của Novell” cũng
phổ biến. Mọi người sẽ ngồi trong một căn phòng, lắng nghe ai đó nói và gật đầu in sự thỏa
thuận. Sao đó, họ rời khỏi phòng, và họ sẽ nói với một ai đó là “ Đó là điều ngu ngốc nhất tôi
từng nghe thấy”. Tôi thấy rằng đây là cách cư xử xảy ra thường xuyên.
Vậy làm thế nào để khắc phục nền văn hóa sợ hãi một cách chính xác? Bạn bắt đầu bằng
việc công nhận rằng bạn không thể thay đổi 1 nền văn hóa bằng sự thừa nhận. Những vấn đề
nằm sâu trong tổ chức, và bạn phải đưa cho tất cả mọi người - không chỉ riêng những người
thông minh - một sự cho phép để khắc phục nó. Trong trường hợp của chúng ta, điều đó có nghĩa
là khuyến khích mọi người nói ra những suy nghĩ trong tâm trí của họ. Tôi nhớ một trong những
trường hợp này, trong một cuộc họp với một nhóm kỹ sư. Có điều gì đó không ổn trong bầu
không khí của cuộc họp. Có một chút gì đó quá bị kiểm soát, có một chút gì đó quá hình thức.
Tôi duy trì việc đặt ra câu hỏi, để đưa ra một câu trả lời. Và cuối cùng, có một kỹ sư đã bùng lên,
và nói rằng “tôi không thể làm được điều này”, mọi người trong phòng đã hơi shock một chút.
Rồi anh ta nhìn tôi và nói “ Liệu tôi có quyền có đam mê không? ”, tôi nói “ Vâng, tất nhiên là
có”, rồi anh ta đứng lên và bất ngờ đưa ra một đề xuất minh mẫn về một sản phẩm mới. Anh ta
đã bị ép buộc bởi nền văn hóa nơi anh ta làm việc, sợ rằng nếu xúc tiến những ý tưởng của anh ta
thì sẽ bị chính ông chủ của anh ta bắn hạ.
Tôi dùng nhiều thời gian để khiến mọi người hiểu rõ hơn về cách thức này, để họ nói ra
những ý tưởng mà họ đã che giấu trong bản thân của họ. Một số những ý tưởng đó là lỗi lạc, và

tôi khuyến khích mọi người làm việc với chúng. Bạn biết đó, đó là sự phản ứng tự nhiên để cảnh
báo một lần nữa khi công ty bạn đang gặp khó khăn. Nhưng đó chính xác là chính sách sai lầm
để thực hiện. Bạn phải trao cho mọi người sự tự do, tự nguyện để họ hướng đến niềm say mê. Đó
là con đường duy nhất để họ giữ tập trung và có cảm hứng để đảm bảo rằng bạn sẽ có một loạt
những sản phẩm mới để thu hồi, giữ lại hoặc phát triển vị trí của mình trên thị trường. Sản phẩm
phiên bản mới tiêu biểu của chúng tôi, Netware5.0, đã được phát hiện thông qua con đường trên.
5
Sauk hi chúng tôi công bố nó vào đầu tháng 9 năm 1998, tổng thu nhập của chúng tôi được củng
cố rất tốt, lợi nhuận sau thuế là 192 triệu đô la trong tổng thu nhập của năm 1999 là 1 tỷ 3 đô la.
Lợi nhuận này dựa trên sự củng cố từ năm tài chính trước đó khi mà lợi nhuận sau thuế là 102
triệu đô la trong tổng thu nhập là 1 tỷ 1 đô la của năm 1997. Sự trở lại sẽ không quá ấn tượng nếu
chúng tôi nói rằng mọi người phải cẩn thận.
Một cách khác để vượt qua được thời kỳ khủng hoảng là cho những nhân viên thấy rằng
bạn hiểu về văn hóa là những cái gì và rằng bạn đã hết sức để ổn định chúng. Hội nghị bán hàng,
ví dụ, đưa ra đề nghị các cơ hội không chỉ thúc đẩy mọi người và khiến họ hứng thú về sản phẩm
mới hoặc cách hướng dẫn mà còn đặt sự tranh cãi về văn hóa lên cán cân rộng lớn.
Trong một cuộc họp, tôi nói với thính giả rằng chúng tôi đã khám phá ra vũ khí bí mật
được giấu sâu trong lòng của Provo. Tôi giới thiệu kỹ sư này cho Ron Tanner. Ron đã giới thiệu
một câu chuyện hết sức thú vị về làm thế nào mà các nhà quản lý ở California không bao giờ
hiểu được bất cứ thứ gì và làm thế nào mà một nhóm nhỏ các kỹ sư ở Utah tác động đến mọi
người trong nhóm và phát triển sản phẩm xuất sắc cho khách hàng. Mọi thứ anh ta nói cùng với
âm vang của những thính giả, những người đang cười thật to và reo hò , “ Vâng! ”. Sau đó, anh
ta công bố về sản phẩm, Zenworks, sản phẩm đầu tiên được phát triển dưới sự lãnh đạo của tôi.
Sản phẩm này đã bị kìm hãm trong một thời gian dài với nền văn hóa sợ hãi, nhưng Ron và
nhóm của anh ấy đã thành công trong việc đưa nó ra. Sản phẩm của Zenworks ngày nay đã mang
lại hơn 100 triệu đô trong tổng thu nhập của chúng tôi. Hội nghị bán hàng đó quả là một nơi
tuyệt vời để thừa nhận rằng – sự cản trở - một loại của sự phủ nhận về một điều giống như sự va
chạm giữa người Utah và người Cali – nhưng bây giờ sự cản trở đó không còn nữa.
Tôi không nói rằng chúng ta đã khắc phục hoàn toàn, bằng cách này. Sự tranh cãi về văn
hóa sẽ khó khăn cực kỳ để triệt tận gốc. thực tế, ngày hôm nay tôi cảm thấy bớt thoải mái hơn

chính tôi cách đây 2 năm. Khi tôi lần đầu tiên đến đây, tôi nếm mùi không thể tin được của sự
thổ lộ thiện chí, giống như tôi đang cưỡi trên một con ngựa trắng. Nhưng vấn đề văn hóa giống
như căn bệnh ung thư. Họ giữ cho nó quay trở lại. Vì vậy tôi vẫn còn cảm giác tàn dư của sự
khủng hoảng và đôi lúc tôi tin vào cái gật đầu của Novell.
Thông tin tốt là vấn đề đó không xuất hiện trong toàn bộ hình thái của cách thức mà họ
sử dụng, và khi chúng xuất hiện, chúng tôi biết cách để ghi nhận nó.
Mặc dù có vấn đề về văn hóa, nhưng bạn may mắn trong việc giữ chân nhân viên khỏi
trào lưu nhảy việc. Tỷ lệ doanh thu của Novell trong năm 1998-1999 khoảng 15%, đây là con số
6
giảm đáng kể so với tỷ lệ trung bình của ngành công nghiệp là 22%. Làm thế nào để bạn giữ
được con người, đặc biệt là những con người thông minh khỏi sự chuyển đi?
Rất nhiều trong số đó là sự quản lý 101: 20 thông điệp giống nhau theo định kỳ, đào tạo
và người đào tạo, đi trước mọi người và cổ vũ họ. Chúng tôi cũng may mắn khi có cơ quan đầu
não kỹ thuật ở Utah, nơi mà sự cạnh tranh tài năng diễn ra kém mãnh liệt hơn ở thung lũng
Silicon. Chúng tôi làm tất cả mọi thứ để họ phải gục xuống trước những tài năng hàng đầu của
chúng tôi. Đôi khi họ đưa ra lời chào bán phá giá. Nhiều người sẽ nói với bạn rằng đó là một ý
tưởng tồi, bởi vì càng kéo dài sự bán phá giá sẽ dẫn đến cuộc chiến của sự trả giá. Nhưng khi bạn
mất đi thị trường cung cấp những nhân tài cho sự cạnh tranh, đó là một cái giá lớn bạn phải trả
cho công việc kinh doanh của bạn bởi vì sự hiểu biết rộng rãi và những kĩ năng sẽ trở thành
những đối thủ cạnh tranh với nhau. Thường thì, khi chúng tôi hỏi mọi người tại sao họ rời bỏ
công ty, họ thường quy là do đồng tiền, nhưng sau một thời gian dài, nó lại là những thứ khác, ví
dụ như một dự án hoặc một người quản lý hoặc chuyện riêng của họ trong công ty. Chúng tôi
chú ý tới sự tranh cãi về bồi thường nhưng sau đó vấn đề thực tế là sự quản lý và lãnh đạo.
Nói thêm rằng, bạn cần có một vài loại của hệ thống cảnh báo sớm để bạn luôn luôn thay
đổi cho mọi người trước khi họ ra đi. Trong một công ty đang gặp khó khăn, bạn không thể cho
là mọi người đang hạnh phúc. Vì vậy, tôi nói với đồng nghiệp của tôi mỗi ngày hãy ngồi xuống
với một người khác và báo cáo cho họ và hỏi họ công khai rằng họ làm như thế nào và nếu họ
hạnh phúc. Những con người lao động đó thảo luận về tất cả những gì họ quan tâm. Nhiều trong
số họ sẽ thật thà nếu bạn trao cho họ cơ hội, tôi đã tìm ra.
Giữ chân mọi người là khía cạnh duy nhất của sự thách thức, bạn cũng phải giữ cho họ có

động cơ, và những người thông minh họ không coi tiền là động cơ mà là sự công nhận tài năng
của họ. Ở Novell, chúng tôi tổ chức chương trình trao giải thưởng cho những người tài năng
nhất, đó là một bữa tối thường niên, chúng tôi chọn 20 nhân viên hàng đầu cùng gia đình họ đến
bữa tối và đưa cho họ thẻ ra vào, phần tài trợ để công nhận tài năng của họ. Đây là một cử chỉ
đơn giản, nhưng thật ngạc nhiên về những gì mà họ làm cho con người. Sự công nhận sẽ tạo ra
cho họ nhiều khó khăn hơn nếu họ muốn chuyển đi nơi khác, và nó giữ cho họ cam kết nhiều
hơn trong công việc của họ.
Những người thông minh cũng cần được cảm thấy rằng mình là một phần của giải pháp.
Nhiều công ty đã phạm sai lầm khi đặt họ vào những vị trí mà sự đóng góp của họ bị hạn chế
hoặc nơi mà họ phẫn nộ với những người khác. Nếu bạn đặt họ vào một cuộc thí nghiệm, họ sẽ
7
bị coi là những hạng thấp kém. Nếu bạn đặt họ vào nhóm sản phẩm, sẽ không ai thích họ bởi vì
họ làm việc hoàn toàn khác với những người còn lại. Nếu bạn đặt họ vào công việc soạn thảo kế
hoạch, họ sẽ viết những tài liệu rất tuyệt vời nhưng sẽ không ai dùng nó. Và trong một công ty có
thứ bậc, bạn có một số những nhà quản lý, họ là những người không thông minh bằng những
người đang làm việc cho họ. Những người quản lý này như những đại tá quân đội. Họ bảo những
người thông minh “hãy đến ngọn đồi”, nhưng những người thông minh lại nói “ Nhưng tôi đang
suy nghĩ về việc đó ”, và đại tá nói “ Hãy đến ngọn đồi ”. Điều này là một hình thức của mệnh
lệnh và kiểm soát, nó không nên làm trong công việc.
Tôi thấy rằng con đường tốt nhất để quản lý những người thông minh là để cho họ tự tổ
chức vì vậy họ có thể hợp tác tốt cả trong lẫn ngoài sự quản lý có thứ bậc. Họ báo cáo với những
người quản lý, nhưng họ cũng có quyền rộng rãi để làm việc trong dự án và thích thú với chúng,
bất chấp họ khởi đầu với người quản lý của họ. Bạn nói với họ rằng, “ Nhìn kìa, tôi không biết
làm thế nào để giải quyết vấn đề này ”, vậy tại sao bạn không đặt mình vào trong nó và hình
dung ra nó. Hãy đưa ra thời gian và nhiên liệu bạn cần, bạn sẽ giải quyết nó đúng đắn.
Nếu họ cảm thấy thất vọng và cần được xả hơi, bạn mời họ nói chuyện với bạn trực tiếp -
không qua trung gian. Đồng thời, bạn sẽ thảo luận về phần việc mới của mỗi người một cách trực
tiếp với người quản lý của họ, và không có trả đũa khi một người thông minh làm việc ở bên
ngoài phạm vi của một người quản lý. Đó là sự trái ngược hoàn toàn với văn hóa của sợ hãi.
Để giành chiến thắng trong trái tim và khối óc của nhân viên chủ chốt của mình, bạn phải

liên lạc một cách trực tiếp và tự nhiên với họ hoặc có thể thông qua hội nghị truyền hình, điện
thoại, e-mail, và các hình thức khác. Các chính trị gia sử dụng handclasp, và vì thế làm các nhà
lãnh đạo ngành công nghiệp tốt nhất. Kể từ khi tôi ở đây, tôi đã trải qua rất nhiều thời gian trên
máy bay của công ty. Trong thời gian đầu, tôi thường xuyên đến năm thành phố một ngày. Đó là
lối sống vắt kiệt sức lực nhưng thật sự cần thiết. Tám mươi phần trăm chiến thắng đã hiển thị.
Hiếm khi văn hoá doanh nghiệp chỉ tác động đến những người của công ty; nó còn có xu
hướng tác động vào các quy trình và hệ thống của công ty. Là trường hợp tại Novell?
Vâng, và nó đã là một vấn đề lớn. Ví dụ, chúng tôi đã phải thay đổi hệ thống phần thưởng
để đảm bảo người dân vẫn tập trung vào mục tiêu chính của chúng tôi, và chúng tôi đã phải làm
điều đó trong một khoảng thời gian rất ngắn. Khi tôi lần đầu tiên đến Novell, những người bán
hàng của chúng tôi biết rằng họ đã bỏ ra quá nhiều thời gian bán hàng thông qua các kênh và
không đủ thời gian để bán trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp. Điều này thực tế đã dẫn đến
8
những vấn đề tồn kho lớn, gây nhiều tổn thất cho chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi thiết lập mục tiêu
hàng quý cho việc bán hàng trực tiếp, và chúng tôi cũng đã giới thiệu một chương trình ưu đãi
mới dựa trên 25 điểm: Nếu bạn kiếm được ít nhất 20 điểm, dựa trên việc hoàn thành các mục tiêu
của bạn, bạn nhận được tiền thưởng 100% vào cuối những quý. Khi mọi người đến khiếu nại với
tôi - việc họ luôn luôn làm - Tôi sẽ hỏi, " Mục tiêu của bạn cho quý này là gì? " Nếu họ không
biết, tôi sẽ gọi cho chủ của họ và chắc chắn rằng họ biết các mục tiêu đã được truyền đạt rõ ràng
xuống cho cấp dưới. Kinh doanh như bình thường sẽ không giảm được những tổn thất đó.
Ngẫu nhiên, không cần phải thay đổi tất cả hệ thống làm việc. Tôi cũng được biết rằng
một số kỹ năng quản lý thực sự có thể làm cho mọi thứ tồi tệ hơn khi áp dụng cho một nền văn
hóa đau khổ. Ví dụ, tôi đã luôn phải làm việc trong những công ty với hệ thống xếp hạng nhân
viên hàng năm và hàng quý, trong đó nhân viên được chia thành ba nhóm: chấp hành tốt, chấp
hành, và chấp hành không tốt. Vì vậy, không lâu sau khi tôi đến đây, chúng tôi bắt đầu một
chương trình xếp hạng theo đường cong: 45% vào nhóm chấp hành tốt, 50% vào nhóm chấp
hành, và 5% vào các nhóm chấp hành không tốt. Tôi không biết - và chắc chắn không có ý định
này - rằng nếu bạn thuộc nhóm thấp nhất, coi như bạn bị sa thải. Chúng tôi bắt đầu nhận được
thư căm ghét từ những người lập luận rằng không có cách nào để xếp hạng những người cùng
làm việc trong một đội. Các hệ thống xếp hạng làm tăng tính nghiêm trọng của nền văn hóa sợ

hãi và chúng tôi đã buộc phải ngừng nó sau một năm. Thay vào đó, chúng tôi giới thiệu một
chương trình xếp hạng đổi mới phản ánh tốt hơn hiệu suất tổng thể của nhân viên.
Novell đã trỗi dậy đến năm 1999, vì vậy những nỗ lực của bạn hiển nhiên sẽ được đền
đáp. Như nhiều công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ cao, giờ đây phải đối mặt với giảm
bớt nhu cầu, nhanh chóng thay đổi công nghệ, và cạnh tranh không ngừng. Bạn phải làm thế nào
để giữ cho công ty qua nổi thăng trầm?
Trước hết, chúng tôi mất tiền mặt rất, rất nghiêm trọng. Tôi tính toán cân bằng chi phiếu
cá nhân của tôi đến từng xu mỗi tháng, và chúng tôi điều hành công ty theo cùng một cách -
giống như tiền mặt là tiền cá nhân của chúng tôi. Quy tắc đầu tiên của việc kinh doanh là khi bạn
hết tiền mặt, bạn sẽ phải đóng cửa. Tiền mặt là “ Bức tường thành” cuối cùng. Đó là một quy tắc
đơn giản, nhưng nó là một điều mà các nhà điều hành thường xuyên quên. Tôi đã may mắn để
tìm hiểu nó khi Sun gần hết tiền mặt vào năm 1989. Các Giám đốc tài chính đã phải vay ngân
hàng để giữ cho các công ty không rơi vào cảnh nợ nần. Vì vậy, sau khi chúng tôi thay đổi
9
Novell, tôi đã cẩn thận trong việc thu vén tài sản. Mục đích là để kiếm tiền, dành dụm, quản lý
tiền bạc, và nói về nó rất nhiều.
Việc thu vén tiền bạc là một việc đặc biệt khôn ngoan đối với các công ty đang trong
cảnh túng quẩn khi các khách hàng không chịu trả tiền. Chúng tôi đặt ra các mục tiêu cho đội
ngũ bán hàng trên cơ sở thu gom tiền mặt, và chúng tôi đặt ra tiêu chí để tất cả mọi người luôn
có ý thức tiết kiệm tiền. Quy tắc này giúp chúng tôi trong quá trình chuyển đổi từ phần mềm
đóng gói hiện nay và hướng tới nền tảng công nghệ mới. Trong thời điểm này, việc bán hàng của
chúng tôi đang chịu áp lực, nhưng bảng cân đối kế toán của chúng tôi là trong tình trạng vô cùng
tốt. Chúng tôi có hầu như không có hàng tồn kho tại các kênh, hơn $ 700,000,000 tiền mặt thu từ
các hoạt động, và hàng trăm triệu tiền đầu tư, hy vọng sẽ tạo ra nhiều tiền mặt . Với khả năng
tiền mặt cho phép chúng tôi tiếp tục hoạt động trong một thời gian lâu dài, nhưng chúng tôi hy
vọng doanh thu sẽ tăng lại trong năm 2002.
Các phóng viên và nhà phân tích chứng khoán có thể tàn nhẫn đối với Giám đốc điều
hành một khi một công ty trong sự suy thoái. Điều gì giúp bạn khỏi nản lòng? Điều gì cho bạn hy
vọng để tiếp tục lãnh đạo Novell qua thời điểm khó khăn?
Rõ ràng, tôi có lý do rất tốt trong 4 năm đã lên kế hoạch thay đổi việc kinh doanh và đấu

tranh để làm cho nó thành công tại các thị trường mới. Đầu tiên, tôi thực sự thích không gian
dịch vụ mạng mà Novell tham gia. Chúng tôi có một cơ hội thị trường khổng lồ trong lĩnh vực
này. Đối với những lời đồn thổi về cái chết của Novell, tôi cố gắng đưa công ty vào nề nếp, trong
khi cố gắng làm việc chăm chỉ để thị trường biết về tình hình thực tế của chúng tôi. Bạn biết đấy,
thật dễ dàng để ngồi bên ngoài và chỉ trích người đưa ra quyết định. Đưa ra sự phê phán gay gắt
là một phần của các chuyên gia cao cấp.
Sự lãnh đạo trên thực tế có liên quan đến việc tham gia hăng hái và tập trung vào cách
thức để đạt được kết quả mong muốn. Nhìn vào Steve Case. Năm 1997, ông đã quyết định thay
đổi giá của AOL cho một căn hộ, tăng 21 đô la mỗi tháng. Ông gánh trách nhiệm đối với những
lời chỉ trích rằng không thể tin tưởng vào điều đó. Tôi nhớ là mình cùng trong một nhóm với ông
ta lúc đó, và ông đã được giới thiệu là Giám đốc điều hành " Đáng ghét nhất tại Mỹ". Họ có thái
độ náo loạn khi ông đi trên sân khấu. Và ông ra ngoài và nói với khán giả, " Tôi xin lỗi, tôi xin
lỗi. Chúng tôi đang làm tất cả mọi thứ để chúng tôi có thể nhận được quyền này. Nhưng đây là
quyết định mà chúng tôi đã thực hiện, và chiến lược này là một quyền ". Hôm nay, AOL đã cực
10
kỳ thành công. Bây giờ không ai nghi ngờ rằng Steve đã đúng, nhưng tất cả mọi người nghi ngờ
anh ta trở lại sau đó.
Nó giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ những gì đồng nghiệp của họ đang gặp và đi
trên con đường của mình để hỗ trợ cho nhau. Tôi may mắn có rất nhiều mối quan hệ tốt với các
nhà lãnh đạo của ngành công nghiệp công nghệ cao, nhiều người mà tôi đã gặp khi tôi là CTO
của Sun. Tôi nhớ lại một thời điểm tháng 5 năm 2000 khi Novell buộc phải công bố một quý
xấu. Vào một buổi chiều muôn, Steve Jobs gọi tôi và nói: " Tôi muốn bạn biết rằng tôi biết
những gì bạn đang đi qua, nhưng tôi tôn trọng những gì bạn đang làm và tôi chúc bạn may mắn".
Khi bạn đang trên máy bay, có một số phức tạp, và nó có thể sẽ giết bạn. Bạn có thể mất
không khí để thở, máy bay quá thấp, hoặc đi ra khỏi quỹ đạo bay. Trong thế giới của tôi, đó là
một ẩn dụ tốt.
Quay lại mạng lưới
Sau khi Novell được thành lập năm 1983, sản phẩm chiến lược của nó, NetWare, nhanh
chóng trở thành tiêu chuẩn phổ biến trong phần mềm hệ điều hành cho mạng cục bộ (LAN).
Nhưng vào những năm 1990, hai sự kiện lịch sử đã kết hợp để làm suy yếu vị trí lãnh đạo

của công ty. Trước hết, vào cuối năm 1993, Microsoft tiến vào thị trường kết nối mạng với hệ
điều hành của Windows NT. Thứ hai, sự nổi lên của Internet tạo ra một tiêu chuẩn mới rất mạnh
cho mạng, thể hiện kiến trúc mạng LAN cũ đã lỗi thời. Đối mặt với sự xói mòn của thị trường
chủ chốt của mình, Novell tung ra một sáng kiến đa dạng hóa xấu xa, chi tiêu 1,5 tỷ đô la để có
được việc kinh doanh các phần mềm đóng gói như Tổng công ty WordPerfe để cạnh tranh với
Microsoft trên desktop. Vì vậy, Novell thấy sự lôi cuốn của nó trên thị trường mạng hơn nữa,
thậm chí là sản phẩm mới của mình không tồn tại như mong đợi của công ty.
Kể từ khi tiếp quản vị trí chủ tịch và giám đốc điều hành vào năm 1997, Eric Schmidt đã
kéo Novell trở lại mạng rễ của nó trong khi cũng hướng dẫn công ty vào thị trường Internet bùng
nổ cho các sản phẩm và dịch vụ. Trọng tâm chiến lược của Schmidt là một sản phẩm mới được
gọi là danh bạ điện tử (thành lập trên nền tảng Novell Directory Services). Phần mềm này cho
phép các doanh nghiệp CNTT sử dụng để giảm chi phí hoạt động liên kết với vị trí và quản lý
hàng triệu " Đối tượng" - các máy chủ, máy tính, máy tính xách tay, thiết bị không dây, định
tuyến, các chương trình ứng dụng, tập tin, và người dùng - trên mạng lưới mở rộng, phức tạp, đa
dạng và cả mạng nhỏ. Bằng cách phát triển và bán các ứng dụng và dịch vụ tận dụng lợi thế của
11
hệ thống danh bạ điện tử hoạt động trên tất cả các nền tảng điện toán, Schmidt tin rằng Novell có
thể trở thành một nhà lãnh đạo trong thị trường dịch vụ danh bạ đang tăng trưởng nhanh chóng.
Vận may của công ty xuất phát đầu tiên vào năm 1999 với sự ra mắt thành công của
NetWare 5.0 mới, sức mạnh công nghiệp của hệ điều hành mạng. Và khách hàng xuất hiện để
được sở hữu hệ thống danh bạ điện tử, mở cửa nhiều cơ hội mới cho công ty. Thật vậy, các phân
đoạn phát triển nhanh nhất của kinh doanh là sư ứng dụng ZEN-woks và GroupWise, được xây
dựng để chạy trên danh bạ điện tử.
Nhưng Novell vẫn chưa thoát khỏi khó khăn. Năm 2000, chi tiêu công nghệ của công ty
đã bắt đầu chậm, và doanh thu của Novell, giống như nhiều công ty công nghệ cao khác, không
tiến triển. Trong tháng 3 năm 2001, công ty thông báo kế hoạch để có được các đối tác công
nghệ Cambridge(CTP), một nhà cung cấp dịch vụ CNTT toàn cầu, thúc đẩy sự chuyển dịch của
Novell vào các dịch vụ. Như một phần của việc mua lại này, Jack Messman-giám đốc điều hành
CTP sẽ kế tục Schmidt là CEO của Novell. Shmidt sẽ tiếp tục là chủ tịch và cũng sẽ trở thành
nhà chiến lược chính của công ty.

Cuộc gọi tiếp theo là từ Dave Wethere của CMGI, công ty cũng đã có nhiều biến động
lên xuống. Ông ta đã nói với tôi, “ Những công việc này rất khó khăn, nhưng anh phải trung
thành với nguyên tắc, giữ vững mục tiêu của mình, rồi anh sẽ chiến thắng”. Tôi tin vào những
người như vậy. Thật vậy, tôi nghĩ rằng, con người luôn tin tưởng vào những nhà lãnh đạo đã
vượt qua khủng hoảng hơn là những nhà lãnh đạo luôn hoạt động suôn sẻ. Đứng trên một
phương diện nào đó, Novell đã trải qua những khó khăn của cuộc khủng hoảng giúp tôi trở thành
một nhà lãnh đạo đáng tin cậy.
Có một điều giúp tôi rất nhiều trong công việc đó là – Thực hiện những chuyến bay. Tôi
là một phi công , và trong suốt khoảng thời gian đào tạo, tôi đã thực hiện những chuyến bay khó
khăn gọi là : “ Vòng quanh thế giới”. Tôi đã lái một máy bay có động cơ kép, và tôi đội một loại
mũ bảo vệ khiến tôi không thể nhìn ra ngoài được. Nhà điều hành đã đóng cửa lại và đã hạn chế
hoạt động của một nữa máy móc và động cơ, và tôi phải thực hiện chuyến bay bằng sự chỉ dẫn
còn lại. Sau đó, ở độ cao 900 feet, hệ thống điều khiển đã chuyển hướng bay. Tôi phải quay lại
một dặm và chuyển sang đường bay khác. Tôi đã thực hiện sự chuyển đổi hướng bay thành công.
Khi tôi thực hiện chuyến bay phức tạp như vậy, chỉ một sơ suất cực kì nhỏ là có thể giết chết
chính mình. Có thể máy bay hết năng lượng, bay chậm, hoặc là lệch đường bay. Trong thế giới
12
này, điều đó thật khó đoán trước. Chỉ khi chúng ta chú trọng vào tất cả những điều dù là nhỏ
nhặt, chúng ta sẽ tồn tại.
13