Hoàn thiện khả năng cạnh tranh sản phẩm trên thị trường và các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty TNHH vikos

Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
LỜI CẢM ƠN.
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy LÊ ĐỨC LÂM đã
giúp đỡ. Không những thế, trong quá trình thực tập thầy đã chỉ bảo và hướng
dẫn tận tình cho em những kiến thức lý thuyết, cũng như các kỹ năng trong lập
trình, cách giải quyết vấn đề, đặt câu hỏi … Thầy luôn là người truyền động lực
trong em, giúp em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập tốt nghiệp.
Cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Vikos đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành giai đoạn thực tập tốt nghiệp.
Chân thành cảm ơn đến các bạn trong nhóm thực tập đã hỗ trợ để em có
thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Em xin chân thành biết ơn sự tận tình dạy dỗ của tất cả các quý thầy Khoa
Quản trị kinh doanh- trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh- Cơ
sở Thanh Hóa.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN











Thanh Hóa, ngày …… tháng …… năm 2012
Giáo viên hướng dẫn
Lê Đức Lâm

SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN











Thanh Hóa, ngày …… tháng …… năm 2012
Giáo viên phản biện
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế tập trung, doanh nghiệp chỉ đạo mọi hoạt động theo kế
hoạch và giá cả được ấn định trước, do nhà nước đặt ra nên không phải quan tâm
nhiều đến việc bán hàng. Nhưng trong giai đoạn hiện nay trước xu thế phát triển
của khu vực và thế giới. Đảng và nhà nước chủ trương Công nghiệp hóa- hiện
đại hóa đất nước, đưa đất nước từ nghèo nàn lạc hậu, từ nền kinh tế tập trung
sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có

sự quản lí của nhà nước. Đứng trước bối cảnh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải
lập kế hoạch kinh doanh cho mình sao có hiệu quả nhất. Mà mục tiêu kinh
doanh của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn có được điều này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải luôn cố gắng, nỗ lực tìm kiếm cho mình một vị thế, chỗ đứng
trên thị trường, liên tục mở rộng thị phần sản phẩm, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp đối với khách hàng. Chính vì lí do đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm đặc
biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chúng ta đang trong quá trình Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước nên
nhu cầu tiêu dùng của con người ngày được nâng lên. Nhu cầu về an toàn, về
thẩm mỹ ngày càng đòi hỏi cao hơn và nó là nhu cầu tất yếu của cuộc sống , xã
hội càng phát triển thì nhu cầu làm đẹp càng tăng. Đứng trước xu thế mở của
nền kinh tế công ty TNHH Vikos nói riêng và các doanh nghiệp nói chung đang
đứng trước cơ hội cũng như thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt diễn ra không chỉ
với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp
của các nước trong khu vực và thế giới . Nhận thức được điều đó công ty TNHH
Vikos đã từng bước thay đổi cả trong tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
Với nhận thức đó, sau một thời gian tìm hiểu và nghiên cứu hoạt động
tiêu thụ sản phẩm của Công ty em đã chọn đề tài:" Hoàn thiện khả năng cạnh
tranh sản phẩm trên thị trường và các dịch vụ chăm sóc khách hàng của
công ty TNHH Vikos” làm đề tài cho bài báo cáo thực tập của mình.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 5
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
2. Mục đích nghiên cứu
Qua việc nghiên cứu thực trạng kinh doanh vàc các dịch vụ chăm sóc
khách hàng của Công ty TNHH Vikos và vận dụng những kiến thức đã học để
phát hiện những nguyên nhân còn tồn tại cũng như nguy cơ có ảnh hưởng không
tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp
giúp Công ty ngày càng phát triển vững mạnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài đó là năng lực cạnh tranh và các dịch vụ
chăm sóc khách hàng của Công ty và các chiến lược phát triển năng lực cạnh
tranh và hoàn thiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH Vikos.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh và các dịch vụ chăm sóc
khách hàng em đã sử dụng chủ yếu các phương pháp thống kê, phân tích, tổng
hợp, so sánh và đánh giá về tình hình phát triển của công ty.
5. Kết cấu của báo cáo
Ngoài lời mở đầu và kết luận báo cáo thực tập được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện khả năng cạnh tranh sản
phẩm trên thị trường và các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Chương 2: Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh và các dịch vụ
chăm sóc khách hàng của công ty TNHH Vikos
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và dịch vụ
chăm sóc khách hàng của công ty TNHH Vikos
Trong quá trình hình thành báo cáo em đã đươc sự góp ý chân thành của
thầy Lê Đức Lâm trong khoa quản trị kinh doanh của trường Đại học Công
nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh và tập thể cán bộ nhân viên trong công ty. Kết
quả báo cáo chính là lời cảm ơn chân thành tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Do khả năng và thời gian thực tế ít nên không tránh khỏi những thiếu sót
khi viết bài này. Vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy để bài
viết này của em được hoàn thiện.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 6
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC DỊCH VỤ
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS.
1.1. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm
vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên
quốc gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô
doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục
tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay
quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho
nhân dân vv
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng
hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy
luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi
nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật
này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể
bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong
cơ chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà
kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía
mình.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn
kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho. Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 7
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect
Competition).
Tác giả Nguyễn Văn Khôn trong từ điển Hán việt giải thích: "Cạnh tranh
là ganh đua hơn thua".
Ở Phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Tổng thống

mỹ thì. Cạnh tranh đối với một quốc giá là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện
thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng
được các đòi hỏi của thị trường Quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng đợc thu
nhập thực tế của người dân nứơc đó.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm
2003 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của nước đó
đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc
các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản
phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra
các điểm hội tụ chung sau đây:
Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong
môi trường cạnh tranh. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:
- Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể
có cùng các mục đích, mục tiên và kết quả phải giành giật, tức là phải có một
đối tượng mà chủ thể cùng hớng đến chiếm đoạt.
- Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ
thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ.
Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các dianh nghiệp chính alf các
đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp
và thông kệ kinh doanh ở trên thị trường. Còn giữa người mua với người mua,
hoặc giữa những người mua và người bán là các thoả thuận được thực hiện có
lợi hơn cả đối với người mua.
- Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định
hoặc ngắn ( từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 8
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời
gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một nghành) hoặc
rộng (một nước, giữa các nước).

1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh
“Chiến lược” là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong
dài hạn:chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.
1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi
trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh
tế tới năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh tranh sẽ
thu lợi nhuận. Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế
không chỉ được đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan
trọng hơn, là trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt
được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh
nghiệp.
Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận
phân tích các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến sức
cạnh tranh khác nhau. Phân tích sức cạnh tranh là công việc rất phức tạp. ở từng
góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen
nhau nhằm gây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh. Đó là tác động của người lao
động với ý nghĩa khởi nguồn của sức sáng tạo làm nên năng lực cạnh tranh; là
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp kết dính các nguồn lực tạo nên sức mạnh tổng
hợp của doanh nghiệp; là hệ thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nước và các
giá trị xã hội làm nên sức mạnh của một quốc gia, là các cơ cấu tổ chức xã hội
của doanh nghiệp tạo nên sức mạnh cạnh tranh của ngành.
1.1.2. Các loại hình cạnh tranh
Có nhiều cách phân loại cạnh tranh dựa trên những tiêu thức khác nhau.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 9
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
a) Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, có ba loại :
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau
b) Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường, có 3 loại :
- Cạnh tranh hoàn hảo : Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất
nhiều người mua và người bán và không có người nào có ưu thế để có thể ảnh
hưởng đến giá cả trên thị trường.
- Cạnh tranh không hoàn hảo : Tình trạng thị trường không đạt được như
trên, tức là có ít nhất một người bán hàng lớn đến mức có thể ảnh hưởng đến giá
cả trên thị trường.
- Cạnh tranh độc quyền : Đây là loại hình cạnh tranh mà trên thị trường
chỉ có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một
loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng
sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường cạnh tranh độc quyền
không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá
cả.
c) Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, có :
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành : Là cuộc cạnh tranh giữa các nhà doanh
nghiệp trong cùng một ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành : Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay
đồng minh giữa các nhà doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm
giành giật lợi nhuận cao nhất
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam
Cạnh tranh không phải là một vấn đề, năng lực cạnh tranh yếu mới là một
vấn đề đáng bàn. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Viêt Nam hầu hết
còn yếu kém. Nên vấn đề trở nên vô cùng cấp thiết là tìm ra nguyên nhân gây
nên tình trạng này để tìm cách khắc phục, các nguyên nhân đó là:
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 10
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
Thứ nhất: Do các doanh nghiệp Việt còn "trẻ người, non dạ” trong nền

kinh tế thị trường mà chứng ta đang trong quá trình xây dựng: năng lực tài chính
thấp, kinh nghiệm kinh doanh chưa nhiều, ngoài ra các truyền thống kinh
doanh cha truyền con nối đã bị đứt đoạn và mới chỉ được chắp nối một phần.
Thứ hai: do cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước thế hiện ở các mặt:
 Các doanh nghiệp Nhà nước thường vừa bị thiếu động lực chủ sớ hữu,
vừa bị gò bó bới những quy định lỗi thời chậm được thay đổi, làm cho chúng
thường rất kém hiệu năng.
 Hệ thống hành chính giải quyết công việc chậm chạp, phiền hà làm
tăng các chi phí không đáng có cả về mặt thời gian lẫn về mặt tài chính cho các
doanh nghiệp.
 Các đầu tư công kém hiệu quả làm cho hệ thống cơ sở hạ tầng không
phát huy được tác dụng (hoặc ít phát huy tác dụng) trong việc hỗ trợ nền kinh
tế Để loại bỏ những nguyên này điều cần thiết là phải đẩy nhanh qúa trình cổ
phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước và tiến hành những cải cách sâu rộng về
pháp luật và thể chế.
Thứ ba: Mối quan hệ lao động.
Các tranh chấp lao động xảy ra thường xuyên có thể làm hỏng môi trường kinh doanh
và cơ hội làm ăn của nhiều doanh nghiệp. Điều quan trọng ở đây là phải hình thành một văn
hoá đối thoại giữa những người lao động với những người sử dụng lao động, hoàn thiện cơ
chế giải quyết tranh chấp lao động trên cơ sở thương thuyết và mặc cả. Muốn vậy tổ chức
công đoàn phải mạnh và phải gắn bó với những người công nhân cả về quyền lợi và trách
nhiệm. Chính quyền khó có thể áp đặt cách giải quyết của mình cho mọi cuộc tranh chấp lao
động, nhưng có thể báo đảm một môi trường lao động lành mạnh và các khuôn khố pháp lý để
dẫn dắt hành vi cho cá hai bên tranh chấp nhằm tránh xung đột và đổ vỡ.
Thứ tư: Do hệ thống giáo dục và đào tạo còn nhiều bất cập:
Tình trạng thừa thầy, thiếu thợ, tình trạng có bằng cấp nhưng không có
kiến thức và kỹ năng phản ánh những bất cập rất lớn về nguồn nhân lực mà
chúng ta đang có. Trong lúc đó, cỗ máy đào tạo vẫn tiếp tục chạy theo quán tính
và tiếp tục cho "ra lò" những sản phẩm mà thị trường ít có nhu cầu. Điều này bắt
buộc nhiều doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo lại nhưng người đã qua đào tạo.

SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 11
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
Rõ ràng chúng ta đang chi phí hai lần cả về thời gian và cả về tài chính cho một
việc. Mà như vậy thì năng lực cạnh tranh của cả quốc gia là không thể cao. Cải
cách hệ thống giáo dục và đào tạo theo đòi hỏi của thị trường lao động là rất cần
thiết để loại bỏ những nguyên nhân loại này.
1.1.4. Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về
sản phẩm đó. Muốn sản phẩm tiêu thụ được, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị
trường để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng. ở đây có một
số lưu ý:
- Thứ nhất, ngày nay các sản phẩm nói chung có vòng đời tương đối
ngắn, kể cả các vật phẩm tiêu dùng lâu bền như các đồ dùng gỗ, điện tử, phương
tiện đi lại… Người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm phải có thêm nhiều chức
năng mới, hình dáng, mẫu mã đẹp hơn và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập,
điều kiện sống… Do đó, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để cung cấp, cũng
như phải thường xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của
người tiêu dùng. Để làm được, doanh nghiệp phải chi phí nhiều tiền của, thời
gian và công sức để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường. Công
đoạn này trong doanh nghiệp thường được gọi là giai đoạn thiết kế và nó cũng
góp phần tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Ngày nay, ở các nước
lạc hậu, khả năng thiết kế còn ở trình độ thấp, các doanh nghiệp có thể mua,
thuê bản quyền thiết kế của các doanh nghiệp tiên tiến hơn theo các hình thức
chuyển giao công nghệ hoặc gia công. Để góp phần tạo nên sức cạnh tranh cho
sản phẩm, việc mua bản quyền thiết kế có lợi hơn thuê, nhất là khi doanh nghiệp
có khả năng cải tiến thiết kế đó để mang lại bản sắc riêng có của doanh nghiệp.
Những sáng tạo thêm sẽ tạo cho sản phẩm của doanh nghiệp một thị trường độc
quyền nhờ tính khác biệt của sản phẩm.
- Phương thức thứ hai là cách thức bao gói sản phẩm thuận tiện và khả

năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, mức
độ tiện lợi trong mua, bảo quản, sử dụng sản phẩm trở thành tiêu chuẩn rất quan
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 12
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, nghiên
cứu tìm ra quy mô bao gói thuận tiện trong quá trình sử dụng, tìm ra cách thức
bao gói không những đáp ứng yêu cầu vệ sinh mà còn có giá trị thẩm mỹ cao,
phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Ngoài ra, trong xã hội hiện đại, thời gian là
vốn quý của người tiêu dùng, nếu được thỏa mãn đúng lúc thì lợi ích thu được từ
sản phẩm sẽ lớn hơn, sức hấp dẫn của sản phẩm tăng lên. Ngày nay, các doanh
nghiệp đều tìm các phương thức giao hàng tiện lợi, thoải mái, tốn ít thời gian và
đặc biệt là đúng hẹn cho sản phẩm của mình. Thương mại điện tử, hệ thống giao
hàng tại nhà theo đặt hàng điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là
những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả.
 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao
hơn, giá cả thấp hơn, dịch vụ bán hàng tiện lợi hơn so với các đối thủ khác thì
doanh nghiệp sẽ giành được thị phần xứng đáng. Tuy nhiên, trong đời sống xã
hội, khách hàng có thể thích mua hàng hóa ở cửa hàng gần nhà, thích tiêu dùng
sản phẩm mà họ đã trải nghiệm là phù hợp, tiêu dùng loại sản phẩm mà họ hiểu
biết nhiều, hoặc ưu tiên mua hàng ở các cửa hàng sang trọng… Để tiêu thụ hết
số lượng sản phẩm tối ưu của mình, các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng
các sở thích tiêu dùng của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm
bán hàng tối ưu, thông qua quảng cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất,
giới thiệu sản phẩm để khách hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã,
giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn kết hợp với các doanh nghiệp khác thông qua hệ
thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu
cầu để mở rộng tối đa thị phần cho sản phẩm của mình.

 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính,
công nghệ, nhân lực, quản lý
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công
nghệ, nhân lực và khả năng quyết sách đúng, linh hoạt của doanh nghiệp quy
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 13
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
định. Ngày nay, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài
chính của chủ sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín
của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định. Nếu có uy
tín, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án
hiệu quả của mình. Nếu không có uy tín, để vay được vốn, doanh nghiệp phải
đáp ứng các điều kiện khắt khe, hoặc huy động được ít, hoặc lãi suất huy động
cao. Trên thị trường tài chính, uy tín của doanh nghiệp do quy mô tài sản, do
truyền thống làm ăn đứng đắn và hiệu quả, do các quan hệ đối tác lành mạnh…
quy định. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh chân chính, hiệu quả, lâu dài và luôn giữ gìn uy tín
doanh nghiệp như tài sản vô giá của doanh nghiệp.
1.1.5. Một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Dưới góc nhìn của doanh nghiệp, cạnh tranh là một tất yếu khách quan.
Xét về ích lợi, cạnh tranh là động lực buộc doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm
sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, phải tìm ra cách thức sản xuất
có chi phí xã hội chấp nhận được, đồng thời là cuộc đua tranh để tiến đến vị trí
của người giỏi nhất. Xét về thách thức, cạnh tranh là một áp lực mà doanh
nghiệp, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả
như mất chỗ đứng trên thương trường, hàng hóa ế đọng, thua lỗ, mất vốn, thậm
chí có thể phá sản. Trong thời đại thương mại tự do đang thắng thế trên quy mô
thế giới hiện nay, vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp
tồn tại và phát triển.
Là một nước đi sau trong phát triển kinh tế thị trường, doanh nghiệp Việt
Nam có thể thông qua các bài học của doanh nghiệp nước khác để tránh được

sai lầm. Căn cứ vào kinh nghiệm đã có và thực tiễn kinh tế ngày nay, có thể gợi
ý các hướng suy nghĩ về cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam như sau:
Thứ nhất, thị trường trong nước không còn mức bảo hộ cao như trước
và thị trường thế giới đã tương đối tự do. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt
Nam phải xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình trên cơ sở lợi thế cạnh tranh
xét ở quy mô thị trường thế giới. Sản xuất sản phẩm gì, tập trung chuyên môn
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 14
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
hóa để bảo đảm chất lượng và giảm chi phí hay nên đa dạng hóa sản phẩm ngay
từ đầu để tận thu thị trường và tránh rủi ro. Các doanh nghiệp phải xử lý những
vấn đề đó phù hợp với đặc thù của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp nước ta, trừ
các sản phẩm có tính đặc sản, còn các sản phẩm khác đứng cách rất xa các
doanh nghiệp đứng đầu thế giới về kỹ thuật và quy mô sản phẩm. Vì vậy, chiến
lược phát triển doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn một trong hai cách: Chuyên môn
hóa sản phẩm hẹp trong mạng sản xuất toàn cầu của các công ty đa quốc gia;
Liên doanh, liên kết để sử dụng ưu thế của doanh nghiệp khác quốc tế hóa sức
cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Nếu tự mình làm mọi việc và đi từ đầu thì
làm cho quãng đường đuổi kịp đối thủ cạnh tranh sẽ càng dài thêm. Do đó, nên
thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tất cả các lĩnh vực Việt Nam có lợi thế cạnh
tranh. Song lợi thế cạnh tranh của một đất nước cũng như của một doanh nghiệp
có tính biến động rất lớn theo đà phát triển của tiến bộ khoa học – kỹ thuật, công
nghệ và của nhu cầu tiêu dùng. Chính vì thế, doanh nghiệp Việt Nam cần phát
hiện, khai thác mọi lợi thế so sánh để đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế. Muốn vậy,
cần khuyến khích doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế
giới. Chỉ trong cọ xát với đối thủ cạnh tranh thì các tiềm năng vốn có mới được
phát hiện và sử dụng triệt để.
Thứ hai, phải thông qua tăng cường năng lực cạnh tranh để tổ chức lại
các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong tương quan thị trường, một doanh
nghiệp tăng trưởng mạnh hơn thì sẽ lấy mất thị trường đã có hoặc sẽ có của
doanh nghiệp khác. Nhờ đó, các doanh nghiệp có cách tổ chức mới, hiệu quả sẽ

được thiết lập trên thị trường, các doanh nghiệp không thể thay đổi buộc phải rút
khỏi thị trường làm cho nền kinh tế liên tục tiến về mục tiêu ngày càng hiệu quả
hơn. Do đó, sáp nhập, giải thể, phá sản là hiện tượng bình thường của kinh tế thị
trường, không cần có sự can thiệp của Nhà nước, trừ những sự can thiệp đó là để
hạn chế các xu hướng phát triển quá khích đã nhìn thấy hoặc vì các mục tiêu xã
hội đặc thù. Song, để hành vi của Nhà nước không vi phạm nguyên tắc cạnh
tranh, nhà nước nên tách bạch các hoạt động hỗ trợ, chuyển giao thu nhập từ
ngân sách nhà nước cho các bộ phận dân cư khỏi các giao dịch hàng hóa thông
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 15
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
thường. Nói cách khác, cần dùng cạnh tranh để luyện doanh nghiệp Việt Nam có
bước trưởng thành. Kinh nghiệm Nhật Bản cho thấy, để có hệ thống doanh
nghiệp mạnh, nhà nước chỉ hỗ trợ các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, và
cũng chỉ hỗ trợ thông qua các giải pháp để có thị trường thuận lợi cho doanh
nghiệp cạnh tranh, nhờ đó các doanh nghiệp Nhật Bản trưởng thành rất nhanh
chóng.
Thứ ba, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, về cơ
bản phụ thuộc vào chiến lược của từng doanh nghiệp cụ thể. Trong thực trạng
của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có một số điểm chung cần lưu ý như:
- Các doanh nghiệp chưa khai thác hết khả năng tạo uy tín và hiệu quả
thông qua chính sách tài chính hỗ trợ tối đa cạnh tranh để có thể tiếp cận nguồn
vốn không đến nỗi khan hiếm hiện nay. Các tổ chức tài chính của Việt Nam dù
tiềm lực chưa lớn, nhưng nguồn vốn không phải là nhỏ và hiện khan hiếm các
dự án hiệu quả để cho vay. Vấn đề là các doanh nghiệp phải năng động, phải đầu
tư để có thông tin thị trường và thông tin về đối thủ để có quyết sách đầu tư
đúng đắn, qua đó mới có sức mạnh về sản phẩm, về giá cả và quy mô để thắng
thế trong cạnh tranh. Các chính sách này không những phải có tầm nhìn dài hạn
mà còn phải đủ linh hoạt và năng lực thực hiện.
- Phải biết sử dụng đúng đắn tiềm năng con người và xã hội Việt Nam.
Người Việt Nam được đánh giá là nhận thức nhanh, linh hoạt trong suy nghĩ và

hành động nhưng kém khả năng nhẫn nại và quá coi trọng lợi ích ngắn hạn,
không thích hợp tác, liên doanh với nhau, vì tính nghi kỵ… Những đặc tính đó
phải được hóa giải có lợi cho công việc kinh doanh, nhất là trong tổ chức xã hội
lao động. Lợi thế lao động này có thể khai thác trên phương diện phí đào tạo
chuyên môn hóa hẹp và chuyển nghề thấp, độ khéo léo của công nhân nếu được
sử dụng thích hợp có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Lượng lao
động xã hội khá lớn và độ tuổi trung bình trẻ là lợi thế giúp doanh nghiệp nhanh
chóng đổi mới kỹ thuật mà không vấp phải lực cản lớn. Tuy nhiên, kỷ luật lao
động cần phải được chú trọng nhằm giữ ổn định tổ chức sản xuất và kiểm soát
chất lượng. Do tính tiểu nông còn nặng nề, nên người lao động chưa có tác
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 16
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
phong công nghiệp, nên tính tự giác lao động chưa cao, còn chuyển công việc
theo thu nhập, chưa trung thành với công ty. Do đó, không thể áp dụng nguyên
xi các mô hình quản lý doanh nghiệp của phương Tây, nhưng cũng không nên
thụ động chờ hoàn cảnh. Điều căn bản trong doanh nghiệp là ban quản lý phải
gắn với lợi ích của công nhân, công khai các lo lắng cùng công nhân và tạo nên
không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Doanh nghiệp hiện nay cũng còn chi phí
quá ít cho đào tạo lâu dài nguồn nhân lực, chất lượng lao động chưa được tiêu
chuẩn hóa, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của
doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải
nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho công nhân, đồng thời giảm chi
phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút và sử dụng nhân
tài làm việc trong công ty. Có đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực, tích cực,
năng động và tận tụy là lợi thế so sánh lớn nhất của doanh nghiệp trong cạnh
tranh.
Doanh nghiệp Việt Nam phải tích cực mở cửa liên doanh, liên kết với
doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nước ngoài. Kinh nghiệm của các doanh
nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy: không có doanh nghiệp nào đủ sức bao
trùm mọi thế mạnh của ngành. Đợi chờ sự tích tụ năng lực trong từng doanh

nghiệp ngày nay thì rất chậm. Tăng quy mô sản xuất bằng vốn vay cũng chỉ giải
quyết được những lợi thế hạn hẹp của một doanh nghiệp, còn liên doanh, liên
kết, thậm chí sát nhập để trở thành các tập đoàn kinh tế lớn sẽ ngay lập tức hội
tụ được các lợi thế mà từng doanh nghiệp đã tích lũy được theo những con
đường khác nhau. Để có thể liên doanh, liên kết thành công, phải biết hy sinh
những lợi ích ngắn hạn, biết lựa chiều đối phương để có thể thông qua kế hoạch.
Liên kết để cùng hợp lực cạnh tranh có lẽ là mặt yếu kém lớn nhất của doanh
nghiệp Việt Nam. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, các doanh nghiệp còn
cần đến cả những liên kết xã hội mang tính ngành nghề nhằm hỗ trợ nhau về mặt
tổ chức và pháp lý trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
1.2. DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 17
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
1.2.1. Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh
nghiệp
Trước khi quyết định sẽ chăm sóc khách hàng như thế nào. Chúng ta cần
biết khách hàng của chúng ta là ai. Có thể chúng ta cho rằng đây là một câu hỏi
không cần thiết vì điều đó quá rõ ràng. Thật ra câu trả lời không đơn giản như
chúng ta tưởng. Rất nhiều người vẫn nghĩ một cách thiếu sót rằng khách hàng là
những người mua hàng, và chỉ các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thực sự
mới có khách hàng.
Khách hàng không nhất thiết là những người mua hàng của chúng ta. Họ
có thể là các nhà đầu tư, cơ quan quản lý, và cả những người làm việc trong
doanh nghiệp. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng có khách hàng dù họ không thực
sự bán sản phẩm hay dịch vụ nào.
Khách hàng bên ngoài
Đó là những người mà chúng ta có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay
qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta. Họ là
những khách hàng theo quan niệm truyền thống. Không có họ sẽ không có bán
hàng, không có kinh doanh, không có tiền lương. Nếu quan niệm về khách hàng

của chúng ta dừng lại ở đây, thì chúng ta mới chỉ nhìn được một nửa bức tranh.
Khách hàng nội bộ
Một nửa bức tranh còn lại chính là những người làm việc trong công ty
chúng ta và trông cậy ở chúng ta những dịch vụ hay sản phẩm và thông tin mà
họ cần để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Họ không phải là khách hàng truyền
thống, nhưng họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách
hàng bên ngoài.
Việc mở rộng quan niệm của chúng ta về khách hàng bao gồm cả những
nhân viên trong công ty sẽ tạo ra một bước tiến quan trọng tới một cấp độ dịch
vụ khách hàng đầy đủ và hoàn hảo hơn. Trong phạm vi nội bộ công ty, đôi khi
chúng ta là khách hàng, đôi khi chúng ta lại là nhà cung cấp dịch vụ. Ví dụ, một
nhân viên có thể đề nghị chúng ta in một bản tài liệu nào đó. Trong trường hợp
này, chúng ta là nhà cung cấp dịch vụ, bởi vì chúng ta đem lại cho họ những gì
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 18
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
họ cần. Tuy nhiên, 10 phút sau, chúng ta có thể tới chỗ nhân viên đó và yêu cầu
giúp đỡ một việc khác, giờ đây chúng ta đóng vai một khách hàng.
Mối quan hệ giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài là những gì
tạo nên dây chuyền khách hàng. Nếu nhân viên tại văn phòng của chúng ta hiếm
khi giao dịch với bên ngoài, không quan tâm tới các cuộc sống của khách hàng
bên ngoài, chúng ta có thể cảm thấy ngay rằng mọi hoạt động trong công ty
dường như không có bất cứ tác động nào tới các khách hàng bên ngoài. Nhưng
nếu chúng ta nhìn vào một bức tranh rộng lớn hơn, chúng ta sẽ thấy mọi nhân
viên đều đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng. Mọi giao tiếp với khách hàng nội bộ đều là mối liên kết quan trọng trong
dây chuyền các sự kiện khác nhau để cùng kết thúc tại một điểm: thoả mãn các
khách hàng bên ngoài.
1.2.2. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng là gì? Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường
được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng

của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần
trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát
nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả
những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi
của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được
phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch
vụ không tốt mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách
hàng. Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
- Các yếu tố liên quan đến sản phẩm (đúng hàng, đúng giá).
- Các yếu tố thuận tiện (đúng lúc, đúng nơi).
- Yếu tố con người (đúng cách).
Yếu tố nào là quan trọng nhất? Trên một phương diện nào đó, điều này
phụ thuộc vào từng tình huống. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng nếu sản
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 19
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất
lượng dịch vụ, yếu tố con người trở nên rất quan trọng. Khi đó khách hàng sẽ
chọn sản phẩm nào mà khi đến mua hàng khách hàng được chào đón niềm nở,
ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc
khách hàng tốt hơn.
1.2.3. Vai trò của chăm sóc khách hàng
Chúng ta có thể sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng như một công cụ
hữu hiệu để tạo sự khác biệt giữa bạn và các đối thủ cạnh tranh. Nó là một trong
những thế mạnh mà một doanh nghiệp nhỏ có thể có được. Bằng cách tăng
cường dịch vụ chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các
công ty lớn hơn cho dù họ có sản phẩm đa dạng, chào giá thấp hơn và sử dụng
các hình thức khuyến mãi khác mà bạn không có khả năng làm như họ. Song
cũng có nhiều doanh nghiệp nhỏ làm không tốt công việc chăm sóc khách hàng.
Tại sao vậy? Hiểu biết kém là một lý do và thực tế cũng không có nhiều ví dụ

về dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt để làm mẫu cho công ty. Để đảm bảo dịch
vụ chăm sóc khách hàng của công ty đạt ở mức cao nhất công ty phải tìm hiểu
được những điều mà các đối thủ cạnh tranh của công đang làm và sau đó bắt
chước làm theo nhưng làm tốt hơn. Các doanh nghiệp nhỏ thành công luôn tìm
cách để cải thiện mọi mặt của doanh nghiệp.
1.2.4. Một số nguyên tắc về chăm sóc khách hàng
Dưới đây là 5 phương châm để giúp công ty cải thiện tình hình doanh
nghiệp và từ đó cung cấp được dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất có thể.
- Thứ nhất, Hãy xin lỗi, đừng tranh cãi
Khi khách hàng gặp vấn đề, bạn hãy xin lỗi và giải quyết vấn đề. Bạn
hãy để chokhách hàng xả được cơn giận của họ ngay cả khi bạn muốn ngắt
lời để chấn chỉnh cơn tức giận của họ. Sau đó bạn hãy hoàn lại tiền cho họ,
hoặc đền một vật mới hoặc bất cứ một cái gì đó để có thể chốt được vấn đề.
Tranh cãi, mặc cả về khoản tiền bồi hoàn sẽ không gây được thiện chí. Bạn hãy
sửa chữa sai lầm ngay lập tức. Bạn hãy nhớ rằng một lời than phiền về công ty
của bạn là một cơ hội để xoay chuyển tình hình và có được khách hàng trung
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 20
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
thành. Rõ ràng là cũng có một số yêu cầu của khách hàng rất kỳ quặc và khó mà
tuân theo nhưng khi bạn gặp trường hợp đó, bạn hãy cố gắng để đưa
ra được một cách giải quyết ôn hoà và dễ làm cho khách hàng mủi lòng.
- Thứ hai, Phản hồi sẽ giúp bạn tập trung
Bạn hãy đề nghị khách hàng xếp hạng dịch vụ chăm sóc khách hàng của
bạn dựa trên các tiêu chí thông dụng. Điều này có thể thực hiện bằng cách gửi
một bảng câu hỏi ngắn về mỗi sản phẩm đã được bán ra hoặc được gửi tới các
khách hàng quan trọng. Bạn hãy xây dựng bảng câu hỏi ngắn gọn để nó không
trở thành gánh nặng đối với khách hàng và cho họ biết họ có thể từ chối tham
gia trả lời bảng câu hỏi. Luôn thông báo cho khách hàng biết mục đích của cuộc
khảo sát là để phục vụ khách hàng tốt hơn. Nếu họ điền vào bản khảo sát và
không có vấn đề gì thì dựa vào đó bạn sẽ biết rằng bạn đang làm tốt ở những

dịch vụ nào . Còn nếu có vấn đề gì đó nổi lên, bạn nên tập trung vào giải
quyết chúng.
- Thứ 3, bạn hãy linh hoạt
Bạn phải linh hoạt khi phục vụ khách hàng của bạn. Điều này có nghĩa là
phải phục vụ khách hàng vào mọi lúc họ cần, bạn phải gặp khách hàng vào sáng
sớm ngay cả khi bạn đang muốn ngủ vùi, hay là bạn phải gặp gỡ khách hàng vào
thứ Bảy trong khi bạn thường xếp đặt trước cho kỳ nghỉ cuối tuần của bạn.
Sự linh hoạt cũng thể hiện trong việc lấy thông tin phục vụ cho khách
hàng ngay cả khi những thông tin đó không nằm trong lĩnh vực chuyên môn của
bạn. Ví dụ như bạn đang phục vụ cho một đám cưới và khách hàng của bạn cần
thông tin về phong tục đám cưới của người Ailen. Việc này cũng dễ thực hiện
ngang với việc trả lời là "Tôi không biết gì về điều đó" bởi vì để giúp khách
hàng bạn chỉ cần nhấc điện thoại gọi điện đến thư viện địa phương và sau đó fax
thông tin cho khách hàng. Cố gắng làm được điều này sẽ mang lại kết quả cuối
cùng là khách hàng rất hài lòng.
- Thứ tư, Luôn luôn nói "Vâng"
Điều này không có nghĩa là từ bỏ ý muốn của cá nhân để phục vụ khách
hàng nhưng nó có nghĩa là phải tìm được cách để giúp đỡ khách hàng khi họ có
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 21
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
yêu cầu. Giả sử bạn kinh doanh những món hàng để làm quà tặng, bạn phải
gói được quà cho một khách hàng quan trọng ngay cả khi bạn không bán giấy
gói quà. Bạn phải ở lại muộn hơn để làm cho xong công việc nếu khách hàng
cần nó gấp, hoặc có khi bạn phải di chuyển trong bão tuyết để đến gặp khách
hàng ngay cả khi đó là một chuyến đi không dễ chịu đối với bạn. Việc bạn luôn
nói "vâng" có nghĩa là cụm từ "điều đó là không thể" luôn bị cấm sử dụng trong
công ty của bạn. Bạn không được sử dụng chúng. Điều này nghe có vẻ tốn kém
và chẳng tiện lợi chút nào, tuy nhiên nó sẽ rẻ hơn việc bị mất một khách hàng và
việc bạn phải mất thêm thời gian và tiền của để giành được một khách hàng mới.
- Thứ năm, Hứa ít, làm nhiều

Bạn hãy làm cho khách hàng tin rằng họ luôn rất quan trọng đối với bạn
bằng cách luôn cho thêm họ một chút. Bạn hãy dự trù thêm thời gian cho thời
hạn đã định và giao hàng sớm lên. Bạn hãy tính phí cao hơn thực tế một chút, rồi
sau đó giảm giá lại cho khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ mắc phải sai lầm là làm ngược lại với phương
châm này - hứa nhiều nhưng lại làm ít. Đây là cách tự chuốc lấy tai hoạ. Có thể
bạn cũng có cơ hội kinh doanh nhưng mức độ dịch vụ chăm sóc khách hàng
của bạn có thể sẽ làm cho công việc kinh doanh của bạn gặp khó khăn. Nếu 24
giờ đồng hồ là thời gian đủ để có thể cung cấp một dịch vụ tốt ở trong ngành
công nghiệp của bạn, bạn đừng hứa làm điều đó trong vòng 12 giờ chỉ bởi vì
khách hàng yêu cầu như vậy.
1.3. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.3.1. Khái niệm:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế kinh doanh hiện đại, khi mà sự
chênh lệch về chất lượng, mẫu mã sản phẩm giữa các doanh nghiệp ngày càng
được thu hẹp, thì lợi thế cạnh tranh đã được chuyển hướng sang những doanh
nghiệp có chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Đó là kinh nghiệm từ nhiều năm nay trên thị trường quốc tế. Và ở Việt
Nam, nhiều doanh nghiệp lớn và nhỏ, cũng đã "ngộ" ra điều này và đang đầu tư
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 22
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
ngày một nhiều hơn vào việc xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên
nghiệp.
Vài năm trở lại đây, dịch vụ chăm sóc khách hàng được đặc biệt chú trọng
ở Việt Nam, đặc biệt là các ngành nghề liên quan đến yếu tố nước ngoài và có
tính chất rộng mở, quy mô lớn như viễn thông, hàng không, bảo hiểm, tài
chính Tuy nhiên, với những ngành nghề này, khi mà lượng khách hàng không
dừng lại ở ba hay bốn con số, thì việc "cõng" thêm hàng trăm, thậm chí hàng
nghìn nhân viên chăm sóc khách hàng đôi khi trở nên quá tải. Trong tình huống
đó, phương pháp thuê ngoài dịch vụ chăm sóc khách hàng là lựa chọn đúng đắn

và tối ưu của các doanh nghiệp
1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
Có thể nhận thấy điều mà mọi khách hàng, dù là khách hàng cá nhân hay
doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hoá, dịch vụ mà họ mua là chúng
phải hoàn toàn đáng tin cậy. Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào
mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay
những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể
được công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một
dịch vụ tốt.
Mặt khác, chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các
nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng.
Bất kỳ cá nhân nào trong doanh nghiệp cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào
đó cho một số người khác trong doanh nghiệp mình, tức là ai cũng có khách
hàng.
Khách hàng căn cứ theo 5 yếu tố tương đối quan trọng từ cao xuống thấp
để đáng giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là các yếu tố dự đoán và
đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng gồm: Độ tin cậy, tính hướng
dẫn, tính bảo đảm, tính di tình (đặt địa vị mình vào địa vị của người khác) và
tính hữu hình.
Độ tin cậy:
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 23
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
Độ tin cậy phản ánh tính nhất quán và mức độ đáng tín nhiệm về dịch vụ
của một doanh nghiệp. khách hàng nhận thấy điều này là một trong 5 yếu tố
quan trọng nhất. Vì vậy, nếu doanh nghiệp không thể cung cấp dịch vụ đáng tin
cậy thường bị coi là doanh nghiệp không thành công.
Tính hưởng ứng:
Tính hưởng ứng phản ánh mức độ thực hiện lời hứa phục vụ của một
doanh nghiệp, đề cập đến ý nguyện và tính tự giác phục vụ của nhân viên phục
vụ. Có khi khách hàng sẽ gặp phải tình huống nhân viên phục vụ coi nhẹ yêu

cầu của khách hàng, điều này sẽ tạo ra tình huống không nhận được sự hưởng
ứng của khách hàng. Để khách hàng chờ đợi, đặc biệt là chờ đợi không có lý do,
sẽ tạo nên ảnh hưởng tiêu cực đối với cảm giác về chất lượng. khi hoạt động
dịch vụ có sơ suất, nếu biết nhanh chóng giải quyết vấn đề thì có thể tạo ra ảnh
hưởng tích cực đối với cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Một
chuyến bay xuất phát trễ giờ nhưng nếu trên chuyến bay đó, khách hàng được
cung cấp bổ sung thức ăn nhẹ thì cảm nhận không tốt của họ sẽ được chuyển
thành ấn tượng tốt đẹp.
Tính bảo đảm:
Tính bảo đảm chỉ năng lực của doanh nghiệp, sự lịch sự đối với khách
hàng và tính an toàn khi vận hành kinh doanh. Năng lực chỉ trí thức và kỹ thuật
được thể hiện trong dịch vụ của doanh nghiệp. Lịch sự chỉ thái độ đối đãi của
nhân viên phục vụ với khách hàng và tài sản của khách hàng. An toàn là yếu tố
quan trọng trong tính bảo đảm, an toàn phản ánh yêu cầu tâm lí không muốn
mạo hiểm và nghi ngờ của khách hàng.
Tính di hình:
Tính di hình là đặt mình vào địa vị của khách hàng và nghĩ theo họ,quan
tâm, chú ý đặc biệt đến khách hàng. Doanh nghiệp có tính di tình cần hiểu rõ
yêu cầu khách hàng, đồng thời có thể cung cấp sự phục vụ cần thiết cho khách
hàng. Dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu làm cho khách hàng không có
cảm giác thoải mái hoặc không thuận tiện thì rõ ràng tình huống thất bại của tính
di tình.
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 24
Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm
Tính hữu hình:
Dịch vụ là yếu tố vô hình, cho nên khách hàng ở mức độ nào đấy sẽ dựa
vào yếu tố hữu hình là môi trường phục vụ, trong đó bao gồm cơ cấu, thiết bị,
ngoại hình của nhân viên phục vụ và tài liệu trao dồi để đưa ra đánh giá phán
đoán. Môi trường hữu hình là biểu hiện hữu hình đòi hỏi nhân viên phục vụ tiến
hành chăm sóc và quan tâm chu đáo đối với khách hàng.

1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Chăm sóc khách hàng cũng như nhiều hoạt động Marketing khác đều
hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Trên thực tế có
nhiều yếu tố khác nhau để một doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng của mình.
Các yếu tố này được chia thành ba nhóm cơ bản sau đây:
- Nhóm 1 - các yếu tố về sản phẩm: Như sự đa dạng của sản phẩm, giá cả,
chất lượng, quy cách,
- Nhóm 2 - các yếu tố thuận tiện: Địa điểm bán hàng, điều kiện giao hàng,
điều kiện đổi hàng, giờ mở cửa, phương thức thanh toán, giải quyết khiếu nại,
bồi thường, các dịch vụ hỗ trợ tạo thuận lợi cho khách hàng mua,
- Nhóm 3 - các yếu tố con người: Thái độ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử của
người bán hàng, của nhân viên chăm sóc khách hàng, của điện thoại viên,
Trong ba nhóm yếu tố này, nhóm nào đóng vai trò quan trọng hàng đầu ?
Điều này phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể. Chẳng hạn:
- Nếu sản phẩm không phù hợp và giá lại quá cao thì khách hàng sẽ không
mua dù người bán hàng có lịch sự hay cáu kỉnh.
- Nếu sản phẩm tốt, giá rẻ thì khách hàng có thể chấp nhận chịu đựng
nhiều yếu tố bất tiện.
- Nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với mức giá và chất
lượng tương đương thì yếu tố con người trở nên quan trọng.
Như vậy, hoạt động chăm sóc khách hàng có phát huy được hiệu quả hay
không và mức độ phát huy như thế nào còn phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm
của sản phẩm, dịch vụ. Bất cứ khách hàng nào dù là cá nhân hay tổ chức, đều
SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 25