Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 1 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
MỤC LỤC
Trang
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 2 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, đặc biệt sau khi chúng ta đã ra nhập tổ chức
thương mại thế giới, cơ hội tạo ra cho doanh nghiệp rất nhiều, song đồng thời với
nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên gay gắt hơn. Trong môi trường cạnh
tranh gay gắt đó, nếu không có sự chuẩn bị kỹ lưõng, cũng như không có được
những bước đi thích hợp thì sẽ không thể tránh khỏi nguy cơ bị đào thải bởi thị
trường.
Để có được những bước đi thích hợp trong điều kiện mới, với những biến đổi
không ngừng của các điều kiện môi trường kinh tế, thì không thể thiếu đựơc một
công cụ đắc lực đó là chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải triển khai
công tác hoạch định chiến lược, để tạo ra được những chiến lược hữu hiệu, đủ linh
hoạt, ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh
doanh không nhằm giải quyết những vấn đề kinh doanh cụ thể, chi tiết như các kế
hoạch. Nó phải giải quyết những vấn đề lớn, mang tính bao quát rộng, có được cái
nhìn tổng thể về doanh nghiệp cũng như về môi trưòng kinh doanh trong một giai
đoạn phát triển nhất định. Trên cơ sở của sự phân tích và dự đoán về các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, để hình thành nên các mục tiêu
chiến lược và các phương án hành động để thực hiện thành công mục tiêu đó.
Do đó, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao,
nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của công tác hoạch định chiến
lược đối với hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, trong chuyên đề thực tập tốt
nghiệp của mình em đã mạnh dạn chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động”. Với
hy vọng phần nào giúp ích được cho doanh nghiệp.

SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 3 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Chuyên đề này gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp thương mại
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 4 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn
diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp.
Hay nói cách khác, chiến lược là:
+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?
+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động
nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?
+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trường đó( lợi thế)?
+Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?
+Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp( môi trường)?
+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?

1.1.2 Nội dung
Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược bao hàm những nội
dung cơ bản sau:
Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:
Phương án sản phẩm quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nó trả lời
cho câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì, muốn làm gì và cần phải làm gì? Điều
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 5 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược , doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường sản
phẩm gì, đó có phải là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác biệt hoàn
toàn so với sản phẩm hiện có, hay chỉ đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so với nó. Xác
định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung toàn bộ nỗ
lực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định.
Thị trường của doanh nghiệp:
Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào,
trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai? Ở đâu? Trong
chiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó. Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp
có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không, hay
trên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai.
Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác dụng
định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Việc thay đổi
một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp thay đổi.
Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh :
Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăng
trưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp. Trong thời kỳ chiến lược, cần xác
định rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và để đạt
được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là bao
nhiêu. Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ
tăng trưởng âm. Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay

chiến lược cắt giảm.
Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi
thế- vũ khí cạnh tranh của mình. Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủ
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 6 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào về
vốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội ngũ
nhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển ( các
sáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung… Việc sử
dụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào để các lợi thế
đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cần được các
nhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh.
Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp.
Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết cách
khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo ra sức
mạnh tong cạnh tranh. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những doanh
nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế
mạnh hơn. Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụng hợp lý sẽ tạo ra
cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò
Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Bởi vì chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo ra được
lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực có hạn của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả để đạt đựơc mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưu

tiên cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ chức
về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới ”.
- Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không bị
hạn chế bởi ý chí khách quan.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 7 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
- Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát những
cải tiến hoạt động của doanh nghiệp.
- Tối thiểu hoá tác động có hại
- Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho các
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian
và các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định. Cho phép nhà quản lý kiểm
soát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh.
- Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanh
nghiệp để thicchs ứng nhanh với các tình thế gặp phải. Với những lợi ích như vậy,
hiệu quả quản lý sẽ tăng ổn định, bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biến
động.
1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp thương mại
Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khai
thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình
này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành
công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là các
nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng quát,
toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nhân

sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp. Trong thời
kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị chiến lược.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 8 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải là công
cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh. Cần phải
lưu ý một số vấn đề sau đây:
Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai,
bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài thì
sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước. Khi xây dựng chiến lược, các nhà quản
trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt được
các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể.
Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả nào
đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo. Cần phải làm rõ những vấn đề mang
tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị trường.
Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đò công
nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc. Quản trị chiến lược bao gồm các
hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng đan xen
và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinh doanh.
Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: hoạch định chiến
lược, triển khai và kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược.
- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: phân tích hoạt động kinh doanh
để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:
Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn
các phương án chiến lược.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ
thể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát
thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp hành
động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đè ra với kết quả cao nhất có thể được.
Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợ cho

SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 9 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây
dựng hệ thống thông tin.
- Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ đánh giá các kết
quả của các quá trình trên, cần phải kiểm tra chiến lược xem có tiến hành đúng như
dự định không. Trong trường hợp không thì cần áp dụng những điều chỉnh chiến
lược nào. Giai đoạn này bao gồm việc đo lường, xác định các kết quả, thành tích của
các nhân đơn vị, phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa chữa sai lầm.
1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chién lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc,
thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đè kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp, đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động của công ty
vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinh
doanh của công ty.
Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên áp
dụng các phương pháp tiếp cạn toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của kế hoạch chiến
lược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực cua công ty vào khách hàng, nhằm thoả mãn
tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người, tuy nhiên để thực
hiện được chiến lược đề ra cần phải có kế hoạch tác nghiệp thực hiện tốt công viêc tốt
hơn.
1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là công việc của ccá nhà quản trị cấp cao đồng thời việc
hoạch định chiến lược phụ thuộc vào chủ quan người đề ra, tuy nhiên hoạch định vẫn
rất cần thiết bởi nó có vai trò quan trọng:
- Hoạch đinh chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ kinh
doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh các hoạt dộng ở hiện tại nhằm hướng về
mục đích rong tương lai.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 10 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được
các sự kiện, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến lược
sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt và có hiệu quả cao nhất. Nếu
như đó là một sự cố, những biến cố thay đổi không có lợi cho doanh nghiệp thì nhà
quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt hại không đáng có
hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất lợi đó xảy ra.
- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc
biết rõ nỗ lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hội
cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả. Đồng thời nhờ có
hoạch định chiến lược nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinh doanh
tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình.
1.2.4 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải tuân theo những nguyên tắc nhất định
của nó, đặc biệt là công tác hoạch định. Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt dộng
hoạch định bao gồm:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phỉa dựa trên cơ sở các giá trj chung của
doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp thuận của đông đảo thành viên. Trong hoạch định
luôn phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho các mục tiêu
dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung, từ
trung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị nhưng tựu chung lại phải phát
huy được tính dân chủ, huy động đông đảo thành viên tham gia nhưng vẫn phải đảm
bảo được tính tập trung.
- Nguyên tắc hài hoà lợi ích:
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 11 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt khi được thực hiện

một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp thuận. Do vậy, hoạch định chiến lược
phải đảm bảo được sự cân bằng hài hoà giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác
nhân có liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…đặc
biệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộc giữa
các bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo.
- Nguyên tắc khoa học và thực tiến:
Nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược,
bởi đây là nguyên tắc đảm bảo tính khách quan và tính khả thi. Nguyên tắc khoa học
và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanh
bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiên,tư
duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược là mộ quá
trình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí.
- Nguyên tắc liên tục:
Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi mà là một quá
trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn
phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thay
đổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp. Đặc
biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trung thành
với chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa. Trong khi đó các đối
thủ cạnh tranh đã ra sự thay đổi chiến lược trong môi trường nhiều biến động.
- Nguyên tắc toàn diện:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các
chiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục mặc dù có thể làm tổn thương một vài
bộ phận nhỏ. Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện
trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao qáut tổng thể trong một thời gian dài.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 12 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn , học

hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không máy móc, khuôn sáo
dẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn
đến bảo thủ. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích nhưng lại
dễ bị tổn thương và suy thoái.
Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như
triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các linh
vực, quyền hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì kế hoạch
không thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu hoạch
định. Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm nhận
được.
Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con người
do vậy đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụ thể của
quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược. Đây là yêu
cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là khớp
nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường.
Nhìn xa trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ
nhằm vào thời gian mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phải thể hiện
khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải
dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế và lối sống.
như VNPT thấy được viễn cảnh điện thoại di đọng tại Việt Nam, Bill Gates thấy
được tương lai cảu thời đại số. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải được thực
hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận, mục tiêu, phương
châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 13 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp
thời là quan trọng. Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗi
thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến
khi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành.
Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể
hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi,
đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như vậy mới
đảm bảo quá trình hoạch định thành công.
1.2.5 Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp thương mại
Hoạch định chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh để
nhận biết được các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác
định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn các
phương án chiến lược.
1.2.5.1 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh
doanh bên ngoài là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh
doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe doạ từ phía môi trường mà
doanh nghiệp cần tránh né. Như vậy nghiên cứu môi trường bên ngoài không nhằm
mục đích hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo
lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng, mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố quan trọng nhất.
Các yếu tố quan trọng nhất này có thể chia làm 6 nhóm chính : các yếu tố địa
lý tự nhiên, các yếu tố kinh tế, các yếu tố về chính trị - luật pháp, các yếu tố văn hoá
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 14 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
xã hội, các yếu tố khách hàng và cạnh tranh, các yếu tố công nghệ. Xem xét mức độ
và xu hướng ảnh hưởng của các nhóm yếu tố này đến hoạt động của doanh nghiệp.
Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường
của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược,bởi vì những thay đổi đối với những yếu
tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêu
dùng( tiêu dùng cho cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường bên ngoài còn có những tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân

phối. Phân tích và đánh gía môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ,
cho phép doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiến
lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách và chương
trình hoạt động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.
Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi
phải thu thập thông tin và xử lý một số lượng lớn các thông tin về môi trường. Những
thông tin này giúp ích cho việc hiểu biết sâu sắc về môi trường, vì vậy cần phải lôi
cuốn càng nhiều càng tốt những nhà quản trị ở các cấp khác nhau cũng như các thành
viên khác tham gia vào quá trình này.
Bởi vì chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài phụ
thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin, vì vậy trong doanh nghiệp
một hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung và cho hoạch định
chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin quản trị, là chiếc cầu nối
giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược. Vai trò
của hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược thể hiện ở việc cung cấp các dữ liệu
đầu vào và cần thiết để xây dựng phương án chiến lược. Ngoài ra nó còn tham gia
tích cực vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp vận
hành theo sơ đồ sau:
Sơ đồ hệ thống thông tin trong doanh nghiệp:
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định nguồn thông tin tổng quát
Xác định nguồn thông tin cụ thể
Xây dựng hệ thống thu thập thông
tin
Thực hiện hệ thống thu thập thông
tin để theo dõi môi trường kinh doanh
Dự báo môi trường kinh doanhLập bảng môi trường kinh doanh
Phân tích điểm mạnh điểm, điểm yếu,
cơ hội và nguy cơ

Xác định nhu cầu thông tin
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 15 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
1.2.5.2 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong
doanh nghiệp
Việc phân tích và đánh gía các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh
nghiệp là phân tích và đánh giá nội lực của doanh nghiệp- yếu tố quyết định. Do
đó khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ
quan tâm đến các cơ hội và nguy cơ mà còn phải quan tâm nhiều đến điểm mạnh,
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 16 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
điểm yếu bên trong doanh nghiệp của mình. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên
ngoài , các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp tạo thành ma trận
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ( ma trận SWOT – strengths,
weaknesses, opportunities, threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát
điểm của việc đề xuấ các phương án chiến lược.
Việc phân tích các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt
động của doanh nghiệp như tài chính, marketing, bán hàng và cing ứng hàng hóa.
Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại, phân tích tình hình bán hàng trên mọi
khía cạnh khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì đây là hoạt động chức
năng chủ yếu của doanh nghiệp. Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh tính đúng
đắn của chiến lược nói chung và các hoạt động chức năng khác. Điều này càng trở
nên quan trọng khi doanh nghiệp có ý thâm nhập vào thị trường mới. Việc xác
định những điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng bán hàng sẽ góp phần to lớn
trong quá trình kiểm tra thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược toàn bộ.
1.2.5.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ
mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc
nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến

hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủ
yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanh
onghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh. Mục đích, triết lý
và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh
doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng trọng
điểm. Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 17 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
nghiệp với các hãng tương tự khác. Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ
kinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? ”.
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhà
quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi
nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho người tiêu dùng
một hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định
nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ở mọi doanh nghiệp,
bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức
cần thiết. Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp. Vì
vậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh
doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và
thể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể.
Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách
hàng, sản phẩm và thị trường. Theo Vern Mcginnis thì nội dung của một bản báo
cáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau:
+ Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào?
+ Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn
cho phép triển khai sự sáng tạo.
+ Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác
+ Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.

+ Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu
được.
Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định
hướng khách hàng. Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các
nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 18 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó.
Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt
tới ttrong tương lai. Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi
kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa
phải là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của
cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh nghiệp có
thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây: cụ thể, linh
hoạt, định lượng, khả thi ,nhất quán và chấp nhận được.
Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng
hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Tuy
nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược, doanh
nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau. Về mặt thời gian
các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn. Độ
dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc
chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời gian cần thiết để đạt
được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một năm).
Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các
kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết quả
mong đợi cảu việc theo đổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những
biện pháp để thực hiện mục tiêu dài hạn đó. Trong quá trình xây dựng chiến lược,
các mục tieu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trưng thống
nhất ( phuơng pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do

các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho bộ phận mình, từ đó mà hình thành
nên các mục tiêu chung ( phương pháp từ dưới lên).
1.2.5.4 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 19 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
Quy trình hình thành một phương án chiến lược có thể tóm gọn thành 3 giai
đoạn: Giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
Giai đoạn thu thập thông tin:
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, các
thông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vào
các bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên
trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bên
trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Việc xác định đúng
đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn.
Giai đoạn kết hợp: đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương
án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất để
đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng. Giai đoạn này các nhà
quản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích:
+ Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức). Đây
là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn
loại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O (điểm
yếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T (điểm
yếu , nguy cơ).
O: Những cơ hội
T: Những rủi ro
S: Các điểm mạnh
W: Các điểm yếu
S W
O S/O W/O

SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 20 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
T S/T W/T
( Mô hình tổng quát của ma trận SWOT)
Chiến lược S/O được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ
yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác
trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội.
Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận
dụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn.
Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh
hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài.
Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế
những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến
lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương
án chiến lược theo đuổi. Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT
chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa.
+ Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và phần chia thị trường) do nhóm tư
vấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất. Từ phân tích danh mục vốn đầu tư,
trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG đã đưa
ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựng các
phương án chiến lược.
Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh
doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ. Tuy nhiên trong tương
lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặc biệt là
những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi
mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ. Những mong
đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 21 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt

Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quản
trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp. Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử
dụng phổ biến trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một số điểm
hạn chế của nó. Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì
không biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất một phương án
chiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma
trận không tương ứng với bản thân thị phần đó. Cuối cùng nếu không có cơ hội
tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp.
Cao thấp
Cao
Thấp

(Ma trận BCG)
+ Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (External farnal factors evaluation-
EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong quá trình phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau:
Sơ đồ 3: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
NGÔI SAO
(STAR)
DẤU HỎI
(QUESTION MARK)
BÒ SỮA
(CASH COW)
CHÚ CHÓ
(DOG)

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 22 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đinh đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến 20 yếu
tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp và ngành kinh
doanh.
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ,
tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
các nhân tố này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho môic yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng ít. Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vào quan điểm
xem xét của công ty.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Xác định yếu tố ngoại vi
Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố
Cho hệ số từng yếu tố
Tính điểm cho từng yếu tố
Tổng hợp điểm số của từng yếu tố
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 23 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
+ Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa những bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét

trực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình
kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng)
tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành.
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4)
hay không. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức .
Giai đoạn đưa ra quyết định:
Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách
quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Để quyết định
việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin với
khả năng cảm nhận trực giác. Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 24 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân tích.
Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theo cách sắp
xếp chúng thành bốn loại:
+ Không nên thực hiện
+ Có thể thực hiện
+ Có nhiều khả năng thực hiện
+ Hoàn toàn nên thực hiện.
Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương án
đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phản ánh trí

tuệ tập thể.
1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp vì vậy chúng cần phải được xem xét khi xây dựng và lựa phương án
chiến lược. Dưới đây là một số yếu tố chính cần xem xét:
1.2.6.1 Vị thế của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp co với các đôis thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn chiến lược. Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ cạnh
tranh thì thường phải lựa chọn chiến lược nào đó để có thể tăng cường sức mạnh,
đảm bảo sự tồn tại của doanh nghịêp, nếu không doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏi
cuộc cạnh tranh. Ngược lại nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn đối thủ thì thường lựa
chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình.
1.2.6.3 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Nguồn lực tài chính cũng có thể gây sức ép đối với việc lựa chịn chiến lựơc.
Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi các cơ
hội kinh doanh khác nhau. Ngược lại do nguồn lực tài chính eo hẹp mà doanh nghiệp
đôi khi phải từ bỏ cuộc chơi không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hội khác.
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 25 GV hướng dẫn: TS.Bùi Hồng Việt
1.2.6.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao
Hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh
hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn chiến lược. Ý kiến của các nhà quản trị cấp cao
nhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiến
của mình đưa ra phải xem xét lại. Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gì sai, cái
gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương án chiến
lược mà họ đề xuất.
1.2.6.4 Văn hoá tổ chức
Mỗi một doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của mình. Nhiều người cho rằng
văn hó là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh

văn hoá khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp nhiều trở ngại. Thậm chí văn
hoá tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lược. Những chiến lược đòi hỏi
những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền tảng
văn hoá sẵn có.
1.2.6.5 Yếu tố chính trị
Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết “làm ăn” chứ không quan
tâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị. Trong một doanh
nghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá
mức vào các quyết định chiến lược. Việc phân tích các yếu tố khách quan và mục tiêu
kinh doanh phần nào bớt ảnh hưởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành và lựa
chọn phương án chiến lược.
1.2.6.6 Phản ứng của những bên có liên quan
Phản ứng của các bên có liên quan như nhà cung cấp, khách hàng…cũng có
những ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Nhiều
khi doanh nghịêp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn nếu như điều
đó là cần thiết, để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung cấp hay
SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B