hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty tnhh việt thành tại thị trường miền bắc

LỜI CẢM ƠN
Luận văn "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt
Thành tại thị trường Miền Bắc" được hoàn thành trên cơ sở những nỗ lực học tập
trong suốt ba năm của học viên và sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cô giáo tại
Viện Quản trị kinh doanh - Trường đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cụ đó tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn
thành bản luận văn này, đặc biệt là Phó giáo sư - Tiến sỹ Trương Đình Chiến, người
đã trực tiếp hướng dẫn thực hiện đề tài, cung cấp những tài liệu quý báu và động
viên tinh thần để em hoàn thành bản luận văn này.
Xin cảm ơn Ban giám đốc, Phòng bán hàng Công ty TNHH Việt Thành (Nay
là Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam) và các đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ,
cung cấp thông tin, tư liệu quý giá làm cơ sở cho luận văn.
Xin cảm ơn những người thân trong gia đình đã tạo mọi điều kiện để em hoàn
thiện bản luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu, sơ đồ
Phần mở đầu.
CHƯƠNG I: NHỮNG Lí LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ KấNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THẠCH RAU CÂU
4
1.1- Khái niệm, đặc điểm cơ bản về sản phẩm thạch rau câu 4
1.1.1- Đặc điểm của sản phẩm 4
1.1.2- Sự hình thành thị trường và phát triển sản phẩm thạch rau câu
tại Việt Nam
4
1.2- Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối 6

1.2.1- Khái niệm về kênh phân phối 6
1.2.2. Bản chất của kênh phân phối 8
1.2.2.1- Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian 8
1.2.2.2- Chức năng kênh phân phối: 8
1.2.2.3- Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 9
1.3- Quyết định thiết kế kênh phân phối: 9
1.3.1- Khái niệm thiết kế kênh: 9
1.3.2- Mô hình quyết định thiết kế kênh: 9
1.3.2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 10
1.3.2.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 10
1.3.2.3- Phân loại các công việc phân phối 11
1.3.2.4- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 11
1.3.2.5- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 12
1.3.2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. 15
1.3.2.7- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. 17
1.4- Quyết định về quản lý kênh phân phối. 18
1.4.1- Khái niệm về quản lý kênh phân phối 18
1.4.2- Quản lý các dòng chảy trong kênh phõn phối 18
1.4.3. Quản lý mạng lưới kênh phõn phối 19
1.4.3.1. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 19
1.4.3.2. Quản lý mõu thuẫn và cạnh tranh trong kênh 20
1.4.3.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 21
1.4.3.4. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh 23
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KấNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM VIỆT NAM
25
2.1- Tổng quan về Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam. 25
2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển. 25
2
2.1.2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 26

2.1.3- Cơ cấu và trình độ lao động 28
2.1.4- Tổ chức sản xuất kinh doanh của Vietfoods 29
2.1.5- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Vietfoods 29
2.1.6- Các yếu tố đầu vào và thị trường đầu vào 30
2.1.7- Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của công ty 31
2.1.8. Những thuận lợi và khó khăn của Vietfoods. 33
2.1.8.1- Những thuận lợi 33
2.1.8.2- Những khó khăn chủ yếu đối với Vietfoods hiện nay 34
2.1.9 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. 34
2.2- Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần thực phẩm
Việt Nam (Vietfoods).
36
2.2.1-Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối. 36
2.2.1.1- Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối: 36
2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối 37
2.2.2- Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối của
Vietfoods.
41
2.2.2.1- Đánh giá chung về quy trình thiết kế kênh 41
2.2.2.2- Đánh giá những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh: 42
2.3- Thực trạng về hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản
lý kênh phân phối của Vietfoods
46
2.3.1 Thực trạng hoạt động kênh phân phối: 46
2.3.2- Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của Vietfoods 52
2.3.2.1- Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích 52
2.3.2.2 Thực trạng về việc xử lý các mâu thuẫn, xung đột trong kênh 53
2.3.2.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing - mix: 55
2.3.2.4- Thực trạng về công tác đánh giá hoạt động của các thành viên
trong kênh:

58
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
KấNH PHÂN PHỐI CỦA VIETFOODS
60
3.1- Những định hướng chiến lược về kênh phân phối của Vietfoods 60
3.1.1- Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường sản phẩm thạch 60
3.1.1.1- Dự báo về môi trường kinh doanh 60
3.1.1.2- Dự báo về thị trường bánh kẹo và sản phẩm thạch rau câu 62
3.1.1.2- Xu hướng phát triển của hệ thống phân phối tại Việt Nam 63
3.1.2- Những định hướng chiến lược phát triển của Vietfoods 65
3.1.2.1- Những mục tiêu chiến lược chung 65
3.1.2.2- Phương hướng phát triển trong thời gian tới của Vietfoods 66
3.1.3- Quan điểm và định hướng chiến lược về tổ chức và quản lý kênh
phân phối của Vietfoods
67
3.1.3.1- Nguyên tắc và quan điểm về tổ chức và quản lý kênh phân phối 67
3
3.1.3.2- Định hướng chiến lược phân phối của Vietfoods 68
3.1.3.2.1- Xác lập các mục tiêu phân phối 68
3.1.3.2.2- Kế hoạch phân phối của Vietfoods 68
3.2- Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối. 69
3.2.1- Duy trì và phát triển phương thức tổ chức kênh tiến bộ 69
3.2.2- Đảm bảo quy trình thiết kế kênh khoa học 71
3.2.3- Tiếp tục hoàn thiện cấu trúc hệ thống kênh phân phối 73
3.2.4- Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 74
3.3- Các giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối
của Vietfoods
75
3.3.1- Giải pháp về sử dụng sức mạnh quản lý 75
3.3.2- Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên kênh 77

3.3.3- Hoàn thiện công tác giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh 78
3.3.4- Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 80
3.3.5- Các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing - Mix
để quản lý kênh phân phối của Vietfoods:
81
3.3.5.1- Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm để tăng cường
quản lý kênh:
81
3.3.5.2- Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá để tăng cường quản lý kênh 82
3.3.5.3- Giải pháp hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản
lý kênh
83
Kết luận 85
Danh mục tài liệu tham khảo.
Phụ lục
Túm tắt
4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
TỪ VIẾT TẮT GIẢI NGHĨA
VTC : Công ty TNHH Việt Thành
Vietfoods : Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam
HĐCĐ : Hội đồng cổ đông
HĐ : Hội đồng
P. : Phòng
P.NCSP : Phòng nghiên cứu sản phẩm
P.BH : Phòng bán hàng
SX : Sản xuất
PX : Phân xưởng
STT : Số thứ tự
ĐVT : Đơn vị tính

VNĐ : Việt Nam đồng.
LN : Lợi nhuận
BH : Bán hàng
TT : Trực tiếp
HT : Hệ thống
KV : Khu vực
5
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng Tiêu đề Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietfoods trong 4 năm 34
Bảng 2.2: Kết quả tiêu thụ theo từng tháng của Vietfoods trong 4 năm 35
Bảng 2.3: Doanh thu sản phẩm qua các năm 36
Bảng 2.4: Số lượng phát triển Tổng đại lý, đại lý qua các năm 41
Bảng 2.5: Kết quả mở mới, hủy hợp đồng đại lý qua các năm 45
Bảng 2.6: Doanh thu tiêu thụ từng khu vực qua kênh phân phối 48 - 50
Bảng 3.1 Dự báo tăng trưởng thị trưởng sản phẩm thạch rau câu 62
SƠ ĐỒ TIÊU ĐỀ Trang
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Vietfoods 28
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất chế biến thạch rau câu 31
Sơ đồ 2.3: Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối của Vietfoods 36
6
PHẦN MỞ ĐẦU
1- Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam đã và đang phát triển nền kinh tế thị trường, với các chính sách kinh
tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Phát triển kinh tế thị trường
đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối
diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mang
tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ngay trong phạm vi
không gian thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới.
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên

kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá
cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có
khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu…
nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh
nghiệp. Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ
rất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ
có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm tổ
chức và quản lý hệ thống phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh
nghiệp trong nước không ngừng tăng lên nhưng hệ thống kênh phân phối sản phẩm
mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về số lượng và quy mô
mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cầu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất và người
tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cũn
kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian. Thực tế, người tiêu dùng còn
chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt.
Công ty TNHH Việt Thành (VTC) nay là Công ty cổ phẩn thực phẩm Việt
Nam (Vietfoods) là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm
trong lĩnh vực thực phẩm - Sản phẩm Thạch rau câu, đang phải đối diện với một
thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt
động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, việc quản lý kênh phân
phối đang bị chồng chéo xuất phát từ việc công ty mở rộng hệ thống kênh phân
7
phối, làm nhà phân phối cho một số công ty nước ngoài. Tại thị trường Hà Nội, năm
2004 thị phần của Vietfoods là 20% nhưng hiện nay chỉ còn khoảng 10%, thị phần
trong cả nước đã giảm 9% do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế
trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Vietfoods là phải giành lại thị phần đã
mất bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng
và quản lý kênh phân phối một cách chuyờn sõu, có hệ thống để tạo nền tảng,
phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Vietfoods là cần thiết. Nó đem lại
sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường

cạnh tranh. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods được tác giả
chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn.
2- Mục đích nghiên cứu:
Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và hoạt
động tổ chức, quản lý kờnh phõn phối để đánh giá thực trạng hoạt động tổ chức và
quản lý kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods hướng tới việc hoàn thiện hệ thống
phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như
những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Vietfoods để từ đó đưa ra các giải
pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Vietfoods.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lý
kênh phân phối của Vietfoods từ năm 2004 trở lại đây tại thị trường Miền Bắc. Hiện
tại, thị trường Miền Bắc đang là địa bàn kinh doanh và khai thác chính của Vietfoods;
Vietfoods đang có chiến lược mở rộng thị trường Miền Trung, Miền Nam.
4- Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống
thông qua một số mô hình lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu
tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối và phân tích thống kê so
sánh.
8
5- Đóng góp khoa học của luận văn:
Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho
ngành hàng thực phẩm (bánh kẹo).
- Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh
của Vietfoods.
- Đánh giá thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm thạch rau
câu của Vietfoods
- Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

thạch rau câu của Vietfoods.
Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng cho
các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Vietfoods.
6- Kết cấu của luận văn:
Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về thiết kế và quản lý kênh phân phối thực
phẩm.
Chương 2: Thực trạng thiết kế và quản lý kênh phân phối của Vietfoods.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của
Vietfoods.
Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu
tham khảo.
9
CHƯƠNG I : NHỮNG Lí LUẬN CƠ BẢN VỀ THIẾT KẾ VÀ QUẢN LÝ
KấNH PHÂN PHỐI THỰC PHẨM
1.1- Đặc điểm cơ bản về sản phẩm thạch rau câu:
1.1.1- Đặc điểm của sản phẩm:
Sản phẩm thạch rau câu là loại hàng thực phẩm và phần lớn phục vụ nhu cầu
khách hàng khi họ vui chơi, giải trí, biếu tặng… và ngày nay sản phẩm này còn đáp
ứng nhu cầu tăng cường sức khỏe (mát, có lợi cho tiêu hóa). Trên thị trường Việt
Nam, sản phẩm thạch rau câu mới xuất hiện trong những năm gần đây, đang dần trở
thành sản phẩm quen thuộc đối với người tiêu dùng. Sản phẩm này có đặc điểm là
có nhiều loại sản phẩm khác có thể thay thế như hoa quả, nước ngọt, Ô mai, Mứt…
mặc dù không thể thay thế hoàn toàn nhưng sẽ là nguy cơ đe dọa tới cơ hội của
ngành sản xuất sản phẩm thạch rau câu nếu thực lực của ngành không đủ lớn.
Sản phẩm thạch rau câu mang tính mùa vụ rõ rệt. Đây là loại sản phẩm có thời
hạn bảo quản hạn chế, rất dễ hỏng và đòi hỏi vệ sinh an toàn thực phẩm cao. Khi
thời tiết và khí hậu nắng nóng, sở thích người tiêu dùng nghiêng về các sản phẩm
như hoa quả, nước ngọt… Ngược lại khi thời tiết khô lạnh, bảo quản dễ thỡ tớnh
hấp dẫn của sản phẩm đối với người tiêu dùng tăng lên. Thời gian từ tháng 8 năm

trước đến tháng 3 năm sau là khoảng thời gian sản phẩm thạch rau câu được tiêu thụ
nhiều nhất.
1.1.2- Sự hình thành thị trường và phát triển sản phẩm thạch rau câu tại
Việt Nam:
So với các nước trong khu vực có sở hữu bờ biển như Thái Lan, Trung Quốc,
Đài Loan, Indonexia, Nhật Bản và Hàn Quốc…thỡ sự xuất hiện của các sản phẩm
chế biển từ rong biển (Rau câu) ở Việt Nam là khá muộn. Ở các nước thì công nghệ
chế biến tinh chất từ rong biển đã được thực hiện từ rất lâu, trong vòng 15 năm trở
lại đây sản xuất các sản phẩm thạc rau câu đã được chú trọng phát triển thành một
ngành thực phẩm đem lại lợi nhuận lớn. Việt Nam có bờ biển dài, rất thuận tiện cho
việc nuôi trồng chế biến rong biển nhưng do không được quan tâm đầu tư thích
đáng của các cơ quan quản lý nờn đó để lãng phí nguồn tài nguyên này.
10
Những sản phẩm được chế biến từ chất bột rong biển được ứng dụng rất nhiều
trong chế biến thực phẩm, nổi bật nhất là sản phẩm thạch rau câu. Sản phẩm thạch
rau câu mới xuất hiện ở Việt Nam trong vòng 10 năm trở lại đây. Ban đầu, sản
phẩm được các công ty trong nước nhập khẩu về tiêu thụ với giá tương đối cao. Vào
đầu năm 2000, một số doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh do có mối quan hệ
với cộng đồng người Hoa ở nước ngoài nờn đó được họ chuyển giao công nghệ sản
xuất thạch rau câu, mở đầu cho một ngành thực phẩm mới của Việt Nam. Năm
2000 Việt Nam mới chỉ có 2 - 3 cơ sở sản xuất, đến năm 2003 có khoảng 20 cơ sở
và đến năm 2005 cả nước đó cú hơn 60 cơ sở sản xuất sản phẩm thạch rau câu. Hiện
nay, sản xuất thạch rau câu đã thu hút được những công ty lớn trong ngành sản xuất
bánh kẹo tham gia như Công ty bia Huế, Công ty bánh kẹo Hải Hà, Công ty bánh
kẹo Hữu Nghị, Công ty bánh kẹo X22 - Bộ Quốc phòng, Công ty sữa Hanoi Milk…
Tuy đã xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu tiên của Thế kỷ 21 nhưng
sản phẩm thạch rau câu thực sự bùng nổ bắt đầu từ năm 2005 với sự xuất hiện của
rất nhiều cơ sở từ những khu sản xuất công nghiệp lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí
Minh, Hải Phũng… đến các tỉnh nhỏ như Nam Định, Hải Dương Từ chỗ chỉ có
người tiêu dùng ở các đô thị lớn được thưởng thức sản phẩm thạch rau câu thì hiện

nay sản phẩm đã được tiêu thụ trên cả nước. Bên cạnh các sản phẩm trong nước,
người tiêu dùng vẫn có được sự lựa chọn đa dạng các sản phẩm nhập khẩu từ Đài
Loan, Thái Lan, Malaysia, Indonexia…
Tiền thân sản phẩm thạch rau câu nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam rất đơn
giản, chỉ có một loại sản phẩm là thạch đóng ly 15 gam. Đến nay, sản phẩm đã có
rất nhiều mẫu mã, chủng loại như thạch nước rau câu đóng ly 50g, 100g; thạch
nước rau câu đóng vào túi thiếc, thạch rau câu sữa chua đóng hộp, thạch đóng dạng
hình ống, hình trái cây, con thỳ…tạo nên sự đa dạng về mẫu mã, hình thức cho sản
phẩm. Trước khi có sản phẩm thạch rau câu xuất hiện, trong cỏc giỏ trưng bày sản
phẩm tại Siêu thị, các cửa hàng bánh kẹo, các cửa hàng tạp phẩm… chỉ gần như độc
quyền của các sản phẩm bánh kẹo. Hiện nay, tại các điểm bán hàng trờn luụn cú
một phần quầy hàng giành cho sản phẩm thạch rau câu. Có thể nói việc xuất hiện
11
ngành sản xuất thạch rau câu đã làm thay đổi phần lớn cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ của
ngành sản xuất thực phẩm bánh kẹo trong cả nước.
Do công nghệ sản xuất và chế biến sản phẩm thạch rau câu không phức tạp,
tương đối an toàn và đầu tư không tốn kém so với ngành sản xuất bánh kẹo nên chỉ
trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư sản xuất, tạo nên một
thị trường cạnh tranh hoàn hảo, không có một thương hiệu sản phẩm nào có thể giữ
thế mạnh ở tất cả các khu vực thị trường và cũng do nhiều doanh nghiệp sản xuất
cạnh tranh với nhau, vì vậy cạnh tranh về giá đã diễn ra khốc liệt, người tiêu dùng là
người nhận được những ưu đãi về giá của cuộc cạnh tranh này. Cùng ngành nghề
sản xuất, chi phí tương đối giống nhau nên tất cả lợi thế so sánh đều được đưa vào
để tạo ưu thế về giá. Do vậy, chi phí vận chuyển đã hạn chế các sản phẩm sản xuất
tại Miền Bắc tiêu thụ trong Miền Nam và ngược lại.
Một điều đặc biệt của ngành hàng thạch rau câu là không hề có bất cứ một
thông tin truyền thông nào được sử dụng để quảng bá cho ngành hàng này, mặc dù
doanh thu của tổng thị trường là tương đối lớn lên đến vài triệu đô la một tháng.
Thông thường khi một sản phẩm mới xâm nhập vào một thị trường mới, cần rất
nhiều những chi phí quảng cáo, tiếp thị giới thiệu đến người tiêu dùng. Đối với sản

phẩm thạch rau câu, thời gian đầu vào thị trường rất ít người biết đến, thông tin
truyền thông về sản phẩm cũng không có ngoài bản thân sản phẩm được bày bán tại
các điểm bán hàng. Tuy nhiên, do có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nờn trờn mỗi khu vực thị trường có rất nhiều nhân viên tiếp thị giới thiệu về sản
phẩm nên vô hình chung đã tạo được phương tiện truyền thông hiệu quả cho cả
dòng sản phẩm này.
1.2- Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối.
1.2.1- Khái niệm về kênh phân phối:
Ngày nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có như
thế sản phẩm của họ mới tới tay người tiờu dựng một cách nhanh nhất và hiệu quả
nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà quan trọng vậy?
12
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và
cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực
hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp.
Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp, nó
không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối liờn quan
đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức.
các thành viên trong kênh phân phối cú liờn quan mật thiết với nhau theo chiều dọc
để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiờu dựng, các quan hệ thể hiện
chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh.
Kênh phân phối bao gồm các công ty hay tổ chức - Những người có tham gia
vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua, bán, chuyển quyền sở
hữu hàng hóa và dịch vụ. Thông thường chỉ có những doanh nghiệp hay những tổ
chức nào thực hiện chức năng này thì mới là thành viên của kênh phân phối.
Các hoạt động tiêu thụ là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp
thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động phân phối tiêu thụ có thể bao
gồm từ sự thiết kế xây dựng hệ thống kênh ban đầu đến các công việc quản lý hoạt
động cụ thể hàng ngày của kênh phân phối. Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của

doanh nghiệp, các quyết định phân phối quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt
động của chính họ mà chủ yếu liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Điều
này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý phân phối tiêu thụ sản phẩm cần điều
khiển hay kiểm soát toàn bộ hay phần lớn hoạt động của kênh. Bởi vì, trong một số
trường hợp nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp.
Hoạt động quản lý kênh phân phối phải có mục tiêu phân phối xác định cụ thể
trên thị trường. Kênh phân phối được tổ chức và quản lý hoạt động nhằm đạt các
mục tiêu đó. Tổ chức và quản lý kênh phân phối nhằm đạt các mục tiêu tiêu thụ sản
phẩm cụ thể của công ty.
13
Việc thiết lập mối quan hệ của cỏc kờnh rất quan trọng nó đảm bảo cho việc
luôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn và nó
còn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của các thành viên kờnh…
Từ gúc độ của công ty sản xuất thỡ kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó công ty thực hiện hoạt
động bán sản phẩm tới người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.2. Bản chất của kờnh phõn phối:
1.2.2.1- Lý do sử dụng kênh phân phối cú các trung gian:
- Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn để
thiết lập kờnh phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm.
- Thứ hai mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực cho phân phối.
- Thứ ba chưa có những mối quan hệ kinh doanh tại những nơi xa.
- Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải
Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phối
qua các trung gian, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh
nghiệp nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp bởi vì nếu vẫn dựa vào các nhà trung
gian thương mại thì đương nhiên có nhiều mâu thuẫn.
Việc sử dụng kênh phân phối qua các trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn
nếu như xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối qua các
trung gian đó chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thụi vỡ

kờnh phân phối trung gian đú đó cú những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh
nghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động.
Kênh phân phối qua các trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho
doanh nghiệp
1.2.2.2- Chức năng kênh phân phối:
Kênh phân phối thực hiện công việc luõn chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến
tay người tiêu dùng. Đối với Công ty phân phối thỡ kờnh phân phối của Công ty nó
thực hiện việc luõn chuyển hàng hoá tới tay người tiêu dùng. Chúng ta cũng nhận
thấy rằng một Công ty phân phối có thể phân phối hàng hóa cho nhiều Công ty hay
14
nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công ty đó chính là thành viên phân phối cho
nhà sản xuất hay Công ty khác
1.2.2.3- Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối.
Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn mong muốn với khả năng
của doanh nghiệp có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh
phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hệ
thống kênh phân phối.
Cấu trúc kênh như là một nhúm cỏc thành viên của kênh mà tập hợp các
công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau cú cỏch
phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
Từ định nghĩa ta thấy trong sự lựa chọn cấu trúc kênh, người quản lý kênh sẽ
phải đối mặt với quyết định phân công, đó là một tập hợp các công việc phân phối
yêu cầu phải thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản
lý phải quyết định phân công. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà
người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh.
1.3- Quyết định thiết kế kênh phân phối:
1.3.1- Khái niệm thiết kế kênh:
Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối
hoặc để cải tiến cỏc kờnh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết

định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác
định, xây dựng cỏc kờnh mới cho đến cải tiến cỏc kờnh đó cú. Thiết kế kênh là
công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân
phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả. Trong thiết kế kờnh
thỡ việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục
đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
1.3.2- Mô hình quyết định thiết kế kênh:
Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước
của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau:
15
1.3.2.1- Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh:
Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến cỏc kờnh hiện tại hoặc thiết lập
kênh mới, để đi tới những quyết định đú thỡ việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng
và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế gồm:
- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu cỏc kờnh hiện có
cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh
mới có thể phải được xác minh hoặc cỏc kờnh hiện tại phải được sửa đổi cho phù
hợp.
- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Mở ra các khu vực thị trường mới.
- Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước có
thể dẫn đến việc thay đổi cỏc kờnh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới.
Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết
định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối
của mình.
1.3.2.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối:
Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người
quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt được các
mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả.
Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thỡ cỏc mục tiêu

phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra
nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu
phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải được tiến
hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh
vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.
Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và
chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :
- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các
mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liên
16
quan của Công ty. Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý
thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng
tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác.
- Cụng ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràng dứt
khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân
phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty. Để đạt được mục tiêu
phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công ty thì một điều quan
trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lý
kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này.
- Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định có
phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác
của Công ty không. Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định
tưởng như độc lập với nhau nhưng chỳng cú sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảo
các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác của
marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dàng
hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình.
1.3.2.3- Phân loại các công việc phân phối:
Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công
việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người
quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này.

Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thông tin
vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoỏ… Sự phân loại các chức
năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ
ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối
thực sự là cần thiết, nú giỳp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công
công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối.
1.3.2.4- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế:
Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt
được các mục tiêu phân phối người quản lý kờnh nờn xác định cỏc cỏch có thể phân
17
bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các
vấn đề.
- Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kờnh cú thể có 2 mức độ (kênh trực
tiếp): Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ
thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều
mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường.
- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó phản
ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh
- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức: Người quản lý kênh cần có
nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và có
khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của
họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh.
1.3.2.5- Đánh giỏ các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh
giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác
nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét
trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :
* Biến số về thị trường :
Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh
marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh.

- Tính chất địa lý của thị trường: Đưa ra quy mô địa lý của thị trường, vị trí
của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các công việc phải
làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn
toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó.
- Quy mô thị trường: Được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường
từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng
lớn.
- Mật độ thị trường: Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện
tích xác định đo mật độ thị trường. Nhìn chung khi mật độ thị truờng càng thấp thì
18
phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì càng cần phải sử
dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập trung thì việc sử dụng trung
gian càng cần hạn chế.
- Hành vi thị trường: Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh
hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối.
* Các biến số về sản phẩm:
Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có. Chỳng bao gồm một số
nhân tố cơ bản như: Thể tích và trọng lượng, các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi
phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng. Vì thế việc tối
thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể. Do
đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt.
* Các biến số về công ty:
- Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của
công ty. Thông thường khả năng của công ty càng lớn thỡ cú cỏc kờnh dựa trên
phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ít phụ
thuộc vào các trung gian. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc
lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau.
- Kinh nghiệm quản lý: Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả
của các công ty. Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh

để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu Công ty thiếu kỹ năng quản lý
thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian.
* Các biến số trung gian:
Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố
khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra.
- Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối
hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin cần thiết có thể
truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các tiềm lực của đơn vị có
19
đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của công ty theo các tiêu chuẩn
mà Công ty đề ra…
- Chi phí: Chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc
kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực
hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian.
- Các dịch vụ đưa ra: Nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia
kờnh. Cỏc dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao
nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian.
* Các biến số hành vi:
Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào
kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kờnh. Cỏc yếu
tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kờnh, nú thể hiện vai trò của
mỗi thành viên trong một kênh phân phối. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới
yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột
trong kênh phân phối.
* Các biến số môi trường:
- Môi trường kinh tế: Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển
nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh phân phối. Tình trạng kinh tế sẽ
vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công ty
sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải
chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế. Trong phạm vi quản lý

kờnh, cỏc nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi quản lý
kờnh, cỏc nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động
của các thành viên kênh. Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh
hưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối.
Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản
lý trong kênh phân phối là : lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất…
- Môi trường cạnh tranh: Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới
tất cả các thành viên kênh phân phối. Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh
20
tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nước không chỉ tập trung
vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh
tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Do đó việc hiểu biết về cấu trúc
cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lý
kênh thành công.
- Môi trường văn hoá - xã hội: Môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất
cả các mặt của một xã hội. Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúc của kênh
phân phối) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đó
chúng tồn tại. Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh.
Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là :
+ Sự thay đổi dân số của cỏc vựng: Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thị
trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ: Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và
nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Người
quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ và
những người tham gia trong kênh phân phối như thế nào và sau đó xác định những
sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này
không phải dễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang
và sẽ được áp dụng trong phân phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh
hưởng của chúng đến cỏc kờnh phân phối trên thị trường…
- Môi trường luật pháp: Đõy là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn

vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật,
nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật ảnh hưởng tới cỏc
kờnh phân phối đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến
thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản
lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy
hiểm tiềm tàng có thể phát sinh.
1.3.2.6- Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
* Tiêu chuẩn đánh giá:
21
Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án
kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt
được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh
trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Không chỉ đánh giá về doanh số
bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh.
Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhận
xét về các loại kênh phân phối.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của
kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Cam
kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị
trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và
chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến
lược marketing.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu
trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kờnh thỡ kờnh mới
có thể mang lại hiệu qua cao, Công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của
từng kênh ra sao. Các thành viên kờnh cú nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm
của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay
không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào.

* Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp “cỏc đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống tương đương”.
Phương pháp này nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm để chọn cấu trúc kênh tốt nhất
- Phương pháp tài chính: Phương pháp này cho rằng biến số quan trọng để lựa
chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp
là tương đương với một quyết định đầu tư vốn.
- Phương pháp phân tích chi phí giao dịch: Theo phương pháp này sự lựa chọn
kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua
22
quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phần lớn các
công việc phân phối. Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tế
truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ
hành vi tổ chức. Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc
như thu thập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động một số công việc khác.
1.3.2.7- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối.
Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc
rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kờnh. Cỏc thành viên trong
kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó việc lựa
chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người
quản lý kênh.
- Tỡm kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thông tin có giá
trị như Tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, nhu cấu của người bán
lại, khách hàng, quảng cáo, trưng bày thương mại
- Xỏc định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: Công ty có thể xem xét
kỹ một số tiêu chuẩn như:
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Các công ty sản xuất đều xác định điều tra
về tình hình tài chính, tín dụng của các nhà phân phối triển vọng là quan trọng. Đây
là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong
tương lai.
+ Sức mạnh bán hàng: Đó là chất lượng của lực lượng bán hàng, số người bán

hàng thực sự đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lượng bán hàng.
Đây được xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng.
+ Dòng sản phẩm: Các công ty sản xuất đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh
về dòng sản phẩm của nhà phân phối: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có
thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm.
+ Danh tiếng của nhà phân phối: Các công ty sản xuất đều phải quan tâm đến
danh tiếng của nhà phân phối bởi vì danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởng trực
tiếp đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất.
23
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Các công ty sản xuất đều muốn chọn các
thành viên kênh chiếm lĩnh được cỏc vựng thị trường mà họ mong muốn.
+ Hoạt động bỏn: Cỏc công ty sản xuất đều muốn chọn các thành viên kênh
thực hiện việc bán sản phẩm của mình hiệu quả.
+ Khả năng quản lý: Đó là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán
hàng, bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường là kết quả của quản lý tốt.
+ Quan điểm, thái độ: Tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt tình, khát vọng
vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh.
+ Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt
động. Tổ chức và quy mô bán hàng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất
cũng lớn.
- Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn để lựa chọn.
- Thuyết phục các thành viên kênh: Đưa ra nhiều lợi ích để lôi kéo các thành
viên kênh, bằng việc đảm bảo: Đưa ra dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự
giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến; sự trợ giúp về quản lý; các chính sách buôn bán
công bằng và quan hệ hữu nghị.
1.4- Quyết định về quản lý kênh phân phối.
1.4.1- Khái niệm về quản lý kênh phân phối:
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của quản trị
marketing. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết
bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến

lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty.
Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các
mục tiêu phân phối của Công ty.
1.4.2- Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:
- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông
suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương
tiện vận tải, lưu kho hiện đại.
24
- Tăng cường dòng xúc tiến.
- Đổi mới dòng đàm phán.
- Hoàn thiện dòng thanh toán.
- Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu.
1.4.3- Quản lý mạng lưới kênh phân phối.
1.4.3.1- Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động:
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ
thống phân phối. Muốn vậy, các công ty sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu,
tìm hiểu nhu cầu của các trung gian phân phối và có hướng giúp đỡ, giải quyết.
Thường các công ty sản xuất sử dụng cỏc biờn phỏp khuyến khích, trợ giúp:
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: Nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành
viên kờnh dũng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt
được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch quảng cáo là
cách tốt nhất lôi kéo người tiêu dùng đến với sản phẩm vì khi họ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty thì cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: Các công ty sản xuất cần có xây dựng các chương
trình đào tạo lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích
và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trờn, cỏc công ty sản xuất còn phải giúp đỡ các nhà phân

phối khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh và sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Các công ty sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng, họ có được sự giúp
đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự
giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là
thành viên kờnh. Cỏc công ty sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là
khách hàng của mình va khi đó việc thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của các trung
gian là vô cùng cần thiết.
25