hoàn thiện quá trình quản lý của xí nghiệp xăng dầu quảng ninh đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH



LÊ HỮU TUẤN



HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ
CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH
ĐỐI VỚI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRỰC THUỘC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN CHÍ THIỆN

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

i
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là: Lê Hữu Tuấn
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
trích dẫn trong Luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả nghiên
cứu của Luận văn không trùng với các công trình khoa học khác đã công bố.
Quảng Ninh, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn


Lê Hữu Tuấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ii
LỜI CẢM ƠN
Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tôi xin đƣợc bày tỏ lòng biết
ơn chân thành đến những ngƣời thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp và tất cả bạn bè
đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Trần Chí Thiện, Ngƣời đã tận tình hƣớng
dẫn, góp ý và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Nhân đây tôi xin gửi lời cảm
ơn đến quý Thầy Cô, những ngƣời đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong hai
năm học cao học vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Xí nghiệp Xăng
dầu Quảng Ninh, các bạn bè và những ngƣời thân đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong

quá trình thu thập dữ liệu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Quảng Ninh, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn


Lê Hữu Tuấn









Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH VẼ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn 3
5. Bố cục của luận văn 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ 6
1.1. Lý luận về quá trình quản lý
6
1.1.1. Khái niệm về quá trình quản lý 6
1.1.2. Mục tiêu, tác dụng và đặc điểm của quản lý theo quá trình 9
1.1.3. Lộ trình quản lý theo quá trình 12
1.1.4. Đánh giá quản lý theo quá trình 14
1.1.5. Mô hình quản lý theo quá trình 15
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu 17
1.2.1. Các yếu tố khách quan 17
1.2.2. Các yếu tố chủ quan 20
1.3. Lý luận chung về quá trình quản lý của doanh nghiệp xăng dầu 22
1.3.1. Quản lý đầu vào trong kinh doanh xăng dầu 22
1.3.2. Quản lý đầu ra trong kinh doanh xăng dầu 22
1.3.3. Quản lý các quá trình trong kinh doanh xăng dầu 23
1.3.4. Cửa hàng xăng dầu 27

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iv
1.4. Kinh nghiệm về quá trình quản lý của một số doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu ở Việt Nam 29
1.4.1. Quá trình quản lý của Công ty CP Xăng dầu Dầu khí PV Oil Hải Phòng . 29
1.4.2. Quá trình quản lý của Công ty Xăng dầu Bắc Thái 31
1.4.3. Quá trình quản lý của Công ty Xăng dầu Khu vực III 33
1.4.4. Bài học kinh nghiệm đối với Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 34
1 36

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 38
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 38
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin 38
2.2.2. Phƣơng pháp tổng hợp thông tin 39
2.2.3. Phƣơng pháp phân tích thông tin 41
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP
XĂNG DẦU QUẢNG NINH 45
3.1. Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu B12 45
3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh 46
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu B12 47
3.2. Giới thiệu chung về Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 49
3.2.1. Tên và địa chỉ 49
3.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp 50
3.2.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
Xăng dầu Quảng Ninh 50
3.2.4. Các sản phẩm kinh doanh chính 51
3.2.5. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 52
3.2.6. Các quy định, quy chế quản trị nội bộ tại Xí nghiệp 54
3.3. Kết quả kinh doanh xăng dầu của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 55
3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh 55
3.3.2. Thị phần của Xí nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 58

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

v
3.4. Giới thiệu quá trình quản lý cửa hàng xăng dầu của Xí nghiệp Xăng dầu
Quảng Ninh 59
3.4.1. Quá trình quản lý hệ thống chất lƣợng - môi trƣờng 59
3.4.2. Quá trình quản lý hệ thống tài liệu 61

3.4.3. Quá trình quản lý nguồn lực 63
3.4.4. Quá trình quản lý hệ thống và các quá trình liên quan đến khách hàng 64
3.4.5. Quá trình quản lý các hoạt động phân tích - đo lƣờng - cải tiến 66
3.5. Phân tích quá trình quản lý cửa hàng xăng dầu của Xí nghiệp Xăng dầu
Quảng Ninh 70
3.5.1. Phân tích Ma trận SWOT cho quá trình quản lý các cửa hàng xăng dầu
của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 70
3.5.2. Quá trình quản lý hệ thống chất lƣợng và môi trƣờng 72
3.5.3. Quá trình quản lý hệ thống tài liệu 75
3.5.4. Quá trình quản lý các nguồn lực 70
3.5.5. Quá trình quản lý hệ thống và các quá trình liên quan đến khách hàng 78
3.5.6. Quá trình quản lý các hoạt động phân tích - đo lƣờng - cải tiến 81
3.6. Đánh giá chung về quá trình quản lý cửa hàng xăng dầu của Xí nghiệp Xăng
dầu Quảng Ninh 83
3.6.1. Quá trình quản lý hệ thống chất lƣợng và môi trƣờng 84
3.6.2. Quá trình quản lý hệ thống tài liệu 84
3.6.3. Quá trình quản lý các nguồn lực 84
3.6.4. Quá trình quản lý hệ thống và các quá trình liên quan đến khách hàng 85
3.6.5. Quá trình quản lý các hoạt động phân tích - đo lƣờng - cải tiến 85
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CỦA XÍ
NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH 91
4.1. Định hƣớng chung cho việc hoàn thiện quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng
dầu Quảng Ninh 91
4.1.1. Tầm nhìn của Petrolimex 91
4.1.2. Mục tiêu tổng quát của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 91
4.1.3. Mục tiêu cụ thể của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi

4.2. Các giải pháp hoàn thiện quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 94
4.2.1. Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu 94
4.2.2. Hoàn thiện quá trình quản lý hệ thống tài liệu 97
4.2.3. Tăng cƣờng nguồn nhân lực cho hệ thống quản lý 98
4.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lƣờng các quá trình 99
4.2.5. Tổ chức áp dụng các kỹ thuật thống kê trong quá trình quản lý 101
4.2.6. Thành lập nhóm chất lƣợng 104
4.2.7. Đánh giá xếp hạng thứ tự ƣu tiên cho các giải pháp 105
4.3. Một số kiến nghị 109
4.3.1. Với Nhà nƣớc 109
4.3.2. Với địa phƣơng 110
4.3.3. Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Petrolimex 111
4.3.4. Với Công ty Xăng dầu B12 111
Kết luận chƣơng 4 113
KẾT LUẬN 114
TÀI LIỆU THAM KHẢO 116
PHỤ LỤC 118

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT

Action : Điều chỉnh
BQ : Bình quân
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CDB12 : Cảng dầu B12
CHBLXD : Cửa hàng bán lẻ xăng dầu
Check : Kiểm tra
CL : Chất lƣợng

CNXD : Chi nhánh xăng dầu
CSCL : Chính sách chất lƣợng
CTXDB12 : Công ty Xăng dầu B12
ĐL : Đại lý
Do : Thực hiện
KH : Khách hàng
KTTC : Kế toán tài chính
NXB : Nhà xuất bản
QLKT : Quản lý kỹ thuật
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCHC : Tổ chức hành chính
TĐ : Tập đoàn
TĐL : Tổng đại lý
TP : Thành phố
TT : Thứ tự
TX : Thị xã
UBND : Ủy ban nhân dân
XN : Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

viii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Định mức hao hụt xăng dầu 24
Bảng 2.1. Ma trận SWOT 42
Bảng 2.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh các quá trình quản lý 44
Bảng 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp 56

Bảng 3.2. Thị phần bán xăng dầu của Xí nghiệp trên địa bàn năm 2013 58
Bảng 3.3. Ma trận SWOT về quá trình quản lý các cửa hàng xăng dầu của Xí
nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh 71
Bảng 3.4. Kết quả thực hiện các mục tiêu chất lƣợng hàng năm 73
Bảng 3.5. Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng 80
Bảng 3.6. Số điểm không phù hợp đƣợc phát hiện trong đánh giá nội bộ 81
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát hoạt động phân tích, đo lƣờng quá trình - hệ thống 82
Bảng 4.1. Tần suất đánh giá mục tiêu của quá trình quản lý 100
Bảng 4.2. Các công cụ và kĩ thuật phân tích các dữ liệu không bằng số 103
Bảng 4.3. Các công cụ và kĩ thuật cho các dữ liệu bằng số 104
Bảng 4.4. Tầm quan trọng của các giải pháp 106
Bảng 4.5. Đánh giá tính khả thi của các giải pháp 107
Bảng 4.6. Xếp hạng mức độ ƣu tiên cho các giải pháp 108

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ix
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Công việc đƣợc thực hiện bởi quá trình 7
Hình 1.2. Mô hình quản lý theo quá trình 16
Hình 2.1. Các loại bảng câu hỏi 40
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Xăng dầu B12 48
Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp 52
Hình 3.3. Sơ đồ Hệ thống chất lƣợng - Môi trƣờng và mối tƣơng tác giữa các quá
trình quản lý và kinh doanh của Xí nghiệp 60
Hình 4.1. Slogan biểu tƣợng tầm nhìn của Petrolimex 91
Hình 4.2. Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu 95
Hình 4.3. Chu trình Deming 96
Hình 4.4. Quá trình phân tích dữ liệu 103

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơ chế kinh tế thị trƣờng đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao
đƣợc năng lực cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh và hoàn thiện quá
trình quản lý, chiến lƣợc phát triển kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu, giữ gìn chữ
tín với khách hàng để phát triển nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng. Sự
độc quyền của các doanh nghiệp nhà nƣớc đã đƣợc nhận thức là phải thay đổi,
khách quan đều phải tham gia vào cơ chế thị trƣờng, nâng cao hiệu quả kinh tế
nhƣng hiệu quả về xã hội cũng là vấn đề thách thức to lớn, đặt các doanh nghiệp
phải không ngừng tăng cƣờng năng lực quản lý, phải có chiến lƣợc phát triển để
phát huy ƣu thế, giảm thiểu hạn chế, vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo các
chính sách định hƣớng phát triển kinh tế xã hội an ninh quốc phòng của nhà nƣớc.
Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh-Công ty Xăng dầu B12 là một doanh
nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX) đã
chuyển đổi loại hình hoạt động sang Công ty TNHH MTV từ tháng 09/2011. Công
ty Xăng dầu B12 có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản, vận chuyển và cung cấp xăng
dầu cho các đơn vị thuộc Petrolimex và phục vụ nhu cầu tiêu dùng, đảm bảo ổn
định xã hội, an ninh quốc phòng địa bàn các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải
Dƣơng, Hƣng Yên. Với hệ thống đƣờng ống dẫn chính và hệ thống kho cảng liên
hoàn của công ty là cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất của ngành xăng dầu ở Bắc bộ,
có vai trò chiến lƣợc trong cung ứng xăng dầu cho mọi nhu cầu kinh tế xã hội và an
ninh quốc phòng khu vực. Vì vậy cùng với các chiến lƣợc phát triển của Petrolimex,
công ty có vị trí vô cùng quan trọng trong trong nền kinh tế: đảm bảo cung cấp xăng
dầu trong mọi tình thế thị trƣờng, mọi nhu cầu của nhân dân.
Từ ngày 01 tháng 01 năm 2009 Theo phân công nhiệm vụ của Công ty Xăng
dầu B12, Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh trở thành đơn vị chuyên kinh doanh bán

buôn, bán lẻ xăng dầu, cung cấp xăng dầu cho nhu cầu tiêu thụ trên địa bàn tỉnh
Quảng Ninh (từ Huyện Đông Triều đến Thành Phố Móng Cái).
Trong giai đoạn hiện nay hoà nhập với sự đổi mới chung của đất nƣớc là một
đơn vị sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mở cửa của nền kinh tế thị trƣờng Xí

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

2
nghiệp đã từng bƣớc phát triển và thay đổi để phù hợp với cơ chế sản xuất kinh
doanh mới, với quan điểm đầu tƣ có định hƣớng và nhằm phát huy tối đa và khai
thác có hiệu quả năng lực thiết bị công trình, Xí nghiệp tập trung phát triển mạng
lƣới bán lẻ, xây dựng và nâng cấp các công trình, cửa hàng , thiết bị công nghệ sản
xuất nhằm đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá, cơ sở vật chất kỹ thuật đi đầu và phù hợp
với sự phát triển chung của Ngành xăng dầu trong tƣơng lai.
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả các mặt hàng chiến
lƣợc nhƣ xăng dầu rất nóng luôn phụ thuộc biến động theo tình hình chính trị thế
giới, trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn lậu, trốn thuế, đầu cơ, không
nhập hàng khi giá cả tăng cao ít nhiều đã gây xáo trộn trong thị trƣờng kinh doanh
xăng dầu, ảnh hƣởng đến an ninh chính trị và đời sống nhân dân.
. Trong những năm qua Petrolimex đã làm rất tốt vai trò ổn định thị trƣờng
xăng dầu của mình do vậy sức ép trong công tác quản lý là rất lớn. Vì vậy để hoạt
động kinh doanh xăng dầu diễn ra theo đúng quy định của pháp luật, đảm bảo
quyền lợi của ngƣời tiêu dùng, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả. Là một ngƣời đang công tác tại Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh, với mong
muốn từ những kiến thức đã đƣợc nghiên cứu học tập cùng những kinh nghiệm
công tác thực tiễn để làm rõ hơn về sự cần thiết và ý nghĩa to lớn của vấn đề quản
lý, tôi chọn “Hoàn thiện quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh
đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Xây dựng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quá trình quản lý của Xí
nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về quá trình quản lý cho doanh nghiệp
nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng.
- Phân tích thực trạng quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh
đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

3
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng
dầu Quảng Ninh đối với các cửa hàng Xăng dầu trực thuộc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là quá trình quản lý và các vấn đề có
liên quan tới quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các
cửa hàng xăng dầu trực thuộc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Các cửa hàng Xăng dầu của Xí nghiệp Xăng dầu
Quảng Ninh trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh (42 cửa hàng).
- Phạm vi về thời gian: Luận văn đánh giá thực trạng quá trình quản lý giai
đoạn 2010 - 2013, từ đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện quá trình quản lý của Xí
nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc.
- Phạm vi về nội dung: Quá trình quản lý cửa hàng xăng dầu của Xí nghiệp
Xăng dầu Quảng Ninh bao gồm nhiều nội dung rất phong phú, mỗi nội dung lại
đƣợc phản ánh, theo dõi đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau. Do điều kiện thời
gian có hạn có một số chỉ tiêu chƣa đƣợc phân tích trong luận văn này và đƣợc kiến
nghị tiếp tục đề cập ở các nghiên cứu tiếp theo.
4. Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn

4.1. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- : Đề tài đã hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn
đề lý luận về quá trình quản lý
quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các cửa
hàng xăng dầu trực thuộc .
- : Đƣa ra các giải pháp hoàn thiện quá trình quản lý giúp
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp có hiệu quả nhằm khẳng định
thƣơng hiệu, giữ vững vị thế, ổn định thị trƣờng và phát triển; Chăm lo cải thiện đời
sống vật chất, tinh thần cho CBCNV; Tạo thêm nguồn lực, đóng góp cho ngân sách
nhà nƣớc,
4.2. Những đóng góp của luận văn
Luận văn có những đóng góp cơ bản sau:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

4
- Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
Luận văn chỉ rõ các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình quản lý đó là những yếu
tố chủ quan và khách quan. Những yếu tố ảnh hƣởng chủ quan: (1) Yếu tố con
ngƣời, (2) Trình độ công nghệ thiết bị, (3) Quy mô của doanh nghiệp, (4) Tác động
từ tập đoàn mẹ. Những yếu tố ảnh hƣởng khách quan: (1) Quá trình toàn cầu hóa,
(2) Yếu tố chính trị và luật pháp, (3) Yếu tố khách hàng, (4) Đối thủ cạnh tranh, (5)
Trình độ công nghệ thông tin.
- Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo
sát của luận văn
Kết quả nghiên cứu thực trạng quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu
Quảng Ninh đối với các cửa hàng xăng dầu trực thuộc đã khẳng định Xí nghiệp đã
sử dụng hàng loạt các quá trình quản lý dựa theo hệ thống quản lý chất lƣợng ISO,
tuy nhiên vẫn còn những nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chƣa phát huy hết
hiệu quả của nó, việc đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý dƣờng nhƣ chƣa đƣợc

thực hiện một cách khoa học và đúng nghĩa.
Luận văn đã đƣa ra các quan điểm và các giải pháp để hoàn thiện quá trình
quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các cửa hàng xăng dầu trực
thuộc, trong đó có các giải pháp mang tính đột phá:
- Thành lập nhóm chất lƣợng.
- Xây dựng mới bảng mô tả công việc của các nhân viên trong cửa hàng xăng
dầu và lƣu đồ quy trình bán hàng tại cửa hàng.
- Xây dựng các chỉ tiêu quá trình đầy đủ.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quá trình quản lý;
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu;
Chƣơng 3. Thực trạng quá trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng
Ninh đối với các cửa hàng Xăng dầu trực thuộc;

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

5
Chƣơng 4. Hoàn thiện quá trình quản lý và một số giải pháp hoàn thiện quá
trình quản lý của Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh đối với các cửa hàng xăng dầu
trực thuộc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ
1.1. Lý luận về quá trình quản lý
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tổ chức bộ máy hoạt động theo các chức
năng nhƣ bộ phận kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận nhân sự,

bộ phận tài chính - kế toán…Một trục trặc thƣờng thấy của cấu trúc này là sự phối
hợp giữa các bộ phận chức năng rất yếu, vì vậy hiệu quả hoạt động kém là điều
không thể tránh khỏi. Tại sao lại nhƣ vậy? Để vận hành một cách có hiệu quả, tổ chức
phải xác định và quản lý nhiều hoạt động có liên hệ mật thiết với nhau . Bất cứ hoạt
động nào tiếp nhận các đầu vào và chuyển thành các đầu ra có thể coi nhƣ một quá
trình. Thông thƣờng đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào của quá trình tiếp theo.
Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài
doanh nghiệp nào cũng cần phải có quá trình để tạo ra sản phẩm và dịch vụ và coi
quá trình quản lý là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và
quản lý doanh nghiệp nói riêng. Làm thế nào để quản lý theo quá trình thành công?
Vì vậy nghiên cứu kỹ cả khái niệm lẫn nội dung về quá trình quản lý là cần thiết để
tạo sự thống nhất hơn trong nhận thức làm cơ sở cho sự vận dụng và chỉ đạo trong
thực tiễn quản lý.
1.1.1. Khái niệm về quá trình quản lý
1.1.1.1. Quá trình
Khái niệm quá trình là vấn đề phức tạp. Cho đến nay, trong giới khoa học
cũng nhƣ trong giới quản lý vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau cả về khái niệm lẫn nội
dung, phạm vi của quá trình. Có quan điểm cho rằng Quy trình nằm trong khái niệm
quá trình, là một nội dung của quá trình. Cũng có ý kiến ngƣợc lại, vì vậy khi
nghiên cứu về quá trình cần phân biệt giữa quá trình và quy trình:
Thuật ngữ trong ISO 9000 & ISO 9001 đề cập đến “Quá trình - Process” nhƣ
là một “tập hợp các hoạt động có tƣơng tác nhằm biến đổi đầu vào thành đầu ra”.
Nhƣ vậy nói Quá trình - Process là nói đến hoạt động. Thuật ngữ “Quy trình -
Procedure” nhƣ là “một phƣơng pháp cụ thể để thực hiện một quá trình hay công

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

7
việc, quy trình thƣờng đƣợc thể hiện bằng văn bản. Quá trình là đối tƣợng của quản
lý, trong khi quy trình lại là công cụ quản lý.

Khái niệm "quá trình" thƣờng đƣợc dùng để chỉ các "hoạt động" có quan hệ
hoặc tƣơng tác. Ví dụ, quá trình "tuyển dụng" ám chỉ một loạt các hoạt động nhằm
biến đổi "đầu vào" nhƣ nhu cầu tuyển dụng (số lƣợng, năng lực, trách nhiệm, quyền
hạn, chế độ đãi ngộ ), ngân sách tuyển dụng, các kênh tuyển dụng sẵn có trên thị
trƣờng, sức lao động của bộ máy tuyển dụng thành "đầu ra" là ứng viên thỏa mãn
các yêu cầu tuyển dụng đƣợc tuyển. Nói đến "quá trình" là nói đến các hoạt động
liên quan và các đầu vào tham gia, đầu ra đƣợc tạo ra.
Khái niệm “quy trình” đƣợc dùng để chỉ một “cách thức” hay “phƣơng
thức” thực hiện một quá trình/công việc. Nói đến “quy trình là nói đến trình tự
của các hoạt động - sequence, phƣơng pháp - method, trách nhiệm và quyền
hạn - responsibility & authority, năng lực cần thiết - competency, thời gian-
time, cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết - infrastructure, tiêu chuẩn hoạt động -
operational criteria (ví dụ nhiệt độ, áp suất…), hoạt động kiểm soát - control và
yêu cầu hồ sơ - records.
Nhƣ vậy, thông thƣờng các đơn vị phát triển các “Quy trình” nhằm thực hiện
và kiểm soát các “Quá trình” của mình. Một quy trình có thể nhằm kiểm soát nhiều
quá trình, và ngƣợc lại, một quá trình có thể đƣợc kiểm soát bằng nhiều quy trình.
Nhƣ vậy, quá trình là một tập các họat động chuyển đổi đầu vào thành một
kết quả đầu ra mong muốn nhằm đạt đƣợc một mục tiêu xác định nhƣ quá trình sản
xuất, quá trình thiết kế sản phẩm, quá trình phân phối, quá trình tuyển dụng, quá
trình mua hàng, quá trình kinh doanh,….



Hình 1.1. Công việc được thực hiện bởi quá trình
1.1.1.2. Quản lý
Thuật ngữ Quản lý là một phƣơng thức làm cho hoạt động hƣớng tới mục
tiêu đƣợc hoàn thành với một hiệu quả cao, bằng và thông qua những ngƣời khác.
Đầu vào
Đầu ra

QUÁ TRÌNH

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

8
Phƣơng thức này bao gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản lý
có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển, và kiểm soát.
Quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển, và kiểm soát nhân, tài,
vật lực và thông tin của một tổ chức một cách có ích và có hiệu quả nhằm theo đuổi
những mục tiêu của tổ chức.
* Hiệu quả của quản lý
Kết quả của một quá trình quản lý là đầu ra của quá trình đó theo nghĩa chƣa
đề cập gì đến chi phí bỏ ra trong quá trình đó. Hiệu quả khi so sánh kết quả đạt
đƣợc với chi phí bỏ ra, chúng ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi kết quả đạt
đƣợc cao hơn so với chi phí; và hiệu quả thấp khi chi phí bỏ ra nhiều hơn kết quả
đạt đƣợc. Trong thực tế, hoạt động quản lý có hiệu quả khi:
- Đầu vào giảm và đầu ra giữ nguyên
- Đầu vào giữ nguyên và đầu ra tăng lên
- Đầu vào giảm và đầu ra tăng lên
So sánh hiệu quả và kết quả:
- Hiệu quả gắn liền với phƣơng tiện, trong khi kết quả gắn liền với mục tiêu
thực hiện, hoặc mục đích;
- Hiệu quả là làm đƣợc việc, còn kết quả là làm đúng việc;
- Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt đƣợc, nhƣng tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra.
Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản lý chính là vì muốn có hiệu
quả; và chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì ngƣời ta mới quan tâm đến hoạt động
quản lý.
1.1.1.3. Quá trình quản lý
Quá trình quản lý là một nhóm chọn lọc các hoạt động sử dụng nguồn lực để

tạo ra kết quả (dƣới dạng sản phẩm hay dịch vụ) mang lại giá trị cho khách hàng và
một dạng lợi ích nào đó cho doanh nghiệp. Các quá trình thể hiện dòng công việc và
thông tin xuyên suốt quá trình kinh doanh.
Các bước của quá trình quản lý:
- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một
chiến lƣợc toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm
những kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

9
- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện
những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó đƣợc tập hợp nhƣ thế nào, ai báo cáo cho
ai, và những quyết định đƣợc làm ra ở đâu.
- Điều khiển bao gồm việc động viên những ngƣời dƣới quyền, điều khiển
những hoạt động của những ngƣời khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm
nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục
tiêu đặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
Phân tích rõ một cách khoa học về khái niệm quá trình quản lý có ý nghĩa
quan trọng trong công tác quản lý chỉ đạo thực tiễn. Bất cứ doanh nghiệp nào, muốn
quản lý tốt chúng ta phải có những phƣơng pháp quản lý hiệu quả, mọi ý muốn chủ
quan, nóng vội đều phải trả giá, thậm chí là những bài học đắt giá. Mặt khác, trong
thực tiễn và trong lý luận, cần phải tiếp tục nghiên cứu kỹ khái niệm và nội dung
quá trình quản lý để đánh giá đúng bản chất, tạo sự thống nhất hơn trong nhận thức
và chỉ đạo trong thực tiễn quản lý.
1.1.2. Mục tiêu, tác dụng và đặc điểm của quản lý theo quá trình
1.1.2.1. Mục tiêu
Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài
các doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có mục tiêu quản lý. Doanh nghiệp nào

cũng cần các quá trình quản lý để tạo ra sản phẩm và dịch vụ do vậy quá trình quản
lý là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản lý doanh
nghiệp nói riêng.
Mục tiêu của việc quản lý bằng quá trình là nhằm cân bằng ba yếu tố:
- Chất lƣợng - Sắp xếp phù hợp giá trị tăng thêm với sự quan tâm của khách
hàng, và giảm khả năng sai sót
- Chi phí - Tránh các hoạt động không hiệu quả và tối ƣu hóa việc sử dụng
nguồn lực
- Thời gian - Giảm thời gian chờ, thời gian phân phối, thời gian đƣa sản
phẩm ra thị trƣờng.
1.1.2.2. Tác dụng của quản lý theo quá trình

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

10
Khi quản lý theo quá trình thì yêu cầu đối với từng vị trí sẽ rất cao. Nhân
viên không chỉ phải nắm vững chuyên môn chính mà còn phải hiểu biết về công
việc các bộ phận khác cùng tƣơng tác với mình. Nếu nhƣ trƣớc đây chủ yếu chỉ bao
gồm tƣơng tác dọc chuyển lên cho cấp cao hơn hoặc chuyển xuống dƣới, thì nay
không những vẫn phải báo cáo, thông tin cho cấp trên trực tiếp mà còn phải tƣơng
tác, trực tiếp làm việc với các bộ phận khác. Nếu làm đƣợc điều này, có nghĩa là đã
rút ngắn đƣợc thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng. Và trong
thời buổi cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, việc rút ngắn thời gian sản xuất hay
cung ứng dịch vụ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn để thỏa mãn khách hàng. Còn
trong hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2000, cách tiếp cận định hƣớng tới
khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lƣợng hệ thống đƣợc chặt
chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều đƣợc giám sát và chịu sự kiểm tra của hệ
thống. Điều này hƣớng đến việc nâng cao chất lƣợng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng một cách tốt nhất.
Không phải tự nhiên mà các doanh nghiệp làm ISO, và cũng không phải doanh

nghiệp nào làm ISO cũng chỉ để cho có cái chứng chỉ cho oai. Rõ ràng một điều rằng
làm ISO sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm soát theo quá trình tốt hơn. Nhiều doanh
nghiệp nƣớc ngoài không làm ISO nhƣng họ vẫn có hệ thống quy trình chặt chẽ.
Một hệ thống quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt. Một hệ thống các
quá trình quản lý phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
một cách có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm
tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống các quá trình, nhƣ theo yêu
cầu của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lƣợng sản phẩm. Nhƣ vậy, quản lý
bằng quá trình là rất cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng:
Tăng năng suất và giảm giá thành: Thực hiện hệ thống các quá trình quản lý
giúp doanh nghiệp tăng năng suất và giảm giá thành, cung cấp các phƣơng tiện giúp
cho mọi ngƣời thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua
đó sẽ giảm tối thiểu khối lƣợng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng và
giảm đƣợc lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc, đồng thời giảm
đƣợc chi phí kiểm tra, tiết kiệm đƣợc cho cả Xí nghiệp và khách hàng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

11
Tăng tính cạnh tranh: Hệ thống các quá trình quản lý ngày càng trở nên quan
trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Có
đƣợc một hệ thống các quá trình quản lý phù hợp sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận có hệ thống quản lý theo ISO doanh
nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù
hợp với chất lƣợng mà họ đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng quản lý
theo ISO đƣợc định hƣớng bởi chính ngƣời tiêu dùng, những ngƣời luôn mong
muốn đƣợc bảo đảm rằng sản phẩm mà họ mua về có chất lƣợng đúng nhƣ chất
lƣợng mà nhà sản xuất đã khẳng định. Một số hợp đồng mua hàng ghi rõ, sản phẩm
mua phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO
9000. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng

nhận ISO 9000. Trong giai đoạn hiện nay có thể nói rằng chứng chỉ ISO 9000
không còn là lợi thế cạnh tranh mà đã trở thành điều kiện tiên quyết mà các doanh
nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong thị trƣờng có tính
cạnh tranh ngày càng cao.
Tăng uy tín của doanh nghiệp về đảm bảo chất lượng: Áp dụng hệ thống các
quá trình quản lý theo ISO 9000 sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh
chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và chứng minh cho khách hàng
thấy rằng các hoạt động của doanh nghiệp đều đƣợc kiểm soát. Hệ thống chất lƣợng
còn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các
thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và
nâng cao sự thoả mãn khách hàng.
1.1.2.3. Đặc điểm của quản lý theo quá trình
Quản lý quá trình là họach định, kiểm soát và cải tiến các quá trình quan
trọng trong một tổ chức bằng các nhóm quá trình thƣờng trực. Quản lý quá trình có
các đặc điểm:
Định hƣớng nhu cầu khách hàng hơn là nhu cầu các bộ phận chức năng.
Tập trung vào một số quá trình liên chức năng quan trọng.
Chủ quá trình có trách nhiệm với quá trình.
Nhóm vận hành quá trình là nhóm thƣờng trực từ nhiều bộ phận chức năng.
Áp dụng họach định, kiểm soát và cải tiến chất lƣợng quá trình.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

12
Quản lý theo quá trình thay đổi hình thức tổ chức theo chiều dọc của quản lý theo
chức năng thành hình thức tổ chức theo chiều ngang với các quá trình bao gồm nhiều
chức năng liên quan đòi hỏi cái nhìn hệ thống để có thể hiểu đƣợc quan hệ phụ thuộc
giữa các chức năng cũng nhƣ sự tƣơng tác và hợp tác giữa các bộ phận chức năng.
1.1.3. Lộ trình quản lý theo quá trình
* Bước 1: Hoạch định quá trình

(1) Định nghĩa quá trình; (2) Xác định nhu cầu khách hàng, lƣu đồ quá trình;
(3) Đo lƣờng quá trình; (4) Phân tích quá trình; (5) Thiết kế / tái thiết kế quá trình.
* Bước 2: Chuyển giao quá trình
Họach định vận hành, triển khai kế họach.
* Bước 3: Vận hành quá trình
(1) Kiểm soát chất lƣợng quá trình; (2) Cải tiến chất lƣợng quá trình; (3)
Xem xét, đánh giá định kỳ quá trình.
a. Chọn lựa quá trình
Một tổ chức có nhiều quá trình liên chức năng. Lãnh đạo nên chọn một số
quá trình quan trọng để quản lý theo phƣơng pháp quản lý theo quá trình. Quá trình
đƣợc chọn lựa phải là quá trình quan trọng định hƣớng theo sứ mệnh, chiến lƣợc
cũng nhƣ các mục tiêu quan trọng của tổ chức.
Khi một quá trình đã đƣợc chọn lựa, lãnh đạo sẽ xác định sứ mệnh và mục
tiêu của quá trình.
b. Tổ chức quá trình
Sau khi chọn lựa quá trình, lãnh đạo sẽ chỉ định nguời chủ nhiệm quá trình
là ngƣời chịu trách nhiệm về quá trình. Với các quá trình quan trọng, trách nhiệm
của chủ nhiệm quá trình là nặng nề vì ngƣời chủ nhiệm không có trách nhiệm và
quyền hạn ở các bộ phận chức năng liên quan nhƣng lại có trách nhiệm với lãnh đạo
về toàn bộ quá trình. Ngƣời chủ nhiệm quá trình tập trung vào các công việc thiết
lập quan hệ trong công việc với các thành viên trong nhóm quá trình, thiết lập các
khái niệm về chất lƣợng cho quá trình, giải quyết các vấn đề liên quan đến các bộ
phận chức năng, thúc đẩy tiến độ liên tục.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

13
Thành viên trong nhóm quá trình gồm nhân lực từ các bộ phận chức năng
liên quan, là lực lƣợng thƣờng trực, với số lƣợng lớn nhất là 8 ngƣời cùng với một
điều phối viên.

Khi đã xác định đƣợc chủ nhiệm quá trình và nhóm quá trình cần xác định
rõ ràng trách nhiệm của chủ nhiệm cũng nhƣ các thành viên trong nhóm quá trình.
c. Xác định quá trình
Xác định quá trình là bƣớc thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu, phạm vi và các quá
trình con của quá trình. Để bắt đầu, nhóm quá trình xem lại nhiệm vụ và mục tiêu
quá trình xác định bởi lãnh đạo cùng các thông tin quá khứ về họat động của quá
trình với các điểm mạnh, điểm yếu của quá trình. Các quá trình con chính của quá
trình cũng đƣợc xác định. Phạm vi của quá trình đƣợc xác định với các câu hỏi quá
trình bắt đầu từ đâu, kết thúc ở đâu, gốm những họat động nào và không gồm những
họat động nào.
d. Xác định nhu cầu khách hàng, lưu đồ quá trình
Ở bƣớc này, nhóm quá trình xác định khách hàng cả bên trong và bên ngòai
của quá trình là những đối tƣợng ảnh hƣởng bởi quá trình; xác định nhu cầu khách
hàng và xếp thứ tự ƣu tiên các nhu cầu này.
e. Thiết lập đo lường quá trình
Đo lƣờng quá trình là bƣớc đầu cần thiết để xem quá trình vận hành nhƣ thế
nào để chuẩn bị cho các họat động phân tích và cải tiến quá trình. Đo lƣờng quá
trình sau đó giúp kiểm sóat quá trình và định kỳ phân tích năng lực quá trình. Đo
lƣờng quá trình nên định hƣớng theo các chỉ số kinh doanh của tổ chức nhƣ thu
nhập, chi phí, lợi nhuận, …
f. Phân tích quá trình
Phân tích quá trình nhằm xác định các cơ hội cải tiến quá trình, xác định
nguyên nhân của các vấn đề xảy ra trong quá trình. Dữ kiện quá trình đƣợc đánh giá
cả về hiệu quả kỹ thuật lẫn hiệu quả kinh tế của quá trình, các vấn đề đƣợc nhận
dạng bởi các công cụ nhƣ phân tích Pareto, lƣu đồ quá trình. Nhằm phát hiện các cơ
hội cải tiến quá trình, các câu hỏi đƣợc đặt ra cho mỗi loại hoạt động quá trình
Kết thúc bƣớc phân tích, nhóm quá trình hiểu rõ quá trình hiện hữu, xác
định rõ các vấn đề và nguyên nhân thực sự của vấn đề, đã có những ý tƣởng ban đầu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

14
về cải tiến quá trình và sẳn sàng chuyển sang bƣớc thiết kế quá trình mới hay tái
thiết kế cải hay cải tiến quá trình hiện hữu.
g. Thiết kế quá trình
Thiết kế quá trình nhằm đạt đƣợc những cải tiến các chỉ số vận hành của quá
trình nhƣ chi phí, chất lƣợng, mức phục vụ, tốc độ, thời gian. Thiết kế quá trình bắt
đầu từ việc phân tích lƣu đồ quá trình hiện hữu, xây dựng lƣu đồ quá trình cải tiến
với những thay đổi về dòng công việc, thông tin, công nghệ, con ngƣời, vị trí, mặt
bằng, chính sách, …
h. Chuyển giao quá trình
Đƣa một quá trình mới hay quá trình cải tiến vào họat động cần phải họach định
cẩn thận cho những sự thay đổi. Quản lý một quá trình mới bao gồm thiết lập hệ thống
kiểm soát quá trình thích hợp, họach định cải tiến liên tục và đánh giá định kỳ.
1.1.4. Đánh giá quản lý theo quá trình
Việc đánh giá thành công của một quá trình dựa trên ba tiêu chí (mỗi tiêu chí
lại đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu cụ thể có tên gọi, đơn vị đo, công thức tính) đó
là hiệu quả, hiệu suất, và khả năng thích ứng:
- Hiệu quả biểu thị chất lƣợng của quá trình. Quá trình có tạo ra kết quả
mong muốn và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng không?
- Hiệu suất có ý nghĩa về năng suất của quá trình. Quá trình có giảm thiểu việc sử
dụng các nguồn lực, cải thiện thời gian hoàn thành, và loại bỏ quan liêu không?
- Khả năng thích ứng cho thấy sự linh hoạt của quá trình. Quá trình có duy trì
tính linh hoạt khi đối mặt với nhu cầu luôn thay đổi không?
Chúng ta thƣờng thấy các đo lƣờng sự thành công của các quá trình thiên về
hiệu quả bởi vì các đo lƣờng này dựa trên quan điểm của khách hàng, và khách
hàng đúng là nơi để bắt đầu. Do đó có thể phải suy nghĩ thêm về các đo lƣờng cho
hiệu suất và khả năng thích ứng. Khách hàng cũng quan tâm đến sự linh hoạt của
quá trình, còn doanh nghiệp quan tâm đến hiệu suất.
Các tiêu chí trên đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu cụ thể (đƣợc trình bày

trong mục 2.3).
Vì quá trình thƣờng hƣớng đến một kết quả cụ thể và đi qua nhiều chức năng
nên trong các tổ chức theo cấu trúc chức năng truyền thống, các quá trình thƣờng bị

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

15
phân mảnh và gián đoạn. Để đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao, doanh nghiệp cần
quản lý thông qua các quá trình liên chức năng chứ không nên dựa theo cấu trúc tổ
chức. Tâm điểm của quản lý kinh doanh là quản lý các quá trình. Đặc biệt nếu
doanh nghiệp quan tâm đến chất lƣợng, định hƣớng khách hàng, linh hoạt, tốc độ,
và phục vụ thì quan điểm quản lý bằng quá trình lại càng thiết yếu.
1.1.5. Mô hình quản lý theo quá trình
Một tổ chức muốn thành công các nhà quản lý phải quan tâm đến cái gì,
những năm cuối thế kỷ 20, hầu hết các nhà khoa học, các nhà quản lý đề cho rằng,
một tổ chức muốn thành công, phát triển bền vững, thì phải tạo ra và đƣa đến
khách hàng nội bộ và bên ngoài lợi ích cao nhất chứ không phải là cực đại hóa cổ
phiếu, lợi nhuận.
* Một số điểm chủ yếu của mô hình quản lý theo quá trình:
- Mục tiêu kinh doanh: Lợi nhuận do khách hàng trung thành và thƣờng
xuyên mang lại (Thị phần).
- Lợi thế hƣớng tới: Thị phần, thời gian lòng tin của khách hàng nội bộ và
bên ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Giảm trung gian, mỏng (đây là c
ách tiếp cận theo hàng
ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho
khách hàng).
- Lãnh đạo ra quyết định: Ủy quyền, phi tập trung.
- Tài nguyên, vốn: Thông tin, trí thức.
- Hình thức làm việc: Nhóm.

- Kỳ vọng của nhân viên: Hợp tác, sáng tạo, thỏa mãn khách hàng nội bộ và
bên ngoài.
Những yếu tố trên đã đƣợc E-Deming đƣa ra từ những năm 60 của thế kỷ 20.
Sau hơn 50 năm, kinh qua nhiều thăng trầm về phát triển kinh tế của thế giới, những
ý tƣởng của E-Deming ngày càng đƣợc thực tế chứng minh là đúng.
Mô hình quản lý theo quá trình là: Ủy quyền, đào tạo và hỗ trợ:



KIỂM
SOÁT
HỖ TRỢ
ĐÀO TẠO
ỦY QUYỀN