TIểu luận NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NGHỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG

Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
NGH ỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG
Tác giả : Mark E. Van Buren & Todd Safferstone
Nhóm 22 :
1- Nguyễn Anh Tuấn
2- Phạm Nguyên Bình
3- Nguyễn Thế Phương
4- Nguyễn Thị Thanh Huyền
Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hữu Lam
Mark E. Van Buren và Todd Safferstone
làm việc cho công ty Huấn luyện nguồn
nhân lực.
Mark E. Van Buren: giám đốc huấn
luyện, có trụ sở đặt tại Washington, DC.
Todd Safferstone: giám đốc quản lý trong
Ban điều hành công ty, có trụ sở đặt tại
London.
Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm
kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào
các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?
Bí quyết nào dẫn người lãnh đạo khi chuyển sang một cương vị mới đến thành công cho?
Cách đây vài năm, tại hội nghị bàn tròn giữa các thành viên trong ban lãnh đạo chương trình Đào
tạo và Phát triển – đây là nhóm của những người lãnh đạo hầu hết đến từ các công ty lớn, những
người có trách nhiệm đào tạo những tài năng lãnh đạo – đã tài trợ cho một dự án nghiên cứu để
tìm ra những nhà lãnh đạo tài ba. Cùng làm việc với 22 thành viên của Hội nghị bàn tròn là
những đối tác nghiên cứu, nhóm thành viên thứ 9 của chúng tôi đã tiến hành điều tra 5.400 nhà
lãnh đạo trong những cương vị mới và cách những nhà quản lý thực hiện những mục tiêu theo ý
cá nhân, cách hành xử mà họ đang thể hiện, và họ đã đang như thế nào trong tuần đầu tiên ở
cương vị mới. Chúng tôi đã đặt câu hỏi cho những nhà lãnh đạo về hiệu quả công việc trong
nhóm, và chúng tôi cũng hỏi những người quản lý của họ về mức độ hiệu quả công việc mà
những nhóm đó thể hiện dựa trên thang điểm 10. Cuối cùng, chúng tôi đã tìm được những tấm

Nhóm 22
1
Ý TƯỞNG NGẮN
Những nhà lãnh đạo mới vào cương vị
thường cố gắng để chứng minh bản thân bằng
cách tìm kiếm những thắng nhanh chóng.
Tuy nhiên, khi theo đuổi các kết quả sớm, họ
có thể dễ dàng rơi vào một hoặc hơn một
trong năm cạm bẫy, đó nghịch lý làm giảm đi
sự thành công của họ.
Để thoát khỏi những cạm bẫy đó, những
nhà lãnh đạo mới phải thay đổi mục tiêu
chuyển từ mục tiêu thành tích cá nhân sang
mục tiêu thành tích tập thể “Tập thể thắng lợi
nhanh”. Để làm được điều này, họ phải
truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng, phát
triển các khả năng của con người, sẵn sàng
tìm hiểu, và kéo mọi người lại thành nhóm
làm nên sự thành công của dự án. Nói cách
khác, những nhà lãnh đạo mới trong nhóm
thành công nhanh chóng phải chứng minh
những kỹ năng làm việc hiện tại trong sự thay
đổi quản lý và lãnh đạo.
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
gương mẫu mực thể hiện người lãnh đạo, đó là những người thành công trong cương vị mới từ
những phấn đấu trong sự nghiệp.
Giữa những lãnh đạo mới có hiệu suất cao, một thuộc tính nổi bật trong họ: vững vàng
một mục tiêu để thực hiện đạt kết quả. Thật vậy, hầu hết họ đã cố xoay sở để đạt “sự thắng lợi
nhanh chóng” – một cái mới và khả thi ra góp phần vào sự thành công trong công việc kinh
doanh tạo nên địa vị của họ. Những người đó đạt được

thành tựu thắng lợi nhanh chóng chiếm trung bình gần
20% cao hơn so với những đồng nghiệp khác. Điều
này có vẻ thuyết phục nhưng không phải là khám phá
đáng ngạc nhiên; quản trị chuyên nghiệp thường yêu
cầu một cách thức điều hành mới mẻ để nhanh chóng
đạt những mục tiêu trong nhiệm kỳ. Sự thành công
nhanh chóng là điều cốt yếu được đảm bảo lại cho
những ông chủ của những lãnh đạo, người hi vọng họ
đã chính xác trong quyết định đề bạt; việc quyết định
của của những thành viên trong nhóm đặt niềm tin vào
vị lãnh đạo mới hay không; và cố gắng giữ vị trí bình
đẳng bình khi tham gia công việc của nhóm.
Những khám phá của chúng tôi trở nên thú vị
khi chúng tôi kiểm tra sự nổ lực của những lãnh đạo.
Trong nhóm đó, chúng tôi nhận ra một sự ảnh hưởng
cao của năm hành vi cư xử đó là : quá tập trung vào
chi tiết, phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích, đe dọa
người khác, vội vàng đưa ra kết luận và quản lý tiểu
tiết trong báo cáo gửi đến họ. Kiểm tra danh sách này,
chúng tôi nhận thấy đó là những cạm bẫy mà những
người lãnh đạo có thể mắc phải nếu họ cứ khăng
khăng không nghi ngờ về những thắng lợi nhanh
chóng.
Cái chúng tôi phải đối mặt, đó là nghịch lý.
Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng
lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới
không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được
rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh
chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi theo đuổi những kết quả
sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp,

tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và do đó khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại.
Xác định được nghịch lý, chúng tôi thật sự ngạc nhiên về hiệu quả cao trong công việc
của những nhà lãnh đạo này bị kéo giảm. Nghiên cứu kỹ các đặc trưng của nhóm đó, chúng tôi
tìm được một con đường đúng đắn để đi sau những thắng lợi nhanh chóng, và dựa vào những thế
mạnh khác nhau của những nhà lãnh đạo để chia sẽ: những kỹ năng tuyệt vời trong quản lý thay
đổi. Với những nhà lãnh đạo mới, họ có thể muốn khuấy động những thứ, nhưng họ cũng hiểu
rằng hệ quả của việc thăng tiến là nhóm mới của họ là phải đối phó với quá trình chuyển đổi của
riêng họ. Giải pháp chúng tôi đề xuất trong bài viết này có tác dụng tư vấn mang âm hưởng cá
nhân của những nhà lãnh đạo. Nó cũng gợi ý những cách mà các tổ chức nên đầu tư vào phát
Nhóm 22
2
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
triển phong cách lãnh đạo. Đó là điều quan trọng nhất để phát hiện cái mà nhiều nhà lãnh đạo
đang làm sai.
NĂM CẠM BẪY ĐỐI VỚI SỰ THẮNG LỢI NHANH CHÓNG
Các công ty thường rất cẩn thận trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo mới và kỳ vọng rất cao
đối với họ, kết quả nghiên cứu của chúng tôi trong hai năm chứng tỏ rằng những lãnh đạo mới
thường vấp ngã khi thắng lợi nhanh chóng. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng
được yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi
người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp với tỷ lệ 15%.
Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy
dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao
(trình bày ở “những cạm bẫy thắng lợi nhanh chóng”). Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu
tố quyết định để tránh được nghịch lý này.
Những cạm bẫy thắng lợi nhanh chóng
Đảm nhận vai trò lãnh đạo mới là không chỉ khó đối với cấp thấp. Quản lý các cấp thực hiện
vai trò mới có thể rơi vào cạm bẫy, kết quả từ vấn đề hành vi. Biểu đồ này cho thấy tỷ lệ phần
trăm của lãnh đạo các cấp mà chúng tôi đã nghiên cứu.
1. Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết
Hành động sai lầm thông thường nhất đối với các lãnh đạo vừa được bổ nhiệm là có

khuynh hướng bị sa lầy vào những chi tiết vụn vặt. Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng,
lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công
việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách
nhiệm lớn hơn.
Ví dụ: Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để
vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng
nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.
Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng
bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận.
Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô
đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa
Nhóm 22
3
Lãnh đạo cấp thấp Lãnh đạo cấp trung Lãnh đạo cấp cao
Quá tập trung vào
chi tiết
19% 17% 15%
Phản ứng tiêu cực
trước sự chỉ trích
11% 10% 13%
Đe dọa người khác 9% 12% 12%
Vội vã kết luận 11% 10% 10%
Quản lý tiểu tiết 10% 9% 11%
Ý TƯỞNG THỰC HÀNH
Để tránh những nghịch lý của sự thành công nhanh chóng, nhà quản
lý mới phải nhận ra và tránh năm cạm bẫy mà họ có thể mắc phải dọc
theo đường đi, đó là : quá tập trung vào chi tiết, phản ứng tiêu cực trước
sự chỉ trích, đe dọa người khác, vội vàng đưa ra kết luận và quản lý tiểu
tiết.
Họ phải chuyển mục tiêu từ mục tiêu thành công nhanh chóng của cá

nhân sang mục tiêu thành công nhanh chóng của tập thể, làm việc cùng
với sự tôn trọng thành viên trong nhóm để khai thác khả năng trí não dẫn
đến sự hoàn thành công việc của nhóm. Kết quả một dự án thắng lợi
chứng minh những luận điểm sau đây:
•Giá trị : Dự án hoặc làm tăng doanh thu hoặc làm giảm chi phí. Nếu
dự án thành công, nó được chú ý bởi những nhà lãnh đạo cấp 2.
•Tính khả thi : Dự án có thể được hoàn thành một cách kịp thời mà
không làm sao lãng các thành viên trong công việc hàng ngày của họ và
không cần thêm nguồn lực mới.
•Sự tác động của tập thể : tất cả những thành viên chủ chốt trong
nhóm đều nhận ra “dấu ấn” của họ trong sự thắng lợi và họ tự hào về
những đóng góp để đạt được những thành công đó.
•Cơ hội cho các nhà lãnh đạo tham gia : dự án đòi hỏi những nhà lãnh
đạo mới phải tìm kiếm đầu vào, hướng dẫn và huấn luyện từ các báo cáo
trực tiếp, đồng nghiệp và các nhà quản lý.
•Cơ hội cho các nhà lãnh đạo học hỏi : trong quá trình thực hiện dự
án, nhà lãnh đạo mới học được từ nhóm sự năng động, những điểm
mạnh, yếu, động lực và nguyện vọng của mỗi thành viên.
Ví dụ :
Giám đốc vừa thăng chức của bộ phận hư cấu công nghệ mới của
Worldwide Media Solution, Steve Rosen, nhận ra rằng thành tích của
Fiona Kepley, chuyên gia về Web 2.0, cho việc tiến hành phát triển một
nội dung mới một cách nhanh chóng với những ý tưởng sáng tạo. Làm
việc cùng nhau, họ đưa ra ba ý tưởng về một tập thể thành công nhanh
chóng, tất cả đều liên quan đến việc hướng dẫn dựa trên nền Wiki về đánh
giá hệ thống nhà hàng, cái có thể sẽ xuất hiện trước phiên bản tiêu chuẩn
hướng dẫn trên giấy tiếp theo của đối thủ cạnh tranh chính. Sử dụng công
cụ chuẩn đoán trên trang 60, họ phát hiện ra rằng chỉ có một ý tưởng của
họ hứa hẹn đủ sức thu hút một khối lượng người xem quan trong trong
một thời điểm. Họ đưa vào Wiki trong ít nhất một tháng, và sau 3 tháng

họ đã thu thập, xếp hạng được 20% số lượng nhà hàng, số liệu nhiều hơn
từ trước đến giờ.
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
sổ. Dễ nhận thấy cô đã bị sa
lầy vào những chi tiết đó như
thế nào, nhưng kết quả là vô
cùng tai hại. Bởi cá nhân cô
quá chú ý đến các chi tiết, các
thành viên còn lại trong đội
không thấy vai trò của họ
trong việc này. Cô đã không
tạo ra được sự hiểu biết chung
để khiến các thành viên trong
đội quản lý cửa hàng áp dụng
những ý tưởng trưng bày và
quảng cáo của cô cho các địa
điểm của họ. Đa số các ý
tưởng đều rất mù mờ với họ,
cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề
về hoạt động mà họ coi là
những ưu tiên hàng đầu.
Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng
về một chiến thắng nhanh
chóng đã bị thay bằng một
thất bại nhanh chóng. Dù
lượng khách tăng lên ở một
vài cửa hàng, nhưng doanh số
chung của chuỗi cửa hàng so
với cùng kỳ năm trước lại
giảm đi. Cuối cùng cô bị

chuyển sang vị trí nhân viên
trong bộ phận marketing.
2. Cạm bẫy 2: Phản
ứng tiêu cực trước sự
chỉ trích
Hành động sai lầm thứ
hai dẫn tới hiệu quả lãnh đạo
thấp là có khuynh hướng phản
ứng tiêu cực trước sự chỉ
trích. Dựa vào thành công ở vị
trí cũ, một nhà quản lý có thể
nghĩ rằng mình có quyền và
khi không phải tất cả mọi
người đều đón chào những
thay đổi mà họ đề xuất, họ
xem những lời chỉ trích là
hành động gây chiến và thậm
chí còn tìm cách trả đũa.
Nhóm 22
4
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
Với những lãnh đạo mới có
xu hướng này, tham vọng về một
chiến thắng nhanh chóng sẽ càng
làm cho xu hướng này rõ ràng hơn.
Hãy cũng xem xét trường hợp của
Denise. Cô bắt đầu sự nghiệp tại
Thung lũng Silicon với tư cách
thành viên, sau đó trở thành đội
trưởng bán hàng, rồi được thăng

chức lên giám đốc bộ phận bán
hàng trực tiếp cho thị trường trung
gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc
bán hàng và marketing toàn cầu.
Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các
bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30%
trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay
vào việc ngay tức thì.
Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô
nhận được những nhận xét về hoạt
động của mình, không phải đều tốt
cả. Các thành viên trong đội mới
cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến
những sản phẩm không phù hợp
với sở thích của khách hàng và
không lắng nghe những ý kiến phản
đối. Thay vì xem xét các ý kiến đó
để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ
trích đó là bằng chứng về một
nhóm chống đối lại sự thay đổi
không chịu lùi bước. Cô khiển
trách họ không tiêu chuẩn hóa
chiến lược bán hàng và tiếp tục kế
hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6
tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận
thấy không thể đạt được mục tiêu,
Denise quyết định rời bỏ tổ chức.
3. Cạm bẫy 3: Đe dọa người
khác
Như một tất yếu khi các

lãnh đạo mới được thăng chức,
những người xung quanh trở nên sợ
hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch
của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân
lệnh và sự tán thành của cấp dưới.
Nhóm 22
5
SỨC MẠNH CỦA TẬP THỂ THẮNG NHANH CHÓNG
Nếu bạn là một nhà quản lý tạo ra sự chuyển giao ở một vai trò
lãnh đạo, thắng lợi nhanh chóng không nên thể hiện trong bảng thành
tích cá nhân hay những dự án ưa thích nhưng về việc quản lý một
nhóm mang tính cá nhân của bạn. Tập trung vào để tập thể thắng lợi
nhanh chóng đảm bảo công việc bạn đang thực hiện như một nhà lãnh
đạo là một thành công. Bạn có thể gây ảnh hưởng lớn nhất đến nhóm
thắng lợi nhanh bằng cách làm như sau :
•Làm cho mọi người tin tưởng, không đứng ngoài cuộc.
Theo định nghĩa, nhóm thắng lợi nhanh chóng buộc bạn phải trở
thành viên của nhóm nếu bạn muốn thành công. Thay vì quan sát bên
ngoài (lặng lẽ mong đợi về sự thành công hoặc sự thất bại), các báo
cáo trực tiếp của bạn cần phải tham gia đầy đủ và trở thành bộ phận
vào trong trò chơi. Để làm được điều đó, họ phải có một sự cải tiến
mang ý nghĩa kinh doanh, điều mà họ có thể tự hào. Theo quan điểm
của họ, bất kỳ tác động tích cực từ hoạt động của họ đối với nhóm chỉ
nhằm về sản phẩm.
•Hiểu không chắc chắn
Dễ dàng đánh giá thấp (hoặc bỏ qua) những lo âu về bổ nhiệm
mới đối với họ, những người sẽ báo cáo cho bạn. Nếu bạn chỉ quan
tâm vào quá trình thay đổi của riêng bạn, bạn sẽ thất bại trong việc
đánh giá nhân viên, việc này thường rất khó khăn trong thời gian đầu.
Sớm nhấn mạnh thành tích tập thể sẽ tạo nền tảng không chắc chắn,

ngược lại nên gửi đi một tín hiệu rõ ràng về sự thành công là nỗ lực
không ngừng của tập thể.
•Thể hiện sự khiêm tốn
Quá nhiều nhà lãnh đạo tiếp cận quá trình chuyển đổi như thể họ
không còn gì để học hỏi. Nhấn mạnh tập thể thắng lợi nhanh buộc bạn
phải tìm kiếm hướng dẫn nhóm của bạn như họ làm việc với bạn để
xác định và theo đuổi nhanh thành quả. Đây là điều tuy nhỏ, nhưng
xây dựng uy tín trên sự khiêm tốn thì thật khó. Trong việc tìm lời
khuyên, bạn hãy chứng tỏ sự tôn trọng đối với khả năng của nhóm và
sự sẵng lòng học hỏi.
•Học hỏi từ nhóm của bạn
Không có khối lượng nào một ngày một trong cùng nhóm mà bạn
hiểu được, qua thảo luận có thể bổ sung kiến thức cho bạn từ các hoạt
động mà bạn đang lãnh đạo nhóm. Làm việc hướng tới tập thể thành
công nhanh chóng mang đến cho bạn một cơ hội hiếm có để tìm hiểu
những điểm mạnh, yếu, động lực và sự năng động của nhóm.
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ
tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh
được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một
bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra
và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng.
Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và
hay ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục
tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không
còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai
gần, anh đã rời khỏi công ty.
4. Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận
Vài người lãnh đạo muốn đạt được chiến thắng nhanh chóng nên đã bắt đầu hành động
một cách quá nhanh chóng. Những người lãnh đạo này đi vào những giải pháp có sẵn để giải

quyết vấn đề thay vì làm nó cùng với những người khác.
Đó là cách thức đã chống lại Dan, đội trưởng tại một nhà thầu quốc phòng. Trước khi anh
thăng chức, anh là kỹ sư của nhóm phục vụ những khách hàng cao cấp. Sau khi nhóm anh đạt
được một số thành tích, anh được bổ nhiệm giữ vai trò giám sát ở một nhóm khác với nhiệm vụ
phát triển phiên bản hiệu chỉnh cho ba khách hàng.
Thời hạn cho công việc này rất được kì vọng và Dan rất lo lắng vì tiến triển công việc
trong nhóm của anh rất chậm. Anh ta đã tự tiến hành phân tích nhanh chóng nhu cầu khách hàng,
diễn dịch từ những nghiên cứu trước thay vì thu thập dữ liệu mới. Phân tích này cho anh thấy
rằng thiết kế sản phẩm chỉ cần một cải tiến nhỏ và ba phiên bản mới này sẽ được hoàn thành
bằng một nửa thời gian dự kiến. Sau đó, anh ta tiến tới việc tự mình đưa ra một thiết kế mới và
chỉ đạo những người còn lại trong nhóm tập trung vào dữ liệu kỹ thuật, nhà cung cấp và quản lý
khách hàng.
Dan đã thực hiện mọi thứ nhanh chóng, nhưng đó không phải là thành quả tốt. Bởi vì anh
ta giải quyết vấn đề trước khi hiểu thấu nhu cầu của khách hàng, kết quả là hai trong ba khách
hàng đã từ chối.
5. Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết
Những nhà lãnh đạo chưa quen với trách nhiệm của mình thường mắc phải lỗi khi xen
vào những việc của người khác làm. Không để cho những người trong nhóm tự thực hiện theo
mục tiêu đề ra và sợ họ không theo đúng mục tiêu đó - họ là những người quản lý tiểu tiết.
Jane là một ví dụ điển hình. Sau 18 tháng làm đại diện trung tâm dịch vụ khách hàng, cô
ta được đảm trách Trung tâm tư vấn. Cô quyết định thực hiện một kế hoạch đột phá nhằm củng
cố vai trò mới này, để thực hiện điều này, cô chọn cách cố gắng tăng tỷ lệ cuộc gọi giải quyết
vấn đề trước nhất của nhóm lên ít nhất 10%. Để theo đuổi mục tiêu, cô bắt đầu chú ý đến hiệu
quả làm việc thông qua báo cáo công việc trong ngày, cô yêu cầu mọi người trong nhóm phải
báo cáo tất cả những tình huống gồm các vấn đề trong dịch vụ hay những bất thường xảy ra.
Những bản báo cáo dạng này làm cho những người trong nhóm cảm thấy phiền phức vì
họ không có đủ thời gian để tìm hướng giải quyết cho các vấn đề vướng mắc trong dịch vụ. Họ
đánh giá thấp, chán nản và không hào hứng với mục tiêu của Jane đề ra. Kết quả là trong vòng 5
tháng, tỷ lệ cuộc gọi giải quyết vấn đề trước nhất không tăng mà còn giảm 15%. Mỗi vấn đề mất
Nhóm 22

6
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
nhiều thời gian hơn để giải quyết và điện thoại viên không có động lực để giải quyết những cuộc
gọi khó. Nói chung, để trở thành một người lãnh đạo thành công, Jane phải thay đổi kế hoạch
thực hiện.
Trong mỗi trường hợp, chúng ta gặp những kiểu thất bại riêng biệt, nhưng không có gì lạ
và bất ngờ khi có những nhà lãnh đạo kém có thể gặp nhiều cạm bẫy một lúc. Có một điều
thường thấy là những người lãnh đạo chú ý quá nhiều đến chi tiết thì thường hay có kết luận vội
vã và quản lý tiểu tiết. Dễ để nhận thấy những người lãnh đạo cần phải hoàn thiện bản thân hơn
nữa khi họ cảm thấy nắm chắc vai trò của mình. Chúng tôi cũng thấy rằng những nhà lãnh đạo có
phản ứng tiêu cực thường có xu hướng đe doạ người khác.
PHÁ BỎ NGHỊCH LÝ
Làm thế nào để giúp những nhà lãnh đạo ở cương vị mới tránh được nghịch lý của việc
thắng lợi nhanh chóng? Loại trừ khả năng bỏ qua việc kết luận sớm, theo phân tích của chúng
tôi, trên thực tế những nhà lãnh đạo chỉ xoáy sâu vào việc đạt kết quả nhanh chóng. Họ chú trọng
vào những kiểu thành tựu khác nhau, thay vì nắm chắc vấn đề để giải quyết chúng, họ lại theo
đuổi những gì mà họ cho là để đạt đến thắng lợi nhanh chóng (xem bảng Sức mạnh của tập thể
thắng lợi nhanh chóng).
Tiến đến chiến thắng nhanh chóng được thực hiện bởi nhóm không chỉ là nhiệm vụ xây
dựng cho nhóm mà nó còn được đo bằng kết quả kinh doanh. Nếu chiến thắng không thể hiện
bằng việc cắt giảm chi phí, tăng trưởng doanh thu hay kết quả kinh doanh thì nó không được
công nhận. Chiến thắng đạt được khi nó thực sự là đóng góp của cả nhóm. Có hai câu hỏi đặt ra:
Người chủ chốt trong nhóm nhận thấy sự đóng góp của mình vào thành quả đạt được? Họ tự hào
về những đóng góp của mình? Nếu câu trả lời cho hai câu hỏi trên là “không” thì không đạt được
chiến thắng.
Để giúp những nhà lãnh đạo chuyển tiếp nắm bắt cơ hội nhằm đạt được thắng lợi, chúng
tôi đã phát triển công cụ dự báo (xem phần Nhắm đúng đến thắng lợi nhanh chóng). Người lãnh
đạo không nên tự sử dụng công cụ này mà nên dùng để thu hút mọi người trong đội (trong 2 ví
dụ trên, Jane cần sử dụng công cụ này để làm giảm sự hoài nghi của mọi người trong đội hơn
Dan). Bất kỳ cơ hội nào cũng phải được phân tích giá trị, chi phí, rủi ro và tính khả thi của nó.

Đó được coi là nguyên tắc để đạt được chiến thắng trong bất kỳ ý tưởng kinh doanh nào.
Nhà lãnh đạo chuyển tiếp giỏi nhất tiếp cận cách quản trị để đạt đến thắng lợi nhanh
chóng qua lăng kính của quản trị chứ không đơn giản là công việc quản trị. Chắc chắn, họ biết
cách kiểm soát vấn đề và họ cũng nhận thấy được giá trị cuối cùng để làm cơ sở để họ quản lý
nhóm của mình. Những nhà lãnh đạo giỏi nhận ra rằng quyết tâm đạt được thắng lợi nhanh
chóng của họ có thể được châm ngòi bởi sự thận trọng của nhóm, và những chiến thắng đạt được
sẽ dựa trên việc hợp tác của cả nhóm thay vì mong muốn sự phục tùng của họ.
Nhóm 22
7
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
NHẮM TỚI MỤC TIÊU THÀNH CÔNG NHANH CHÓNG NHƯ Ý MUỐN
Làm việc như một thành viên được tôn trọng trong nhóm, phát huy khả năng động não
của nhóm sẽ đem đến một chiến thắng tập thể nhanh chóng – có nghĩa là, một sự đóng góp vào
thành công của doanh nghiệp được thực hiện không chỉ là do bạn, lãnh đạo mới, mà bởi tất cả
các thành viên trong nhóm.
Bây giờ, hãy ghi điểm số cho mỗi lựa chọn trong bảng trắc nghiệm thành công nhanh
chóng bên phải. Bạn sẽ có một cái nhìn công bằng về mối quan hệ giữa sự tác động trong mỗi
lựa chọn - và có thể chọn những tập thể giành chiến thắng nhanh chóng để theo đuổi.
Nếu điều này nghe như lời khuyên từ một cuốn sổ tay quản lý sự
thay đổi, đó không phải ngẫu nhiên. Nói chung, trong các dự án thành
công nhanh chóng, những hướng giải quyết của những nhà lãnh đạo
trong khoảng thời gian đương vị là tương tự các sáng kiến quản lý. Cả
hai đều yêu cầu các nhà lãnh đạo phải xây dựng nhóm và phát triển con
người. Cả hai đều yêu cầu các mục tiêu rõ ràng rằng nó xoay quanh một
nguyên nhân chung và đảm bảo rằng mọi người biết những gì ở trong
đó. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo chúng ta đã nghiên cứu những người hưởng lợi từ chiến
thắng nhanh chóng được chăm lo để thay đổi cơ bản về quản lý: Họ truyền đạt một tầm nhìn rõ
ràng, phát triển mối quan hệ kiến trúc, thể hiện cảm xúc, đóng góp một vai trò trong việc phát
triển khả năng của nhóm, và kéo mọi người lại với nhau. Kết quả, những dự án “Thắng lợi
nhanh” của họ đã thành công.

Sự quan tâm của chúng ta hướng về những thay đổi trong suốt quá trình chuyển đổi
cương vị lãnh đạo có thể không gây ngạc nhiên. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên và kinh hoàng
khi nhận ra rằng những chương trình phát triển lãnh đạo ít được quan tâm như thế nào so với
năng lực lãnh đạo. Hầu hết các công ty đề bạt người giữ vai trò lãnh đạo bằng chính kiến thức và
kỹ năng kỹ thuật của họ. Nhưng các nhà phát triển tài năng tốt nhất nhận ra rằng thật là cần thiết
để trang bị cho các nhà lãnh đạo không chỉ với các kỹ năng cần thiết trong vai trò mới của mình
(năng lực "vị trí") mà còn với những kỹ năng cần thiết để quản lý sự quá độ vào những vai trò đó
(năng lực "quá độ").
TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÀNH TỰU TẬP THỂ
Nghịch lý giành chiến thắng nhanh chóng là có thực, và hậu quả của
nó thì ảnh hưởng sâu rộng. Các nhà lãnh đạo chúng ta đã nghiên cứu là những người tránh được
các cạm bẫy từ 20% đến 30% cao hơn so với đồng nghiệp của họ đã vấp phải; những người xây
dựng được một đội ngũ tuyệt vời nhất cùng với kỹ năng phát triển con người đã đi xa hơn một
cách ấn tượng, nhiều hơn gần 60% so với đồng nghiệp của họ. Đối với các công ty, lợi ích của
việc trợ giúp trong quá trình quá độ của các nhà lãnh đạo tránh những nghịch lý thắng nhanh là
rõ ràng.
Nhóm 22
8
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng
Sức ép lên những người lãnh đạo mới cho thấy việc giành chiến thắng nhanh chóng sẽ
không đi xa, và cũng không cần thiết. Một thành quả sớm – hay một chiến thắng nhanh – làm
tăng cường độ tin cậy cho các nhà lãnh đạo mới. Tuy nhiên, trong phân tích cuối cùng, thước đo
sự thành công của một chiến thắng nhanh chóng không có khuôn mẫu hoặc tốc độ tác động của
nó lên điểm mấu chốt. Đó là sự khôn ngoan giành được trong một phương sách. Người lãnh đạo
mới có đạt được một sự nắm bắt chắc chắn về những điểm mạnh, điểm yếu động lực và nguyện
vọng trong các báo cáo trực tiếp của mình? Họ có áp chế được các động thái trong mối quan hệ
công việc của nhóm mình? Họ có hiểu rõ hơn về những thách thức trong lãnh đạo mà họ có khả
năng đối đầu? Nếu câu hỏi này có thể được trả lời một cách quả quyết, thì người lãnh đạo có thể
di chuyển nhóm của họ vào phạm vi hoạt động, nơi những chiến thắng sẽ đến khó hơn và tồn tại
lâu hơn.

Các tổ chức nghiên cứu đánh giá sức mạnh của chiến thắng tập thể - và các mối nguy hại
bên cạnh những chiến thắng nhanh chóng bị theo đuổi một cách đơn phương - có thể tạo cho họ
một nền tảng trong quá trình đào tạo năng lực lãnh đạo. Thay vì chứng kiến một tỉ lệ lớn những
tài năng mà họ đã đề bạt bị biến mất, họ có thể bắt đầu nhận thức đầy đủ hơn cho việc đầu tư vào
năng lực lãnh đạo của họ.
Ý NGHĨA CỦA BÀI VIẾT
Nhà lãnh đạo phải gắn mình với tập thể, chuyển mục tiêu thành tích cá nhân sang mục
tiêu thành tích tập thể.
Sẵn sàng hợp tác trong công việc và thiết lập nên các mối quan hệ công việc với mọi
đồng nghiệp.
Tránh năm cạm bẫy mà họ có thể mắc.
Làm cho mọi người tin tưởng, khai thác khả năng tư duy, sáng tạo của nhóm.
Nhóm 22
9