Khóa luận tốt nghiệp: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
***







KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP


Đề tài:
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA
VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ





Sinh viên thực hiện : Trần Thị Phƣơng Thanh
Lớp : Nhật 2
Khoá : 43F
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm

Hà Nội, 6/2008

MỤC LỤC

CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG KHOÁ LUẬN 6
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG 7
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP 3
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3
1. CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3
2. CÁC ĐẶC TRƢNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4
3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
4. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY 7
4.1. CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY 7
4.2. CHIẾN LƢỢC CẤP NGÀNH KINH DOANH 10

4.3. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG 16
II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP 18
1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 18
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 18
1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 19
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 19
2.1. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI
CỦA TỔ CHỨC 19
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 20
2.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC 21
2.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CỦA CÔNG TY 21
2.5. XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 22
2.6. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC 22
2.7. THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC 23
2.8. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 23
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24
1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 24
2. NGUYÊN TẮC KINH DOANH 25
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 26
4. NGUỒN NHÂN LỰC 29
5. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA Ở THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM 30
II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TOYOTA VIỆT NAM 36
1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU 36

2. LỢI THẾ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA CÔNG TY 38
3. CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƢỢC 41

3.1. CHÍNH SÁCH SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 41
3.2. CHÍNH SÁCH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN ( R&D). 45
3.3. CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC 49
3.4. CHÍNH SÁCH MARKETING 51
CHU TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CỦA TMV ĐƢỢC THỂ
HIỆN QUA SƠ ĐỒ SAU: 51
III. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM. 67
1. NHỮNG THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƢỢC 67
2. NHỮNG HẠN CHẾ 70
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. 71
I. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM. 71
1. ĐỊNH HƢỚNG QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG
NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010, TẦM NHÌN 2020. . 71
1.1. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT
NAM 71
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUY HOẠCH 72
2. CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ THUẾ Ô TÔ TRONG
TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 74
3. PHƢƠNG HƢỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TOYOTA
VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 77
III. PHÂN TÍCH SWOT 78
1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI 78
1.1. MÔI TRƢỜNG KINH TẾ 78
1.2. MÔI TRƢỜNG LUẬT PHÁP- CHÍNH TRỊ 79
1.3. MÔI TRƢỜNG CÔNG NGHỆ 80
2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH. 80

2.1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH 80
2.2. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN 81
3. TỔNG HỢP CÁC MẶT MẠNH, MẶT YẾU, CƠ HỘI VÀ
THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 82
3.1. CƠ HỘI 82
3.2. THÁCH THỨC 84
3.3. ĐIỂM MẠNH 85
3.4. ĐIỂM YẾU 85
IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ. 87

1. CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH
CÔNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA
VIỆT NAM. 87
2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ PHÍA CHÍNH PHỦ 92
2.1. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ ĐẦU TƢ 94
2.2. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THUẾ ĐỐI VỚI Ô TÔ VÀ LINH KIỆN, PHỤ
TÙNG Ô TÔ 94
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
95
2.4. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN LỰC 96
KẾT LUẬN 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98



CC CH VIT TT TRONG KHO LUN

STT

T VIT
TT
TING ANH
TING VIT
1
TMV
Toyota Motor Viet Nam
Công ty Toyota Việt Nam
2
WTO
World Trade
Organization
Tổ chức th-ơng mại thế
giới
3
FDI
Foreign Directed
Investment
Vốn đầu t- trực tiếp n-ớc
ngoài
4
TMC
Toyota Motor
Corporation
Tổng công ty Toyota Nhật
Bản
5
TMQ
Total Quality
Management

Quản lý chất l-ợng toàn
diện




DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG

Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc của công ty 7
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter 12
Hình 1.3. Chuỗi giá trị 17
Hình 1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc 19
Hình 2.1. Doanh số bán của TMV từ năm 1996-2007 32
Hình 2.2. Quy trình phát triển sản phẩm 41
Hình 2.3. Chu trình PDCA 46
Hình 2.4. Chu trình lập kế hoạch marketing 51
Hình 2.5. Hệ thống phân phối của TMV 60

Bảng 1: Khái quát tình hình thị trƣờng ôtô theo dòng xe 36
Bảng số 2: Dự kiến sản lƣợng ô tô các loại đến năm 2020 ( Đơn vị: xe) 73

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay, toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tất yếu
không thể đảo ngƣợc trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới. Nhận
thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa, Việt Nam đã và
đang chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ
các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển.
Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có

những bƣớc chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hƣớng đi đúng mà
không bị vùi dập trƣớc bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá. Đây là một bài
toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra đƣợc. Bởi
lẽ, trong xu thế mở cửa thị trƣờng và hội nhập kinh tế sâu rộng nhƣ vậy, các
doanh nghiệp luôn phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ
trong và ngoài ngành.
Chính vì vậy, để có thể tồn tại và trụ vững trên thƣơng trƣờng đòi hỏi
mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đƣa ra các giải pháp tối ƣu, đặc biệt là
một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp: phù hợp với xu hƣớng toàn cầu hoá về
kinh tế, phù hợp với đặc điểm của từng thị trƣờng, từng doanh nghiệp.
Để vƣợt qua đƣợc những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội,
các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam nói chung và Công ty Toyota Việt
Nam nói riêng cần có những chiến lƣợc kinh doanh phát triển lâu dài để tạo
cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động thành công
không những trên thị trƣờng trong nƣớc mà còn trên thị trƣờng quốc tế. Từ
những lý do trên tác giả đã quyết định lựa chọn vấn đề “ Chiến lƣợc kinh
doanh của công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm:

2
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Toyota Việt Nam để từ đó làm rõ các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và
điểm yếu của Công ty.
- Đƣa ra một số ý kiến đề xuất bƣớc đầu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh cho Công ty Toyota Việt Nam, giúp Công ty có tầm nhìn chiến
lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các chiến lƣợc kinh doanh và
kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam từ
năm 1996 đến năm 2008.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty Toyota Việt Nam . Cụ thể, tác giả đã nghiên cứu trên cơ sở số liệu và tình
hình thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1996 đến năm 2008.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Trong quá trình phân tích nội dung của đề tài, luận văn sử dụng phƣơng
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phƣơng pháp phân tích và tổng hợp,
phƣơng pháp diễn giải và quy nạp, phƣơng pháp liệt kê…để có thể đƣa ra
những nhận định và kết luận đúng đắn cho từng vấn đề đƣợc đề cập.
5. Bố cục của luận văn.
Quá trình phân tích nội dung của đề tài đƣợc trình bày trong 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt
Nam
Chƣơng III: Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1. Các định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc là một thuật ngữ đƣợc hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn
trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là sự kết hợp
giữa việc sử dụng mƣu lƣợc và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành
đƣợc thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó đƣợc thể hiện thông qua các
khái niệm kinh điển sau:

Theo từ điển chiến lƣợc văn hoá Mỹ: “Chiến lược là khoa học và nghệ
thuật quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những
chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng”. Còn theo từ điển
Larause: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.
Thế nhƣng khái niệm chiến lƣợc mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế
từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nƣớc phục hồi
nhanh chóng và có những bƣớc phát triển nhảy vọt, mỗi nƣớc đều nhận thấy
rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song
song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lƣợc"
dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh.
Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lƣợc
trong hai lĩnh vực này. Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lƣợc
của ta thành công thì địch thất bại và ngƣợc lại. Còn trong lĩnh vực kinh
doanh thì không hoàn toàn nhƣ vậy một chiến lƣợc kinh doanh thành công
không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn
tại với lợi ích chung .

4
Cho tới nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có
thể đƣa ra một số quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Theo giáo sƣ Micheal Porter, chuyên gia về chiến lƣợc kinh doanh của
trƣờng đại học Havard (Mỹ) thì “chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập
các lợi thế cạnh tranh”
Còn theo nhóm BCG ( Boston consulting group ) thì chiến lược kinh
doanh là xác định phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi
thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.
Mặc dù chƣa có sự thống nhất về khái niệm chiến lƣợc kinh doanh,
nhƣng nhìn chung tất cả các nhà khoa học, các nhà quản trị học đều cho rằng
chiến lƣợc kinh doanh là các kế hoạch không những mang tính tổng thể và dài

hạn mà còn mang tính năng động, tính cụ thể, tính sáng tạo và gắn liền với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Các đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xuất phát từ những kế hoạch và những kế
hoạch này thƣờng đƣợc triển khai trong dài hạn. Do đó để một Công ty làm
ăn có hiệu quả, đòi hỏi Công ty đó phải xác định đƣợc cho mình những
phƣơng hƣớng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc trong
những khoảng thời gian dài. Đây có thể đƣợc xem nhƣ những chiến lƣợc phát
triển của Công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lƣợc kinh doanh thƣờng mang
những đặc trƣng sau:
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng: Chiến lƣợc
kinh doanh của một doanh nghiệp thƣờng đƣợc xây dựng cho thời kỳ tƣơng
đối dài, nó có thể là 5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lƣợc
kinh doanh luôn hƣớng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra
trong thời kỳ chiến lƣợc đó và định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong
một môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Khi khai triển thực hiện chúng ta

5
phải biết kết hợp giữa chiến lƣợc có chủ định và chiến lƣợc do cơ hội kinh
doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu khởi phát. Quá trình
thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc.
Thứ hai, mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng luôn đƣợc tập trung ở các
lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có
đủ thẩm quyền đƣa ra các quyết định chiến lƣợc, lựa chọn hƣớng phát triển
cho doanh nghiệp. Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định
chiến lƣợc, sự bí mật về các thông tin trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt.
Tuy nhiên trong điều kiện ngày nay để phát huy tính sáng tạo của từng cá
nhân thì chiến lƣợc cũng có thể đƣợc xây dựng dựa trên những đề xuất của
các cấp công nhân trong Công ty.
Thứ ba, chiến lƣợc luôn hƣớng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây

dựng chiến lƣợc các nhà quản trị luôn mong muốn đƣa doanh nghiệp phát
triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lƣợc
xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đƣợc thực thi dựa
trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh .
3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Ngày nay tất cả chúng ta đều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu
thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc
gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với môi
trƣờng kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trƣờng. Đặc điểm trên
của môi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển
của doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp
trƣớc những thách thức mới. Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải
tìm ra cho mình một chiến lƣợc kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn
cảnh mới. Chính vì thế chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem là nền tảng vững

6
chắc cho tƣơng lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan
trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện:
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên
trong và bên ngoài. Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng đồng thời
chiến lƣợc còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động đúng hƣớng và phát
triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị
trường dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Chiến lƣợc cho phép doanh nghiệp chủ động và năng động hơn trong các
hoạt động của mình, tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các
hƣớng kinh doanh phù hợp với môi trƣờng trên cơ sở tận dụng các cơ hội,

tránh các mối đe doạ và phát huy các điểm mạnh của mình trong kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tham gia tích cực và chủ động
hơn vào nền kinh tế thế giới.
Thông qua các hoạt động trên thị trƣờng, các doanh nghiệp có thể tiếp thu
kiến thức marketing và kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh của mình, khai
thác các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh từ đó nâng cao năng lực
sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh cho sản
phẩm đứng vững trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài.
- Chiến lựơc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
trong và ngoài nước.
Chiến lƣợc không những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động
trên thị trƣờng trong nƣớc mà còn ở cả thị trƣờng nƣớc ngoài. Đây cũng là
một chỉ tiêu để các bạn hàng xác định độ tin tƣởng của các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Cùng với sự thành công và có tính lâu dài các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đã tạo nên sự tin

7
cậy của thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Qua đó nâng cao vị thế
của doanh nghiệp trên thị trƣờng và cũng chính điều này sẽ năng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động
của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lƣợc là một việc làm thiết yếu và
cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp.
4. Các cấp chiến lƣợc của Công ty
Chiến lƣợc kinh doanh có thể phân thành ba cấp chính bao gồm: chiến
lƣợc cấp Công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và chiến lƣợc chức năng.
Ba cấp chiến lƣợc này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau. Thông
thƣờng các nhà quản trị cấp cao của Công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các
chiến lƣợc cấp Công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với
các chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu

trách nhiệm đối với các chiến lƣợc chức năng.









Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc của công ty
Nguồn: Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg,
“Quản trị học”
4.1. Chiến lược cấp công ty

8
Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, chiến
lƣợc chung đƣợc xây dựng cho một tổ chức kinh doanh hoặc một doanh
nghiệp. Mục tiêu của chiến lƣợc cấp công ty là nhằm xác định những lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia vào. Chiến lƣợc cấp công ty xác
định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị
kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó. Cách
thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lƣợc cấp công ty của tổ chức là khung
các chiến lƣợc cơ bản. Đây là vấn đề đƣợc xem xét đầu tiên. Việc thảo luận
các chiến lƣợc cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có đƣợc những công
cụ chiến lƣợc cụ thể, từ đó có thể xác định đƣợc các lĩnh vực mà công ty sẽ
tham gia. Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm các chiến lƣợc sau:
 Chiến lược ổn định: là chiến lƣợc cấp công ty có đặc trƣng là không
có những thay đổi đáng kể. Những ví dụ về chiến lƣợc này bao gồm: tiếp tục
phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng

một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần, và duy trì mức tỷ suất lợi nhuận
trên đầu tƣ của tổ chức.
Khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lƣợc ổn định? Khi họ
cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và
không thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gì mà nó đã và đang làm và cho
rằng không có lý do gì phải thay đổi. Các chiến lƣợc ổn định thƣờng phổ biến
trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý.
Các chiến lƣợc này cũng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp khu vực
chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh.
 Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm
những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng
trƣởng bao gồm việc tăng cƣờng những biện pháp gia tăng về mặt số lƣợng
nhƣ doanh số bán hàng, số lƣợng nhân viên và thị phần. Tăng trƣởng có thể

9
đạt đƣợc thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang
hoặc đa dạng hoá.
Tăng trƣởng thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn gọi là tăng trƣởng
tập trung) có thể đạt đƣợc bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản
xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Không có công ty nào bị mua lại
hoặc bị sáp nhập, thay vào đó, công ty sẽ chọn cách tăng trƣởng thông qua
chính các hoạt động kinh doanh của mình.
Một công ty cũng có thể lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua việc
hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập
dọc ngƣợc chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. Trong
chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm
soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính.
Trong chiến lƣợc hội nhập hàng ngang, công ty tăng trƣởng bằng thƣờng
kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh.

Cuối cùng, công ty có thể tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá, có thể đa
dạng hoá có liên quan hay không có liên quan. Đa dạng hoá có liên quan là
khi công ty tăng trƣởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty
khác hoạt động trong cùng một ngành. Đa dạng hoá không liên quan là khi
công ty tăng trƣởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty hoạt
động trong những ngành khác nhau.
 Chiến lược suy giảm: là chiến lƣợc cấp công ty, nhằm mục đích
giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty. Không ít tổ
chức theo đuổi chiến lƣợc suy giảm khi sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi
toàn cầu và việc bãi bỏ các qui định đã ảnh hƣởng đến hoạt động của họ hoặc
buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. Khi công ty gặp
khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lƣợc suy giảm giúp phát triển
doanh nghiệp trên cơ sở mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang những

10
sản phẩm, hàng hoá mới nhƣng có mối liên hệ chặt chẽ và gần gũi với nhau.
Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp ở trong những ngành không
phát triển hoặc phát triển chậm và sản phẩm đang ở trong giai đoạn suy thoái.
4.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
Chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh
tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Đối với các công ty nhỏ chỉ
hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân
chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trƣờng khác nhau,
thì chiến lƣợc cấp ngành trùng với chiến lƣợc cấp công ty. Tuy nhiên, đối với
các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì mỗi bộ phận đều có chiến lƣợc,
sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tƣợng khách hàng… Và khi một
công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với
nhau và theo chiến lƣợc riêng này thƣờng đƣợc gọi là các đơn vị kinh doanh
chiến lƣợc.
Vai trò của lợi thế cạnh tranh

Việc triển khai một chiến lƣợc kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần
có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý
chiến lƣợc. Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho công ty trở
nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có đƣợc từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của
doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm đƣợc hoặc làm tốt hơn
những việc mà doanh nghiệp khác không làm đƣợc.
Chất lƣợng sản phẩm đƣợc xem là một vũ khí cạnh tranh của doanh
nghiệp. Rất nhiều công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chất lƣợng để tạo
lợi thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Quản lý chất lƣợng chú trọng vào
việc cải thiện liên tục chất lƣợng và hoạt động. Nếu một công ty có thể thoả
mãn đƣợc những yêu cầu về chất lƣợng mà khách hàng đặt ra thì công ty đó
đã khác biệt hoá so với đối thủ và thu hút đƣợc nhiều khách hàng trung thành
đến với công ty hơn. Hơn nữa, việc cải thiện không ngừng chất lƣợng và tính

11
ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽ đem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bền
vững cho công ty.
Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng, thì điều gì đã
giúp cho một số công ty trở nên thành công hơn những công ty khác? Nhờ
đâu mà một số công ty có mức tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục? Vì sao
một số công ty luôn đƣợc xếp hàng đầu trong danh sách các công ty “tố nhất”,
“đang ngƣỡng mộ nhất” hay “lợi nhuận cao nhất”? Mặc dù mọi công ty đều
có nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh
nhƣng không phải công ty nào cũng biết khai thác hiệu quả các nguồn lực,
khả năng này và phát huy những lợi thế chính có thể giúp họ xây dựng lợi thế
cạnh tranh lâu dài. Và việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chƣa đủ,
công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó. Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã
giúp các tổ chức nói trên có thể giữ vững vị thế của mình bất chấp các động
thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành
đó.

Các chiến lƣợc cạnh tranh
Rất nhiều ý tƣởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lƣợc đƣợc xuất
phát từ nghiên cứu của Michael Porter. Mô hình chiến lƣợc cạnh tranh của
ông xác định ba chiến lƣợc chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn. Thành
công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, đó
là chiến lƣợc phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả
năng) của công ty cũng nhƣ phù hợp với tình hình của ngành mà công ty đang
hoạt động. Trong bất kì ngành nào, năm lực lƣợng cạnh tranh sẽ chi phối các
nguyên tắc cạnh tranh. Cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng nhƣ
khả năng thu đƣợc lợi nhuận của ngành đó. Các nhà quản trị sẽ đánh giá sức
hấp dẫn của một ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau:
1. Đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các yếu tố nhƣ tính kinh tế
nhờ quy mô, sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về

12
vốn sẽ quyết định việc một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành là khó
hay dễ.
2. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những yếu tố nhƣ giá cả, sự trung
thành của khách hàng sẽ quyết định khi nào khách hàng chuyển sang mua sản
phẩm thay thế.
3. Sức ép từ phía người mua. Những yếu tố nhƣ số lƣợng khách hàng
trên thị trƣờng, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng
thay thế… những yếu tố này sẽ quyết định mức ảnh hƣởng của khách hàng
đối với ngành.
4. Sức ép từ các nhà cung cấp. Những yếu tố nhƣ số lƣợng nhà cung cấp
và sự tƣơng thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép
của các nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành.
5. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Những yếu tố nhƣ tốc độ
tăng trƣởng ngành, sự tăng giảm lƣợng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ
quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang

hoạt động trong ngành.











Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter

13
Nguồn:Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg,
“Quản trị học”
Một khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định đƣợc
thách thức, cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lƣợc cạnh
tranh thích hợp. Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố
gắng thõa mãn tất cả mọi thứ mà mọi ngƣời cần. Ông cho rằng các nhà quản
trị cần phải lựa chọn một chiến lƣợc mà có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi
thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của
đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ. Trên
cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh
chủ yếu sau: chiến lƣợc chi phí thấp ( Cost leadership Strategy ), chiến lƣợc
khác biệt hoá ( Differentiation Strategy ) và chiến lƣợc tập trung ( Focus
Strategy ).
 Chiến lược chi phí thấp: Khi một công ty theo đuổi việc sản xuất với
chi phí thấp nhất thì công ty đó đang theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp. Công

ty theo đuổi chiến lƣợc này sẽ cố gắng đạt đƣợc hiệu suất trong khâu sản xuất,
marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ đƣợc giữ ở mức
tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí.
Theo quan điểm của giáo sƣ Michael Porter, mục tiêu của chiến lƣợc này là
nhấn mạnh chi phí, đƣa ra yêu cầu xây dựng tối đa các điều kiện cơ sở vật
chất kết hợp giữa quy mô, tính hiệu quả và giảm thiểu các chi phí trực tiếp và
gián tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh… tạo ra những lợi thế về chi phí
hàng hoá và sản phẩm. Mặc dù chiến lƣợc chi phí thấp này không đòi hỏi
công ty chú trọng quá nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá
trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhƣng những sản phẩm hay dịch vụ
này cũng cần phải có chất lƣợng tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh, hay
ít ra cũng phải ở mức mà ngƣời mua có thể chấp nhận đƣợc.

14
 Chiến lược khác biệt hoá: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tạo ra
lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù, độc đáo của sản phẩm, đƣợc thị
trƣờng chấp nhận và đánh giá cao. Điều quan trọng trong chiến lƣợc cạnh
tranh này là công ty phải cung cấp đƣợc những sản phẩm hay dịch vụ mang
tính khác biệt hoá so với đối thủ khác trong ngành, và những sản phẩm hay
dịch vụ này phải có sự độc đáo đủ để công ty có thể đƣa ra một mức giá cao
hơn thông thƣờng và nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo nên sự khác
biệt đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá luôn luôn cố gắng
tìm cách đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút
khách hàng càng lớn.
Chiến lƣợc khác biệt hoá có thể đƣợc biểu hiện dƣới các hình thức khác
nhau nhƣ: sự khác biệt và tính độc đáo của sản phẩm, về thiết kế hoặc danh
tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, tính năng tác dụng, đặc tính của sản
phẩm và dịch vụ, mạng lƣới bán hàng… Ngƣời khác biệt hoá chia thị trƣờng
thành nhiều phân đoạn. Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trƣờng bằng

những sản phẩm đƣợc thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chỉ
chọn những đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào
đó.
 Chiến lược tập trung. Hai chiến lƣợc cạnh tranh đầu tiên của Porter là
nhằm hƣớng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng rộng lớn. Tuy
nhiên chiến lƣợc tập trung lại nhằm vào lợi thế về chi phí ( tập trung dựa vào
chi phí ) hoặc lợi thế khác biệt hoá ( tập trung dựa trên khác biệt hoá ) trên
một bộ phận thị trƣờng hẹp xác định. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa
chọn một phân đoạn thị trƣờng hoặc một nhóm phân đoạn thị trƣờng mục tiêu
cụ thể chứ không cố gắng vƣơn ra cả thị trƣờng rộng lớn.
Mục tiêu của chiến lƣợc tập trung là khai thác đƣợc hết tiềm năng của
một phân đoạn thị trƣờng hẹp, đáp ứng các nhu cầu đặc thù bị hạn chế bởi

15
phạm vi thị trƣờng từ đó giúp cho doanh nghiệp tránh đƣợc các đối thủ cạnh
tranh mạnh. Cơ sở để doanh nghiệp xác định phân đoạn thị trƣờng có thể dựa
vào nhiều tiêu chí khác nhau. Theo tiêu chí về địa lý, các thị trƣờng vùng hay
theo tiêu chí nhóm khách hàng về giới tính, độ tuổi, sở thích…Cũng có thể
dựa vào các phân đoạn khác nhau của dòng sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tuỳ
vào môi trƣờng bên ngoài để lựa chọn các phƣơng thức phù hợp.
Việc một chiến lƣợc tập trung có khả thi hay không phụ thuộc vào dung
lƣợng của phân đoạn thị trƣờng và việc công ty có khả năng trang trải nối số
chi phí tăng thêm khi áp dụng chiến lƣợc tập trung hay không. Nghiên cứu
cho thấy chiến lƣợc tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhất đối với các
doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô cũng
nhƣ có đủ các nguồn tài nguyên trong nƣớc để có thể đáp ứng đƣợc một trong
hai chiến lƣợc kia.

16
4.3. Chiến lược cấp chức năng.

Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng vào việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể trong công ty để đạt tới
những mục tiêu ngắn hạn của đơn vị kinh doanh và các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Chẳng hạn nhƣ chiến lƣợc Marketing nhằm vào mục tiêu là
tăng doanh số bán hàng, chiến lƣợc tài chính nhằm vào mục tiêu là đạt đƣợc
sự lành mạnh về tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển( R&D), chiến
lƣợc sản xuất thì luôn quan tâm đến việc làm thế nào để tiết kiệm chi phí sản
xuất nâng cao chất lƣợng sản phẩm… Các chiến lƣợc chức năng có mối quan
hệ mật thiết với nhau và là cơ sở cho doanh nghiệp vƣơn tới các mục tiêu
chung đã định, thực hiện từng phần của chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên,
cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau nhằm mang
lại hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới và thoả mãn khách hàng ở mức cao nhất trên
toàn công ty.
Chuỗi giá trị: Giá trị một công ty tạo ra đƣợc đo bằng khối lƣợng mà
ngƣời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Công ty có thể có lãi nếu
giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng.
Để đạt đƣợc một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải
tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai
là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt so với
sản phẩm của đối với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn
trên thị trƣờng. Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lƣợc chi phí
thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm.
Michael Porter đã trình bày quy trình tạo ra giá trị thông qua khái niệm
“ chuỗi giá trị”. Chuỗi giá trị đƣợc phân thành các hoạt động chính và các
hoạt động phụ trợ, mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. Những hoạt
động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị và phân phối
tới ngƣời mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng.

17
Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chức năng trợ giúp cho các hoạt

động chính. Chức năng quản lý vật tƣ, kiểm soát sự lƣu chuyển vật tƣ qua
chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả của việc
lƣu chuyển này có thể giảm mức chi phí tạo ra giá trị. Thêm vào đó chức năng
quản lý vật tƣ thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần kiểm soát chất lƣợng đầu
vào trong quá trình chế tạo. Kết quả là làm tăng chất lƣợng đầu ra của công
ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán.

Cơ sở hạ tầng quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Cung
ứng
đầu
vào

Sản
xuất
Cung
ứng
đầu ra
Marketing
và bán
hàng

Dịch
vụ
Các hoạt động chính
Hình 1.3. Chuỗi giá trị
Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học”

Chức năng nghiên cứu và phát triển thực hiện việc phát triển các sản
phẩm mới và các công nghệ chế tạo. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi
phí chế tạo và tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn nên có thể bán với mức giá
cao hơn. Nhƣ vậy, nghiên cứu và phát triển có thể ảnh hƣởng đến các hoạt
động chế tạo, marketing và góp phần tạo ra giá trị.
Quản lý nguồn nhân lực có thể nói là một khâu then chốt và có tính đòn
bẩy của quá trình quản lý, ảnh hƣởng trực tiếp tới sự thành công của doanh
nghiệp. Chức năng quản lý nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý
những ngƣời có kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Để

18
có đƣợc thành công của chiến lƣợc nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xây
dựng các phƣơng pháp tuyển chọn, đào tạo, trả lƣơng, khuyến khích tính hợp
tác trong cộng đồng để cùng nhau thực hiện mục dài hạn và ngắn hạn của
công ty.
Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sở hạ tầng của công ty, nó có một đặc
trƣng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác. Cơ sở hạ tầng là khung
cảnh chung của toàn công ty trong đó diễn ra tất cả các hoạt động tạo ra giá
trị. Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá
công ty. Vì quản lý cấp cao có thể tạo ra những ảnh hƣởng đáng kể đến việc
hình thành những khía cạnh này của một công ty nên quản lý cấp cao cũng
đƣợc xem nhƣ một bộ phận của sở hạ tầng.
II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc là hai khái niệm không thể tách rời
nhau. Một chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải đƣợc hoạch định một cách
chặt chẽ và phải đƣợc triển khai thực hiện để đảm bảo đạt đƣợc những kết quả
nhƣ ý muốn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc đƣợc
đƣa ra:

Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trƣờng bên
trong và bên ngoài của doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh
nghiệp, hoạch định và thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nhằm giúp
cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực, tiềm năng để đạt đƣợc
các mục tiêu nhƣ mong muốn.
Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có
ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức.