Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đê tài.
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta
đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo
định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ những kế hoạch cứng nhắc
mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình
chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lung
túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh
nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh
doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường, hay
nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự
cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Bởi vậy,
các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế
hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường
kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể,
chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự
đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản than mình cũng như về môi trường
kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính
sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp trong nước còn xa lạ với mô hình
quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu
hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cổ
phần vận tải Biển Bắc cũng nằm trong số đó.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Trong hơn 10 năm trở lại đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu

vận tải quốc tế, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài và vận tải xuất nhập
khẩu là việc rất khó khă. Đứng trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh
tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong
những trụ cột của ngành Hàng hải Việt Nam.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công
ty cổ phần vận tải Biển Bắc, em đã nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề
thực tập tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược linh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc”.
• Mục đích nghiên cứu:
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến
lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên
nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Tác giả đứng trên
góc độ doanh nghiệp để tiến hành nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty.
• Những đóp góp chính của chuyên đề:
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh.
- Phân tích đánh giá công tác hoạch định chiến lược của công ty.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và
thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.
• Kết cấu của chuyên đề thực tâp tốt nghiệp như sau:

Chương I: Những vấn đề cơ bản trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chưc thực
hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHNG I: NHNG VN C BN TRONG
HOCH NH CHIN LC KINH DOANH
I. CC KHI NIM V CHIN LC KINH DOANH.
1.
Cỏc khỏi nim c bn.
V mt lch s, chin lc c s dng u tiờn trong lnh vc quõn
s sau ú mi du nhp vo cỏc lnh vc khỏc ca i sng kinh t xó hi. T
chin lc trong ting Anh Strategy bt ngun t ting Hy Lp: Strategeia, cú
ngha l ngh thut v khoa hc lm tng. Ngi Hy Lp ó bit rng, chin
lc cp ti ni dung bao trựm hn cho nhng cuc chin n thun.
Nhng v tng gii cn bit xỏc nh ỳng ngun hu cn, quyt nh khi
no cn ỏnh, khi no khụng cn ỏnh, v bit duy trỡ mi quan h tt p
gia quõn i v dõn c, vi cỏc nh chớnh tr v cỏc nh ngoi giao. Nhng
v tng gii khụng ch bit l k hoch gii m cũn phi bit hnh ng ỳng
n. T ngun gc quan nim chin lc ca ngi Hy Lp xa, chin lc
bao hm c vic lp k hoch v ra quyt nh hay hnh ng.
Nm 1962, nh nghiờn cu lch s qun lý Alfred D.Chandler
1
ó a
ra khỏi nim chin lc nh sau: Chin lc l vic xỏc nh nhng nh
hng v mc tiờu di hn c bn ca t chc v a ra phng ỏn hnh ng
v phõn b cỏc ngun lc cn thit t c nhng nh hng, mc tiờu

ú. Chandler ó nhn mnh ti 3 ni dung quan trng ca lp k hoch chin
lc l: (1) Cỏc phng ỏn hnh ng t c mc tiờu; (2) Quỏ trỡnh tỡm
1
Alfred D. Chandler Là giáo s lịch sử kinh tế tại Trờng Đại học Harvard, ngời đã viết rất nhiều về quy mô và bộ máy quản lý của
các doanh nghiệp hiện nay. Chandler tốt nghiệp tại Harvard năm 1948, sau thời gian phục vụ trong ngành Hải quân tại thế chiến
thứ II, Ông quay về Harvard hoàn thành nốt chơng trình học Tiến sĩ. Ông đã từng giảng dạy tại MIT và Đại học John Hopkin trớc
khi đến giảng dạy tại Harvard năm 1970
Phm Vn Mnh Qun lý kinh t 46B
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tòi những ý tưởng cơ bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách
hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần
xem chiến lược cần thay đổi như thế nào.
Hiện nay còn khá nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào được coi là đầy đủ và chính xác nhất.
Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng
thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
Mặc dù có nhiều khái niệm không hoàn toàn giống nhau. Nhưng tựu lại
chiến lược kinh doanh vẫn có những đặc trưng sau:
-
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách
ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường.
-
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp
nhất những bất trắc, rủi do trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một

phương hướng kinh doanh cụ thể và lâu dài.
-
Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chứa năng, nhiệm vụ, mục
tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả
các hoạt động trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
2.
Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
•
Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của
doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
theo định hướng , liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến
động của kinh tế thị trường.
•
Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông
tin thu thập được qua qúa trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa
các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hình
ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là có thể có. Vì vậy trong hoạch
định chiến lược sẽ xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù
hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi
phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức
kinh doanh.
•
Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty
hoặch thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những
vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty. Chiến lược chung toàn công ty đề cập

tới những vấn đề như:
-
Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
-
Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
-
Liệu có rút lui hoặc tham gia một nghành kinh doanh nào đó không?
Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
•
Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược
mang bản chất động, chủ động trong tấn công và phòng ngự, chủ động tận dụng
thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và khắc phục điểm yếu.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lược trong tổ chức (doanh nghiệp).


Sơ đồ: các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
SBU (Strategic business unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược.
3.1.1. Chiến lược cấp tổ chức(doanh nghiệp): Là các chiến lược đặt ra
nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và
kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những
mục tiêu đó?
3.1.2. Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến những mối quan tâm và
hoạt động trong một ngành(một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
7

Chiến lược cấp tổ chức
CL cấp ngành
SBU1 SBU2 SBU3
CL cấp chức năng
R&D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự TC
Website: Email : Tel : 0918.775.368
ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động
của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ
ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý
cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức lĩnh vực hoạt động đó một
cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành
chiến lựơc(SBU). Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương
đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của
mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
3.1.3. Chiến lược cấp chức nămg: Các chiến lược cấp chức năng là sự
chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt
động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng, vì vậy là để hỗ trợ
chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt
được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực, chức năng đó.
3.2. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
3.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh làm 2 loại:
-
Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến
lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những
vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
-

Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường
trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm;
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch
trương(chiến lược yểm trợ bán hàng).
3.2.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếo cận chiến lược thì chiến lược kinh
doanh được chia làm bốn loại.
-
Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư
tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các
nguồn lực, trái lại cần tập trung cho các hoạt động có ý nghĩa quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
-
Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch
vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích
đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
-
Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này,
việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những
vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao”,
nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. từ việc đặt liên tiếp các câu
hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới
làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
-
Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức độ tự do. Cách xây dựng chiến
lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả
năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

II. NỘI DUNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.
1.
Xác định xứ mạng của tổ chức.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những
nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó
xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch
vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kĩ
thuật hoặc sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát
thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh
công khai mà doanh nghiệp mong ước.
Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “ công việc kinh doanh của
chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “ sứ mạng(nhiệm vụ) của chúng ta là
gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với
các tổ chức khác. Bản sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố lí do tồn tại của
một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “ công việc kinh doanh của chúng ta
là gì?” Bản sứ mạng rõ rang là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
2.
Nghiên cứu môi trường.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựac
chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
2.1. Môi trường vĩ mô.
Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp sẽ thấy được những vấn
đề mà mình sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai. Có năm yếu tố thường

được nghiên cứu gồm: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị,
yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.1. Yếu tố kinh tế.
Khi phân tích kinh tế, yếu tố đầu tiên cần nhắc tới là chu kì kinh tế. Cần
phải nhận thấy nền kinh tế mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc có ý định
đầu tư đang ở giai đoạn nào trong chu kì kinh tế. Chẳng hạn khi nền kinh tế
đang ở giai đoạn hưng thịnh, lúc này thu nhập quốc dân tăng kéo theo nhu cầu
tiêu dùng cũng sẽ tăng theo, đây là một cơ hội kinh doanh của bất kì doanh
nghiệp nào đang tham gia vào nền kinh tế. Tuy nhiên nhà quản trị hẳn sẽ nhận
thấy sau giai đoạn hưng thịnh ắt sẽ tới giai đoạn nền kinh tế đi vào thoái trào,
lúc này sẽ có hai hướng đi nhằm tận dụng cơ hội đã có là tăng sản phẩm sản
xuất với công nghệ, máy móc sẵn có hoặc đầu tư mở rộng sản xuất. Rõ rang
phương án hai mang lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp hơn ro việc đầu tư mới
cần thời gian mà thời gian cho giai đoạn hưng thịnh của nền kinh tế là ko
nhiều, vậy nên ta cần dự báo để có thê đón đầu những cơ hội mà thị nền kinh
tế mang lại. Như vậy chúng ta cần quan tâm tới những câu hỏi: chúng ta đang
ở giai đoạn nào? Chúng ta đang có được cơ hội gì, rủi ro trong những cơ hội
có lớn không? Cần có giải pháp gì để tận dụng cơ hội và tránh được rủi ro?
Xem xét những xu hướng về hội nhập kinh tế, tham gia vào các khu
vực mậu dịch tự do(AFTA), WTO… sẽ mang laị cho doanh nghiệp những cơ
hội gì? mức độ cạnh tranh của các tập đoàn đa quốc gia, những công ty lớn,…
sẽ như thế nào?
Nhóm các yếu tô về tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, chính
sách về thuế, qui định về mức lương … sẽ có ảnh hưởng gì tới nguồn nguyên
liệu đầu vào,chính sách sản phẩm, giá sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận chưa
phân phối ?...
2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị.

Doanh nghiệp được hoạt động dựa trên sự cho phép của chính phủ,
chính phủ lại chịu sự rang buộc của xã hội. Tức là khi doanh nghiệp còn hoạt
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động là đã được xã hội chấp nhận, chính phủ chỉ là trung gian trong mối quan
hệ giữa doanh nghiệp với xã hội. Tuy nhiên, đây gần như mối quan hệ một
chiều: xã hội có nhu cầu=> chính phủ xem xét các qui tắc chung=> doanh
nghiệp được phép hoạt động để đáp ứng nhu cầu. Do vậy những văn bản qui
phạm của chính phủ, những chính sách… cần được quan tâm đánh giá anh
hưởng tới doanh nghiêp đúng mức.
Chẳng hạn, luật về thuế sẽ ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh như thế
nào? Doanh nghiệp có được phép liên minh với các doanh nghiệp trong ngành
trong vấn đề định giá sản phẩm không? những qui định trong việc thực hiện
hợp đồng lao động sẽ ảnh hưởng thế nào tới nguồn lao động của doanh
nghiệp? Tình hình chính trị có ổn định không?...
2.1.3. Yếu tố xã hội.
Khi phân tích các yếu tố xã hội, các doanh nghiệp phải phân tích toàn
bộ các yếu tố xã hội để xác định những cơ hội và nguy cơ từ những thay đổi
của xã hội. Chẳng hạn khi thu nhập tăng, người tiêu dung có xu hướng chọn
hàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, nhiều tính năng hơn… như vậy yêu
cầu với doanh nghiệp lúc này là nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc thay đổi
công nghệ sản xuất dòng sản phẩm mới. Quan trọng là các nhà quản trị phải
nhận ra sự thay đổi về cầu sản phẩm mà mình đang sản xuất, hay dự kiến về
cầu sản phẩm mới từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thích ứng giành thị
phần và lợi nhuận cho mình.
Một số yếu tố xã hội khác cần được quan tâm như:
• Tính linh hoạt của người tiêu dung.
• Những lối sống.
• Tỷ lệ lao động nữ trong lực lượng lao động.

• Biến đổi dân số.
• Mật độ dân số.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• tỉ lệ tăng dân số.
• …
Cần chú ý là các yếu tố Xh thường thay đổi rất chậm chạp, đôi khi ta
không nhận ra được. Vì vậy doanh nghiệp nhìn nhận được đúng sự thay đổi sẽ
có nhiều cơ hội trong kinh doanh.
2.1.4. Yếu tố tự nhiên.
Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh
nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. Một quốc gia có lợi thế tuyệt đối
và so sánh chính nhờ phần nhiều vào nguồn tài nguyên sẵn có của mình.
Trước đây, các nguồn tài nguyên là đối tượng khai thác thì nay nó còn được
xem là đối tượng cần được bảo vệ do tính khan hiếm của mình.
Môi trường sống hiện đang bị ô nhiễm nghiêm trọng. Hơn ai hết, người
tiêu dung chính là những người cảm nhận rõ nhất vấn đề này và nếu như có
một sản phẩm than thiện với môi trường thì chắc chắn nó sẽ được cả người
tiêu dung lẫn các cơ quan quản lý nhà nước ủng hộ. Vậy nên nhà quản lý
doanh nghiệp cần có định hướng sản xuất kinh doanh than thiện với môi
trường. Đây là thách thức không nhỏ với doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng mở
ra nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp nào làm được việcnày.
Nhu cầu về tài nguyên ngày càng tăng do sức ép về tăng dân số, doanh
nghiệp sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh do nhu cầu tăng. Tuy nhiên để phát
triển bền vững doanh nghiệp cần thể hiện vai trò của mình trong việc đảm bảo
nhu cầu tiêu dùng mà vẫn đảm bảo nguồn tài nguyên cho tương lai mà cụ thể
là việc tiết kiệm trong sản xuất tránh những hao tổn không đúng.
Từ tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay
đổi các quyết định và biện pháp thực hiện quyết định.

2.1.5. Yếu tố kĩ thuật - công nghệ.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Công nghệ đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, mang lại nhiều
cơ hội cũng như yêu cầu phát triển công nghệ mới. Môi trường công nghệ cần
được theo dõi sát sao bởi một công nghệ mới ra đời có thể làm sản phẩm hiện
có trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hoặn gián tiếp. Chẳng hạn việc các hang
điện thoại di động đang tích hợp nhiều công nghệ mới vào một chiếc di động
biến chúng trở thành một PC di động đang làm cho máy tính cá nhân(PC) trở
nên lạc hậu và chắc chắn đây là thách thức lớn đối với các hãng sản xuất PC,
thâm chí cả với sản phẩm laptop được coi là gọn nhẹ và tiện lợi.
Chu kỳ sống của sản phẩm cũng là một yếu tố mang lại nhiều cơ hội và
thách thức cho doanh nghiệp. Công nghệ khi mới ở giai đoạn đầu trong chu
kỳ sống sẽ gặp nhiều khó khăn từ rủi ro trong ứng dụng bởi vấn đề kinh
nghiệm và kĩ năng mới. Tuy nhiên nếu như doanh nghiệp thành công trong
giai đoạn đầu này thì cơ hội có được sẽ vô cùng lớn. Cơ hội từ việc bán hoặc
chuyển giao công nghệ(đối với doanh nghiệp chuyên nghiên cứu công nghệ
mới), cơ hội từ lợi thế cạnh tranh do có công nghệ mới…
Yêu cầu về việc phát triển công nghệ là vấn đề không mới, sự thành
công của doanh nghiệp là nhờ phần lớn vào lợi thế cạnh tranh có đựơc từ
những công nghệ mới phát triển được hoặc mua được. Yêu cầu này đòi hỏi
nhà quản trị cần nắm được chu kỳ sống của công nghệ để dự báo và có kế
hoạch thay thế công nghệ cũ.
2.2. Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh; người mua;
nhà cung cấp và đối thủ tiềm ẩn.
2.2.1.Đối thủ cạnh tranh.

Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phân tích đối thủ cạnh tranh chính là việc trả lời các câu hỏi: 1) đối thủ
có hài lòng với vị trí hiện tại của mình không? 2) Khả năng thay đổi chiến
lược hiện tại của đối thủ thế nào? 3) điểm yếu của đối thủ là gì? 4) điều gì làm
cho đối thủ có được năng lực cạnh tranh như hiện tại? Có bốn nhóm yếu tố
chính cần xem xét để trả lời cho các câu hỏi trên là:
Thứ nhất, mục tiêu tương lai: mục đích của việc phân tích các mục tiêu
trong tương lai của đối thủ là tránh xác định trùng mục tiêu để hạn chế cạnh
tranh hoặc chủ động xác định cạnh tranh với đối thủ trong tương lai. Thứ hai,
về các nhận định hay dự đoán trong tương lai của đối thủ. Đây là việc đặt vị
trí của mình vào vị trí của đối thủ canh tranh để xem xét các nhận định của
đối thủ về thị trường về đối thủ đúng hay sai từ đó sẽ thấy điểm yếu của đối
thủ để có cơ hội cạnh tranh trở lại. Thứ ba, xem xét chiến lược đối thủ cạnh
tranh hiện đang sử dụng từ đó xem xét các cách thức đối thủ đang vận dụng
để thực hiện chiến lược đó như thế nào, liệu nó có hợp lý hay không? Thứ tư,
tiềm năng của đối thủ. Khi xem xét tiềm năng của đối thủ cần xem xét các yếu
tố về nguồn lực hiện có từ các nguồn lực đó liệu trong tương lai có mang lại
những nguy cơ canh tranh lớn hơn hay không.
2.2.2. Khách hàng.
Mọi doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là một phần của doanh
nghiệp. Sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn của
doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế trong việc nâng cao thị phần và
giữ khách hàng quen thuộc của mình. Khi nghiên cứu về khách hàng ngoài
việc thăm dò khách hàng qua những phiếu thăm dò để định hướng cho sản
phẩm tương lai thì doanh nghiệp cần quan tâm tới khả năng thương lượng về
giá của khách hàng.
Khả năng thương lượng giá của khách hàng có được từ các điều kiện
sau: Số lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng lượng hàng bán

Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
ra của người bán; Việc chuyển mua hàng hoá thay thế không gây tốn kém hơn
cho người mua; Khả năng khách hàng tự sản xuất hàng hoá đầu vào cho quá
trình sản xuất của mình là lớn(sự đe doạ hội nhập về phía sau); Sản phẩm của
người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Nếu sự tác động của các yếu tố trên ảnh hưởng xấu tới mục tiêu của
doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thay đổi tình
hình, thay đổi vị thế của mình so với khách hàng bằng cách làm cho những
điều kiện trên thay đổi theo hướng có lợi cho mình hoặc đi tìm những khách
hàng mới có khả năng thương lượng giá ít hơn.
2.2.3. Những nhà cung cấp.
- Với nhà cung cấp vật tư, thiết bị: Cũng giống như khác hàng, nhà
cung cấp cũng có khả năng thương lượng về giá nếu: số lượng nhà cung cấp
ít; không có mặt hàng thay thế. Trong những trường hợp như vậy khách
hàng(DN) tốt nhất là mua giấy phép độc quền sản phẩm hoặc mua lại các
doanh nghiệp cung cấp vật tư, thiết bị trên.
- Với nhà cung cấp các dịch vụ tài chính: Trong những thời điểm nhất
định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các nhà cung
cấp tài chính. Nguồn tiền vay này có thể có bằng cách phát hành cổ phiếu
hoặc vay ngắn hạn. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài
chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên
khác trong cộng đồng.
- Với nguồn lao động: Cần đánh giá trình độ đào tạo, trình độ chuyên
môn của người lao động hiện có, mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với người
lao động, mức tiền công trên thị trường lao động.
2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn mới.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
16

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đối thủ tiềm ẩn là nguy cơ cần được loại bỏ hay hạn chế. Các doanh
nghiệp mới trong ngành khi tham gia thị trường thường có những phương
pháp mới nhằm chiếm thị phần, một trong nhưng chiêu bài hay được sử dụng
là cung cấp hàng hoá, dịch vụ mới hoặc cùng loại với giá rẻ kèm theo nhiều
trương trình khuyến mãi. Tuy nhiên những doanh nghiệp mới này thưòng gặp
khó khăn về quy mô sản xuất cũng như năng lực tài chính, khả năng nghiên
cứu phát triển. Các doanh nghiệp khi đã có chỗ đứng trong ngành thường xây
dựng cho mình một hàng dào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn
mới bằng các biện pháp đánh trực diện vào những điểm yếu cố hữu của đối
thủ như quy mô, năng lực tài chính, công nghệ.
2.2.5. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành di mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy
các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn
lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc
phát triển một ma trận đánh giác các yếu tố bên ngoài.
•
Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài,
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368

bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành
kinh doanh của công ty này.
•
Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
công ty. Các cư hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy,
mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm
trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và nhận được sự
đồng thuận của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân
tố này phải bằng 1,0.
•
Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công để cho thấy cách thức mà các chiến lược gia hiện tại của công ty ứng
phó với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình,
2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của
chiến lược ở công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.
•
Bước4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
•
Bước5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để
xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phẩn
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B

18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài. Nói cách khác,
các chiến lược của công ty phản ứng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối
thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài.
Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận
dụng được các cơ hội hoặc tránh né các mối đe doạ bên ngoài.
3.
Phân tích nội bộ.
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị
giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi
trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh các sai lạc kịp thời;
đồng thời nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các
đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt
động thích nghi với môi trường kinh doanh.
3.1. Marketing.
Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp cần phân tích gồm:
*Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường, mục tiêu và định vị thị trường;
đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiến
lược marketing cho doanh nghiệp.
*Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả
và mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng.
*Phân tích điểm mạnh và điểm yếu marketing.
*Phân tích các hoạt động marketing hiện tại bằng việc trả lời các câu
hỏi: Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch
vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường hợp lí chưa? Mức
độ đa dạng của sản phẩm? Sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với
đối thủ cạnh tranh? Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B

19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
kì sống sản phẩm? Chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp, mạng lưới
phân phối hiện tại của doanh nghiệp có cần mở rộng hay thu hẹp hay không?
Các trương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng có mang lại hiệu quả
kích cầu không?
*Phân tích kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị
trường và dự báo diễn biến trong tương lai:
- Doanh số thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo
khu vực thị trường.
- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhãn hiệu hàng hoá của
doanh nghiệp.
- Khả năng mở rộng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm.
- Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kì đời sống
của sản phẩm.
- Phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá của doanh nghiệp
trong từng thời kì.
- Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm.
- Mức độ hợp lý của mạng lưới bán hàng ở các khu vực thị trường.
- Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại, phát triển khách hàng mới,
hỗ trợ khách hàng, thu thập thông tin về khách hàng…
- Khả năng thu thập thông tin môi trường marketing.
- Khả năng hợp tác với các phương tiện truyền thông đại chúng ở mỗi
khu vực thị trường.
3.2. Nhân sự.
- Khi phân tích hoạt động nhân sự cần thu thập các thông tin chủ yếu
sau:
- Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu
công việc hay không?
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B

20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức như
thế nào? Năng suất lao động? Khả năng thích ứng với công nghệ mới?...
- Các chính sách tuyển mộ huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu hay không?
- Nguồn nhân lực hiện tại đã được phân bố hợp lý hay chưa?
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng thăng tiến học hành… có giữ và
thu hút được lao động có tay nghề cao hay không?
- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến về nhân lực như thế nào?
- Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và
khách quan hay không? Tỷ lệ lao động di chuyển hàng năm ở mức độ nào?
- Triển vọng về nhân sự trong tương lai, các nguồn cung ứng lao động
nào có chất lượng cao?
- Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến
mức độ nào? Khả năng tăng năng suất lao động?
3.3. Tài chính kế toán.
Các thông tin cần thu thập khi phân tích và đánh giá hoạt động tài
chính- kế toán:
- Những hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp: Chiến lược và
chính sách tài chính hiện tại của doanh nghiệp có thích nghi với môi trường
không? Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các trương
trình hoạt động diễn ra như thế nào? Chi phí sử dụng vốn như thế nào? Các kế
hoạch thu chi được hình thành như thế nào? Tổ chức hạch toán kế toán thực
hiện ra sao?
- Những kết quả về hoạt động tài chính- kế toán định kỳ và các xu
hướng: Cân đối tổng kết tài sản, cân đối thu chi tài chính, doanh số của các
sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, vòng quay vốn lưu
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368

động, tỷ xuất lợi nhuận bình quân, khả năng bảo tồn vốn đầu tư, hiệu quả sử
dụng vốn đầu tư, các loại thuế và mức thuế phải nộp, những xu hướng mới
trong hoạt động tài chính- kế toán trong doanh nghiệp, khả năng quay vòng
vốn lưu động.
3.4. Nghiên cứu và phát triển.
Những nội dung cần xem xét:
- Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh
nghiệp là gì? Có phù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực hay không?
- Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp
là gì?
- Những sản phẩm mới dự định sản xuất trong thời gian tới là gì?
Chúng có những đặc trưng nổi bật nào so với sản phẩm cạnh tranh?
- Những thiết bị mới nào đang sản xuất trong doanh nghiệp? Chúng có
làm giảm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp không?
- Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được
trong từng thời kì như thế nào? Nguồn nhân lực có thích ứng với công nghệ
hay không?
- Doanh nghiệp có hay thu thập thông tin về công nghệ mới hay không?
- Khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp trong thời gian tới?
- Những đặc trưng nổi bật trong nghêin cứu và phát triển của công ty là gì?
3.5. Sản xuất và tác nghiệp.
Hoạt động sản xuất và tác nghiệp là toàn bộ những hoạt động nhằm
biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra.
Những thông tin cần thu thập để đánh gia hoạt động sản xuất và tác
nghiệp gồm:
Những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống
sản xuất tác nghiệp: Các quy trình sản xuất và hoạt động sản xuất trong doanh
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368

nghiệp; những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt
động; cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quy
trình theo không gian; sắp xếp và định vị các thiết bị, câ đối các dây truyền
hoạt động; chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyển
giữa các khâu công việc; chính sách an toàn lao động trên các quy trình.
Những thông tin về công xuất, năng xuất, chi phí trong các quy trình
hoạt động: công xuất sử dụng máy móc thiết bị; năng xuất lao động bình
quân; chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá
trình; chi phí lao động bình quân/ đơn vị sản phẩm thay thế.
Những thông tin về hàng tồn kho: Mức dự trữ nguyên liệu; tỷ lệ hàng
hoá tồn kho; mức tồn đọng công việc trên các dây truyền, các quá trình; loại
sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất, cung cấp cho khách hàng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình: Cơ cấu và
nội dung các loại công việc; tiêu chuẩn đánh giá công việc, khả năng nâng cao
chất lượng công việc; khả năng nâng cao tay nghề cho người lao động; khả
năng ổn định lao động trên các dây truyền sản xuất.
Những thông số về chất lượng sản phẩm: tiêu chuẩn chất lượng,
phương pháp kiểm tra chất lượng, kiểm soát các chi phí phát sinh.
3.6. Quản trị chất lượng.
Chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất
lượng công việc và chất lượng môi trường. Để phân tích và đánh giá hoạt
động quản trị chất lượng cần thu thập các thông tin sau:
- Hệ thống kiểm tra chất lượng hiện có trong doanh nghiệp.
- Những tiêu chuẩn chất lượng được áp dụng tại doanh nghiệp hiện có
phù hợp với yêu cầu của thị trường hay không?
- Đối tượng và phạm vi của quản trị chất lượng là gì?
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp có
được thực hiện thường xuyên không, phù hợp với yêu cầu hay không?
- Phản ứng của khách hàng và công chúng về tiêu chuẩn chất lượng
thực tế của doanh nghiệp.
- Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánh
gia như thế nào?
- Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổi
hay điều chỉnh chất lượng theo thời gian hay không?
Thực trạng quản trị ở Việt Nam hiện nay cho thấy yêu cầu cấp bách đối
với doanh nghiệp đã đạt các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và quốc tế là
phải nghiêm túc trong việc thực hiện quản trị chất lượng, không được phép
làm lấy lệ, làm để quảng cáo những điều này vi phạm nghiêm trọng đạo đức
kinh doanh và rất khó để các doanh nghiệp này có thể tồn tại bền vững trong
điều kiện hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay.
3.7. Bộ phận mua hàng.
Những thông tin cơ bản cần thu thập để phân tích hoạt động của bộ
phận mua hàng là:
- Đặc điểm nhu cầu về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.
- Việc phân cấp, phân quyền trong cơ cấu bộ phận mua hàng có hợp lý
không? Trách nhiệm khi có kết quả ảnh huởng xấu tới doanh nghiệp đã được
xác định cụ thể chưa?
- Mối quan hệ giữa từng nhà cung cấp với doanh nghiệp có chặt chẽ
hay không?
- Nhà cung cấp nào có ưu thế trong thương lượng giá với doanh nghiệp,
doanh nghiệp có ưu thế về thương lượng giá với nhà cung cấp nào? Khả năng
hợp tác lâu đài với nhà cung cấp?
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Khả năng phát triển nguồn hàng mới để đáp ứng nhu cầu phát triển

sản phẩm mới thế nào? Khả năng mua sắm công nghệ mới? Khả năng chuyển
giao công nghệ?
- Lợi thế và bất lợi trong việc mua sắm của doanh nghiệp với đối thủ là gì?
- Doanh nghiệp có khả năng hội nhập về phía sau với nhà cung cấp nào?
- Khả năng kiểm soát các nguồn cung cấp của doanh nghiệp ở mức độ nào?
Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng giúp các nhà quản lý thấy
được tương quan giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, đánh giá được
những lợi thế của mình với các nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh từ đó có
những chiến lược khai thác tối đa lợi thế của mình nhằm tạo ra những sản
phẩm có tính cạnh tranh cao.
3.8. Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Các nội dung cần đánh giá:
- Hệ thống thong tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu
cầu thu thập thong tin môi trường không?
- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống có chính xác và đáng tin cậy
hay không?
- Doanh nghiệp sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin
môi trường kinh doanh? So vói đối thủ cạnh tranh thế nào?
- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với các
đối thủ cạnh tranh là gì?
- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai.
- Khả năng phân tích và dự báo môi trường của hệ thống?
- Chi phí quản trị hệ thống so với hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp?
- Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin?
3.9. Ma trận nội bộ.
Phạm Văn Mạnh Quản lý kinh tế 46B
25