Tải bản đầy đủ (.docx) (62 trang)

50 câu hỏi ôn QUẢN TRỊ CHIẾN lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (389.65 KB, 62 trang )


Câu 1.Tại sao khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phân tích môi trường?Việc
phân tích môi trường được tiến hành trước, trong hay sau thời kì kinh doanh??
* Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phân tích môi trường (môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài) vì:
Theo khái niệm : quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài để xác
định một phương án chiến lược phù hợp. Vì vậy nhà quản trị cần phải phân tích môi
trường bên trong để nhận biết điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó doanh
nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược phù hợp để khắc phục điểm yếu và phát huy
điểm mạnh của doanh nghiệp, cải thiện điểm yếu , biến nó thành điểm mạnh và tạo ra
năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp. Xác định chính xác những điểm manh, điểm yếu,
những khả năng đặc biệt ( những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác
không thể dễ dàng làm được, sao chép được ) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
phù hợp.
Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO, các nhà
lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành…) có nhiều cơ hội để hiểu rõ
công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hhay
không. Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm
và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp.
+ Nhà quản trị cần phân tích môi trường bên ngoài để nhận biết cơ hội và đe dọa để có
thể né tránh nguy cơ , ngoài ra còn có thể nắm lấy cơ hội để khắc phục rủi ro hay còn có
thể biến nguy cơ thành cơ hội. Sự thay đổi của những yếu tố của môi trường bên ngoài sẽ
kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với những sản phẩm, dịch vụ. Nhận
diện và đánh giá được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh
nghiệp xác định được chính xác, rõ ràng sứ mạng/ nhiệm vụ của mình, xây dựng chiến
lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu
hàng năm. Và ngay cả việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong muốn chính xác
cũng phải gắn chặt với môi trường bên ngoài.Người ta chỉ có thể xác định doanh nghiệp
mạnh, yếu những điểm nào, mức độ mạnh, yếu ra sao?
Một khi so sánh với các chuẩn mực, so sánh với các doanh nghiệp khác.
* Việc phân tích môi trường được tiến hành suốt (trước, trong, sau) thời kì kinh doanh.


Một nhà quản trị khi đánh giá bên trong và bên ngoài cần chú ý đến yếu tố thời gian ( quá
khứ, hiện tại và tương lai) để nhận định có tính chất xu hướng, có tính thay đổi để nhà
quản trị chủ động hướng về tương lai. Phân tích môi trường trước thời kì kinh doanh là
để doanh nghiệp đánh giá môi trường để doanh nghiệp có những định hướng cho kinh
doanh của mình về nguồn lực, về chọn môi trường và ngành mình sẽ gia nhập, bên cạnh
đó nghiên cứu về những thành công và những khó khăn của các doanh nghiệp khác để
học hỏi hoặc làm bài học kinh nghiệm cho mình . Phân tích môi trường hiện tại để biết
chiến lược doanh nghiệp đang thực hiện có phù hợp với môi trường hiện tại hay
không.Phân tích môi trường trong tương lai là để dự báo về những cơ hội cũng như
những đe dọa có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Câu 2: Trinh bày ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng và cấu
trúc SBU?
• Cấu trúc giản đơn:
Ưu điểm
-Thể hiện ở sự năng động, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên các doanh nghiệp theo cấu
trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường.
-Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh chóng, tiết kiệm
chi phí quản lý.
-Loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân – điều thường hay xảy
ra trong các tổ chức phức tạp.
Nhược điểm:
-Thường được áp dụng trong các tổ chức nhỏ, tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng
loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp, khi doanh nghiệp phát triển,tổ chức lớn lên về quy mô
thì mô hình này không còn phù hợp.
-Mang tính rủi ro,mạo hiểm cao,vì nếu do một biến cố bất ngờ xảy ra mà nhà quản trị
không còn tiếp tục làm việc được, cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng.
- Ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ
chức, điều này sẽ gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có
chất lượng cao vào tổ chức.
* cấu trúc chức năng

Ưu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa.
-sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn.
-Phát huy được năng lực chuyên môn của nhân viên.
-Những người trong cùng một phòng ban chức năng khi thực hiện những công việc giống
nhau sẽ dễ dàng học tập lẫn nhau hợp tác lẫn nhau.
-Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
-Đơn giản hóa việc đào tạo.
Nhược điểm:
-Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng,, mỗi đơn vị chức năng chỉ chăm chú
theo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của cả tổ chức.
-Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm,dịch vụ,phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khó
khăn trong truyên thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài lọa
hình sản phẩm khác nhau.
-Về mặt đào tạo các nhà quản trị tương lai,mô hình này không tạo điều kiện thuận lợi để
họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức.
* Cấu trúc SBU
Ưu điểm
-Phát huy được việc sử dụng nguồn lực hiệu quả.
-Giúp nhà quản trị cấp cao dễ thích nghi với môt trường.
Nhược điểm:
-Do sự chồng chéo của các SBU làm tăng chi phí cho tổ chức.
-Từ áp lực của kết quả kinh doanh, nhà quản trị có thể bỏ mục tiêu dài hạn để chuyển qua
mục tiêu ngắn hạn.
-Khó duy trì được hình ảnh của công ty khi có nhiều SBU cạnh tranh trong nội bộ.
* Các vũ khí cạnh tranh trong một ngành:
1. Cạnh tranh về giá: Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
2. Cạnh tranh về chất lượng: là yếu tố hàng đầu để làm vũ khí cạnh tranh với đối thủ, nếu
chất lượng vượt trội hơn tất nhiên sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn.

3. Cạnh tranh về sự khác biệt
4. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng: thể hiện qua các nội dung
- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực.
- Có hệ thống bán hàng phong phú.
- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý
người bán và điều khiển người bán.
- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
5. Truyền thông: có rất nhiều doanh nghiệp làm tốt ở các khâu phía trên nhưng lại bị gãy
ở đoạn truyền thông này, do đó nó cũng là vũ khí rất quan trọng mà doanh nghiệp cần chú
ý đầu tư.
6. Hệ thống thông tin thị trường nhanh chóng , chính xác, kịp thời.
Câu 3: Mô hình 5 áp lực.
1.Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc
lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hang
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết
định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh
tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
3. .Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp
lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,
số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành
khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( bị kiểm soát ), bằng cấp, phát
minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp
ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh
hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

5.Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò
chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Câu 4) Khi thiết lập mục tiêu, Nhà quản trị cần đảm bảo tiêu chí gì?
Bất kì cá nhân nào muốn thành công đều phải có mục tiêu rõ ràng. Doanh nghiệp cũng
vậy, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều cần thiết lập cho mình mục tiêu
phù hợp để gặt hái được kết quả tốt nhất. Mục tiêu ấy có thể áp dụng nguyên tắc SMART
sau đây:
+ Cụ thể (Specific): Tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các mục tiêu
lớn. Ví dụ như: “Tìm kiếm thêm được 2 khách hàng mới có doanh thu trên 1 tỷ USD
trong lĩnh vực trang thiết bị y tế” là mục tiêu có ý nghĩa nhiều hơn là một mục tiêu chung
chung: “có thêm nhiều khách hàng để phát triển hoạt động kinh doanh”. Càng xác định
mục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là quyền lực mục tiêu. Mục tiêu
càng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có thể hút mọi nguồn lực của
doanh nghiệp hướng tới nó.Càng tập trung nguồn lực thì càng tạo ra sức mạnh để đạt
được các mục tiêu đó.
+ Có thể đo lường được (Measurable): Một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo

lường được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con số
hay số liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãy
đặt các con số rõ rang trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quá
trình thực hiện mục tiêu.
+ Có thể đạt được (Attainable/Achievable): các doanh nghiệp nhỏ thường đặt ra các
mục tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thể
kiếm hàng tỷ USD!!!.Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp,
nhưng cũng cần phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế. Thường
xuyên đối chiếu và kiểm tra với các doanh nghiệp cùng ngành về tốc độ tăng trưởng của
họ để có thể thiết lập mục tiêu khôn ngoan.
+ Có tính thực tiễn cao (Relevant): Những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được
phải được dựa trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp có thể có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốt
nhất trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cũng phải tính tới việc suy thoái kinh
tế và có them nhiều đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì
việc thiết lập các mục tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị
trường.
+ Đúng hạn định (Time-Bound): Mục tiêu kinh doanh hay đích đến của doanh nghiệ sẽ
không thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó. Cho dù doanh nghiệp đặt ra
mục tiêu là mở rộng tìm kiếm them 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20%
nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành các
mục tiêu này.
Khi mục tiêu của doanh nghiệp đã là SMART rồi, thì cần phải thiết lập các nhiệm vụ và
chương trình hành động để hoàn thành mục tiêu đó.Hàng kỳ phải có kế hoạch rà soát lại
việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh nếu thấy cần thiết.
Câu 5: hiện nay các ngân hàng hợp nhất với các ngân hàng khác đây là chiến lược
gì?
Trả lời: Đây là chiến lược hội nhập ngang nhằm sở hữu hoặc nâng cao quyền kiểm soát
của mình lên đối thủ.
Dấu hiệu là các ngân hàng lớn mua cổ phần của các ngân hàng khác.Tuy nhiên việc sở

hữu chéo trong hệ thống các tổ chức tín dụng gây cản trở quá trình cơ cấu lại hệ thống
ngân hàng.
Để góp phần bảo đảm cho hoạt động của các TCTD an toàn, lành mạnh, minh
bạch cũng như phản ánh đúng thực chất năng lực tài chính của TCTD, Ngân hàng Nhà
nước đã xác định rõ mục tiêu là phải xử lý sở hữu chéo bằng chủ trương hợp nhất và sáp
nhập để tăng khả năng cạnh tranh, sáp nhập để giảm sở hữu chéo.
Khi các ngân hàng được sáp nhập, mua lại điều đó cũng có nghĩa là các thương
hiệu của họ sẽ là một, sẽ có một thương hiệu tiếp tục được chăm sóc và một thương hiệu
chuẩn bị sẽ bị mất đi.Thương hiệu không phải là tất cả mọi thứ đối với một ngân hàng,
nhưng đó là thứ duy nhất giúp ngân hàng khác biệt. Thương hiệu tạo ra sự yêu mến và sự
khác biệt trong trái tim và suy nghĩ của khách hàng. Đó là lý do vì sao khách hàng chọn
ngân hàng này mà không phải là ngân hàng kia.
Mục đích của việc mua lại, sáp nhập là tăng giá trị của ngân hàng bằng cách này
hoặc cách khác.Vì thế, chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải được
đặt mục tiêu làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu. Để thực hiện được mục đích trên,
các ngân hàng tham gia M&A cần nghiên cứu 4 chiến lược thương hiệu cơ bản sau đây
- Chiến lược Lỗ đen: Với chiến lược Lỗ đen, sẽ có một thương hiệu được sử
dụng, thường là thương hiệu của ngân hàng đứng ra sáp nhập và một thương hiệu nhanh
chóng mất đi, giống như biến vào một cái lỗ đen. Từ đó những yếu kém của ngân hàng
nhỏ cũng mất đi và sẽ giữ lại những giá trị cốt lõi được nhiều người biết đến của ngân
hàng lớn.
- Chiến lược Thu hoạch: Trong chiến lược này, tài sản của một thương hiệu sẽ
được rút dần theo thời gian cho đến khi nó chỉ còn là một chiếc vỏ rỗng. Với thương hiệu
này, sẽ không có một hoạt động xây dựng thương hiệu hay một nguồn lực, ngân sách nào
được cung cấp cho nó.Vì thế, khi sáp nhập với một ngân hàng khác nổi tiếng thì những
thuộc tính tốt của ngân hàng này sẽ dẫn dắt ngân hàng còn lại đi lên nhằm mục đích
chuyển giao từ từ lòng trung thành của khách hàng cho thương hiệu mới.
- Chiến lược Kết hợp: Trong chiến lược này, việc kết hợp hai thương hiệu đồng
nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí khách
hàng của cả hai thương hiệu.

- Chiến lược Khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của 2 ngân
hàng được sáp nhập đều không mang lại tài sản to lớn nào, vì thế họ xây dựng nên
thương hiệu mới. Chiến lược này thường thích hợp với những ngân hàng nhỏ, chưa có
một nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn 2 ngân hàng nhỏ sáp
nhập, chiến lược này là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệu
Câu 6 Hãy phân tích khái niệm QTCL theo cách hiểu
QTCL là quá trình nghiên cứu môi rường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu
của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được
mục tiêu.
Quá trình QTCL
(1) Hoạch định chiến lược
Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm
mạnh- yếu bên trong, cơ hội rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay
thế.
Hoạch định chiến lược bao gồm
- Chức năng nhiệm vụ: chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh
nghiệp.
- Đánh giá môi trường bên ngoài: chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên
ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.
- Đánh giá môi trường bên trong: bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các
mặt hoạt động chính của công ty.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính
và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.
(2) Thực thi chiến lược
Là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Ba hoạt cơ bản của thực thi là:
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm.
- Xây dựng các chính sách thực hiện.
- Phân phối các nguồn tài nguyên.
Đây là giai đoạn khó khan nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và

đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Thách thức của thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với
lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
(3) Kiểm tra và đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược.Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết
quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.vì vậy cần tập
trung vào các vấn đề:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại.
- Đo lường thành tích và kết quả đạt được.
- Thực hiện các bước điều chỉnh.
Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tai không thể nào bảo
đảm sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy
phải có sự xem xét và diều chỉnh liên tục, kịp thời.
Sơ đồ bảng 1.2 Các giai đoạn và các hoạt động trong quả trị chiến lược sách thày Minh
trang 15.
Câu 7:Giả sử anh chị làm việc trong bộ phân phát triển sp của ngân hàng. Trong 1
thời gian đưa ra ý tưởng phát triển sản phẩm mới cho tiền gửi tiết kiệm.Với vai trò
là trưởng nhóm thì cần tìm hiểu những gì để phát triển ý tưởng đó. Vận dụng mô
hình vĩ mô và vi mô để lựa chọn các yếu tố cần thiết cho ý tưởng đó?
Trả lời:
Mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm là việc tất yếu mà các nhà quản trị sẽ nghĩ đến vào
những thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng, phát triển doanh nghiệp.
Với vai trò nhà quản trị, khi phát triển sản phẩm mới ta cần xem xét đến một số vấn đề
như:
- Xu hướng gửi tiết kiệm của người dân, xu hướng phát triển sản phẩm tiền gửi tiết
kiệm của hệ thống ngân hàng.
- Nghiên cứu, khám phá các chi tiết về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng.
- Tìm hiểu những than phiền của khách hàng để phát hiện yếu tố nào của sản phẩm
cũ chưa làm hài lòng khách hàng.
- Khả năng làm hài lòng của đối thủ cạnh tranh như thế nào.

- Thu thập ý tưởng từ nguồn nội bộ ngân hàng.
- Tìm hiểu về sự phát triển của công nghệ mới
- …
 Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vĩ mô:
- Nhân khẩu học: xem xét đến các vấn đề như độ tuổi, mật độ dân số cũng như các
xu hướng dịch chuyển văn hóa, lối sống… để đáp ứng đúng sản phẩm, đúng dịch
vụ.
- Công nghệ: việc áp dụng các công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ hiện nay nói
chung cũng như nghành ngân hàng nói riêng là việc cần xem xét nếu như ngân
hàng không muốn là người dẫn đầu xu thể hay tạo ra các sản phẩm tiện lợi cho
người dùng.
- Pháp luật: cần phải quan tâm đến các quy định của Ngân hàng Nhà nước về các lãi
suất huy động, cho vay, tỷ lệ DTBB…
- Văn hóa- xã hội: Ngân hàng cần quan tâm đến thói quen sử dụng tiền mặt của
người dân, từ đó có những ý tưởng phù hợp, có thể kích thích, thay đổi thói quen
người dân.
 Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vi mô:
- Nhận thấy một nhu cầu có thực từ phía người tiêu dùng- khách hàng nhưng chưa
được thị trường khai thác.
- Ngân hàng cần quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh, về những sản phẩm, dịch vụ
mà họ tung ra thị trường, công nghệ hiện đại mà họ sử dụng, các hình thức
marketing…
Câu 8: Chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa là nguồn hay biểu hiện của lợi thế
cạnh tranh?
Trả lời:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược này tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với
chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm
thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần
lớn.

Có hai biểu hiện của lợi thế cạnh tranh phát sinh từ chiến lược này:
+ Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá
như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi
nhuận cao hơn.
+ Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh
tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao
hơn mức trung bình.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh.
Nó tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác
biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có
thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể
của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính
năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm
theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Biểu hiện lợi thế cạnh tranh của chiến lược này là nó có khả năng thoả mãn nhu
cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh
nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách
đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt
vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sản
phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin
tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn

chịu đựng được.
Câu 9: Các nguồn lực có thể tạo nên năng lực động để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cho
biết và phân tích vai trò này.
Trả lời:
Lợi thế cạnh tranh trong cùng một ngành tạo ra nhờ sự khác biệt giữa các doanh nghiệp,
nhưng sự khác biệt này không dựa vào các nguồn lực bên trong doanh nghiệp nên không
thể tồn tại lâu dài vì chúng dễ dàng bị bắt chước. Ví dụ: lợi thế cạnh tranh tạo nên từ yếu
tố công nghệ, từ việc kiểm soát nhà cung cấp… Vì thế, lợi thế cạnh tranh bền vững phải
được tạo ra từ các nguồn lực bên trong bản thân doanh nghiệp (tài chính, công nghệ,
thương hiệu, nhân lực…) mà không thể bị bắt chước.
Năng lực động bao gồm khả năng doanh nghiệp nhận thức và tận dụng các cơ hội mới từ
thị trường.Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn
đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường
gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
Năng lực động gồm 6 thành phần cơ bản là: năng lực nhận thức, năng lực tiếp thu, năng
lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực kết nối, năng lực tích hợp. Những nguồn lực
động này có sự dịch chuyển có định hướng, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Năng lực nhận thức cho phép các doanh nghiệp thu thập, sử dụng các thông tin thị
trường để dự đoán các xu hướng thay đổi, từ đó có những định hướng kinh doanh cho
doanh nghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu thị trường.
Năng lực kết nối giúp tạo ra nhiều nguồn lực khác nhau, củng cố vị thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp nhờ vào việc tạo lập và sử dụng các mối quan hệ với các đối tác (1 số
đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…)
Năng lực tiếp thu định hướng học hỏi cho doanh nghiệp. Hội nhập, hợp tác tạo điều
kiện để doanh nghiệp nội hóa nguồn tri thức bên ngoài để tạo thành kiến thức mới có
giá trị, hữu dụng cho doanh nghiệp, giúp cải thiện các chiến lược kinh doanh và phục
vụ cho hoạt động kinh doanh.
Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào khả năng tạo ra giá trị và khả
năng sáng tạo, doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ sẽ hoạt động tốt
hơn, thành công hơn. Việc tiếp thu kiến thức bên trong và bên ngoài tạo điều kiện phát

triển năng lực sáng tạo và marketing, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp. Như vậy, năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.Các doanh nghiệp cần phát triển, tận dụng các nguồn lực của mình để tạo
ra năng lực động, nhằm nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra vị thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp mình.
Câu 10: Phân tích cấu trúc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Trả lời:
Môi trường bên ngoài:
- Môi trường vĩ mô:
1. Môi trường chính trị- pháp luật:
- Phát luật: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buồn
đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Cho nên DN phải tìm hiểu rõ tình thần của PL và
chấp hành tốt.
- Chính Phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia.
CP có vai trò to lớn trong điều tiến vĩ mô nền kinh tế. Trong mối quan hệ với, CP vừa
đóng vai trò ng kiểm soát, khuyến khích, tài trọ , quy định ngắn cấm… vừa đóng vai trò
là khách hàng quan trọng với DH và sau cùng CP đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ
cho DN như: thông tin vĩ mô, dịch vụ công cộng…
Như vậy.để tận dụng được cơ hội và giảm thiếu nguy cơ. Các DN phải nắm bắt cho được
những quan, quy định .ưu tiên thiết lập mối quan hệ tốt đẹp… để tạo thuận lợi cho DN
VD: biểu tình vừa rồi đã ảnh hưởng đến ngành du lịch nhất định. Đặc biệt là du khách TQ
2.Môi trường kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn
đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ
gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Vd: Bầu đức phát triển BDS ở Mianma khi thấy nước này đang có tốc độ tăng trưởng
kinh tế khá cao.

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế
Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi
xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng
giảm xuống.
- Tỷ giá hối đoái
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng
cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều
chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều
chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
- Lạm phát
Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay
thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không
khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp,
sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát
cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng .
3. Môi trường văn hoá xã hội
- Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài
của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều
lúc khó mà nhận biết được. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3)
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
VD: Thay đổi văn hóa: Việc các tiệm thuốc kinh doanh BCS hoặc các cửa hàng bán BCS
cũng vì lý do văn hóa của giới trẻ đang thay đổi. Họ dần sống thoáng hơn.

-Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những khía cạnh cần
quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân
số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch
chuyển dân số giữa các vùng
VD: apple chọn TQ làm xưởng lắp ráp vì công nhân ở đây rất dồi dào. Có đủ trình độ để
lắp ráp apple. Dân số Nhật bản thấp nhưng lại có trình độ rất cao. Chất lượng…
4. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông
biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong
sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là
một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi
trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều
ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, trong những thập
niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự
nhiên. Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền
với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên.
5. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với
các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay
thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ
mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải
đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm
tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Sự bùng nổ của công
nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

VD: apple phát triển sp iphone 3_ đi đầu cho dòng dt cảm ứng. rồi dần phát triên lên
iphone 4 5 và 6. Đã vận dụng công nghệ tốt để tạo lời thế cạnh tranh….
Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát
triển, không chỉ chuyên giao, làm chủ công nghệ ngoai nhập mà phải có khả năng sáng
tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến.
(Các bạn tìm hiểu thêm ở trang 30)
- Môi trường vi mô:
1. Đối thủ tiềm năng: là những đối thủ ctranh có thể tham gia thị trường của ngành trong
tương lai, hình thành đối thủ ctranh mới.
- Đối thủ ctranh mới có thể xuất hiện thông qua các con đường: xuất khẩu, liên doanh,
đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài, mua lại các công ty khác trong
ngành.
- Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của
các đối thủ ctranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đón.
- Theo porter có 6 nguồn rào cản: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt hóa sp, các đồi
hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với các kênh phân phối, những bất lợi
chi phí không liên quan đến quy mô, chính sách của Chính phủ (Tìm hiểu kỹ hơn trang
37)
2. Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội khi giảm giá bán, tăng chất lương, dịch vụ kèm theo
(hiếm có) nhưng ngược lại cũng có thể gây ra nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá
bán, giảm chất lượng sp, dịch vụ…
- Cần lưu ý khi nghiên cứu nhà cung cấp:
• có bao nhiêu nhà cung cấp?
• Những nguy cơ có thể đến từ phía nhà cung cấp?
• Quan hệ cung-cầu
• Lợi thế trong đàm phản
• Khả năng cung cấp lâu dài
• Khả năng đa dạng hóa sp
• Giá cả hàng hóa được cung câp(Trang 37)

Vd: Wall Mart: gây sức ép đối với nhà cc khi kinh doanh không cần kho chứa hàng. Yêu
cầu cần hàng là các nhà cung cấp phải đáp ứng trong 1 thời gian nhất định do Wall Mart
đưa ra.
3. Khách hàng
Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng
- Phân nhóm khách hàng: thu nhập, sở thích, lòng trun thành. Giá cả phân phối… giúp
DN định vị sp hợp lý, phân khúc.
- Đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng
Áp lực từ phía người mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: đòi giảm giá hoặc mặc cả để có
chất lượng sp tốt. chính điều này làm cho các đối thủ ctranh hiện hữu chống lại nhau và
suy giảm mức lợi nhuận ngành.
4. Đe dọa của sp thay thế
Sp thay thế là những sp khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho ng tiêu dùng
những tính năng lợi ích tương đương.
Sự xuất hiện của sptt có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận
của DN. Vì vậy DN phải dự báo và phân tích kỹ khuynh hướng phát triển của các sptt.
5. Cường độ ctranh của đối thủ hiện hữu trong ngành.
Đối thủ ctranh buộc ta phải chia sẻ thị phần .Tính ctranh trong ngành tăng hay giam tùy
thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ
ctranh.
Phải phân tích đối thủ ctranh:
- Nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kế đối thủ ctranh
- Thu thập và đánh giá thông tin về dtct
- Dự đoán những phản ứng của dtct
- Lựa chọn chiến lược, chiến thuật tương thích
(Các bạn tìm hiểu thêm trong sách trang 40)
Môi trường bên trong
1. Quản trị: cần quan tâm 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân
sự, kiểm soát
2. Marketing: 9 yếu tố cơ bản: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sp và

dịch vụ, định giá , phân phối, nghiên cứ thị trường, phân tích cơ hội, phân tích
trách nhiệm đối với XH.
3. Tài chính kế toán: cần xác định nwhngx điểm mạnh yếu trong linh vực tài chính
của DN. Khả năng thanh toán, cán cân nợ , vốn lợi nhuận….có ảnh hưởng lớn đến
việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược
4. A&D: để đánh giá mạnh yếu của hoạt động này ngta thường dựa vào chi phí dành
cho chúng. Có 4 pp để xác định chi phí A&D:
• Đầu tư ho càng nhiều dự án càng tốt
• Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng
• So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh
• Xác định xem sp mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược lại để
xác định nhu cầu đầu tư cho A&D.
5. Hệ thống thông tin:thông tin liên kết tất cả các chức năng trong KD với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông tin là huyết mạch, là nên
tảng và là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi ctranh chủ yêu của DN.
- Tiêu chí đánh giá HTTT:
• Cường độ thông tin: mạnh yếu khả năng đáp ứng quy trình sx, kinh doanh
của DN
• Xác định ảnh hưởng của hệ thông thông tin đến lợi thế ctranh của DN
• Kế hoạch phát triên hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mêm. Điều
quan trọng là chức năng của hệ thông thông tin cần phối hợp chặt chuex với
các chức năng khác để khai thác lợi thế ctranh về thông tin 1 cách hiệu quả.
(tìm hiểu thêm ở trang 54)
Câu 11: Nội dung chính của các chiến lược cấp Chức năng?
Trả lời:
Chiến lược cấp chức năng là nhằm để hổ trợ cho các chiến lược cấp công ty và SBU,
được cụ thể hóa trong hoạt động sản xuất kd của danh nghiệp, thường chứa đựng các mục
tiêu ngắn, trung hạn giúp nhà quản trị chỉ đạo được các hoạt động thường ngày để duy trì
tính liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vai trò:

- Tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp.
- Nâng cao chiến lược và cải thiện hoạt động đáp ứng của nhiều khách hàng.
- Cơ sở để phân phối đồng bộ, đáp ứng được các hoạt động dài hạn ở chiến lược cấp
SBU và công ty.
Các chiến lược chính cấp chức năng:
1. Chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu
quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp.
- Mục tiêu:
• Thỏa mãn được nhu cầu về số lượng và chất lượng của khách hàng mục tiêu.
• Giúp cho doanh nghiệp nâng cao được sức cạnh tranh để mở rộng thị phần,
nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Các bước thực hiện:
(1) Nghiên cứu về môi trường Marketing gồm vĩ và vi mô, nhu cầu và hành vi của
khách hàng.
(2) Doanh nghiệp tiến hành phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị lại
thị trường mục tiêu đó.
(3) Doanh nghiệp tiến hành xây dựng hệ thống Marketing - Mix (4p)
(4) Tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm soát hoạt động Mar.
- Lưu ý:
• Xây dựng và phát triển thương hiệu.
• Nâng cao chu kỳ sống của sản phẩm.
• Trung thủ các quy trình phát triển sản phẩm mới.
• Truyền thông Mar hữu hiệu.
2. Chiến lược tài chính
- Mục tiêu:
• Quản lý nguồn vốn hiệu quả, tiết kiệm và đúng mục đích trong điều kiện có
thể.
- Các bước thực hiện.
(1) Huy động vốn từ nhiều nguồn như: lợi nhuận, quỹ nhàn rỗi nội bộ, phát hành
trái phiếu, cổ phiếu, liên kết doanh nghiệp, đi quay- thuê tài chính.

(2) Sử dụng nguồn vốn cấn đối hợp lý giữa đầu tư ngắn hạn và dài hạn. nên sử
dụng nguồn vay ngắn hạn cho đầu tư ngắn hạn và nguồn vốn dài hạn cho các
mục tiêu dài hạn.
(3) Kiểm tra và đánh giá, phân tích tài chính nhầm kiểm soát tình hình sử dụng
định kỳ và kiểm soát dòng ngân lưu, cân đối giữa nợ phải thu và nợ phải trả
trong doanh nghiệp.
- Lưu ý:
• Để quản lý tài chính hiệu quả cần áp dụng phần mềm hổ trợ hiện có, cần đánh
giá được các rủi ro.
• Doanh nghiệp cần phải tận dụng được các nguồn tài trợ, mua chịu để tăng
dòng tiền hiện tại cho doanh nghiệp, càng nhiều càng tốt.
3. Chiến lược sản xuất : Là một kế hoạch mô tả cách thức sản xuất và phân phối sản
phẩm.
- Mục tiêu: Sản xuất đầy đủ, liên tục để tiết kiệm chi phí và khai thác tối đa công
suất.
- Quy trình thực hiện:
(1) Kiểm soát tốt môi trường sản xuất và xử lý tốt các nhân tôt tác động.
(2) Thường xuyên cải tiến qiu trình sản xuất có tính khoa học và chặt chẽ.
(3) Vận hành và bảo vệ thiết bị thường xuyên.
(4) Quản lý dây chuyền, ca làm việc hoạt động hiệu quả.
(5) Quản lý tốt định mức và định biên để để kích thích năng suất làm việc.
- Lưu ý:
• Sản xuất phải phát triển môi trường.
• Sản xuất hướng tới quy mô số đông để hạ thấp chi phí, linh hoạt.
• Có thay hướng thay thế máy móc thay cho sự làm việc của con người.
Câu 12: Thông tin có chất lượng cho quá trình ra quyết định. Cho biết, thông tin
như thế nào là có chất lượng?
Trả lời:
Thông tin có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình ra quyết định, nhà quản trị có thể ra quyết
định sai lầm nếu chỉ cần nắm sai một thông tin cho dù là rất nhỏ. Để đảm bảo cho quá

trình ra quyết định, thông tin cần đảm bảo phải có chất lượng, chất lượng của thông tin
cần đáp ứng các tiêu chí sau:
- Thời gian: đúng lúc, cập nhật, thường xuyên.
- Nội dung: chính xác, đầy đủ.
- Hình thức: rõ ràng, chi tiết.
- Tiêu chí khác: tin cậy, an toàn, đúng kênh thông tin…
Để đảm bảo các tiêu chí trên thì nguồn thông tin bao gồm sơ cấp và thứ cấp đều phải lấy
từ những nguồn, kênh có uy tín.
Đối với những dữ liệu thứ cấp do chính phủ phát hành thì việc sử dụng tương đối dễ
dàng, độ chính xác và an toàn thường là rất cao. Những thư viện chuyên ngành với những
tập dữ liệu gồm những chủ đề cụ thể chẳng hạn như báo cáo nghiên cứu thị trường có thể
được định vị bằng cách sử dụng các ấn bản của Hiệp hội thư viện. Các dữ liệu do tổ chức
lưu trữ thì khó định vị hơn, đối với những dữ liệu này thì người quản lí thông tin hay dữ
liệu trong bộ phận thích hợp sẽ biết chính xác dữ liệu thứ cấp được lưu trữ. Dữ liệu trên
internet có thể định vị được nhờ sử dụng các cổng thông tin và các công cụ tìm
kiếm.Trong một số trường hợp, dữ liệu có thể được định vị tại những trang chủ của công
ty, những tổ chức chuyên nghiệp. Đối với những dữ liệu văn bản hay ở dạng sách báo lại
càng dễ lấy nhưng cần đảm bảo nguồn của dữ liệu là đáng tin cậy.
Câu 12b: Thông tư 55 [về vấn đề Cao đẳng liên thông lên Đại học] tác động đến các
trường cao đẳng như thế nào? Là nhà quản trị, a/c định hướng như thế nào để
trường tiếp tục hoạt động? (Uyên + Tài)
Gợi ý:
- Bất lợi: Khó tuyển sinh đầu vào/ khó giữ sinh viên học hết 3 năm
- Biện pháp: Nâng cao chất lượng đào tạo/ đẩy mạnh công tác hỗ trợ sinh
viên/ định hướng chọn ngành phù hợp cho sinh viên khi vào trường…
Tác động:
1/ Những điểm bất cập, khó khăn:
Thí sinh liên thông phải “miễn cưỡng” chạy đua với thời gian để ôn thi vì không còn
đường lùi:


Vì thời gian quy định được đưa vào sử dụng là khá ngắn, dẫn đến các Sinh viên hệ
cao đẳng có ý định liên thông phải lập tức ôn thi, chú trọng điểm số nhằm thực hiện
việc quy đổi điểm.
Gây bất cập trong việc thực hiện chuyển điểm của thí sinh hệ cao đẳng liên thông đại
học:

Tính chất của “liên thông” là sinh viên có thể chuyển điểm hoặc nếu không, phải học
lại những môn đã học trước đó. Tuy nhiên, do lần đầu tiên thực hiện mà chưa có quy
định cụ thể nên các trường khá lúng túng.
Về vấn đề này, Bộ không có hướng dẫn cụ thể mà chỉ yêu cầu lãnh đạo trường ĐH
căn cứ vào chuẩn đầu ra, chương trình đào tạo, văn bằng, kết quả học tập đã có của
người học để quyết định công nhận giá trị chuyển đổi kết quả học tập và khối lượng
kiến thức được miễn trừ. Thế nhưng, do sinh viên tốt nghiệp ở nhiều trường CĐ khác
nhau nên công việc này khá phức tạp.
Gây khó khăn trong việc tuyển sinh liên thông:

Một vấn đề hiển nhiên rằng, những thí sinh có mục tiêu học liên thông sẽ bị hạn chế
do quy định siết chặt đầu vào và đầu ra này, dẫn đến việc ồ ạt đăng ký thi hệ đại học,
từ đó phát sinh nhiều vấn đề nan giải như:
• Tỉ lệ đăng ký thi đại học cao hơn rất nhiều so với hệ cao đẳng ( vd: Đại học Ngân
hàng tpHCM năm 2013-2014 với số lượng hồ sơ đăng ký dự tuyển: gần 1400 hồ
sơ; năm 2014-2015 với số lượng hồ sơ đăng ký dự tuyển: gần 14500 hồ sơ )
→ Số lượng thí sinh không trúng tuyển lớn, dẫn đến việc học sai ngành hoặc xét
tuyển vào các trường không mong muốn, tạo nên thái độ ý lại → ảnh hưởng
đến chất lượng nguồn lực đầu ra.
• Vấn nạn thất nghiệp cũng là điều đáng lo ngại.
Tác động không nhỏ đến chất lượng giảng dạy, thu nhập giáo viên ( đối với các trường
dân lập ) hoặc danh tiếng của trường( đối với trường công lập ):

Bên cạnh việc tác động không nhỏ đến nguồn đầu ra như trên, việc gây áp lực thi

tuyển vào cao đẳng lớn dẫn đến việc hồ sơ đang ký dự tuyển ít đi, từ đó các trường
dân lập sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ về thu nhập → lương giảng viên thấp, phần lớn dễ
gây nên việc không hài lòng của họ → ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy → ảnh
hưởng đến sinh viên

Từ đó, 1 vòng tròn được lập nên, từ khó khăn đầu vào ảnh hưởng đến giảng viên →
tác động đến sinh viên → ảnh hưởng đến danh tiếng trường → tác động đến đầu vào,
và cứ thế tiếp diễn.
Cả các trường “lớn” cũng hiếm hồ sơ

Năm 2013-2014, Trường Đại học Ngân hàng TPHCM nhận được 3.000 hồ sơ
đăng ký dự thi liên thông CĐ lên ĐH, trong khi trường chỉ tuyển 300 chỉ tiêu. Thế
nhưng năm 2014-2015, cùng tuyển 300 chỉ tiêu, trường Đại học này chỉ nhận được
vỏn vẹn 18 hồ sơ đăng ký dự thi của thí sinh tốt nghiệp trên 36 tháng.
Tuyển sinh mỗi trường một kiểu

Đại diện các trường cho biết hiện vẫn chưa có thông tư hướng dẫn cụ thể về tuyển
sinh liên thông. Do vậy, năm nay, nhiều trường không tuyển hệ liên thông đối với TS
tốt nghiệp chưa đủ 36 tháng.

Ông Trương Tiến Sỹ cho rằng Trường ĐH Ngân hàng TPHCM chưa tổ chức tuyển hệ
liên thông cùng kỳ thi “3 chung” bởi trường chưa chuẩn bị và lường trước hết những
khả năng có thể xảy ra khi thí sinh mượn trường thi, lấy kết quả thi từ trường khác để
xét tuyển, sử dụng 1 hay 2 mức điểm sàn… Do đó, trường chỉ nhận hồ sơ của thí sinh
tốt nghiệp trên 36 tháng để tổ chức kỳ thi đầu vào như trước kia.
Bất cập nghịch lý liên thông

Một giảng viên Khoa Cơ bản – Trường Đại học Ngân hàng TPHCM cho biết sinh
viên hệ Cao đẳng của trường hiện đang kêu trời: “Nhiều em học rất giỏi, có khả năng
đậu Đại học vào các trường khác nhưng vì trước đây trường được liên thông lên Đại

học nên các em đã xét tuyển vào học hệ Cao đẳng, giờ không được liên thông ngay
lên Đại học các em rất sốc”.
2/ Những thuận lợi, điểm tốt trong việc thực hiện thông tư 55:
Đảm báo chất lượng tuyển sinh và đào tạo

Thông tư 55 ra đời với mục đích siết chặt đào tạo, nâng cao chất lượng đầu vào cũng
như đầu ra, từ đó giải quyết được vấn đề chất lượng nguồn lao động hiện nay.

Bên cạnh đó, quyết định này còn mang tính “sống còn” nhằm cải thiện tình hình phân
biệt hệ đại học và hệ cao đẳng vốn gây khó khăn cho các sinh viên hệ cao đẳng khi ra
trường xin việc, vì sau thông tư 55, chất lượng đầu ra của hệ cao đẳng sẽ được sàn
lọc kỷ càng hơn.
Biện pháp:
Nâng cao chất lượng đào tạo, đổi mới phương pháp giảng dạy:

Các trường cao đẳng cần đổi mới phương pháp dạy và học, đem lại nét mới lạ, hấp
dẫn trong công tác tiếp thu của các bạn sinh viên. Từ đó chất lượng của các bạn sinh
viên cao đẳng khi ra trường được coi trọng và dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm công
việc cho bản thân.
Đẩy mạnh công tác hỗ trợ sinh viên:

Nhà trường, trung tâm hỗ trợ sinh viên cần tìm hiểu, đặt mình vào vị trí của cácbạn
trẻ để hiểu được các bạn cần gì và muốn gì. Để từ đó có được những chương trình,
những công cụ dung cụ hỗ trợ đắc lực cho việc học tập và sinh hoạt của sinh viên.
Như mở các hội thảo, trang bị đầy đủ các thiết bị trong học tập như máy chiếu, micro,
v v .

Ký túc xá thì nên thêm các dịch vụ như tập thể dục thể thao, hồ bơi, … giúp sv thư
giãn sau giờ học căng thẳng…
Định hướng chọn ngành phù hợp cho sinh viên khi ra trường:


Đối với các bạn sv chuẩn bị phân ngành, nhà trường cần định hướng cho các bạn về
cơ hội việc làm sau khi ra trường. Giúp các bạn tìm ra những cơ hội, điểm mạnh của
bản thân để có những nấc thang cho tương lai phù hợp với bản thân, đem lại hiệu quả
không chỉ cho bản thân sv của trường mà còn nâng cao chất lượng đào tạo của
trường.
Thực hiện việc liên kết với các trường nước ngoài:

Một phần nhằm thu hút thí sinh đăng ký dự thi, một phần nhằm tạo điều kiện tốt hơn
cho sinh viên khi ra trường, đảm bảo chất lượng đầu ra.
Câu 13: Sử dụng mô hình PESTLE để phân tích việc kinh doanh một sản phẩm bất
kỳ? và đánh giá tác động của chúng?
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA DOANH NGHIỆP
Phân tích môi trường vĩ mô là công việc rất quan trọng của một công ty trước khi tiến
hành các hoạt động sản xuất ,kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận. tiến hành phân tích
môi trường vĩ mô đối với CTCP bánh kẹo Hải Hà:
1.Thể chế chính trị, pháp luật:
Một thể chế chính trị ,một hệ thống pháp luật chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cạnh tranh lành
mạnh cho các doanh nghiệp ,đảm bảo cho nền kinh tế phát triển ổn định.Các chính sách
như : Bảo hộ mậu dịch tự do,các chế độ tiền lương ,chế độ trợ cập ,phụ cấp cho người lao
động. Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động thương mại của công ty. Các
chính sách của nhà nước về hàng hóa được mở rộng ,doanh nghiệp dễ dàng thực hiện
hoạt động thương mại của mình.
Các công ty được tành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật về thuê mướn nhân
công ,thuế ,quảng cáo ,nơi đặt nhà máy,bảo vệ môi trường…
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo: theo Luật
Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty
Thương hiệu HAIHACO đã được đăng ký sở hữu bảo hộ công nghiệp tại Việt Nam và
một số nước châu Á như Trung Quốc, Lào, Campuchia, Malaysia, Nga, Singapore…
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (HHC) nhận thấy rõ ưu thế ổn định về chính trị ,ưu

tiên về chính sách và những điều kiện thuận lợi khác ở Việt Nam cho nên đã không
ngừng đẩy mạnh chiến lược khai thác tận dụng những ưu thế này nhằm chiếm lĩnh thị
trường và tối đa hóa lợi nhuận.
Trong thời gian vừa qua HHC đã chú trọng ,giành thời gian và lượng vốn nhất định quan
tâm tới các vấn đề chính trị và tư vấn pháp luật ,hiểu rõ tiến trình ra quyết định của địa
phương nơi công ty thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Kể từ khi việc giảm thuế nhập khẩu cho các mặt hàng bánh kẹo xuống còn 20% có hiệu
lực trong năm 2003, các doanh nghiệp trong nước dưới sức ép cạnh tranh từ hàng nhập
khẩu phải không ngừng đổi mới về công nghệ. Điều này mở ra nhiều cơ hội hơn là thách
thức do hàng rào thuế hạ thấp sẽ tạo thêm thuận lợi để sản phẩm của HHC đi vào các
nước ASEAN. Môi trường kinh doanh gặp nhiều thuận lợi, thị trường được mở rộng
trong môi trường các quan hệ chính trị, ngoại giao bình ổn, các rào cản về thương mại
được điều chỉnh, các ưu đãi đầu tư đối với doanh nghiệp như ưu đãi thuế thu nhập doanh
nghiệp; thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng, tiền thuê đất…
2. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các công ty ,các yếu tố này tương đối rộng
nên các công ty cần nhận biết tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Các nhân tố kinh
tế có vai trò quyết định đến sự hình thành phát triển môi trường kinh doanh. Nền kinh tế
phát triền cao và mạnh sẽ kéo theo thu nhập của người lao động tăng lên ,dẫn đến sức
mua hàng hóa tăng theo.Đây là cơ hội giúp các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách
hàng ,từ đó nâng cao thị phần của công ty ,chiếm lĩnh thị trường ,tăng lợi nhuận công ty
- Tỷ lệ lãi suất và lạm phát: Lãi suất tác động trực tiếp đến cầu sản phẩm công ty,là yếu tố
rất quan trọng nếu người tiêu dùng thường xuyên vay để thanh toán các khoản chi tiêu.
Lãi suất là căn cứ quyết định chi phí về vốn ,từ đó để ra các quyết định đầu tư đúng đắn.
Đầu năm 2008,khi lạm phát tăng cao,giá các yếu tố đầu vào cũng tăng vọt ,HHC gặp rất
nhiều khó khăn trong khâu sản xuất ,tiêu thụ sản phẩm và đầu tư mở rộng . Từ cuối năm
2008 do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế nhưng công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà vẫn
hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra, đảm bảo đời sống cho người lao động với tốc độ
tăng trưởng sản xuất kinh doanh cũng như lương bình quân hàng tháng của cán bộ công
nhân viên đều trên 10%.

-Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh trên thị trường
quốc tế .Khi đồng nội tệ giảm giá ,hàng hóa trong nước giảm giá từ đó làm giảm sức ép
từ các công ty nước ngoài,tạo nhiều cơ hội để phát triển sản phẩm xuất khẩu. Ảnh hưởng
của tỷ giá trong điều kiện nền kinh tế mở đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sâu sắc. Mặc dù chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế xu hướng cắt giảm chi tiêu
của người tiêu dùng…và nhiều khó khăn khác nữa nhưng HHC vẫn hoàn thành vượt mức
kế hoạch đề ra, đảm bảo đời sống cho người lao động với tốc độ tăng trưởng sản xuất
kinh doanh.
-Quan hệ quốc tế:
Quan hệ quốc tế tốt tạo cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiệp ,tăng tính cạnh
tranh. Phát triển và nâng cao thương hiệu HAIHACO, liên kết, liên doanh với các doanh
nghiệp trong và ngoài nước nhằm đưa thương hiệu công ty trở thành một thương hiệu
mạnh trong và ngoài nước.Quan hệ liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và
ngoài nước đảm bảo để ổn định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên liệu.
Thị trường xuất nhập khẩu chính của HHC hiện nay chủ yếu là Lào, Campuchia, Trung
Quốc, Hàn Quốc, Mông Cổ, Đông Âu.HHC đang phấn đấu duy trì và thiết lập mối quan
hệ tốt với các đối tác trong kinh doanh cũng như trong quan hệ hữu nghị.
3.Văn hóa xã hội
Cùng với sự phát triển kinh tế ,sự biến động về các yếu tố văn hóa xã hội ngày càng có
tác động mạnh mẽ đến sự hoạt động các công ty như tỷ lệ sinh ,quy mô gia đình ,trào lưu
sức khỏe….
Sản phẩm do HHC sản xuất ,phục vụ nhu cầu tiêu dùng thường xuyên của người dân .Do
vậy nếu quy mô dân số tăng thi mức độ tiêu dùng cũng tăng do vậy công ty luôn thường
xuyên cập nhật các kết quả điều tra dân số nắm vững tình hình ,từ đó đề ra chiến lược
kinh doanh cho phù hợp ,đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng của người dân.
Quan tâm thực hiện tốt công tác BHLĐ cũng thể hiện quan điểm đầy đủ về sản xuất, đảm
bảo sản xuất phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Bởi vậy hàng năm, việc xây dựng
kế hoạch SXKD của Cty không bao giờ thiếu việc lập kế hoạch, biện pháp thực hiện AT-
VSLĐ và cải thiện điều kiện lao động. Hội đồng BHLĐ, ban ATLĐ cũng như mạng lưới
an toàn viên luôn cố gắng đề xuất, tham mưu trong công tác BHLĐ, kiểm tra định kỳ

hàng tháng, hàng quý, kịp thời nhắc nhở chấn chỉnh các nguy cơ tồn tại về công tác AT-
VSLĐ-PCCN. Kết quả là những năm qua, tại Cty chưa để xảy ra bất kỳ trường hợp cháy
nổ, tai nạn lao động (TNLĐ) nặng nào. Các máy móc thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về
an toàn đều được đăng ký kiểm định đầy đủ đúng quy định. Hàng tuần Cty bố trí ngày
sửa chữa và vệ sinh thiết bị, hàng năm bố trí kinh phí, thời gian sửa chữa thiết bị để đảm
bảo máy móc thiết bị hoạt động an toàn, hiệu quả. Những vị trí làm việc có nguy cơ gây
tai nạn, mất an toàn nhưquạt BHLĐ hay tời nâng hàng… đều đượccải tạo kịp thời.
Riêng trong năm 2008, Cty CP bánh kẹo Hải Hà đã tổ chức huấn luyện về BHLĐ và
khám sức khỏe định kỳ cho hơn 700 lao động theo đúng quy định về nội dung, thời gian.
Đồng thời, người lao động cũng được trang bị đầy đủ các phương tiện bảo vệ cá nhân,
thiết bị AT-VSLĐ, quy trình – biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bồi dưỡng độc hại
bằng hiện vật, bồi dưỡng chống nóng, đi nghỉ mát… Tổng chi phí cho công tác BHLĐ,
chăm lo sức khỏe người lao động tại Cty năm qua lên tới hơn 1 tỷ đồng.
Để khắc phục những hạn chế và phát huy hơn nữa kết quả đạt được trong công tác
BHLĐ, AT-VSLĐ-PCCN, góp phần đảm bảo SXKD năm 2009 tăng trưởng bền vững, tập
thể CBCNV Cty CP bánh kẹo Hải Hà mới đây đã thống nhất phấn đấu năm nay 100%
CBCNV được tuyên truyền các nội dung pháp luật về BHLĐ, chế độ AT-VSLĐ-PCCN
cũng như những chính sách liên quan. Cty sẽ thường xuyên củng cố và duy trì hoạt động
của hội đồng BHLĐ, mạng lưới an toàn vệ sinh, duy trì chế độ tự kiểm tra và chấm điểm
tại cơ sở về công tác này, phát động sâu rộng phong trào xanh-sạch-Đẹp cũng như tổ
chức các cuộc thi an toàn vệ sinh viên giỏi và thao diễn PCCN cấp cứu tai nạn lao động
tại cơ sở. Mục tiêu mà Hải Hà hướng tới là toàn đơn vị không có TNLĐ nặng, cháy nổ,
Cty đạt danh hiệu đơn vị xuất sắc trong phong trào xanh-sạch-đẹp, bảo đảm AT-VSLĐ
năm 2009.
4. Công nghệ
Đây là yếu tố quan trọng của cạnh tranh,công nghệ mới sẽ tạo ra sản phẩm mới ,năng
suất ,chất lượng tốt hơn.
Hiện nay công nghệ phát triển như vũ bão , sự phát triển đó ảnh hưởng lớn đến hoạt động
thương mại của doanh nghiệp. Công nghệ hiện đại sẽ giúp cho quá trình sản xuất nhanh
hơn , tiết kiệm nguyên nhiên liệu ,giảm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng.Công nghệ

hiện đại giúp cho nhân viên bán hàng thực hiện nghiệp vụ của mình được nhanh chóng
,hàng hóa được tạo ra phong phú về chủng loại ,mẫu mã phù hợp với nhu cầu khách hàng
,giúp cho hoạt động bán hàng đạt kết quảnhuw mong muốn.Công nghệ phát triển hoạt
động bán hàng của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn từ giới thiệu sản phẩm ,thanh toán
đến tư vấn cho khách hàng.các hình thức bán hàng mới được HHC áp dụng rộng rãi như
bán hàng qua điện thoại ,bán hàng qua internet…đó chính là kết quả của công nghệ đối
với sự phát triển của công ty.
Để có nhiều sản phẩm chất lượng.giá cả hợp lý, Haihaco luôn tìm cách giảm chi phí sản
xuất, hạ giá thành sản phẩm, đưa ra thị trường những sản phẩm có giá phù hợp túi tiền
người tiêu dùng. Để làm được điều đó, công ty triệt để tiết kiệm trong quá trình vận hành
máy móc ở tất cả các khâu, xây dựng hệ thống che chắn lò nướng bánh để tiết kiệm năng
lượng, giúp công nhân vận hành lò không bị nóng. Đầu tư hệ thống xử lý lại nguồn nước
làm lạnh sản phẩm kẹo sau khi sản xuất; công nhân vận hành lò hơi luôn giám sát, tính
toán kỹ công suất khi sử dụng lò.
Đặc biệt, nếu xét về dòng kẹo Chew, Haihaco giữ vị trí số 1 về công nghệ, uy tín trên thị
trường. Về kẹo mềm, với dây chuyền thiết bị hiện đại, các sản phẩm kẹo xốp mềm Hải
Hà Haihaco đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo tương đối hiện đại tại Việt
Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á – Thái
Bình Dương. Mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm có sự phối hợp tối ưu các
loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.
ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ
Môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt
động của tất cả các DN nói chung và haihaco nói riêng, nó vừa có thể tạo ra cho DN
những khó khăn, trở ngại nhưng đồng thời cũng đem lợi không ít cơ hội cho DN. Khi môi
trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô, môi trường nội bộ
bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau và
đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều
hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với
cùng một đối tượng có yếu tố tác động tích cực, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối
với sự phát triển của doanh nghiệp.Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
Câu 14: Việc xác định sứ mạng cần được thực hiện trước, vì sao
- Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do tồn tại. Nếu không phát triển được căn bản
sứ mạng bao quát và gợi cảm thì sẽ tự đánh mất cơ hội để tự giới thiệu về mình
trước khách hàng và các liên đới nhằm cụ thể hóa tầm nhìn
- Sứ mạng là một phương tiện hiệu quả để thiết lập nên mục tiêu nhằm truyền đạt
những mong ước tương lại và những cam kết có trách nhiệm của doanh nghiệp đối
với nhân viên và xã hội
- Nó cung cấp cho các nhà quản lý sự thống nhất về đường hướng, vượt qua những
nhu cầu riêng lẽ. hạn chế và có tính nhất thời
- Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và thể hiện của nhân
viên. Nó cũng cố giá trị theo thời gian ở mọi cá nhân và nhóm những người cùng
lợi lích
- Nó dự đoán y nghĩa của giá trị và mục đích có thể được nhận diện và thường
xuyên được điều chỉnh bới các tác động bên ngoài

×