Công tác quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy xe lửa Gia Lâm

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Ngời ta thờng nói "sự nghiệp thành hay bại đều do con ngời". Có thể
nói, sự nghiệp là cái mà con ngời là trung tâm của sự phát triển, thành hay
bại đều do có chiêu mộ đợc nhân tài phù hợp hay không.
Một công ty hay một tổ chức nếu chỉ có một nguồn tài nguyên dồi
dào, mọt nguồn tài chính phong phú với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại
cũng sẽ trở nên vô cíh nếu không có sự quản lý của con ngời.
Các Mác khẳng định "bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ
chức) nào đợc tiến hành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều cần phải có sự
quản lý", ông ví lao động quản lý nh công việc của một nhạc trởng chỉ huy
dàn nhạc.
Một dàn nhạc, với những nhạc công giỏi, nhạc cụ tốt nhng ngời chỉ
huy tồi sẽ tạo ra những hợp âm chối tai, còn dới sự chỉ huy của một nhạc tr-
ởng giỏi, nó sẽ tạo nên những hợp âm hài hoà, tuyệt mỹ.
Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào
năng lực và hiệu suất của ngời lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là
công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay.
Chính vì ý thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này và qua tìm hiểu về
công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm, nên em chọn
đề tài này. Tuy nhiên, bài viết không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót.
Em rất mong sự đóng góp ý kiến của cô giáo.
Bài viết gồm những nội dung chính sau đây:
Chơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực
Chơng 2: Thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực
Chơng 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý nguồn nhân lực tại nhà máy
Chơng 1
cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực
I. Khái niệm và tầm quan trọng
Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Theo

giáo s Mỹ Dimock, "Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó". Còn giáo
s Felix Migro thì cho là "quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những
nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng
công việc của mỗi ngời đều đạt tới mức tối đa có thể đợc". Với giáo s Phạm
Ngọc ấn, quản lý nguồn nhân lực đợc giới thiệu một cách rõ ràng hơn. Đó là
một phần trong nghệ thuật quản lý nói chung nhng chú trọng tới cá nhân ngời
làm việc, tới công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức,
nhằm tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc của mình, để
cải thiện bầu không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức
mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
Ta có thể đa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ về quản lý nguồn
nhân lực nh sau:
"Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con ngời gắn
công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào".
Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức khó khăn
và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con ngời cụ thể với những hoàn
2
cảnh, nguyện vọng, sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy, muốn lôi
cuốn, động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản lý phải tìm hiểu thế
giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp,
biết đánh giá con ngời một cách khách quan và chính xác, biết đối xử thật
công bằng. Một nhà quản lý xí nghiệp ở bang California (Mỹ) đã tổng kết:
"Yếu tố giúp ta nhận biết đợc xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động
tốt, thành công hay khó thành công, chính là lực lợng nhân sự của nó. Những
con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại, máy
móc, thiết bị, của cải, vật chất, công nghệ, kỹ thuật... đều có thể mua đợc,
học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể..."

Vì vậy, có thể nói tới quản lý nguồn nhân lực là nói đến nghệ thuật
quản lý. Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm đợc nghệ thuật quản lý
con ngời thì cũng vô ích.
II. Những quan điểm khác nhaunvề quản lý nguồn nhân lực
Từ cách nhìn nhận đánh giá khác nhau về nhân viên của mình, các nhà
quản trị sẽ có những cách lãnh đạo quản lý khác nhau và những cách thức
khác nhau đó sẽ có những tác động nhất định đến tinh thần, thái độ và hiệu
quả làm việc của nhân viên.
1.Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời
Theo quan điểm của thuyết này nhìn nhận con ngời nh một cái máy,
các ông cho con ngời là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu ngời
lính, vô tổ chức. Chỉ thích vật chất, không cần giao lu bạn bè, hội nhóm.
b. Cách quản lý
Từ cách nhìn nhận và đánh giá về con ngời nh vậy, thuyết này đã đa ra
cách quản lý:
3
- Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động, đơn giản,
lặp đi lặp lại và dễ học.
- Thuyền xuyên giám sát đốc thúc kiểm tra
- áp dụng hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thởng
hoặc trừng phạt nghiêm minh.

Tác động tới nhân viên
Từ cách nhìn nhận đánh giá và cách quản lý nh thế đã dẫn tới nhân viên
làm việc với sự lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả những công việc nặng nhọc
vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lơng cao và ngời chủ hà khắc, tạo cho nhân viên
sự mệt mỏi lao dịch tổn hại thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo.
2. Thuyết Y (Gregon, Maslow, Likest...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời

Thuyết này nhìn nhận và đánh giá về con ngời nh sau:
Con ngời tiềm ẩn những khả năng rất lớn đợc khơi gợi và khai thác. ở
bất cứ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt, muốn
thấy mình có ích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định
mình.
b. Cách quản lý
Thuyết Y đa ra cách quản lý nh sau
- Thông qua tự giác tự chủ tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ
động làm việc và tự kiểm tra công việc của mình.
- Tin tởng và chủ trơng lôi cuốn nhiệm vụ vào công việc quản lý
- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới.
4

Tác động tới nhân viên
Qua cách nhìn nhận, đánh giá và quản lý nh thế thì nhiệm vụ tự thấy
mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó càng có trách nhiệm
với tập thể. Họ tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác hết tiềm năng
của mình.
3. Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời
Thuyết X cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tởng tuyệt đối, sự tệ nhị trong c xử và sự phối hợp
chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định sự thành công của quản lý
nguồn nhân lực.
b. Cách quản lý
Thuyết Z đa ra cách quản lý nh sau
- Nhà quản lý thơng yêu và lo lắng cho nhiệm vụ của mình nh cha mẹ
lo cho con cái.
- Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công
bằng cân nhắc lên chức vụ cao khi có đủ điều kiện (năng lực + thâm niên).

c. Tác động tới nhân viên
Từ sự đối xử nh thế làm cho nhiệm vụ tin tởng, trung thành và hiếu
thảo hết lòng với doanh nghiệp (tổ chức) nhng có khi họ lại tở lên ỉ lạim
trông chờ và thụ động.
5
III. nội dung quản lý nguồn nhân sự trong tổ chức
1. Công tác quản lý nguồn nhân lực làm gì?
Đi cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công
tác quản lý nguồn nhân lực càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực
doanh nghiệp, ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ
chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản lý nguồn nhân lực mới.
Trong đó, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ tập trung
vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhng càng
về sau càng đợc mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và
phong thái làm việc của mỗi ngời. Về cơ bản, quản lý nguồn nhân lực cần có
những nội dung chính sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn ngời lao động phù hợp với yêu cầu
tính chất công việc
Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát, theo
dõi và nghiên cứu. Xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng, năng lực
và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở đó ng-
ời ta xây dựng các nguyên tắc, bớc đi và phơng pháp tuyển chọn lao động
thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bện cạnh đó, việc tuyển mộ và
tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh.
Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều
chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu
tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và bố trị họ
đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác đ-
ợc tiềm năng của ngời lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có

hiệu quả. Trong đó, quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát
6
và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho
việc trả công đợc hợp lý, xác định đợc chế độ thởng phạt phù hợp. Thực hiện
việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc của ngời lao động
làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều
chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu.
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hóa chuyên môn
cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con ngời với công
việc trớc mắt cũng nh lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa học, kinh tế- công
nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn của ngời lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực.
- Xây dựng các đòn bảy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi
và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nguồn nhân lực và xã hội cho ngời lao động
và sử dụng lao động. Các biện pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động
phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của ngời lao động.
- Bồi dỡng tay nghề kết hợp với khen thởng ngời lao động đúng lúc,
đúng nơi, đúng chỗ.
- Tổ chức hệ thống quản lý nguồn nhân lực: phòng ban quản lý nguồn
nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu
quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tổ chức).
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức, phơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng
thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những
ngời làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bảy kích thích phát triển tiềm
năng, sáng tạo của từng ngời. Liên kết những cố gắng của từng ngời. Liên kết
những cố gắng của từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất
lợng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một nhà quản
lý nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và
7

phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội dung cơ
bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển.
2. Những phơng pháp quản lý nguồn nhân lực
a. Phơng pháp kinh tế
Đây là phơng pháp tác động gián tiếp đối tợng quản lý, thông qua lợi
ích kinh tế của con ngời. Khi thực hiện phơng pháp này, đối tợng quản lý có
quyền lựa chọn phơng thức hành động phù hợp lợi ích của mình.
Hình thức biểu hiện của phơng pháp này là hệ thống các chính sách
đòn bảy. Xu hớng chung hiện nay là chuyển mạnh sang sử dụng các phơng
pháp kinh tế trong quản lý. Chẳng hạn ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao
động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi
vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có tay nghề cao bằng hình thức
tăng lơng, trả lơng xứng đáng cho ngời lao động. Đối với một tổ chức, công
cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Ngời ta có thể củng cố một tổ chức nào
đó bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức, có các hình
thức khuyến khích vật chất cho những ngời làm việc trong tổ chức một cách
hợp lý.
b. Phơng pháp hành chính
Đây là phơng pháp tác động trực tiếp đến đối tợng quản lý. Cơ sở của ph-
ơng pháp này là tính chất cỡng bức, tính chất bắt buộc trong quản lý.
Cỡng bức và bắt buộc là cần thiết cho mọi hệ thống quản lý. Hình thức
biểu hiện của phơng pháp hành chính là các chỉ tiêu pháp lệnh, các nghĩa vụ
bắt buộc, các quy chế đã đợc thể chế hóa, các mệnh lệnh, các điều lệ.
Khi áp dụng phơng pháp hành chính, đối tợng quản lý không đợc lựa
chọn phơng thức hành động, mà phải tuân thủ nghiêm ngặt.
8
Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản lý nguồn nhân lực
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công ty quản lý nguồn nhân lực đợc
thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất đinj.
c. Phơng pháp tâm lý

Là phơng pháp quản lý con ngời trong tổ chức bằng việc chỉ rõ các
nguy cơ sẽ đến tới bị tiêu diệt của hệ thống hoặc của bản thân ngời lao động
để họ làm việc với một cờng độ cao hơn, ý thức tốt hơn và đầu óc sáng tạo
hơn. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hởng mạnh mẽ
đến đời sống tinh thần của ngời lao động.
d. Phơng pháp giáo dục
Các phơng pháp giáo là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm
của con ngời trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt
động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý về đối tợng của
quản lý là con ngời - một thực thể năng động, và là tổng hòa của nhiều mối
quan hệ xã hội.
e. Phơng pháp pháp lý
Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản lý nguồn
nhân lực. Ngời quản lý muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì
phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn.
Nắm đợc nguyên tắc trên đây, trong công tác quản lý nguồn nhân lực,
nhà quản lý phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động
có liên quan đến nguồn nhân lực phải đợc dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo
hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho ngời lao động.
9
Tóm lại, để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả từ
đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các
công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và nó liên quan đến
các nội dung nhất định. Vì vậy, ngời quản lý khôn ngoan là luôn biết sử dụng
đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác.
10
Chơng 2
thực trạng về công tác quản trị nhân sự
tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm

2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của nhà máy
2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm
Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm
phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến
tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xởng khoảng
4.402m
2
có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại
công nhân: ngời Hoa Kiều và ngời Việt.
2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy
Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy đợc mở rộng, số lợng công nhân
tăng lên, máy móc đợc bổ sung, một số công nhân đợc đào tạo tại các trờng
kỹ nghệ.
Từ năm 1939-1954: đây là thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, nhà
máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật.
Ngày 13/8/1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít
Nhật và đã giành lại đợc nhà máy.
Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thờng xuyên quấy phá và
khiêu khích nhng nhà máy vẫn đợc an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu
cầu của cách mạng.
Ngày 20/11/1946 Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích Hà
Nội. Trớc tình hình đó, công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949
11
Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho
cuộc chiến tranh xâm lợc Đông Dơng.
Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ đợc ký kết vì thế quân địch muốn
di chuyển máy móc và vật liệu đa vào Nam. Nhng đợc sự lãnh đạo của Đảng
anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng đợc toàn bộ máy móc của nhà
máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhng cuộc
chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải

chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa.
Khi Hiệp định Paris đợc ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nớc, đén
năm 1973 nhà máy bớc vào khôi phục lại nhà xởng đa máy móc về tập trung
sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay.
2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy
Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp đờng
sắt Việt Nam. Với một lệ thế to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy đợc ra
đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp đờng sắt.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới
và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển
hànhkhách, hàng hóa... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau.
Bộ máy tổ chức quản lý
Nhà máy đợc phân chia ra những phòng ban và phân xởng
12