đề tài QUẢN TRỊ CHIẾN lược CÔNG TY đa QUỐC GIA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MARKETING
Đề tài:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
GVHD: ThS. Trần Hồng Hải
SV thực hiện: Hồ Tất Đạt KDQT3
Trần Mỹ Yến KDQT3
Nguyễn Viễn Quỳnh Anh KDQT4
Vũ Ngọc Đăng Khoa KDQT4
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2010
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
MỤC LỤC
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Trong thời đại hội nhập, việc mở rộng ra thị trường khác ngày càng trở nên phổ
biến hơn. Tuy nhiên, việc tìm kiếm thị trường mới không phải là một điều dễ dàng. Do
đó, vạch ra một chiến lược cụ thể sẽ giúp công ty thâm nhập vào thị trường mới nhanh và
thành công hơn.
I. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: là cách thức cơ bản để tạo ra và duy trì các yếu
tố giúp công ty vượt trội đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút và giữ khách hàng mục
tiêu. Có 2 chiến lược là:
1. Chiến lược khác biệt
2. Chiến lược chi phí thấp
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng của
doanh nghiệp. Để đánh giá chúng một cách đúng đắn và hợp lý, các doanh nghiệp thường
sử dụng hai mô hình sau của M.Porter:
1. Mô hình kim cương: cho biết nguồn lực sẵn có của một ngành, của một quốc gia

đang ở giai đoạn nào và có thể tận dụng được làm lợi thế được không.
2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: cho biết hiện trạng ngành đó như thế nào có
nên bước vào hay không hoặc nếu đã kinh doanh rồi thì xem khu vực nào có thể
nhảy sang để thu lợi nhuận nhiều hơn.
Dựa trên kết quả phân tích thu được từ hai mô hình trên, doanh nghiệp có thể xác
định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh phù hợp với khả năng và nguồn lực của mình. Từ
đó, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện tác động vào chuỗi giá trị
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh đã chọn.
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Ngoài ra, để thực hiện tốt điều này, doanh nghiệp cũng cần có một cơ cấu tổ chức
phù hợp, linh hoạt, phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận với nhau.
BUYER POWER
BARRIERS TO ENTRY
DEGREES OF RIVALRY
RIVALRY
THREAT OF
SUBSTITUTES
SUPPLIER POWER
Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh
Mô hình kim cương
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
II.
Chuỗi giá trị
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ:
Chọn một chiến lược phù hợp là điều tiên quyết, nó dựa trên hai nhân tố là: áp lực
giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu địa phương.

- Áp lực giảm chi phí : khi chất lượng không còn là yếu tố duy nhất để cạnh
tranh trong ngày nay thì giá cả là một phần không thể thiếu trong sự quyết định của khách
hàng. Vì vậy, nhằm giảm áp lực chi phí có thể thực hiện bằng cách: lựa chọn địa điểm
sản xuất tối ưu trên thế giới và liên kết lại với nhau.
- Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương : do tiếp cận với các thị trường khác
nhau nên sự khác biệt về nhu cầu, cơ sở hạ tầng, kênh phân phối, và chính quyền sở tại
cũng trở thành một rào cản lớn cho công ty.
Global
strategy
Transnation
al strategy
International
strategy
Multi-
domestic
strategy
Sức ép chi phí
Sức ép địa phương
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Các chiến lược kinh doanh quốc tế:
1- Chiến lược quốc tế:
Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra các quốc gia khác với sự
điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Chiến lược này ít chịu sức ép chi phí và
sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước).
Đặc trưng:
- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh
tranh, chuyển đưa giá trị cốt lõi từ chính quốc ra nước.
- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước
ngoài.

- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính
quốc, sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa.
Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương.
2- Chiến lược xuyên quốc gia :
Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương, có
chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu cầu của
địa phương (chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc).
Đặc trưng:
- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên tính kinh tế về quy mô, học tập hiệu quả
cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hàng ở những khu vực khác nhau, khuyến
khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu.
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC,
tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu.
- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và
quy trình.
Hạn chế: Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm
tăng chi phí.
3- Chiến lược toàn cầu :
Mở rộng ra thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính cạnh
tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản
xuất, marketing hiệu quả nhất.
Đặc trưng:
- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô,
học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược).
- Không cố gắng đáp ứng địa phương.
- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn
cầu để hỗ trợ “chiến lược giá công kích” trên thế giới.
- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất, marketing, R&D ở

vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource).
- Tập trung hóa tại trụ sở chính.
Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao.
4- Chiến lược đa nội địa :
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng
quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô
kinh tế, học tập và phối hợp thông tin.
Đặc trưng:
- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường, đáp ứng yêu cầu thị hiếu của
những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường
quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao.
- Mức độ phân quyền cho địa phương cao.
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn.
Hạn chế: chi phí cao.
III. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:
Có nhiều mô hình được chọn để bước vào thị trường nước ngoài như:
- Xuất khẩu.
- Chuyển nhượng giấy phép (licensing).
- Liên minh chiến lược.
- Đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Khi đề ra phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài cần nhận thức rõ các vấn đề sau:
- Chức năng cơ bản của mỗi chiến lược thâm nhập.
- Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược thâm nhập
của công ty.
- Công ty quan tâm đến lợi nhuận hay học hỏi kinh nghiệm.
- Khả năng của công ty.
- Quy định của chính phủ nước sở tại.

- Đặc trưng của sản phẩm và thị trường mục tiêu.
- Khoảng cách địa lý văn hóa.
- Rủi ro tài chính, chính trị của đầu tư.
- Nhu cầu kiểm soát.
1- Xuất khẩu:
Xuất khẩu là cách dễ dàng nhất để bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài.
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
a. Xuất khẩu gián tiếp:
Công ty sẽ thuê trung gian là các công ty quản lý xuất khẩu (EMC) hay (ETC).
EMC hay ETC có chuyên gia xuất khẩu hoạt động như bộ phận marketing xuất khẩu
hoặc bộ phận quốc tế của khách hàng. Họ sẽ chịu trách nhiệm cho việc bán sản phẩm của
doanh nghiệp xuất khẩu. Các trung gian này thường chuyên về một ngành, lĩnh vực, khu
vực nhất định.
Sử dụng các trung gian giúp các doanh nghiệp mới xuất khẩu xác định cơ hội và
tránh những lỗi thông thường. Tuy nhiên cũng làm tăng tính lệ thuộc vào trung gian có
thể dẫn đến thất bại để phát triển xuất khẩu bằng năng lực của mình.
b. Xuất khẩu trực tiếp:
Công ty sẽ bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua nhà phân phối hay đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
Với phương thức này đòi hỏi công ty phải có mối quan hệ với các công ty nước
ngoài (nhà phân phối, bán lẻ), đại diên bán hàng và văn phòng chi nhánh.
c. Chọn lựa chiến lược xuất khẩu:
• Công ty có nguồn lực để hỗ trợ mở rộng quốc tế hay có đội ngũ bán hàng
nước ngoài. Nếu có chọn xuất khẩu trực tiếp.
• Công ty có thời gian và am hiểu để phát triển liên hệ và mạng lưới quốc tế.
Nếu không, phụ thuộc vào trung gian nước ngoài hay xuất khẩu gián tiếp.
• Thời gian và nguồn lực ảnh hưởng hoạt động trong nước không? Nếu
không chọn xuất khẩu trực tiếp.
• Việc quản lí cần điều khiển doanh số, tín dụng khách hàng và bán sản

phẩm? Nếu có chọn xuất khẩu trực tiếp.
• Công ty có nguồn lực để quản lý hoạt động xuất khẩu? Nếu không chọn
xuất khẩu gián tiếp.
• Công ty có nguồn lực để thiết kế / điều hành hoạt động xúc tiến quốc tế?
Nếu không sử dụng trung gian nước ngoài hay xuất khẩu gián tiếp.
2- Chuyển nhượng giấy phép (licensing):
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Thỏa thuận chuyển nhượng giấy phép là thỏa thuận theo đó bên cấp giấp phép
đồng ý cho bên nhận quyền sử dụng tài sản vô hình trong thời gian xác định và bên
chuyển giao nhận phí bản quyền từ bên nhận chuyển giao.
Tài sản vô hình bao gồm: văn bằng bảo hộ, sáng chế, công thức, thiết kế, quyền
tác giả, nhãn hiệu hàng hóa.
Các hình thức chuyển nhượng giấy phép đặc biệt:
• Franchising: bên chuyển giao cung cấp quyền sử dụng toàn bộ hoạt động
kinh doanh.
• Sản xuất hợp đồng: sản xuất tuân theo những đặc trưng của công ty nước
ngoài.
• Dự án trao tay: cty đa quốc gia tạo ra toàn bộ dự án trước khi người chủ
nước ngoài kiểm soát.
Nhược điểm của licensing:
• Mất quyền kiểm soát.
• Tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh.
• Tạo ra doanh thu thấp.
• Chi phí cơ hội (rào cản đối với những chiến lược thâm nhập khác).
Quyết định licensing: Dựa trên 3 nhân tố
• Phẩm chất của sản phẩm.
o Sản phẩm tốt nhất thì lâu hơn hoặc được thay thế ngay.
• Đặc tính của thị trường mục tiêu.
o Hoàn cảnh của thị trường mục tiêu.

• Hoàn cảnh của công ty licensing.
o Công ty có thiếu nguồn lực để ra nước ngoài.
3- Liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa những công ty khác quốc tịch
cùng tham gia hoạt động kinh doanh, có thể bao gồm bất kì hoạt động nào trong chuỗi giá
trị.
Các loại hình liên minh chiến lược:
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
• Liên doanh góp vốn (IJV) 2 hay nhiều công ty từ những quốc gia khác
nhau có vốn góp trong cùng một công ty riêng.
• Liên minh hợp tác quốc tế (ICA) 2 hay nhiều công ty từ những quốc gia
khác nhau đồng ý hợp tác trong hoạt động chuỗi giá trị.
Những nhân tố thúc đẩy liên minh chiến lược:
• Hiểu biết của đối tác về thị trường.
• Yêu cầu của chính phủ.
• Chia sẻ rủi ro.
• Chia sẻ công nghệ.
• Tính kinh tế của quy mô.
• Nguyên liệu và nhân công giá thấp.
Quyết định liên minh chiến lược:
• Những chiến lược thâm nhập khác có thỏa mãn tốt hơn những mục tiêu
chiến lược?
• Công ty có sự quản lý hay nguồn lực để đóng góp?
• Đối tác có thể thu lợi từ những mục tiêu của công ty?
• Những lợi ích mong đợi là gì?
4- Đầu tư trực tiếp nước ngoài:
Công ty sở hữu và kiểm soát trực tiếp hoạt động nước ngoài
Giai đoạn phát triển cao nhất của quốc tế hóa
Đầu tư khai phá: bắt đầu hoạt động nước ngoài từ đầu

IV. THẤT BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NOKIA TẠI HÀN
QUỐC:
Thành công với chiến lược toàn cầu tại nhiều quốc gia, NOKIA, MNC Phần Lan,
trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới với hơn 152 triệu chiếc điện
thoại được bán ra mỗi năm và chiếm khoảng 40% thị trường thế giới (Theo Poropudas,
2003). Không dừng lại ở đó, NOKIA muốn mở rộng thêm thị trường và sức ảnh hường
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
của mình sang khu vực Châu Á. Năm 2003, NOKIA chính thức xâm nhập vào thị trường
Hàn Quốc.Với hy vọng, những tiếng tăm gặt hái được từ thị trường thế giới và bề dày
kinh nghiệm trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu sẽ làm bàn đạp để NOKIA thẳng
tiến vào thị trường Hàn Quốc. Tuy nhiên, không như mọng đợi, NOKIA tại Hàn Quốc,
chiếm một thị phần khá khiêm tốn. Và ngược lại hoàn toàn, hai đối thủ chính, LG và
SamSung, chiếm đến 88% thị trường điện thoại màn hình màu. Do đó, có thể nói đây là
thất bại khá nặng nề của NOKIA.
Thất bại của NOKIA tại Hàn Quốc xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Mà nguyên
nhân chính xuất phát từ chiến lược marketing không thích nghi với thị trường. Cụ thể như
sau :
- Chính phủ Hàn Quốc: Chính phủ Hàn Quốc luôn áp dụng chính sách hỗ trợ và ưu
đãi đối với các ngành mà có các công ty Hàn Quốc đang hoạt động. Ngoài ra, Chính phủ
còn đặt ra các quy định và các tiêu chuẩn công nghệ nhằm giảm khả năng cạnh tranh của
các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, NOKIA đã không xây dựng được mối quan hệ thân
thiện với Chính phủ.
- Đối thủ cạnh tranh: LG và SamSung là hai đối thủ có sức mạnh đáng kể cả về
công nghệ và tài chính. Mặt khác, vì là công ty nội địa, am hiểu rõ thị trường Hàn Quốc
ưa chuộng các sản phẩm có mẫu mã đẹp và chất lượng dịch vụ tốt, các sản phẩm của họ
luôn mang phong cách sành điệu và thời trang, cộng với dịch vụ khách hàng khá hoàn
chỉnh, thuận tiện cho khách hàng nên sản phẩm của họ rất được ưu tiên lựa chọn. Hiện
tại, LG & SamSung đang chiếm giữ một thị phần đáng kể và đưa ra nhiều chiến lược
nhằm gây khó khăn cho NOKIA khi xâm nhập vào Hàn Quốc.

2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
- Về phía NOKIA: Không nghiên cứu kỹ thị trường, NOKIA áp dụng rập khuôn
chiến lược marketing đã từng được áp dụng thành công tại khu vực Châu Âu và Mỹ. Tại
đây, NOKIA tiếp tục với định vị sản phẩm là bền mà không nhấn mạnh tới mẫu mã sản
phẩm. Thêm nữa, NOKIA chỉ đặt 3 trung tâm hỗ trợ khách hàng về kỹ thuật và dịch vụ
khách hàng và từ bỏ việc thiết lập dịch vụ tư vấn online. Ngoài ra, một số tính năng sản
phẩm kém hơn hẳn so với đối thủ, ví dụ như điện thoại NOKIA chỉ có 16 đa âm, ngược
lại với LG và SamSung là 40. Từ những vấn đề trên, sản phẩm của NOKIA tuy chất
lượng nhưng không được ưa chuộng trên thị trường . Hơn nữa, về tổ chức nhân sự của
NOKIA tại Hàn Quốc cũng gặp không ít rắc rối, dưới sự điều hành của quản lý người
Phần Lan, các nhân viên đã có những phản ứng tiêu cực không mong đợi.
Thất bại này của NOKIA nguyên nhân cơ bản là do sản phẩm và dịch vụ bán hàng
không đáp ứng đúng mong đợi của người tiêu dùng tại thị trường. Các chiến lược áp dụng
chưa phù hợp với văn hóa Hàn Quốc. Do đó, muốn tồn tại và nâng cao sức cạnh tranh
trên thị trường, NOKIA buộc phải thay đổi trước hết về chiến lược marketing. Trong đó,
mẫu mã sản phẩm và các dịch vụ khách hàng là yếu tố đặc biệt quan trọng. Ngoài ra, các
chương trình hoạt động và tổ chức của NOKIA cần phải thích nghi với các chuẩn mực
văn hóa-xã hội Hàn Quốc. Và cuối cùng, NOKIA cần thiết lập một mối quan hệ thân
thiện hơn với Chính phủ Hàn Quốc để nhận được những hỗ trợ cho các hoạt động của
mình.
Tóm lại, chiến lược toàn cầu áp dụng tại Hàn Quốc là hoàn toàn không phù hợp,
do đó, NOKIA cần có một chiến lược phù hợp hơn mà cụ thể sẽ là chiến lược xuyên quốc
gia vì nó giúp NOKIA giải quyết được vấn đề cốt lõi về đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
nhiên, điều này sẽ làm tăng chi phí nhưng so với những mất mát mà NOKIA phải gánh
chịu tại Hàn Quốc sẽ là không đáng kể.