XÂY DỰNG TẦM NHÌN CHO CÔNG TY CỦA BẠN

XÂY DỰNG TẦM NHÌN
CHO CÔNG TY CỦA BẠN
Được viết bởi Jim Collins và Jerry I.Porras
James C.Collins và một thầy dạy quản trị ở Boulder, bang Colorado nơi ông quản lý một
phòng thí nghiệm nghiên cứu cách quản trị và làm việc với các nhà quản trị.Ông cũng là một
giáo sư cộng tác về quản trị kinh doanh của trường đại học Virginia ở Charlottesville. Jerry
I.Porras là một giáo sư người địa phương dạy về thay đổi và thái độ tổ chức tại trường đại học
Stanford, bang California, tại đây ông cũng là giám đốc chương trình quản trị trong việc thay
đổi cách quản lý và lãnh đạo. Collins và Porras là đồng tác giả của cuốn Bước đầu xây dựng
cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa trông
rộng(Nhà xuất bản: HarperBusiness, năm 1994).
Chúng ta sẽ không ngừng khám phá
Và kết thúc tất cả khám phá của chúng ta
Hãy trở về nơi ta bắt đầu khởi sự
Để thấy lại nơi ấy thuở ban đầu
T.S. Eliot . Bốn phương
Các công ty có được những thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi và mục đích cốt
lõi hoà quện trong chiến lược và thực tiễn của công ty và thích ứng liên tục để phù hợp với thay
đổi của thế giới. Năng nổ trong việc bảo vệ cốt lõi trong tiến trình khuyến khích là lý do mà các
công ty như Hewlett Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gramble, Merck, Sony,
Motorola, và Nordstrom trở thành các tổ chức nổi tiếng về kích thích có thể tự làm mới và đạt
được những biểu hiện siêu việt trong dài hạn. Nhân viên của Hewlett-Packard từ lâu đã biết
những thay đổi cơ bản trong thực tiễn sản xuất, những quy tắc văn hoá, và những chiến lược kinh
doanh không có nghĩa là đánh mất tinh thần theo cách của HP- các nguyên tắc cốt lõi của công
ty. Johnson & Johnson tiếp tục đặt câu hỏi về cấu trúc của nó và tân trang lại quy trình trong khi
vẫn bảo vệ những ý tưởng tiêu biểu trong cương lĩnh. Năm 1996, 3M đã bán đi những cửa hàng
lớn và sung mãn nhất của họ-một sự thay đổi ghê gớm này gây ngạc nhiên buộc công ty xem xét
lại mục đích cốt lõi lâu dài của nó trong việc đổi mới các giải quyết những vấn đề nan giải.
Chúng tôi đã tìm hiểu những công ty như vậy trong khảo sát của mình trong cuốn Bước đầu xây
dựng cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa
trông rộng và thấy rằng họ đã làm tốt hơn thị trường cổ phiếu chung bằng 12 nhân tố từ năm

1925.
Những công ty lớn mạnh thực sự hiểu rằng sự khác nhau giữa điều gì không bao giờ nên
thay đổi và điều gì cần phải mở ra cho sự thay đổi, giữa những điều quan trọng thực sự và điều
không quan trọng. Khả năng hiếm hoi này để tiếp tục quản lý và thay đổi-yêu cầu một kỷ luật
thực tế có ý thức-liên kết chặt chẽ tới khả năng phát triển một tầm nhìn. Tầm nhìn cung cấp định
hướng và điều cốt lõi cần gìn giữ và cái gì là tương lai để khuyến khích tiến về phía trước.
Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ ít được dùng và ít được hiểu nhất trong ngôn
ngữ, gợi lên những ấn tượng khác nhau cho những người khác nhau: với những giá trị ảnh hưởng
sâu sắc, thành tựu nổi bật, mối quan hệ xã hội, những mục tiêu cho vui, lực lượng thúc đẩy, hay
lẽ sống. Chúng tôi đề nghị một dạng khái niệm để định nghĩa tầm nhìn, tăng thêm sự rõ ràng cho
những khái niệm xoay quanh việc chạy theo giới hạn, và đưa ra một hướng dẫn thực tế cho phù
hợp với tầm nhìn chặt chẽ bên trong một tổ chức. Nó là khuôn mẫu được định hình từ đầu trong
6 năm nghiên cứu và được định nghĩa lại và kiểm tra bằng công việc thực tế đang diễn ra với số
lượng những nhà quản trị rất lớn trên toàn thế giới.
Một tầm nhìn được quan niệm là tốt bao gồm 2 thành phần: Tư tưởng cốt lõi và hình tượng
tương lai(Coi phần thể hiện “Khớp nối một tầm nhìn”). Tư tưởng cốt lõi, mặt trái là kế hoạch của
chúng ta, Chúng ta đại diện cho cái gì và tại sao chúng ta tồn tại. Mặt trái không thay đổi và bổ
sung cho mặt phải, hình tượng tương lai. Hình tượng tương lai là cái chúng ta khao khát để có
được, để tạo ra một cái gì đó yêu cầu cần dành được những thay đổi ấn tượng và sự tiến bộ.
Tư tưởng cốt lõi
Tư tưởng cốt lõi định nghĩa đối tượng lâu dài của một tổ chức- một định nghĩa nhất quán
đó là sản phẩm vượt trội hay những vòng đời của thị trường, đột phá kỹ thuật, mốt quản lý, và
những lãnh đạo cá nhân. Thực tế, đóng góp đáng kể và lâu dài nhất của họ những người đã xây
dựng tầm nhìn công ty đó là tư tưởng cốt lõi. Khi Bill Hewlett nói về người bạn lâu năm của ông
và là thành viên công ty David Packard, lúc ông ấy chết không lâu trước đây, “trong chừng mức
mà công ty được quan tâm, điều tuyệt vời nhất mà ông ấy để lại sau lưng đó là một kiểu đạo lý
được biết đến theo cách của HP”. Tư tưởng cốt lõi của HP đã dẫn đường cho công ty từ lúc khởi
đầu cách đây hơn 50 năm, bao gồm một sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, một sự cống hiến cho chất
lượng và sự tin cậy, một cam kết về trách nhiệm với cộng đồng(Bản thân Packard đã để lại 4,3
triệu đô la tiền cổ phiếu của Hewlett-Packard cho tổ chức từ thiện), và một hình ảnh đó là sự tồn

tại của công ty là để góp phần nâng cao cuộc sống và phúc lợi cho nhân loại. Những người sáng
lập công ty như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của Merck, William
McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng là biết mình là ai hơn
là mình đang định đi đâu, vì nơi bạn muốn tới sẽ thay đổi bởi thế giới xung quanh bạn thay đổi.
Các lãnh đạo qua đời, sản phẩm trở nên lỗi thời, sự thay đổi của các thị trường, các công nghệ
mới nổi lên, các mốt quản trị đến và đi, nhưng tư tưởng cốt lõi trong các công ty lớn vẫn trường
tồn như nguồn gốc dẫn đường và truyền cảm hứng.
Tư tưởng cốt lõi đưa ra chất keo gắn chặt tổ chức với nhau khi nó phát triển, phân quyền,
đa dạng hóa, mở rộng tổng thể, và phát triển đa dạng vị trí làm việc. Nghĩ rằng nó tương tự như
nguồn gốc của đạo Do thái đã giữ chặt người do thái với nhau trong suốt nhiều thế kỷ không có
một quê hương, thậm chí chúng đã lan rộng ra cả cộng đồng Do thái. Hay nghĩ đến những sự thật
chứa đựng sự hiển nhiên trong tuyên ngôn độc lập, hay những ý tưởng lâu dài và nguyên tắc của
cộng đồng khoa học đã ràng buộc các nhà khoa học từ nhiều quốc gia với nhau trong một mục
tiêu chung là nâng cao kiến thức
của nhân loại. Bất cứ một tầm
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI ĐƯA RA CHẤT
KẾT DÍNH MỘT TỔ CHỨC VỚI NHAU
QUA THỜI GIAN
nhìn hiệu quả nào cũng tiêu biểu cho tư tưởng cốt lõi của công ty, nó chứng đựng 2 phần khác
nhau: các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên lý và nguyên tắc hướng dẫn; và mục đích cốt
lõi, lý do cơ bản nhất cho sự tồn tại của tổ chức.
Những giá trị cốt lõi. Những
giá trị cốt lõi là những nguyên lý cần
thiết và lâu dài của một tổ chức. Một
tập hợp nhỏ những nguyên tắc
hướng dẫn, các giá trị cốt lõi không
yêu cầu các tiến bộ từ bên ngoài,
chúng có sự quan trọng và giá trị
thực chất bên trong tổ chức. Các giá
trị cốt lõi của công ty Walt Disney là

khả năng sáng tạo và bắt nguồn từ
tính bổ ích chứ không phải từ yêu
cầu của thị trường. Nhưng từ trong
nội bộ những người sáng lập tin rằng
sự sáng tạo và tính bổ ích phải được
khuyến khích vì lợi ích chính họ.
William Procter và James Gamble đã
không truyền vào văn hóa P&G một sự tập trung vào sự xuất sắc của sản phẩm chỉ đơn thuần
như một chiến lược cho sự thành công mà chỉ hoàn toàn như một nguyên lý tín ngưỡng. Và giá
trị đó đã bị người của P&G bỏ qua trong hơn 15 thập kỷ. Dịch vụ cho khách hàng-thập chí chỉ để
cho một điểm của sự phục vụ- là một cách sống tại Nordstrom dấu hiệu này có cội nguồn từ năm
1901, 8 thập kỷ trước khi các chương trình dịch vụ khách hàng trở nên hợp thời. Với Bill
Hewlett và David Packard, tôn trọng cá nhân là điều đầu tiên trước hết với giá trị con người sâu
sắc, họ chẳng cần phải lấy từ 1 cuốn sách hay từ cố vấn quản trị nào hết. Và Ralph S.Larsen, lãnh
đạo cấp cao của Johnson&Johnson, diễn đạt nó theo các này: “Những giá trị cốt lõi tiêu biểu
trong cương lĩnh của chúng ta có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải lý do tại sao
chúng ta có chúng. Chúng ta có chúng bởi vì chúng định nghĩa ta đang đại diện cho cái gì, và
chúng ta sẽ vẫn giữ chúng cho dù chúng có trở thành một bất lợi trong cạnh tranh trong một tình
huống nào đó hay không”.
Quan điểm này là cái để một công ty lớn tự quyết định điều gì họ đang có sẽ trở thành cốt
lõi, hoàn toàn độc lập với môi trường hiện tại, những yêu cầu về cạnh tranh, hay những mốt quản
trị. Rõ ràng là sau đó không có tập hợp đúng nào phổ biến về giá trị cốt lõi. Một công ty không
cần có dịch vụ khách hàng làm giá trị cốt lõi của nó(Sony không làm) hay tôn trọng cá
nhân(Disney không làm) hay chất lượng(Các cửa hàng Wal-Mart không làm) hay tập trung thị
trường(HP không làm) hay nhóm làm việc(Nordstrom không làm). Một công ty có thể thực hiện
những chiến lược về kinh doanh và thực tế sản xuất xoay quanh vấn đề chất lượng mà không cần
Khớp nối một tầm nhìn
Tư tưởng cốt lõi
Những giá trị cốt lõi
Mục đích cốt lõi

Hình tượng tương lai
Mục tiêu to lớn táo bạo 10
đến 30 năm
Mô tả sống động
coi chúng là cốt lõi để nó tồn tại. Hơn nữa các công ty lớn không cần có những giá trị cốt lõi về
nhân văn hay được yêu thích mặc dù nhiều công ty đã làm được. Mấu chốt không phải là một
công ty có những giá trị cốt lõi nào mà là nó có giá trị cốt lõi nào hay không.
Các công ty có khuynh hướng chỉ có vài giá trị cốt lõi, thường khoảng từ 3 đến 5. Thực tế,
chúng tôi thấy rằng không có một công ty có tầm nhìn nào mà chúng tôi nghiên cứu trong sách
của mình có hơn 5 giá trị cốt lõi: hầu hết là 3 hoặc 4. (Coi mục chèn thêm “Những giá trị cốt lõi
là những nguyên lý cần thiết của công ty”) và thực sự chúng tôi mong đợi điều này. Chỉ có vài
giá trị thực sự là lõi-hẳn là như vậy, chúng chứa đựng những điều cơ bản và sâu sắc và chúng rất
ít thay đổi.
Để nhận biết những giá trị cốt lõi của công ty bạn, hãy đưa ra một cách luôn luôn trung
thực để chỉ rõ được trung tâm thực sự. Nếu bạn vừa khớp với 5 hoặc 6 giá trị, những cơ hội của
bạn là những giá trị cốt lõi gây bối rối(cái không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, các chiến
lược kinh doanh, hay tiêu chuẩn văn hóa(cái nên được mở ra để thay đổi). Nên nhớ rằng, những
giá trị này phải được kiểm chứng theo thời gian. Sau khi bạn đã phác họa sơ bộ danh sách các giá
trị cốt lõi, hãy đặt câu hỏi về mỗi cái, Nếu hoàn cảnh đã thay đổi và bất lợi cho chúng ta khi giữ
lại giá trị cốt lõi này, chúng ta có tiếp tục giữ nó lại không? Nếu như bạn không trả lời một cách
trung thực là có, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên bỏ nó đi không cần quan tâm.
Một công ty công nghệ cao luôn tự hỏi có nên để chất lượng vào trong danh sách giá trị cốt
lõi của nó hay không. Lãnh đạo cấp cao hỏi rằng: “Giả định rằng trong vòng 10 năm chất lượng
sẽ không tạo ra sự phản đối về sự khác biệt trong thị trường của chúng ta. Giả định rằng những
vấn đề duy nhất đó là tốc độ đổi mới hay mã lực chứ không phải là chất lượng. Chúng ta sẽ vẫn
đặt chất lượng vào danh sách giá trị cốt lõi của chúng ta chứ?” Các thành viên trong nhóm quản
trị nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng nằm trong chiến lược của công ty, và các
chương trình cải tiến chất lượng vẫn giữ vị trí là một kỹ thuật khuyến khích tiến trình làm việc.
nhưng chất lượng đã không tạo ra danh sách giá trị cốt lõi.

Cũng nhóm quản trị này sau đó đánh vật với việc đổi mới gờ trước cánh máy bay có phải là
giá trị cốt lõi hay không. Lãnh đạo cấp cao hỏi: “ chúng ta sẽ giữ sự đổi mới trong danh sách các
giá trị cốt lõi cho dù thế giới quanh ta có thay đổi hay không?” Lúc này nhóm quản trị đồng
thanh đưa ra có. Quan điểm về quản trị ở đây có thể tóm tắt là, “chúng ta luôn mong muốn đổi
mới gờ trước cánh máy bay, điều đó cho biết chúng ta là ai, nó thực sự quan trọng với chúng ta
và luôn luôn như vậy, dù gì đi nữa. Và nếu thị trường hiện tại của chúng ta không mang lại giá trị
cho nó thì chúng ta sẽ tìm những thị trường khác cho nó”. Sự đổi mới gờ trước cánh máy bay sẽ
vào danh sách và sẽ ở đó. Một công ty không nên thay đổi giá trị cốt lõi để phản ứng lại thay đổi
của thị trường, tốt hơn là nó nên thay đổi thị trường nếu cần thiết để giữ lại sự đúng đắn cho giá
trị cốt lõi của nó.
Con người cũng nên thể hiện phù hợp với rất nhiều giá trị cốt lõi về kích thước, độ tuổi, sự
phân tán về địa lý của công ty, nhưng trong nhiều trường hợp chúng tôi đề nghị một cái mà
chúng tôi gọi là nhóm sao hỏa. Nó làm việc giống như thế này: Tưởng tượng rằng bạn đang được
yêu cầu tái tạo lại những thuộc tính rất tốt của công ty trên một hành tinh khác nhưng bạn chỉ đủ
chỗ trên tàu không gian cho 5 đến 7 người thôi. bạn nên gửi ai đi? Thông thường nhất, bạn sẽ
chọn những người hiểu thấu về những giá trị cốt lõi của bạn, có mức độ tin cậy cao nhất so với
những người cùng cấp với họ, và mức độ cao nhất về năng lực. Chúng tôi sẽ thường hỏi mọi
người cùng lúc dựa trên giá trị cốt lõi rồi từ đó chỉ định một nhóm sao hỏa gồm từ 5 đến 7 cá
nhân(không nhất thiết tất cả phải từ cùng nhóm). Lúc nào cũng vậy, họ kết thúc lựa chọn bằng
những đại diện có độ tin cậy cao những người làm những việc xuất sắc khớp với những giá trị
cốt lõi một cách cẩn thận bởi vì họ là hình mẫu của những giá trị này- một phần đại diện cho mã
di truyền của công ty.
Những giá trị cốt lõi là những nguyên lý cần thiết của một
công ty
Merck
 Trách nhiệm hợp tác xã hội
 Sự nổi bật rõ ràng trong toàn bộ diện mạo của công ty
 Sự cải tiến dựa trên nền tảng khoa học
 Trung thực và liêm khiết
 Lợi nhuận, nhưng là lợi nhuận từ công việc đem lại lợi ích cho loài người

Nordstrom
 Dịch vụ cho khách hàng là trên hết
 Làm việc siêng năng và năng suất cá nhân
 Không bao giờ thỏa mãn
 Xuất sắc trong sự nổi tiếng: sẽ là một phần của điều đặc biệt nào đó
Philip Morris
 Quyền tự do lựa chọn
 Chiến thắng-đánh bật các đối thủ khác trong một trận đấu tốt
 Khuyến khích sáng kiến cá nhân
 Cơ hội dựa trên phẩm chất, không ai được đặc quyền với bất cứ điều gì
Sony
 Nâng cao văn hoá Nhật Bản và vị thế quốc gia
 Trở thành người tiên phong-không theo sau người khác, làm những điều không thể
 Khuyến khích sự sáng tạo và khả năng cá nhân
Walt Disney
 Không nhạo báng
 Khuyến khích và truyền bá “những giá trị Mỹ lành mạnh”
 Sáng tạo, mơ mộng, và tưởng tượng
 Tập trung cuồng tín vào sự vững chắc và chi tiết
 Bảo tồn và điều khiển sự lôi cuốn của Disney
Thậm chí những tổ chức quốc tế được được hình thành bởi tập hợp những người từ nhiều
nền văn hoá rất khác nhau có thể chỉ ra một nhóm những giá trị cốt lõi được chia sẻ. Điều bí mật
là để làm việc từ cá nhân cho đến tổ chức. Những người liên quan phù hợp với giá trị cốt lõi cần
trả lời nhiều câu hỏi: giá trị cốt lõi bản thân bạn muốn mang vào công việc của mình là gì?(điều
này có thể là khá cơ bản để bạn có thể giữ cho họ không quan tâm đến việc có nhận được phần
thưởng hay không). Bạn sẽ nói gì với các con bạn về các giá trị cốt lõi mà bạn giữ gìn trong công
việc và bạn có hy vọng chúng sẽ tiếp tục giữ gìn khi chúng trở thành người lao động hay không?
Nếu bạn thức dậy và sáng mai với đủ tiền bạc cho việc nghỉ hưu cho quãng đời còn lại, bạn có
tiếp tục sống với những giá trị cốt lõi này hay không? bạn có thể hình dung giá trị nó đem lại cho
bạn 100 năm sau vẫn bằng với hiện tại hay không? bạn có muốn giữ lại những giá trị cốt lõi này

không cho dù trong một số thời điểm một hay một số trong chúng trở nên bất lợi trong cạnh
tranh? Nếu bạn đang bắt đầu ở một tổ chức mới vào ngày mai với dây chuyền làm việc khác hẳn,
những giá trị cốt lõi đáng chú ý theo ngành nghề kinh doanh bạn sẽ xây dựng cho tổ chức mới là
gì? 3 câu hỏi cuối cùng là khá quan trọng bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa giá trị cốt
lõi lâu dài không thay đổi và những chiến lược và thực tế công việc có thể thay đổi bất cứ lúc
nào.
Mục đích cốt lõi. Mục đích cốt lõi là phần thứ 2 của tư tưởng cốt lõi, là lý do để một tổ
chức tồn tại. Một mục tiêu hiệu quả ảnh hưởng đến việc thúc đẩy động cơ mang tính duy tâm của
con người cho việc thực hiện những công việc của công ty. Nó không chỉ diễn tả đầu ra của tổ
chức hay các khách hàng mục tiêu; Nó nắm bắt những cảm xúc của tổ chức(coi mục chèn thêm
“Mục đích cốt lõi là một lý do cho sự tồn tại của công ty”) Mục đích được minh họa bằng một
bài phát biểu của David Packard gửi đến các nhân viên của HP năm 1960, cho thấy những lý do
sâu sắc cho sự tồn tại của một tổ chức chỉ dựa trên việc làm ra tiền. Parkard nói: “Tôi muốn thảo
luận tại sao một công ty tồn tại ở vị trí đầu tiên. Nói cách khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ
rằng nhiều người thừa nhận sai lầm rằng một công ty tồn tại đơn giản chỉ là để tạo ra tiền. Trong
khi đây là một kết qủa quan trọng về sự tồn tại của một công ty, chúng ta phải đi sâu và tìm kiếm
lý do tồn tại của chúng ta. Khi chúng ta điều tra vấn đề này, chúng ta chắc chắn sẽ đi đến kết
luận rằng một nhóm người làm chung với nhau và tồn tại như một tổ chức được chúng ta gọi là
công ty như vậy họ có thể đạt được điều gì đó mang tính tập thể mà họ không thể đạt được nếu
tách biệt nhau ra-họ tạo ra sự đóng góp cho xã hội, cụm từ này nghe có vẻ cũ rích nhưng nó cần
thiết Bạn có thể nhìn xung quanh(trong giới kinh doanh nói chung và) xem những người chỉ
quan tâm tới tiền và không gì khác, nhưng lại chỉ có những nỗ lực cực tiểu để khao khát làm
được một điều gì khác, để tạo ra sản phẩm, để đưa ra một dịch vụ- nói chung là để làm một điều
gì đó có giá trị ”
Mục đích(cái có thể tồn tại ít nhất 100 năm)có thể không làm bối rối với những mục tiêu cụ
thể hay những chiến lược kinh doanh(những cái có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm). Do đó
bạn có thể đạt được mục tiêu hay hoàn thành một chiến lược bạn có thể không thực hiện được
mục đích, nó giống như đuổi theo một vì sao ở chân trời-mãi mãi đuổi bắt nhưng không bao giờ
đụng tới được. Mặc dù mục đích bản thân nó cũng vẫn không thay đổi, nó truyền cảm hứng cho
thay đổi. Thực sự mục đích không phải bao giờ cũng có thể được nhận ra một cách đầy đủ nghĩa

là một tổ chức có thể không bao giờ ngưng kích thích sự thay đổi và tiến bộ.
Trong việc nhận dạng mục đích, một số công ty mắc những lỗi đơn giản miêu tả dây
chuyền sản phẩm hiện tại của họ hay những phân khúc khách hàng. Chúng tôi không quan tâm
phát biểu sau có ảnh hưởng tới một mục tiêu hiệu quả hay không: “Chúng ta tồn tại để thực hiện
hiến pháp của chính phủ và tham gia trong thị trường thế chấp thứ cấp bằng những gói thế chấp
đầu tư vào thị trường an ninh.” Phát biểu này vô cùng chi tiết. Một phát biểu thêm hiệu quả hơn
và mục đích sẽ được diễn đạt bởi nhà quản trị của Hiệp hội thế chấp quốc gia liên bang, Fannie
Mae: “Để đẩy mạnh các công trình xã hội bằng việc tiếp tục dân chủ hóa việc làm chủ nhà ở”.
Thị trường thế chấp thứ cấp như chúng tôi biết thậm chí có thể không tồn tại trong 100 năm, tuy
nhiên đẩy mạnh các công trình xã hội bằng dân chủ hóa việc làm chủ nhà ở có thể là một mục
đích lâu dài cho dù thế giới có thay đổi thế nào. Hướng dẫn và truyền cảm hứng bằng mục đích
này, Fannie Mae đưa ra đầu thập niên 1990 một loại những sáng kiến táo bạo, bao gồm một
chương trình để phát triển những hệ thống mới để làm giảm thế chấp giá trị bảo hiểm xuống 40%
trong 5 năm; những chương trình để loại bỏ những xác nhận trong tiến trình cho vay(bỏ lại 5 tỷ
đô la trong những thử nghiệm bảo hiểm) và một mục tiêu táo bạo được đưa ra vào năm 2000, 1
tỷ đô la với khách hàng mục tiêu là 10 triệu gia đình theo truyền thống là đã bị tước bỏ quyền sở
hữu nhà gồm những nhóm người thiểu số, người di cư, và người có thu nhập thấp.
Tương tự, 3M đưa ra mục đích của nó không phải trong các khoản về chất bám dính hay
mài mòn mà là liên tục tìm kiếm
cách giải quyết những vấn đề nan
giải một cách đổi mới-một mục
đích luôn đưa 3M dẫn đầu trong
lĩnh vực mới. McKinsey và mục
đích công ty không phải để làm
cố vấn quản trị mà còn giúp đỡ cho các công ty và chính phủ thành công hơn: trong 100 năm có
thể đạt được những phương pháp khác hơn là cố vấn. Hewlett Packard không tồn tại để tạo ra các
thiết bị đo và thử nghiệm điện tử mà để tạo ra những đóng góp kỹ thuật cải thiện cuộc sống con
người- một mục đích đã dẫn công ty ra ngoài mục đích ban đầu trong lĩnh vực thiết bị điện. Hình
dung rằng nếu Walt Disney đã hình thành mục đích công ty ông ấy để làm phim hoạt hình, hơn
là làm cho con người vui vẻ, chúng ta có thể sẽ không có chuột Mickey, Dissneyland, trung tâm

EPCOT, hay đội khúc côn cầu Anaheim Mighty Ducks.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI GỒM NHỮNG GIÁ TRỊ
CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI LÀ MỘT LẼ
SỐNG, KHÔNG PHẢI MỘT MỤC TIÊU HAY
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của một công ty
3M: Để giải quyết những vấn đề nan giải một cách cải tiến
Cargill: Để cải thiện chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới
Fannie Mae: Để đẩy mạnh các công trình xã hội bằng việc dân chủ hoá
liên tục quyền sở hữu nhà ở
Hewlett-Packard: Để tạo ra những đóng góp về kỹ thuật cho việc nâng
cao cuộc sống và phúc lợi cho con người
Lost Arrow Corparation: Để trở thành một vai trò điển hình và một công cụ thay đổi xã hội
Pacific Theatres: Để cung cấp nơi cho con người nâng cao và phát triển cộng đồng
Mary Kay Cosmetics: Để đem đến cơ hội không giới hạn cho phụ nữ
McKensey&Company: Để lãnh đạo các tập đoàn và chính phủ đi đến thành công hơn
Merck: Để bảo tồn và phát triển cuộc sống nhân loại
Nike: Để trải qua cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp các đối thủ.
Sony: Để trải nghiệm niềm vui nâng cao và áp dụng kỹ thuật vì lợi ích của xã hội
Telecare Corparation: Để giúp những người bị suy sụp tinh thần nhận ra toàn bộ khả năng của
họ.
Wal-Mart: Để người bình thường có cơ hội mua mọi thứ giống như người giàu có
Walt Disney: Để làm cho mọi người vui vẻ
Một phương thức mạnh mẽ để tìm mục đích là công thức 5 câu hỏi tại sao. Bắt đầu với phát
biểu chi tiết. Chúng ta làm ra sản phẩm X hay phân phát chuỗi dịch vụ X, và sau đó đặt câu hỏi,
tại sao nó quan trọng? 5 lần. Sau vài câu hỏi tại sao bạn sẽ tìm thấy cái bạn đang tìm kiếm cho
mục đích thiết yếu cho tổ chức.
Chúng tôi đã dùng phương thức này để tìm hiểu sâu và làm phong phú hơn một thảo luận
về mục đích khi chúng tôi làm việc với công ty khảo sát thị trường hiện tại. Nhóm quản trị lúc
đầu đã họp 4 tiếng đồng hồ và đưa ra phát biểu sau về mục đích cho tổ chức của họ: Để cho ra

những dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường, chúng tôi đã đưa ra câu hỏi
sau: Cung cấp dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường tại sao lại quan
trọng? Sau một vài thảo luận, nhóm quản trị trả lời theo một cách có cảm giác sâu về mục đích
của công ty họ: Để cho ra những dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường
như vậy khách hàng của chúng tôi sẽ hiểu về thị trường của họ tốt hơn họ có thể và ngược lại.
Thêm một thảo luận đã cho thành viên nhóm nhận ra rằng cảm giác từ góc độ cá nhân của họ
không chỉ đến từ việc giúp đỡ khách hàng hiểu thị trường của họ tốt hơn mà còn từ việc tạo ra
những đóng góp cho thành công của khách hàng. Sự xem xét theo hướng nội tâm này thậm chí
đã cho công ty đưa ra mục đích của nó là: để đóng góp cho thành công của khách hàng bằng
cách giúp họ hiểu tình hình thị trường của họ. Với mục đích này trong đầu bây giờ công ty hệ
thống lại những quyết định về sản phẩm không phải dựa trên câu hỏi bán cái gì? mà với câu hỏi
nó sẽ tạo ra đóng góp gì cho sự thành công của khách hàng của chúng ta?
5 câu hỏi tại sao có thể giúp các công ty trong bất kỳ ngành nghề nào cơ cấu công việc của
họ một cách ý nghĩa hơn. Một công ty chuyên về sỏi và nhựa đường có thể bắt đầu bằng cách
nói, chúng tôi tạo ra những sản phẩm về sỏi và nhựa đường. Sau vài câu hỏi tại sao, có thể kết
luận rằng việc tạo ra nhựa đường và sỏi là quan trọng bởi vì chất lượng của cơ sở hạ tầng đóng
một vai trò sống còn cho những sự từng trải và sự an toàn của con người; bởi vì lái xe trên những
con đường gồ ghề thì nguy hiểm và bực bội; bởi vì máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên
đường băng được xây dựng với tay nghề hoặc loại bê tông thấp kém; bởi vì những cao ốc với
nguyên liệu dưới tiêu chuẩn sẽ bị yếu đi với thời gian và sụp đổ vì những cơn động đất. Từ việc
xem xét nội tâm như vậy có thể làm rõ nét mục đích này: để tạo ra cuộc sống con người tốt hơn
bằng cách cải thiện chất lượng các kiến trúc do con người tạo ra. Với một cảm giác về mục đích
rất nhiều theo chiều hướng này, Công ty đá Granite ở Watsonville, California, đã dành giải
thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige-một kỳ công không phải dễ dàng cho một công ty
nhỏ về khai thác đá và nhựa đường. Và Granite Rock đã trở thành một công ty thú vị và tiến bộ
nhất chúng tôi đã từng gặp trong bất cứ ngành nghề nào.
Tối đa hóa sự giàu có của cổ đông không tạo cảm hứng cho tất cả mọi người ở mọi cấp của
tổ chức, và nó đưa ra rất ít hướng dẫn quý báu. Tối đa hóa lợi ích cho cổ đông là mục tiêu theo
chuẩn có sẵn cho những tổ chức chưa tìm ra tiêu chuẩn cốt lõi thực sự của họ. Nó là một cái để
thay thế- một sự thay thế yếu kém.

Khi người ở trong các công ty lớn nói về những thành tựu của họ, họ nói rất ít về lợi tức cổ
phiếu. Người của Motorola nói về những cải tiến ấn tượng về chất lượng và hiệu qủa của sản
phẩm họ tạo ra trên thế giới. Người của Hewlett Pakard nói về các cống hiến kỹ thuật của họ cho
thị trường. Người của Nordstrom khoa trương về dịch vụ khách hàng và thể hiện cá nhân đáng
nhớ bởi các ngôi sao bán hàng. Khi một kỹ sư của hãng Boeing nói về việc đưa ra một kiểu máy
bay mới đột phá và thú vị, bà ấy không nói: “tôi đặt tâm hồn và tình cảm của mình vào dự án này
bởi vì nó làm tăng thêm 37 xu cho lợi tức cổ phiếu của chúng tôi.”
Một cách để có được mục đích dựa trên tối đa hóa vô cùng lợi ích cổ đông đó là chơi trò
“Nhóm ngẫu nhiên kẻ giết người hàng loạt”. Nó làm việc giống thế này: Giả định bạn có thể bán
công ty cho một ai đó người sẽ trả giá hợp lý hơn cho những hợp đồng trong và ngoài công
ty(thậm chí với một nhóm giả định phong phú hơn về việc mong đợi vòng quay của tiền trong
tương lai của công ty). Thêm vào giả định này rằng người bán sẽ bảo đảm việc làm ổn định cho
tất cả nhân viên với cùng cách tính lương sau khi bán nhưng không bảo đảm công việc sẽ vẫn
trong cùng ngành nghề. Cuối cùng, đề nghị người bán lên kế hoạch giết công ty sau khi bán đi-
sản phẩm hay dịch vụ của nó sẽ không được tiếp diễn, qúa trình vận hành bị đóng cửa, những tên
nhãn hiệu của nó sẽ bị ngưng lại mãi mãi, và hơn thế nữa. Công ty sẽ ngưng tồn tại hoàn toàn.
bạn có thể chấp nhận điều này không? tạo sao hoặc tại sao không? điều gì sẽ mất đi nếu công ty
ngừng tồn tại? Chúng tôi thấy rằng những bài tập này là rất mạnh mẽ để giúp các nhà quản trị tập
trung tài chính một các dứt khoát dựa trên những lý do sâu sắc về sự tồn tại của công ty họ.
Cách tiếp cận khác là hỏi mỗi thành viên của nhóm Sao Hỏa, chúng ta cơ cấu mục đích sao
đó để nếu chúng ta thức dậy vào sáng hôm sau với đủ tiền trong nhà băng để nghỉ hưu, tuy nhiên
bạn sẽ vẫn tiếp tục làm việc ở đây chứ? cảm giác sâu sắc nào về mục đích đã thúc đẩy bạn tiếp
tục cống hiến những năng lượng sáng tạo quý báu cho nỗ lực của công ty?
Khi họ chuyển qua thế kỷ 21, các công ty sẽ cần rút ra tất cả năng lực sáng tạo và tài năng
từ người của họ. Nhưng tại sao nhân viên phải đưa ra cân nhắc tất cả? Peter Drucker đã chỉ ra
rằng, những người cống hiến nhiều nhất và tốt nhất rốt cục lại là những người tiên phong, để họ
có cơ hội làm một điều gì đó trong cuộc đời. Đương đầu với những biến động ngày càng tăng
của xã hội, giễu cợt về lối sống hợp tác, và một phân khúc về kinh tế trong mở rộng nghề thầu
khoán, các công ty càng cần hiểu rõ hơn về mục đích của họ để tạo ra công việc ý nghĩa và thu
hút như vậy, thúc đẩy và giữ lại những con người nổi bật.

Khám phá tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
Bạn không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi. Bạn khám phá ra nó. Bạn không thể
nhìn vào môi trường bên ngoài để suy luận ra nó. Bạn khám phá nó bằng cách quan sát từ bên
trong. Tư tưởng phải là đích thực. Bạn không thể làm giả nó. Khám phá ra tư tưởng không phải
là một công việc trí tuệ. Đừng hỏi, chúng ta nên giữ những giá trị cốt lõi nào? Mà hãy hỏi, những
giá trị cốt lõi nào mà chúng ta thật sự và hết mình muốn giữ nó. Bạn không nên nhầm lẫn những
giá trị mà bạn nghĩ rằng tổ chức nên có với những giá trị cốt lõi đích thực. Để làm thế, nên tạo ra
lời giễu cợt khắp tổ chức. (“ Họ đang cố gắng chơi khăm ai? Tất cả chúng ta biết rằng không có
một giá trị cốt lõi nào quanh đây!”). Những khát vọng có thể thích hợp hơn như một phần hình
tượng tương lai hay như một phần trong chiến lược của bạn, nhưng nó không phải là phần của tư
tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, những giá trị cốt lõi đích thực đã bị suy yếu qua thời gian có thể được
xem như một phần hợp lý của tư tưởng cốt lõi – miễn là bạn thừa nhận với tổ chức rằng bạn phải
làm việc chăm chỉ để làm chúng hồi sinh.
Điều quá rõ là vai trò
của tư tưởng cốt lõi là để
hưỡng dẫn và để truyền ý
nghĩ, không phải để phân
biệt. Hai công ty có thể có
cùng các giá trị cốt lõi hay mục đích cốt lõi. Nhiều công ty có thể có mục đích để thực hiện
những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít công ty giữ nó một cách nhiệt tình như Hewlett-Packard.
Nhiều công ty có thể có mục đích để duy trì và cải thiện cuộc sống con người, nhưng ít công ty
giữ nó nhiệt tình như Merck. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của dịch vụ khách hàng rất
lớn mạnh, nhưng ít công ty tạo ra một văn hóa sôi nổi như Nordstrom. Nhiều công ty có thể có
giá trị cốt lõi của sự đổi mới, nhưng ít công ty tạo ra những cơ cấu liên kết quyền lực có thể
khuyến khích sự đổi mới mà ta đã thấy ở 3M. Tính xác thực, tính kỹ luật và tính kiên định mà tư
tưởng đang tồn tại – không phải là nội dung của tư tưởng – đã phân biệt các công ty có tầm nhìn
chiến lược(visionary company) với các công ty khác.
BẠN KHÁM PHÁ RA TƯ TƯỞNG CỐT LÕI BẰNG
CÁCH QUAN SÁT TỪ BÊN TRONG. TƯ TƯỞNG
PHẢI ĐÍCH THỰC. BẠN KHÔNG THỂ LÀM GIẢ

NÓ.
Tư tưởng cốt lõi phải có ý nghĩa và chỉ truyền đạt đến những người bên trong tổ chức,
không cần phải truyền đạt ra bên ngoài. Tại sao vây? Bởi vì họ là những người trong tổ chức –
những người cần phải thực hiện cam kết tư tưởng lâu dài. Tư tưởng cốt lõi có thể đóng vai trò
trong việc xác định ai bên trong và ai không phải bên trong tổ chức. Một tư tưởng rõ ràng và
mạch lạc sẽ thu hút những người trong công ty, những người mà những giá trị cá nhân của họ
luôn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty. Ngược lại, nó sẽ đẩy lùi những người mà
những giá trị cá nhân của họ không tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty. Bạn không
thể áp đặt mục đích hay những giá trị cốt lõi mới lên mọi người. Và mục đích hay những giá trị
cốt lõi không phải là thứ mà mọi người có thể mua được. Các giám đốc điều hành thường nói,
chúng ta muốn mọi người chia sẻ tư tưởng cốt lõi của chúng ta bằng cách nào? Bạn không có
cách. Bạn cũng không thể. Thay vào đó, tìm những người được dẫn dắt để chia sẻ mục đích và
những giá trị cốt lõi của bạn; thu hút và giữ lại những người đó; và để cho những người không
chia sẻ những tư tưởng lõi của bạn đi đến một nơi khác. Thật ra, quy trình liên kết tư tưởng cốt
lõi có thể khiến một số người rời bỏ khi họ nhận ra giá trị cá nhân của họ không tương thích với
giá trị của tổ chức. Hãy hoan nghênh kết quả đó. Đó chắc chắn là mong ước để duy trì trong tư
tưởng cốt lõi tính đa dạng của các quan điểm và của mọi người. Không nhất thiết phải suy nghĩ
hay nhìn nhận như nhau về những người chia sẻ cùng mục đích hay các giá trị cốt lõi.
Đừng nhầm lẫn bản thân tư tưởng cốt lõi với những tuyên ngôn tư tưởng cốt lõi. Một
công ty có thể có một tư tưởng cốt lõi rất mạnh mà không có một tuyên ngôn trang trọng. Ví dụ,
Nike không có một tuyên ngôn trang trọng về mục đích cốt lõi của nó. Nhưng, theo quan sát của
chúng tôi, Nike có một mục đích cốt lõi đầy uy lực lan tỏa khắp tổ chức: để trải nghiệm những
cảm xúc của cạnh tranh, chiến thắng và triệt hạ các đối thủ, Nike có một khu đại học giống như
một nơi tôn thờ tinh thần cạnh tranh hơn là một khu phức hợp văn phòng công ty. Những bức
ảnh lớn về những anh hùng của Nike phủ khắp các bức tường, những bản đồng của những vận
động viên của Nike được treo với những bước chân nổi tiếng của Nike, những bức tượng của
những vận động viên của Nike đứng dọc những con đường vây quanh khu đại học, và tạc tượng
những nhà vô địch đáng kính như vận động viên marathon Olympic Joan Benoit, siêu sao bóng
rổ Michael Jordan, và chuyên gia tennis John McEnroe. Nhân viên của Nike, những người không
cảm thấy bị kích thích bởi tinh thần cạnh tranh sẽ không tồn tại lâu dài trong văn hóa. Thậm chí

tên của công ty phản ánh một ý thức cạnh tranh: Nike là nữ hoàng chiến thắng của Hy Lạp. Vì
thế, mặc dù Nike không có tuyên ngôn trịnh trọng về mục đích của nó, nhưng nó rõ ràng có một
mục đích mạnh mẽ.
Những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (BHAG) hỗ trợ cho tầm nhìn dài hạn
BHAG mục tiêu có thể được định lượng hoặc định tính
 Trở thành một công ty 125 tỉ đôla vào khoảng năm 2000 [Wal-Mart, 1990]
 Dân chủ hóa ngành ô tô [công ty ô tô Ford, đầu thập niên 1900]
 Trở thành công ty nổi tiếng nhất từ sự thay đổi hình ảnh chất lượng kém của các sản
phẩm Nhật Bản trên khắp thế giới [Sony, đầu thập niên 1950]
 Trở thành tập đoàn tài chính mạnh nhất, tiện lợi nhất, vươn xa nhất trên thế giới [City
Bank, tiền thân của Citicorp, 1915]
 Trở thành người chơi duy nhất trong ngành hàng không và đưa thế giới đi vào thời đại
của máy bay phản lực [Boeing, 1950]
BHAG chung kẻ thù liên quan đến suy nghĩ David chống lại Goliath
 Đánh văng RJR – công ty thuốc lá số một trên thế giới [Philip Morris, thập niên 1950]
 Đè bẹp Adidas [Nike, thập niên 1960]
 Chúng tôi sẽ phá hủy Yamaha! [Honda, thập niên 1970]
BHAG làm gương thích hợp với các tổ chức đầy triển vọng
 Trở thành Nike với công nghệ xoay vòng [Công ty thiết kế thể thao Giro, 1986]
 Trở nên được xem trọng trong 20 năm như Hewlett-Packard ngày nay [Watkins-
Johnson, 1996]
 Trở thành Harvard của phương Tây [Đại học Stanford, thập niên 1940]
BHAG chuyển đổi bên trong thích hợp với các tổ chức lớn, đã thành lập
 Trở thành số 1 hay số 2 trong mỗi thị trường mà chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa
công ty này với sức mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự nhỏ nhắn và sự nhanh nhẹn
của một công ty nhỏ [Công ty General Electric, thập nhiên 1980]
 Biến đổi công ty này từ một nhà thầu bảo vệ thành công ty công nghệ cao đa dạng nhất
trên thế giới [Rockwell, 1995]
 Biến đổi bộ phận này từ một nhà cung cấp sản phẩm nội bộ ít được xem trọng thành một
trong những bộ phận được xem trọng nhất, hấp dẫn nhất và hiếm hoi nhất trong công ty [Bộ

phận hỗ trợ linh kiện của một công ty sản xuất máy tính, 1989]
Vì thế, việc nhận ra mục đích và các giá trị cốt lõi không phải là nhiệm vụ của nhà viết văn.
Thật ra, một tổ chức sẽ tạo ra tính đa dạng trong các tuyên ngôn qua thời gian để mô tả tư tưởng
cốt lõi. Với những gì mà Hewlett-Packard đạt được, chúng tôi nhận thấy có hơn 6 phiên bản khác
nhau của HP, được phác thảo bởi David Packard ở giữa năm 1956 và 1972. Tất cả các phiên bản
được bắt đầu với cùng nguồn gốc, nhưng những từ ngữ được sử dụng thay đổi theo từng thời kỳ
và từng tình huống. Tương tự, tư tưởng cốt lõi của Sony được bắt đầu qua nhiều cách khác nhau
theo chiều dài lịch sử của công ty. Ngay khi thành lập, Masaru Ebuka đã miêu tả hai yếu tố chính
trong tư tưởng cốt lõi của Sony: “Chúng ta sẽ chào đón những khó khăn kỹ thuật và tập trung
vào những sản phẩm có kỹ thuật tinh vi có thể mang lại sự hữu dụng lớn cho xã hội bất chấp số
lượng liên quan; chúng ta sẽ tập trung nhấn mạnh chủ yếu vào khả năng, hiệu quả, và tính cách
cá nhân để mỗi cá nhân có thể chứng tỏ khả năng và kỹ năng tốt nhất.” Bốn thập kỷ sau đó, cũng
định nghĩa này xuất hiện trong một tuyên ngôn về năng lực cốt lõi được gọi là Sony Pioneer
Spirit: “Sony là một tập đoàn tiên phong và chưa bao giờ muốn theo sau những tập đoàn khác.
Qua các giai đoạn, Sony muốn phục vụ toàn bộ thế giới. Sony sẽ luôn là người đi tìm những điều
chưa biết… Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích khả năng của một người. Đây là lực
lượng sống còn của Sony.” Cùng các giá trị cốt lõi, chỉ khác về từ ngữ.
Vì thế, bạn nên tập trung tiếp nhận đúng nội dung – tập trung giữ lại bản chất của mục
đích và các giá trị cốt lõi. Điều này không phải để tạo ra một tuyên ngôn hoàn hảo mà để đạt
được sự am hiểu sâu sắc về mục đích và các giá trị cốt lõi của tổ chức, điều mà sau đó có thể
được diễn tả theo nhiều cách. Thật ra, chúng tôi thường kiến nghị rằng khi mục đích hay giá trị
cốt lõi được nhận diện, những nhà quản lý nên tạo ra những tuyên ngôn của riêng họ về mục đích
hay các giá trị cốt lõi để chia sẻ với các nhóm của họ.
Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi với khái niệm của năng lực cốt lõi. Năng
lực cốt lõi là một khái niệm chiến lược dùng để định nghĩa các khả năng của tổ chức – bạn đặc
biệt giỏi về điều gì – nhưng ngược lại, tư tưởng cốt lõi giữ lại những gì mà bạn thay thế và tại
sao bạn tồn tại. Những năng lực lõi nên đồng hành với tư tưởng cốt lõi của một công ty nhưng
chúng không phải cùng một thứ. Ví dụ, Sony có một năng lực cốt lõi của việc cực tiểu
hóa(miniaturization) – một điểm mạnh có thể được áp dụng một cách chiến lược tới một dãy
rộng của các sản phẩm và các thị trường. Nhưng nó không có một tư tưởng cốt lõi của việc cực

tiểu hóa. Sony thậm chí không thể có việc cực tiểu hóa như là một phần trong chiến lược của nó
trong 100 năm qua, nhưng nó vẫn là một công ty vĩ đại, nó sẽ vẫn có cùng các giá trị cốt lõi đã
được mô tả trong Sony Pioneer Spirit, cải tiến công nghệ vì lợi ích cộng đồng. Trong một công
ty có tầm nhìn chiến lược(visionary company) như Sony, những năng lực cốt lõi thay đổi qua các
thập kỷ, nhưng ngược lại tư tưởng cốt lõi thì không.
Khi bạn hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay đổi một cách tuyệt
đối mọi thứ không phải là phần của tư tưởng cốt lõi. Từ bây giờ, bất cứ khi nào một ai nói rằng
một điều gì đó không nên thay đổi bởi vì “nó là một phần trong văn hóa của tôi” hay “chúng tôi
luôn làm nó theo cách đó” hay bất cứ lời bào chữa nào như thế, hãy đề cập quy luật đơn giản sau:
nếu nó không phải cốt lõi, để nó tùy ý thay đổi. Một phiên bản của quy luật này là, nếu nó không
phải cốt lõi, hãy thay đổi nó! Tuy nhiên, tư tưởng cốt lõi rõ ràng chỉ là một điểm khởi đầu. Bạn
cũng phải xác định loại quy trình (process) nào mà bạn muốn kích thích.
Hình tượng tương lai (Envisioned future)
Thành phần cơ bản thứ hai trong kết cấu tầm nhìn là hình tượng tương lai. Nó bao gồm
hai phần: một mục tiêu táo bạo từ 10 đến 30 năm cộng với những mô tả sống động về những gì
để đạt được mục tiêu đó. Chúng tôi nhận ra rằng cụm từ hình tượng tương lai là một nghịch lý
nào đó. Một mặt, nó truyền đạt cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực. Mặt khác, nó
bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước.
Tầm nhìn-mục tiêu thách thức BHAG. Chúng tôi tìm thấy trong nghiên cứu của chúng
tôi rằng các công ty có tầm nhìn thường sử dụng những sứ mệnh táo bạo hay những gì chúng tôi
thích gọi là BHAG – là một cách mạnh mẽ để kích thích quy trình. Tất cả các công ty đều có
những mục tiêu. Nhưng có một sự khác biệt giữa việc có một mục tiêu đơn thuần và việc giao
phó với một thách thức lớn, làm nản chí – như việc leo lên đỉnh Everest. Một BHAG thật sự luôn
rõ ràng và hấp dẫn, phục vụ như một tâm điểm hợp nhất mọi nỗ lực, và hoạt động như một chất
xúc tác cho tinh thần của nhóm. Nó có một đường đua rõ ràng, vì thế tổ chức có thể biết khi nó
đạt được mục tiêu; mọi người thích vụt qua những đường đua này. Một BHAG cam kết với mọi
người – nó đưa tay ra và níu lấy họ. Nó hữu hình, đầy năng lực và tập trung cao độ. Mọi người
có nó đúng cách; nó ít khi hoặc là không cần giải thích. Ví dụ, sứ mệnh chinh phục mặt trăng của
NASA ở thập nhiên 1960 không cần một ủy ban cố vấn để tiêu tốn rất nhiều thời gian cho việc
chuyển mục tiêu thành một tuyên ngôn sứ mệnh dài dòng, không thể trở thành đáng nhớ. Bản

thân mục tiêu quá dễ dàng nắm bắt đến nỗi nó có thể được nói theo 100 cách khác nhau nhưng
được hiểu một cách dễ dàng. Hầu hết những tuyên ngôn về doanh nghiệp mà chúng tôi từng thấy
thì ít khi vội vã chuyển động bởi vì chúng không chứa cơ cấu đầy sức mạnh của một BHAG.
Mặc dù các tổ chức
có thể có nhiều BHAG tại
nhiều cấp độ khác nhau hoạt
động cùng lúc, tầm nhìn yêu
cầu một loại BHAG đặc biệt – một BHAG có thể áp dụng đến toàn bộ tổ chức và yêu cầu từ 10
đến 30 năm để nỗ lực hoàn thành. Việc thiết lập BHAG đòi hỏi suy nghĩ dưới những khả năng
hiện tại của tổ chức và môi trường hiện tại. Thật ra, việc phát minh ra một mục tiêu như thế đã
bắt buộc một nhóm điều hành phải nhìn xa trong rộng, hơn là chỉ mang tính chiến lược hay sách
lược. Một BHAG không nên là một hành động đánh cược chắc chắn – nó sẽ xảy ra chỉ từ 50%
đến 70% xác suất thành công – nhưng tổ chức phải tin rằng tổ chức sẽ đạt được mục tiêu bất kỳ
lúc nào. Một BHAG nên đòi hỏi một cố gắng phi thường và có lẽ cần một lời chúc may mắn.
Chúng tôi đã giúp các công ty tạo ra một BHAG bằng cách khuyên họ suy nghĩ trong giới hạn
bốn loại sau: BHAG mục tiêu, BHAG chung kẻ thù, BHAG làm gương, và BHAG chuyển đổi
bên trong (xem bảng Những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (BHAG) hỗ trợ cho tầm
nhìn dài hạn))
Mô tả sống động. Ngoài những BHAG, hình tượng tương lai cần đến thứ mà chúng ta
gọi là mô tả sống động – đó là, một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều
BHAG muốn đạt được. Suy nghĩ về nó bằng cách chuyển tầm nhìn từ những từ ngữ thành các
bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức ảnh mà mọi người có thể đưa vào trong đầu của họ. Nó là
một câu hỏi của việc vẽ một bức tranh bằng những từ ngữ của bạn. Việc vẽ một bức tranh thì cần
thiết để làm BHAG từ 10 đến 30 năm trở nên hữu hình trong suy nghĩ mỗi người.
Ví dụ, Henry Ford mang đến cuộc sống mục tiêu dân chủ hóa ngành ô tô bằng mô tả sống
động sau: “Tôi sẽ tạo ra một xe ô tô cho những quần chúng vĩ đại… Giá của nó thấp đến nỗi
không người đàn ông được trả lương cao nào mà không thể sở hữu một chiếc và tận hưởng hạnh
phúc với gia đình trong những giờ rảnh rỗi… Khi tôi đã có, thì mỗi người sẽ có thể có đủ khả
năng để sở hữu một chiếc, và mọi người sẽ có nó. Chiến mã sẽ xuất hiện từ những con đường
MỘT CÔNG TY CẦN MỘT MỤC TIÊU TÁO BẠO

TỪ 10 ĐẾN 30 NĂM ĐỂ TIẾN ĐẾN HÌNH TƯỢNG
TƯƠNG LAI.
cao tốc của chúng tôi, và chiến mã đó chắc chắn là chiếc ô tô…chúng tôi sẽ mang lại cho nhiều
người đàn ông công việc lương cao.”
Bộ phận hỗ trợ linh
kiện của một công ty sản xuất
máy tính có một trưởng bộ
phận có khả năng mô tả một
cách sống động mục tiêu trở
thành một trong những bộ phận hiếm hoi nhất trong công ty: “ Chúng tôi sẽ được xem trọng và
được ngưỡng mộ bởi những đồng nghiệp của chúng tôi…. Các giải pháp của chúng tôi sẽ được
tìm thấy một cách chủ động bởi những bộ phận sản phẩm cuối – bộ phận sẽ đạt được những cú
‘huých’ sản phẩm đáng kể trong thị trường rộng lớn bởi vì có đóng góp kỹ thuật của chúng tôi…
Những người khả năng nhất trong công ty sẽ tìm đến để làm việc trong bộ phận của chúng tôi…
Mọi người sẽ đưa ra thông tin phản hồi một cách tự nguyện cho thấy họ yêu thích những gì họ
đang làm… Nhân viên của chúng tôi sẽ di chuyển thật nhanh những bước chân của họ… Họ sẽ
sẵn sàng làm việc chăm chỉ bởi vì họ muốn thế… Cả những nhân viên và khách hàng sẽ cảm
thấy rằng bộ phận của chúng tôi đã đóng góp cho cuộc sống của họ một cách tích cực.”
Trong thập niên 1930, Merck có BHAG để tự chuyển đổi từ một nhà sản xuất hóa học
thành một trong những công ty được nổi tiếng trên thế giới, với khả năng nghiên cứu được sánh
với bất kỳ một trường đại học lớn nào. Trong việc mô tả hình tượng tương lai, George Merck nói
tại lúc thành lập bộ phận nghiên cứu của Merck năm 1933, “Chúng tôi tin rằng công việc nghiên
cứu được thực hiện với sự kiên trì bền bỉ sẽ mang đến cuộc sống công nghiệp và thương mại
mới, và chúng tôi tin rằng trong phòng thí nghiệm mới này, với những công cụ mà chúng tôi đã
cung cấp, khoa học sẽ được phát triển, tri thức sẽ được tăng lên, và cuộc sống con người sẽ chiến
thắng đau ốm bệnh tật để trở nên tự do hơn… Chúng tôi cam kết với mỗi nhân viên của chúng
tôi rằng doanh nghiệp này sẽ xứng đáng với niềm tin mà họ đã đặt vào nó. Hãy để ánh đèn của
bạn được tỏa sáng để mọi người có thể tìm đến sự thật, những người làm việc trong thế giới này
có một nơi tốt hơn để sống, những người đang giữ trên cao ngọn đuốc của khoa học và tri thức
qua những thời kỳ kinh tế-xã hội đen tối sẽ có được sự can đảm mới và cảm thấy cuộc sống của

họ được hỗ trợ.”
Niềm đam mê, sự xúc cảm và sức thuyết phục là những bộ phận chủ yếu của một tả sống
động. Một số nhà quản lý có xúc cảm không thoải mái về những giấc mơ của họ, nhưng đó là
những gì làm động cơ cho những người khác. Churchill (Thủ tướng một thời của Anh) hiểu rằng
việc ông ta mô tả BHAG đang chống lại Nước Anh năm 1940. Ông ấy không nói: “Đánh bại
Hitler”. Ồng ta nói: “Hitler biết rằng hắn sẽ phải cách ly chúng ta trên hòn đảo này hoặc là thất
bại trong chiến tranh. Nếu chúng ta dũng cảm đương đầu với hắn, tất cả Châu Âu sẽ tự do, và
cuộc sống của thế giới có thể tiến vào những vùng đất rộng lớn, chan hòa ánh nắng. Nhưng nếu
chúng ta thất bại, toàn bộ thế giới, bao gồm cả Mỹ, bao gồm tất cả những gì mà chúng ta biết và
chúng ta quan tâm, sẽ đắm chìm trong vực thẳm của một thời kỳ đen tối mới, tạo ra nhiều điều ác
BẠN PHẢI CHUYỂN TẦM NHÌN TỪ NHỮNG TỪ
NGỮ THÀNH CÁC BỨC TRANH VỚI VIỆC MÔ TẢ
SỐNG ĐỘNG VỀ NHỮNG ĐIỀU NHẰM ĐẠT
ĐƯỢC MỤC TIÊU CỦA BẠN
độc hơn và có lẽ kéo dài hơn ánh sáng của khoa học lầm lạc. Vì thế, chúng ta hãy dốc hết sức
cho nhiệm vụ của chúng ta và tự đánh bại bản thân chúng ta vì Đế chế Anh Quốc và sự phồn
thịnh kéo dài 1000 năm, bất kể người đàn ông nào cũng sẽ nói: “Đây là thời điểm tốt nhất của
họ”.
Một vài điểm chính. Đừng nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi và hình tượng tương lai. Đặc
biệt, đừng nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và BHAG. Những nhà quản lý thường đánh đổi một
thứ này lấy thứ còn lại, pha trộn hai thứ lại với nhau hay thất bại khi liên kết cả hai. Mục đích cốt
lõi – không phải là mục tiêu gì đó đặc biệt –nó là lý do tại sao tổ chức tồn tại. BHAG là một mục
tiêu được liên kết rõ ràng. Mục đích cốt lõi có thể chưa bao giờ được hoàn thành, ngược lại
BHAG có thể đạt được từ 10 đến 30 năm. Hãy nghĩ về mục đích cốt lõi như ngôi sao ở cuối chân
trời để phải theo đuổi mãi mãi, BHAG là ngọn núi để phải leo lên. Khi bạn đã leo lên tới đỉnh
của nó, bạn sẽ di chuyển đến ngọn núi khác.
Nhận diện tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng thiết lập hình tượng tương
lai là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc điều hành thường gặp nhiều khó
khăn khi tiếp cận một BHAG hấp dẫn. Họ muốn áp dụng giải pháp của họ cho tương lai. Vì thế,
chúng tôi thấy rằng một số giám đốc điều hành tạo thêm quy trình bằng cách bắt đầu trước tiên

với mô tả sống động và sau đó là BHAG. Cách tiếp cận này liên quan tới việc bắt đầu các câu
hỏi sau: Chúng ta đang ngồi đây trong 20 năm, điều gì chúng ta muốn thấy? Công ty này nên
giống cái gì? Những nhân viên cảm thấy công ty này giống cái gì? Công ty này nên đạt được
những gì? Nếu ai đó viết một bài báo cho một tạp chí kinh doanh nổi tiếng về công ty này trong
20 năm, công ty này sẽ nó điều gì? Một công ty công nghệ sinh học mà chúng ta đang làm việc
với nó đã gặp vấn đề về tầm nhìn cho tương lai của nó. Một thành viên của nhóm điều hành nói:
“Mỗi khi chúng tôi đạt được một điều gì đó cho toàn công ty, điều đó thì quá phổ biến đến nỗi
không còn cảm thấy hấp dẫn nữa – một vài thứ tầm thường như ‘công nghệ sinh học tiên tiến
toàn thế giới’”. Yêu cầu để vẽ một bức tranh của công ty trong 20 năm, các giám đốc điều hành
đề cập những điều như “bao trùm tạp chí Business Week như là một câu chuyện thành công kiểu
mẫu…tạp chí Fortune nằm trong danh sách top-ten được ngưỡng mộ nhất…những người vừa tốt
nghiệp loại xuất sắc trong ngành kinh doanh và khoa học đều muốn làm việc ở đây…những
người trên máy bay phản lực nói say sưa với đồng nghiệp về một trong những sản phẩm của
chúng tôi… 20 năm tăng trưởng lợi nhuận liên tiếp nhau…một văn hóa kinh doanh đã sản sinh ra
6 bộ phận mới từ bên trong… nhà quản lý cấp cao sử dụng chúng tôi như một ví dụ về khả năng
quản lý xuất sắc và suy nghĩ tiến bộ,”… Từ điểm này, họ có khả năng thiết lập mục tiêu để được
xem trọng như Merck hay Johnson&Johnson trong công nghệ sinh học.
Không có nghĩa gì khi phân tích việc hình tượng tương lai là đúng hay sai. Bằng một sự tạo
ra – nhiệm vụ là tạo ra một tương lai, không phải là dự đoán nó – có thể không phải là câu trả lời
đúng. Có phải Beethoven đã tạo ra đúng Ninth Symphony? Có phải Shakespeare đã tạo ra đúng
Hamlet? Chúng ta không thể trả lời những câu hỏi này, chúng không có nghĩa. Hình tượng tương
lai liên quan đến những câu hỏi thiết yếu như nó có theo đúng bản chất của chúng ta không?
Chúng ta thấy có thích thú với nó không? Nó có thúc đẩy việc tạo ra động lượng không? Nó có
làm cho mọi người theo không? Hình tượng tương lai nên tự tạo ra tính hấp dẫn bên trong nó để
có thể duy trì động lực cho tổ chức ngay cả trong trường hợp nhà lãnh đạo, người đã tạo ra tổ
chức, không tồn tại nữa. City Bank, tiền thân là Citicorp, đã có BHAG “Trở thành tập đoàn tài
chính mạnh nhất, tiện lợi nhất, vươn xa nhất trên thế giới” – mục tiêu này đã tạo ra tính hấp dẫn
xuyên suốt nhiều thế hệ nhân viên cho đến khi nó đạt được. Tương tự, sứ mệnh chinh phục Mặt
trăng của NASA đã làm mọi người phấn khởi kể cả khi Tổng thống John .F. Kennedy( nhà lãnh
đạo góp phần định ra mục tiêu này) đã qua đời nhiều năm trước khi nó được hoàn thành.

Để tạo ra một hình tượng tương lai yêu cầu một khả năng kiên định và vững vàng bẩm
sinh. Nhớ rằng BHAG không chỉ là một mục tiêu, nó là một sự to lớn, sự không chính thống, sự
gan lỳ. Không có lý do gì mà một ngân hàng nhỏ cấp vùng lại đặt ra mục tiêu “Trở thành tập
đoàn tài chính mạnh nhất, tiện lợi nhất, vươn xa nhất trên thế giới” như City Bank đã làm năm
1915. Nó cũng chẳng phải một tuyên bố ảm đạm rằng “chúng tôi sẽ dân chủ hóa ngành công
nghiệp ô tô” như Henry Ford đã nói. Thật đáng cười cho Philip Morris – đứng vị trí thứ 6 với 9%
thị phần năm 1950 - tập trung vào đánh bại Goliath RJ Reynolds Tobacco Company và trở thành
số một. Một sự khiêm tốn hiếm thấy của Sony, lúc đó là một công ty nhỏ, tuyên bố mục tiêu là
thay đổi hình ảnh về hàng hóa chất lượng kém của Nhật trên thế giới ( xem nội dung “ Đưa tất cả
lại với nhau: Sony thập niên 1950”). Tuy nhiên, nó không những là sự dạn dày của mục tiêu mà
còn là sự kiên định tới mục tiêu đặt ra. Boeing đã không chỉ hình tượng tương lai được thống trị
bởi các máy bay phản lực thương mại của họ, họ còn đặt cược Công ty của mình vào các model
707, 747. Người của Nike không chỉ huyên thuyên nói về ý tưởng vùi dập Adidas; họ vẫn tiếp
tục chiến dịch để thực hiện ước mơ đó. Cuối cùng, việc hình tượng tương lai nên tạo ra một vài
yếu tố khác thường: khi nó lôi kéo mọi người, điều gì thiết yếu để đạt mục tiêu đó, nên có một sự
khác thường nhận thức toàn diện.
Nhưng còn về sự thất bại để nhận ra hình tượng tương lai? Trong nghiên cứu, chúng tôi
nhận thấy rằng các công ty tham vọng đã cho thấy những khả năng đáng chú ý để đạt đươc mục
tiêu thậm chí là rất táo bạo của họ. Ford đã dân chủ hóa được ngành công nghiệp ô tô; City Bank
đã trở thành tập đoàn tài chính phát triển nhất toàn cầu; Philip Morris đã tăng từ vị trí thứ 6 lên
thứ nhất và đã đánh bại RJ Renolds trên toàn thế giới; Boeing cũng đã trở thành công ty hàng
đầu về cung cấp máy bay phản lực thương mại; và cũng giống như Wal Mart sẽ đạt được mục
tiêu 125 tỷ đôla, thậm chí là không có Sam Walton. Ngược lại, các công ty so sánh trong nghiên
cứu cũng đã thường xuyên không đạt được BHAG của họ, nếu xét trên toàn diện. Sự khác nhau
không chỉ ở việc đặt ra các mục tiêu dễ đạt được hơn: các công ty nổi tiếng đã có xu hướng có
nhiều hơn những mục tiêu táo bạo của họ. Sự khác biệt không nằm ở đặc tính, tầm nhìn của lãnh
đạo: các công ty nổi tiếng thường đã đạt được các BHAG của họ mà không có nhà lãnh đạo sống
lâu đứng chịu sào. Sự khác biệt cũng không ở chiến lược tốt hơn: các công ty nổi tiếng thường
nhận ra mục tiêu của họ bằng một quy trình có tổ chức dạng: “chúng ta hãy thử tất cả mọi thứ và
giữ lại thứ nào có hiệu quả” hơn là dựa vào các kế hoạch được hoạch định kỹ. Hơn nữa, thành

công của họ nằm ở chỗ xây dựng sức mạnh tập thể của tổ chức là cách thiết yếu để tạo ra tương
lai thành công.
Đưa tất cả lại với nhau: Sony thập niên 1950
Tư tưởng cốt lõi
Những giá trị cốt lõi
 Nâng cao văn hóa Nhật Bản và vị thế quốc gia
 Trở thành người tiên phong – không theo sau bất kỳ ai, thực hiện những điều bất khả thi
 Khuyến khích sự sáng tạo và năng lực cá nhân
Mục đích cốt lõi
Để trải nghiệm thành quả tuyệt đối của sự đổi mới và ứng dụng công nghệ để mang lại lợi ích
và niềm vui cho cộng đồng
Hình tượng tương lai
BHAG
Trở thành công ty nổi tiếng nhất từ sự thay đổi hình ảnh chất lượng kém của những sản phẩm
Nhật Bản
Mô tả sống động
Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm có khả năng lan khắp thế giới…Chúng tôi sẽ là công ty
Nhật Bản đầu tiên thâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ và phân phối một cách trực tiếp…Chúng
tôi sẽ thành công với những sự đổi mới mà các công ty Hoa Kỳ đã thất bại – như máy radio
tranzitơ…Từ đây đến 15 năm nữa, nhãn hiệu của chúng tôi sẽ nổi tiếng trên khắp thế giới… và
báo hiệu sự đổi mới và chất lượng được sánh với các công ty có tính đổi mới nhất ở bất cứ nơi
đâu… “Chế tạo tại Nhật Bản” muốn nói tới điều gì đó tốt hơn, không phải là điều gì đó xấu
hơn.
Vì sao Merck đã trở thành công ty dược thống lĩnh thị trường thế giới? Bởi vì các kiến trúc
sư của Merch đã xây dựng một tổ chức nghiên cứu và phát triển dược tốt nhất thế giới. Vì sao
Boeing đã trở thành nhà cung cấp máy bay phản lực thương mại hàng đầu thế giới? Là do khả
năng vượt trội của họ về mặt kỹ thuật và marketing, cái này đã biến các dự án 747 trở thành thực
tế. Khi được hỏi định nghĩa cho những quyết định quan trọng nhất góp phần cho thành công và
phát triển của HP, David Packard đã trả lời đầy đủ về việc xây dựng sức mạnh tổ chức và con
người của HP.

Cuối cùng, khi nghĩ về hình tượng tương lai, cẩn thận với hội chứng thành công – một
trạng thái tự mãn không rõ ràng phát sinh khi một tổ chức đã đạt được một BAHG và thất bại
trong việc thay thế nó bằng cái khác. NASA đã bị hội chứng này khi đáp thành công xuống mặt
trăng, Sau khi đã đáp được xuống mặt trăng, bạn sẽ làm cái gì cho phần tiếp theo. Ford cũng bị
ảnh hưởng bởi hội chứng này sau khi họ đã dân chủ hóa ngành ô tô, và đã thất bại trong việc đặt
ra mục tiêu mới có sức nặng ngang bằng và đã để cho GM vượt qua mặt trong những năm 1930.
Apple cũng chung số phận sau khi đã đạt được mục tiêu là tạo ra máy tính cho những người
không am hiểu về kỹ thuật. Các công ty mới nổi thường bị hội chứng này sau khi đã nổi danh
hoặc sau khi đạt được thành công bước đầu mà sự sống còn không còn được xem xét nữa. Một
chiến lược cho tương lai sẽ giúp một tổ chức chi dài khi mà chiếc lược đó chưa đạt được. Trong
khi nghiên cứu, chúng tôi thường nghe thấy các CEO nói rằng, “ nó không còn kích thích ở đây
như nó đã từng nữa, dường như chúng tôi đã mất hết hứng khởi”. Thông thường, nó là dạng dấu
hiệu quan trọng cho thấy rằng, tổ chức đã đạt tới một đỉnh cao và không còn đỉnh cao nào để
chinh phục nũa.
Nhiều CEO tranh
luận triệt để các tuyên
ngôn về mục tiêu và
nhiệm vụ. nhưng không
may thay, những tuyên
ngôn này thường rơi vào
một mớ bối rối hỗn độn của giá trị, mục tiêu, mục đích, triết lý, niềm tin, hứng khởi, quy tắc,
chiến lược, hành động, và mô tả. Chúng thường là một sự nhàm chán, hỗn độn, chuỗi từ không
có cấu trúc rõ ràng gợi lên phản ứng “Đúng, nhưng không quan tâm”. Những tuyên ngôn này
thậm chí ít khi có liên hệ trực tiếp tới động lực cơ bản của triển vọng công ty: lưu giữ phần cốt
lõi và các tiến trình kích ứng. Động lực này, không phải là các tuyến bố về mục tiêu và trách
nhiệm, là cốt lõi cho sự phát triển của công ty. Mục tiêu chỉ đơn giản là cung cấp ngữ cảnh để
đưa động lực vào thực tế. xây dựng một công ty triển vọng thì cần 1% mục tiêu và 99% sự đồng
bộ. khi bạn đã có sự đồng thuận cao. Một người bên ngoài có thể suy ra mục tiêu từ những hoạt
động của công ty mà không cần thiết phải đọc nó trên báo cáo hay gặp mặt các CEO chủ chốt.
Tạo ra sự đồng thuận có thể là nhiệm vụ quan trọng nhất. Nhưng bước đầu tiên sẽ luôn

luôn là đúc kết lại mục tiêu và nhiệm vụ thành một khung cảnh hiệu quả cho việc xây dựng một
công ty triển vọng. Nếu bạn làm đúng, thì bạn sẽ không cần phải làm lại ít nhất là trong một thập
kỷ.
ĐỘNG LỰC CƠ BẢN CỦA CÁC CÔNG TY CÓ TẦM
NHÌN LÀ GIỮ GÌN ĐIỀU CỐT LÕI VÀ KÍCH THÍCH
QUÁ TRÌNH. ĐÓ LÀ TẦM ĐÃ TẠO RA KHUNG
CẢNH