bài tập môn quản trị chiến lược

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Ths. PHẠM VĂN NAM
Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vò kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh
doanh được thống kê như sau :
Đơn Vò
Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vò
Dẫn Đầu
Số
Đối
Phần Còn
Lại Của thò
1997 1998 Thủ Trường
A 104 120 240 200 200 9 980
B 70 80 115 100 80 7 300
C 193 200 500 450 380 5 720
D 122 140 140 117 100 12 900
E 288 320 320 320 250 8 1200
F 445 480 480 240 180 6 600
Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.
Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vò Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh
trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:
YẾU TỐ
ĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ E
TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vò thế cạnh tranh
• Phần phân chia thò trường
0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4
• Giá cả sản phẩm
0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3
• Chất lượng sản phẩm
0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4

• Danh tiếng nhãn hiệu
0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4
• Mạng lưới phân phối
0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5
• Sức sản xuất
0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3
• Chi phí đơn vò sản phẩm
0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4
• Hiệu quả bán hàng
0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3
• Cung cấp nguyên liệu
0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4
• Nghiên cứu phát triển
0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn cuả thò trường
• Độ lớn cuả thò trường
0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4
• Tốc độ tăng trưởng
0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2
• Lề lợi nhuận
0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2
• Cường độ cạnh tranh
0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3
• Đòi hỏi về kỹ thuật
0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3
• Yếu tố xã hội
0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3
• Tác động cuả nhà
nước

0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3
1 1 1 1 1
Bài Tập Chiến Lược 1 Phạm Văn Nam
Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.
Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công
ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999
phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thò trường
Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật
liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian
gần đây, thò trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái
lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành
công trong việc chiếm lónh thò trường làm cho công ty X mất đi một phần quan
trọng thò trường vốn có và phải quay về thò trường trong nước. Để thực hiện sự trở
lại thò trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại
chuẩn bò mở một siêu thò có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời
tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh
doanh trên thò trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng
sau :
Công ty Doanh
số
Doanh số các đơn vò dẫn
đầu
% tăng
trưởng
A 20 30 28 24 16
B 40 80 60 50 8
C 10 60 50 40 4
D 20 20 10 8 6
E 40 80 70 60 12
Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý

cho tổng công ty X trong giai đoạn kinh doanh tới.
Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT
Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ
DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên
NGỌC THẠCH.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công
viên nước. Đây là đơn vò đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết
kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu
tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ
tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH
đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã
vươn ra thò trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho
sân chơi bằng composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần
nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu
MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học
sản xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể.
Bài Tập Chiến Lược 2 Phạm Văn Nam
NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)
1. Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những
chiến lược gì? giải thích.
2. Theo anh (chò) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có
mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chò sẽ đưa ra
những ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ?
Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với
chức năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp
gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc.
Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà
máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh,
dây chuyền sản phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc). Một số đặc điểm

cơ bản của xí nghiệp như sau:
• Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường
trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không
phải mua thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm
chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân
trong vùng hoặc từ vùng khác.
• Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của
các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội đòa. Như vậy
khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu
dùng cuối cùng.
• Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành
sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ
(họ là các nhà sản xuất nước trái cây).
Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự đònh:
• Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thò trường nội đòa, đặc biệt là
tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.
• Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô
đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thò trường nội đòa cũng như
sẽ xuất khẩu sang các nước khác.
1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?
2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các
loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn
nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả đònh rằng nó có đầy đủ
các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái
cây).
3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây,
xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên
Bài Tập Chiến Lược 3 Phạm Văn Nam
trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên
trong theo thứ tự quan trọng.

Bài tập 6 : công ty Vónh Thònh có 6 đơn vò kinh doanh chiến lược
SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép
SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà
SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men
Doanh số của các SBU trên thò trường và mức tham gia thò trường tương đối của các
SBU trên những thò trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :
SBU A B C D E F
Doanh số (Tỉ
đồng)
600 150 250 300 200 420
Thò phần tương đối 2 0.4 0.7 1.2 0.3 1
Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như
sau :
YẾU TỐ
SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F
TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vò thế cạnh tranh
• Phần phân chia thò trường
0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3
• Chất lượng sản phẩm
0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3
• Danh tiếng nhãn hiệu
0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3
• Mạng lưới phân phối
0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3
• Sức sản xuất
0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4
• Chi phí đơn vò sản phẩm
0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4
• Hiệu quả bán hàng

0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3
• Cung cấp nguyên liệu
0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
• Nghiên cứu phát triển
0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3
• Giá cả sản phẩm
0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3
1 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn cuả thò trường
• Độ lớn cuả thò trường
0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4
• Tốc độ tăng trưởng
0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5
• Lề lợi nhuận
0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
• Cường độ cạnh tranh
0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5
• Đòi hỏi về kỹ thuật
0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3
• Yếu tố xã hội
0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3
• Chu kỳ phát triển
0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
1 1 1 1 1 1
1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty
2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bò đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết
liệt nhất ?
Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX)
Bài Tập Chiến Lược 4 Phạm Văn Nam
Ngay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt

may đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ mặc dù phải cạnh tranh không bình
đẳng với các quốc gia khác. Tốc độ phát triển trung bình trong 10 năm qua là 26%/
năm. Tuy nhiên ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng trước những đe doạ
lớn. Thứ nhất, tại thò trường trong nước hàng Trung Quốc nhập lậu đang tràn lan và
chưa có biện pháp kiểm soát. Thứ hai, quá trình hội nhập vào Asian làm cho hàng
Việt Nam không còn được bảo hộ bằng mức thuế 50% nữa (đến năm 2005 mức
thuế là <=5%), điều đó làm hàng dệt may Việt Nam phải chòu một áp lực cạnh
tranh về giá gay gắt. Thứ ba, Trung Quốc sau khi gia nhập WTO đã trở thành một
đối thủ lớn nhất về hàng dệt may và sẽ chiếm khoảng 50% thò phần thế giới vào
năm 2005. Cơ hội chủ yếu của Việt Nam là thò trường Mỹ sau khi hiệp đònh thư
thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, lợi thế cạnh tranh chính của Việt Nam là lao
động có trình độ và giá cả hợp lý. Hiện nay tổng công ty Vinatex nói riêng và
ngành dệt may nói chung có những khó khăn và yếu kém cơ bản sau :
1. Năng suất lao động trong toàn ngành còn thấp, trung bình thấp khoảng 2,5 lần
so với các quốc gia cạnh tranh khác (ví dụ với Trung Quốc). Giá thành sản
phẩm còn quá cao, thường cao hơn các nước khác từ 20-30%. Điều này còn do
do tỉ lệ nội đòa hoá các sản phẩm xuất khẩu chỉ đạt 25%.
2. Thương hiệu của các công ty dệt may Việt Nam còn kém, điều này gây rất
nhiều bất lợi trong tìm kiếm khách hàng và tạo uy tín cho sản phẩm trong cạnh
tranh. Các hoạt động quảng bá và xúc tiến trên tầm mức quốc gia còn kém làm
cho uy tín và độ tin cậy của khách hàng đối với các doanh nghiệp may Việt
Nam còn thấp. Khả năng sử dụng các công cụ tiếp thò hiện đại (như thương mại
điện tử, Internet …) còn kém.
3. Chưa có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, việc thiết kế
qui trình và hoàn thiện sản phẩm còn chậm, không có khả năng phản ứng nhanh
khi có nhu cầu.
4. Chưa quen với những hệ thống tiêu chuẩn mới, nhất là những tiêu chuẩn thuộc
về trách nhiệm xã hội, điều này dễ bò những rào cản mà các thò trường lớn (như
EU hay Mỹ) đặt ra.
5. Những bất lợi về giá điện (cao hơn Thái lan, Indonesia ), viễn thông (cao hơn 4

lần so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan,
Trung quốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm
dệt may của Việt nam tăng cao.
Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn.
1. Các thò trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt nam
trong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đối
với campuchia).
2. Các thò trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động)
để gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam.
Bài Tập Chiến Lược 5 Phạm Văn Nam
3. Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm
khoảng 50% thò phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi
gia nhập AFTA.
Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu
các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên. Các doanh nghiệp ngành dệt
Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ?
Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngồi định giá
vài triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh
nhân Việt Nam. Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ
dần dà bị nước ngồi “nuốt chửng”. Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi
ngơi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt.
Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki. Sau một thời gian
hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người
tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các
loại. Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho
phía Việt Nam. Vinabico chuyển thành cơng ty 100% vốn trong nước, với chiến lược
mới và được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm.
Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một cơng ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền
sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc. Một thời gian
sau, Cơng ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển

giao cơng nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị
trường Việt Nam.
Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam,
đó là chuyện Cơng ty cổ phần Kinh Đơ mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đồn
Unilever Việt Nam.
Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệu
Wall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD. Kem Wall’s hiện có 4.000
điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Theo ơng Trần Cao Thành, Phó Giám
đốc Cơng ty Kinh Đơ, chỉ riêng trên góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đơ đã tiết kiệm
được khá nhiều chi phí. Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ơng Thành cũng
thừa nhận, cái giá Kinh Đơ phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đơ đi
đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng 130 cơng
nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà khơng mất một đồng nào
phí đào tạo nhân lực.
Tương tự, Giám đốc Cơng ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minh
được mình có thực lực, có uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển
giao cơng nghệ của Tập đồn Daelim. Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng
thương hiệu Daelim tại thị trường Việt Nam khơng phải nhỏ, nhưng dây chuyền cơng
nghệ, tay nghề cơng nhân đều do chính Daelim chuyển giao. Nhãn hiệu Dealim
được nhiều người tiêu dùng biết đến, do đó, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ
dàng hơn.
Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất. Song, làm
cách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đơ, lời
giải ở chỗ chiến lược kinh doanh. Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược
kinh doanh chưa hiệu quả. Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo
Bài Tập Chiến Lược 6 Phạm Văn Nam
sát kỹ lý do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi
trước.
Cơng ty Unilever Việt Nam đã chính thức tun bố rút chân khỏi thị trường
kem ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng

tồn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Cơng ty cổ phần Kinh
Đơ. Ơng Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc
Cơng ty Kinh Đơ đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này.
- Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đơ?
- Thơng tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập
trung nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam''. Thế nhưng, chúng tơi khơng
quan tâm việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý
hay giải thể là điều bình thường. Vấn đề chính là Kinh Đơ mua lại kem Wall's nhằm
mục tiêu phát triển của mình, đa dạng hố sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu
Kinh Đơ trên thương trường trong nước và quốc tế. Còn vì sao hai bên gặp nhau là
do họ chỉ bán cho DN khơng phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn
vị có uy tín, quan tâm đến người lao động và các đối tác
- Giá mua là bao nhiêu, thưa ơng?
- Theo thoả thuận chung thì khơng cơng bố giá mua bán cũng như những con số cụ
thể về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó.
- Ngồi ràng buộc trên, ơng có thể cho biết những thơng tin khác trong hợp đồng?
- Nói chung, chúng tơi mua lại tồn bộ tài sản (kể cả cơng nghệ sản xuất) của hãng
kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các
nơi, hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể
và sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, tồn bộ sẽ ký hợp
đồng mới với chúng tơi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi
như cũ.
Ngồi ra, Kinh Đơ được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể
từ ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's khơng do Kinh Đơ sản xuất sẽ khơng
được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất. Và trong thời
hạn 5 năm này, nếu Kinh Đơ khơng sản xuất kem thì cũng khơng được bán thiết bị,
cơng nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's. Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam
thì Kinh Đơ sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh,
nếu có.
- Khi mua lại một DN của một tập đồn đa quốc gia, ơng có nghĩ trong quản lý điều

hành sẽ có những khác biệt?
- Trong thời gian thương thảo, chúng tơi được tham quan và giới thiệu hoạt động về
nhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản Nhìn chung việc quản lý, điều
hành, tác phong lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất
khoa học, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều
người sử dụng tiếng Anh lưu lốt. Đây là vốn q, là những cái hay mà Kinh Đơ thấy
cần phải học hỏi. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược
kinh doanh.
Thơng tin thêm về Wall's Việt Nam
Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi
Vốn đầu tư 20 triệu USD
Cơng suất là 9 triệu lít/năm
Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng q
I/2003 doanh số tăng 20%)
Có mạng lưới 115 đại lý trên tồn quốc
Bài Tập Chiến Lược 7 Phạm Văn Nam
(Theo TBKTSG)
Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và
những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này.
Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO
Hiện nay các cơng ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn
thiếu hạn ngạch xuất khẩu. Để giải quyết vấn đề này đã có một số
cơng ty dệt may Việt Nam liên doanh với các cơng ty Lào để mở rộng
thị trường vì có thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về
việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng xấp xỉ khi nhập vào Việt
Nam nhưng giá nhân cơng lại rẻ hơn.
Bài tốn hạn ngạch
Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù
rằng mới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt
Nam vào EU. Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, có nhiều DN có hợp

đồng xuất hàng đi EU, có hàng hố chuẩn bị sẵn nhưng khơng xuất hàng
được do khơng có hạn ngạch, và đã nảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm
trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh nghiệp. Mỹ cũng vừa tun bố
sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đó mỗi năm hàng dệt may
Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD.
Hướng sang thị trường Lào
Theo ơng Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít
cơng ty dệt may nước ngồi đầu tư vào Lào. Số DN Việt Nam đầu tư vào đây
cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của
Việt Nam vào Lào và sẽ dành một số ưu đãi đặc biệt cho các cơng ty Việt
Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai, lao động
Ơng Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào khơng phải chịu hạn ngạch dệt may
khi xuất vào EU do số lượng khơng đáng kể. Ngồi ra, hàng may mặc của Lào
cũng nhận được một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có
thể liên kết với phía Lào sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3
để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu đãi của nước nhập hàng. Ơng Lê Quốc Ân,
Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng cơng ty Dệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2
cơng ty đang đầu tư vào Lào, đó là cơng ty Scavi ở quận 2, TP.HCM và một
cơng ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương.
Thận trọng từng bước vẫn hơn
Ơng Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ
chưa có hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ khơng thuận
lợi hơn sản xuất ở Việt Nam. Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế
giới nên hàng may mặc vào EU khơng bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì
được hưởng ưu đãi thuế quan chung (GSP). Tuy vậy, ơng cũng lưu ý các DN
Bài Tập Chiến Lược 8 Phạm Văn Nam
khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vận chuyển và nhân cơng; về nhân
cơng thì nhân cơng Lào năng suất lao động thấp hơn Việt Nam và DN Việt
Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào. Về phưong tiện vận chuyển, vì Lào
khơng có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theo ơng Ấn,

tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà Tĩnh,
Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần có thể
đưa lao động Việt Nam sang.
(Theo SGTT)
Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến
sang thò trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của
các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên.
Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt
Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh
sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho
được cái ấy, phòng nước ngồi bao vây kinh tế, khơng bán cho ta dùng (?).
Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại
thương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thống các nhân viên mặc
blu trăng, vào ra. Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố
gắng nghiên cứu chế tạo transitor. Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành cơng
phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận
bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane. Thế nhưng Pháp lại
khơng sản xuất transitor. Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu
vì Pháp có thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi. Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước
sản xuất transitor, trong đó có cả Liên Xơ, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng
dư ra cung ứng cho cả thế giới. Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ
dội trong việc xuất khẩu transitor. Khoảng đầu thập kỷ 80, tơi lại nghe một tin
ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành cơng transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Nhưng từ đó đến nay, tơi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào có mặt
trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp.
Lại nói chuyện mía đường. Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ơ” thuế quan
và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở”. Chỉ một
đợt lơi lỏng chống bn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của
ta đều ngạt thở. Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi
măng, bất kể cơng nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy

đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành ngun liệu cũng như giá thành sản
phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê khơng khỏi rùng mình. Chỉ riêng
năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc
chắn còn giấu!). Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân
hàng gần 510.000 tỷ đồng. Có nhiều ngun nhân dẫn đến thảm trạng trên.
Bài Tập Chiến Lược 9 Phạm Văn Nam
Song, ngun nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình qn)
q cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần.
Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ơ” thuế quan,
phi thuế quan, dù muốn hay khơng cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù
muộn, khơng có những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú
sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên
cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là khơng thể tránh
khỏi. Ấy thế mà khơng ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng
chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà. Chính phủ khơng cho phép xây
dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng cơng suất thiết kế
nhà máy đã có. Có nhà máy được nâng cơng suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả
nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Khơng có luận chứng khả thi
về vùng ngun liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10
ngày! Hiện tượng tranh giành ngun liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm” mía cho
nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sơng
cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát
bỏng vậy.
Thế giới đang đi sâu vào phân cơng chun mơn hố sâu sắc, nhất là trong xu
thế hội nhập. Muốn thành cơng thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải
tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn còn hơn khơng,
bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp
quản lý vĩ mơ Trung ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất
đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm
đường, đa dạng hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào

khơng thể đáp ứng u cầu đó cần “nghiến răng” đóng cửa nhà máy, tìm cách
chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức
độ cạnh tranh trên thế giới. Ðể hy vọng giảm phần nào học phí q đắt phải trả
cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai.
Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngơ theo phương pháp
thuỷ phân tinh bột. Mỹ là nước có sản lượng ngơ cực lớn. Họ quyết định giá ngơ
thương mại tồn cầu, bởi năng suất rất cao, cơng nghệ chế biến tiên tiến nên
giá thành đường thơ từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg). Mới
đây, bản tin thơng tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thơ New
York cũng là 5 cent/Lb. Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào. Giá đường trắng
hiện nay Ln Ðơn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg).
Thời báo Kinh tế Việt Nam
Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ?
Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM
Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100% vốn
nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm. Mặc dù số lượng các doanh
Bài Tập Chiến Lược 10 Phạm Văn Nam
nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi không nhiều nhưng thò trường Việt Nam tỏ ra quá
nhỏ bé cho sự phát triển. Số lượng xe hơi tiêu thụ năm 2001 là 20.000 chiếc (chiếm 13%
tổng công suất toàn ngành). Mặc dù số lượng xe hơi bán được ngày càng tăng, nhưng điều
đó không làm hài lòng các nhà sản xuất và lắp ráp xe hơi ở Việt Nam. Theo tính toán để
công nghiệp xe hơi ổn đònh thì GDP bình quân đầu người là 1000 USD/năm, muốn ngành
công nghiệp xe hơi phát triển thì GDP phải trên 3000 USD/người/năm. Hiện nay GDP
bình quân đầu người của Việt Nam khoảng 450 USD/ năm, cộng với những yếu kém của
cơ sở hạ tầng, thói quen sử dụng xe gắn máy, thò trường du lòch chưa phát triển …. Đã làm
cho thò trường xe hơi Việt Nam phát triển chậm và không khởi sắc. Chỉ có 3 trong số 11
doanh nghiệp xe hơi là hoạt động có lãi, tỉ lệ nội đòa hoá chỉ đạt 10%, trên thực tế công
nghiệp xe hơi Việt Nam chỉ thuần túy là lắp ráp. Các công ty xe hơi không thể tìm được
các nhà cung cấp trong nước đủ chất lượng, thêm vào đó tay nghề nhân viên chưa cao, khả
năng thiết kế mẫu mã xe gần như là con số không. Theo kinh nghiệm của Nhật Bản, cần

từ 10 – 15 năm để thiết lập các nền tảng cho sự phát triển công nghệ xe hơi, nếu lấy mốc
năm 1990 thì công nghiệp xe hơi của Việt Nam đã có hơn 10 năm phát triển, khoảng thời
gian đó được coi như giai đoạn khởi đầu. Nhưng tương lai của ngành công nghiệp xe hơi
Việt Nam có phần ảm đạm, vì Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập AFTA nên hàng
rào quan thuế xẽ bò xoá bỏ, trong khi khả năng cạnh tranh của công nghiệp xe hơi Việt
Nam rất thấp so với các nước trong khu vực vì ra đời muộn hơn, giá thành cao hơn, tỉ lệ
nội đòa hoá thấp và chưa có các ngành công nghiệp hỗ trợ. Hiện nay, mục tiêu của ngành
công nghiệp xe hơi của Việt Nam đến năm 2010 là thay thế dần nhập khẩu, tiến tới sản
xuất và xuất khẩu phụ tùng linh kiện sang các thò trường khác. Theo các tính toán hiện
nay, nhu cầu xe hơi của Việt Nam tới năm 2010 là khoảng 100.000 chiếc, cũng cần biết
con số này là không mấy sáng sủa cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe hơi.
Nếu bạn là một chuyên gia chiến lược được mời tới cố vấn cho một công ty liên doanh sản
xuất và lắp ráp xe hơi, bạn sẽ có những ý kiến gì ?
Bài 12 : ỨNG BIẾN CỦA APLACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
Công ty nhựa cao cấp hàng không (APLACO) khi thành lập đã có một thuận lợi mà không
phải doanh nghiệp nào cũng có : 30% sản phẩm sản xuất ra được độc quyền cung cấp cho 2 hãng
hàng không Việt Nam Airlines và Pacific Airlines. Trong quá trình hoạt động , do đặc thù của
mình mà APLACO đã tạo ra thương hiệu sản phẩm trong lớp khách hàng tiêu dùng cao cấp là
những khách hàng trên các chuyến bay trong nước và quốc tế. Thời kỳ hoàng kim đã qua, hiện tại
và tương lai đối với APLACO trở nên rất khó khăn. Hiện nay cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt không những đối với các đối thủ trong nước mà đã xuất hiện các đối thủ nước ngoài mà cụ thể
là các công ty sản xuất nhựa cao cấp của Trung Quốc. Hơn nữa đến năm 2006, theo tiến trình hội
nhập AFTA Việt Nam sẽ phải thực hiện giản thuế suất các mặt hàng nhựa nhập khẩu từ 40%
xuống 0%, kéo theo sự xâm nhập ồ ạt của các sản phẩm cùng loại từ các nước trong khu vực. Để
thực hiện quá trình hội nhập, APLACO đã đưa ra những tư tưởng phát triển cơ bản. Thứ nhất, tập
trung đổi mới trang thiết bò công nghệ, trong năm 2001 công ty đã đầu tư hơn 15 tỉ đồng phát triển
công nghệ, năm 2002 kế hoạch đầu tư là 20 tỉ. Thứ hai, công ty thực hiện kế hoạch đào tạo nhân
sự cho 100% cán bộ công nhân viên về kỹ thuật và quản lý. Thứ ba, công ty coi thò trường trong
nước là hàng đầu trong việc phát triển thương hiệu và phát triển sản xuất. Thứ tư, công ty từng
bước hướng ra thò trường quốc tế mà cụ thể là thò trường các nước Asean và thò trường Mỹ. Mục

Bài Tập Chiến Lược 11 Phạm Văn Nam
tiêu cơ bản của APLACO là tạo tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/ năm cho đến năm 2010, tập trung
vào nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp như linh kiện nhựa cao cấp, bao bì nhựa công nghiệp …
Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ?
Bài Tập Chiến Lược 12 Phạm Văn Nam
DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ
Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đốn trước
cơ hội thị trường
báo người lao động số thứ 6 16/7/2004
Với hơn 1.000 cơng nhân Cơng ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương hiệu
này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, cơng ty buộc phải
đóng cửa vì khơng trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường.
Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ dẫn
đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của
ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định.
Tuy vậy, với nhiều chun gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng
để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính sách
Sáng 15-7, chúng tơi đến Cơng ty Dệt Long An giữa lúc ban giám đốc (BGĐ) triển khai
quyết định của UBND tỉnh Long An về việc đóng cửa và tiến hành giải thể. Bầu khơng khí
thật ảm đạm. Rất nhiều cán bộ, cơng nhân đã bật khóc.
Thời vàng son ngắn ngủi
Tiếp xúc với chúng tơi, ơng Huỳnh Văn Khánh, Tổng Giám đốc Cơng ty Dệt Long An, thở
dài: “Thế là con voi đầu đàn của nền kinh tế tỉnh nhà đã chết!”. Rồi ơng giải thích: Trong
thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mơ hình kinh tế
mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngồi nước. Dệt
Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này. Đến đầu thập niên 90 của thế kỷ trước,
4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể khơng còn là voi nữa bởi tính cạnh
tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung tồn lực cho cho chú
voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa phương. Nhờ vậy, Dệt Long An có những
bước đột phá táo bạo và đem lại thành cơng vượt ra ngồi sự mong đợi của người dân tỉnh

nhà. Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngồi mua cơng nghệ theo
phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những
sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Khơng dừng lại
những sản phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất
hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước,
vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi
khác đều đưa về đây gia cơng, tơ điểm màu sắc.
Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao tồn quyền
tự chủ cho giám đốc cơng ty. Có thể nói, trong giai đoạn này, cơng tác quản lý gần như bị
bng lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến
lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt
được. Nội bộ BGĐ mất đồn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà
khơng cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng. Từ đó, Dệt Long An thường
mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực. Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu
USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngồi ra, người ta còn
mua phải những món trang thiết bị khơng thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ
đồng, một khoản tiền khơng nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng
phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc
Bài Tập Chiến Lược 13 Phạm Văn Nam
UBND tỉnh bổ nhiệm ơng Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ơng Nguyễn Văn
Dánh.
Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra khơng bán được
Ngay khi nhậm chức, ơng Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại lý
độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập cơng ty, đồng
thời thơng qua ơng Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngồi cán bộ kỹ
thuật, nhiều cơng nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi. Tình thế này
buộc ơng Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới.
Nhờ sự kiên nhẫn và sự đồn kết của đội ngũ cơng nhân cựu trào, ơng Khánh dần dần
vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất. Đến năm 2000, Dệt Long An cơ bản thanh tốn xong
nợ nần trong và ngồi nước.

Vừa ổn định được sản xuất thì ơng Khánh có quyết định trở về Sở Cơng nghiệp. Lẽ ra,
ngay sau khi thốt ra khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược
phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn
quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người
tiêu dùng. Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là khơng đầu tư trang thiết bị dệt
kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng
bá thương hiệu cũng khơng được chú trọng. Hậu quả là sản phẩm làm ra khơng bán được
dù năm nào vải của Dệt Long An cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất
lượng cao. Sản phẩm khơng tiêu thụ, đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên.
Từ 1.500 cơng nhân, cơng ty buộc phải giảm dần xuống còn 930, trong khi lương thì trả
cầm chừng. Cơng ty rơi vào khủng hoảng nhưng BGĐ mới lại lục đục xoay quanh quan
điểm bán hay giữ lại Dệt Long An để củng cố. Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An khơng
còn là chính mình nữa.
Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa
Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh nghiệp
gồm: sáp nhập với Tổng Cơng ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần hóa, sắp xếp
lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực nào đó, lãnh đạo tỉnh
Long An ủng hộ việc giữ lại cơng ty nên tái bổ nhiệm ơng Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám
đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ơng Khánh thấy khơng thể tiến hành cổ phần
hóa vì cơng ty khơng còn vốn để làm việc đó. Còn cơng nhân thì q khó khăn nên khơng
ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex. Về việc này, Bộ Cơng
nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ
gần 100 tỉ đồng. Các ngân hàng thương mại cho cơng ty vay trước nay cũng đồng ý
khoanh nợ với điều kiện UBND tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển cơng ty dệt.
Rất tiếc cơ hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh khơng chịu thỏa mãn
những điều kiện do các bên có liên quan đặt ra.
Cuối cùng, ngày 7-7-2004, ơng Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn bản đề nghị UBND
tỉnh Long An ra quyết định đóng cửa tiến hành giải thể và bán cơng ty. Ơng Khánh cho rằng
để mất cơ hội là đáng tiếc, vì sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Cơng ty Dệt Khánh
Hòa khơng bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An

nếu khơng sáp nhập vào Tổng Cơng ty Thuốc lá Việt Nam thì khơng thể tồn tại và phát triển
như hơm nay. Những cơng nhân cựu trào thì cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán
Cơng ty Dệt Long An chiếm ưu thế. Ơng Phạm Văn Phòng, cơng nhân kỹ thuật, làm việc
suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An khơng
có ngày cáo chung như hơm nay. Nói rõ hơn, khi bước vào cơng cuộc đổi mới kinh tế, Dệt
Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh hơn cả”. Như nhiều cơng nhân bám trụ khác, ơng
Bài Tập Chiến Lược 14 Phạm Văn Nam
Phòng cũng là người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy cơng nhân mới
khơng thất nghiệp.
Hồng Hùng
Dệt Long An, thịnh và suy
• Thành lập năm 1975 bằng hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600 cơng
nhân. Tiền thân là Nhà máy Dệt Hồng Anh.
• Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh.
• Từ năm 1983 đến 1993 là thời hồng kim, có gần 2.000 cơng nhân.
• Nộp ngân sách bình qn trên 5 tỉ đồng/năm.
• Năm 1994-1995: thời kỳ trì trệ.
• Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố và ổn định sản xuất, cơng nhân còn 1.500 người.
• Năm 2000-2004: thời kỳ suy thối, cơng nhân còn 930 người.
• Kể từ ngày 16-7, cơng ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước 200 tỉ
đồng.
Có tin Cơng ty Dệt Thái Tuấn TPHCM đã nộp đơn xin đấu giá.
Bỏ hết trứng vào một giỏ
24/07/2004 10:33:46 AM GMT +7
Những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Cơng ty Dệt Long An nổi
lên như một hiện tượng của ngành dệt Việt Nam. Từ một doanh nghiệp khơng mấy tên tuổi,
chỉ trong thời gian ngắn, Dệt Long An đã vươn lên trở thành một trong những cơng ty dệt
địa phương hàng đầu Việt Nam xét cả về quy mơ lẫn hiệu quả.
Nhưng cũng nhanh chóng sau đó, Dệt Long An đã rơi vào tình trạng khó khăn và đi đến
phá sản.

Vì sao Cơng ty Dệt Long An lụn bại nhanh như vậy? Ơng Nguyễn Thanh Ngun, Phó Chủ
tịch UBND tỉnh Long An, giải thích: ''Do năng lực quản lý của ban lãnh đạo cơng ty kém, bộ
máy cồng kềnh và khơng năng động nên đã khơng thể đứng vững trong một thị trường có
Bài Tập Chiến Lược 15 Phạm Văn Nam
nhiều đối thủ cạnh tranh''. Ơng nói thêm, sản phẩm ngành dệt phải thay đổi rất nhanh theo
thị hiếu thời trang của thị trường. Cơng ty Dệt Long An đã khơng theo kịp với xu hướng thời
trang của thị trường nên đã lụn bại dần và phá sản.
Các nhà doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành dệt Việt Nam cũng nói về Dệt Long
An tương tự như nhận xét của ơng Nguyễn Thanh Ngun. Nhưng theo họ, để hiểu rõ con
đường đi đến phá sảán của Dệt Long An thì phải nhìn lại ngun nhân dẫn đến thành cơng
của cơng ty này trong giai đoạn cách nay hơn 10 năm.
Sản phẩm chủ lực của Cơng ty Dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần
Tây ). Theo một lãnh đạo của Tổng Cơng ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất ít doanh
nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Cơng ty Dệt Long An gần như một mình
một chợ trên thị trường vải tổng hợp. Vào thời điểm đó, thơng qua một cơng ty thương mại
quốc doanh, Cơng ty Dệt Long An hợp tác với một thương nhân ở TPHCM để tiêu thụ sản
phẩm. Vốn là một người chun kinh doanh hàng vải có các kênh phân phối rộng rãi ở
TPHCM và các tỉnh, người thương nhân này đảm nhận việc tiêu thụ tồn bộ sản phẩm của
Cơng ty Dệt Long An. Khơng những thế, ơng còn trợ giúp cho cơng ty để sản xuất ra những
loại vải phù hợp với thị hiếu thời trang của người tiêu dùng, nên vải của Cơng ty Dệt Long
An nhanh chóng gây được tiếng tăm trên thị trường vải nội địa.
Nhưng mối quan hệ hợp tác bao tiêu sản phẩm này đã khơng tồn tại được lâu. Do bất đồng
về quan điểm nên Dệt Long An đã ngưng hợp đồng bao tiêu. Năm 1994, người thương
nhân này ra đi và tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vải tổng hợp cho riêng mình
tại TPHCM. Tồn bộ kênh tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty Dệt Long An, vốn trước đây do
thương nhân này xây dựng, cũng theo ơng rời khỏi cơng ty. Ơng Nguyễn Thanh Ngun
thừa nhận, việc mất kênh tiêu thụ một cách đột ngột là một trong những ngun nhân chính
đưa Dệt Long An vào thời kỳ suy thối.
"Khơng nên bỏ hết trứng vào một giỏ''. Dệt Long An đã vi phạm điều cấm kỵ trong kinh
doanh này là đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu mối tiêu thụ duy nhất, để đến khi rủi ro

xảy ra đã trở tay khơng kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân
kia, Cơng ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có lẽ trước đó cơng ty đã
khơng tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã
khơng chuẩn bị trước. Giả sử khơng có bất đồng nội bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền
phải ra đi, thì cũng khơng có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà
họ thấy ra mở cơng ty sản xuất riêng có lợi hơn.
Dệt Long An: cái chết khơng bất ngờ!
“Ngủ qn” trên đỉnh top!
Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động. Mười
năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top”
của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói
đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. “Nó đẹp tuyệt vời
nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN sản xuất may mặc nhớ lại.
Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Cơng nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn
từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ơng này dẫn chứng trong giai đoạn còn
bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các
mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng
Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì cơng ty này lại thiếu chiến lược
về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ
Bài Tập Chiến Lược 16 Phạm Văn Nam
thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hồng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối
duy nhất.
Trong thời gian dài, tồn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ.
Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau đó tung hàng ra
thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng
cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của DLA lập tức chới với.
Đầu ra khơng còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, khơng có kinh nghiệm.
Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do khơng có sự đầu tư mới, một phần
do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của cơng ty giảm sút. Khách
hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì khơng kiếm được do mặt hàng khơng đa dạng

Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng cơng ty Dệt may VN (Vinatex) tìm sự hỗ
trợ và hợp tác nhưng cũng khơng xong vì “sản phẩm DLA đang làm, chúng tơi nhận thấy
khơng thể cạnh tranh lại với khối DN tư nhân lẫn DN có vốn đầu tư nước ngồi nên đành bất
lực”, một quan chức của Vinatex nói. Quyết định đóng cửa DLA của tỉnh Long An là một
quyết định đúng đắn. Đầu tàu DLA khơng chỉ lao xuống vực thẳm một mình mà còn kéo theo
nhiều vấn đề nan giải. Sáu tháng đầu năm 2004, bình qn mỗi tháng DLA lỗ trên 2 tỉ đồng,
số tổng lỗ khoảng 130 tỉ đồng!
Sẽ còn những Dệt Long An khác?
“Cái chết” của DLA là sự cảnh báo tuyệt vời cho các DN ngành dệt khác! Một lãnh đạo đầu
ngành của Vinatex cho rằng đây cũng là dịp hết sức cần thiết để Bộ Cơng nghiệp cần phải
xem xét, đồng thời tạo những cơ chế phù hợp cho các DN ngành dệt khác còn lại của Nhà
nước (kể cả của trung ương hay địa phương) nếu muốn các DN này còn đủ sức cạnh tranh
trong thời gian tới. “Nếu có thể, cần thị trường hóa cơ chế quản lý lẫn cán bộ điều hành. Đây
là cách tốt nhất để khơng xảy ra các cái chết khác tương tự”.
Theo một lãnh đạo của Vinatex, một trong những biện pháp ngăn chặn các “cái chết” có thể
sẽ diễn ra ở một số DN ngành dệt khác là thường xun đánh giá năng lực quản lý của cán
bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. Ngay cả
DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu cơng tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc
chắn sẽ khơng có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra. Vì lẽ đó, trong hai năm gần đây, Vinatex
đã thay gần 10 giám đốc cho các cơng ty thành viên.
Một quan chức nằm trong hội đồng quản trị của Vinatex thẳng thắn thừa nhận “người cầm
đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển”. Kinh nghiệm hiện nay
mà Vinatex đang tiến hành là nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên
xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ u cầu tìm cách khắc phục, nếu khơng
thể khắc phục được thì sẽ thay ngay.
Một trong những cơng cụ quản lý hữu hiệu, theo ơng này, là “phải kiên quyết cổ phần hóa”
(CPH). DN hoạt động trong lĩnh vực dệt thì lại càng cần CPH hơn bao giờ hết vì khơng thể
đảm đương hết khối lượng cơng việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý vải, hồn tất
Đến hơm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao cơng sức vun đắp
thương hiệu DLA. Theo ơng Bùi Xn Khu, thứ trưởng Bộ Cơng nghiệp, qua sự việc nói

trên, cơng tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng. “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn
ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc
khơng đến nỗi đổ bể như bây giờ”.
Ơng Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Cơng nghiệp chỉ hoạch định - định hướng
về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn
“trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An”. Chính vì vậy, ngồi ngun nhân
khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần đây, ơng Khu cho
rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ
bệnh” cũng là ngun nhân quan trọng.
Bài Tập Chiến Lược 17 Phạm Văn Nam
Cái chết của DLA khơng chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may
VN lẫn Bộ Cơng nghiệp trong cơng tác quản lý lẫn qui hoạch ngành. Đây cũng là dịp cần
thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được ca ngợi, nay
cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực.
TRẦN VŨ NGHI
Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao?
VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương quyết
của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ. Nhưng khơng chỉ Long An,
một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex… thua lỗ hàng trăm tỷ
đồng, thực chất đã phá sản nhưng khơng được làm thủ tục phá sản là một thực
trạng khơng mấy sáng sủa. Điều người ta băn khoăn, nhiều DN một thời lừng lẫy nay
bước vào cơ chế thị trường đã khơng trụ được là vì sao.
"Những người khổng lồ đã khơng trụ được trong cơ chế thị trường"
Dệt Long An từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được đầu ra,
năng động nên thành cơng trong thập niên 80-90. So với cùng điều kiện lúc bấy giờ, một DN
thốt lên, vươn tới trước là một điều đáng q. Thế nhưng, ngay trên đỉnh vinh quang, Long
An đã lao xuống dốc vì nội bộ phát sinh mâu thuẫn trầm trọng lại khơng được giải quyết
ngay, vì trong chiến lược kinh doanh khơng chăm chút đến hệ thống đại lý bán hàng, những
người lãnh đạo Dệt Long An lúc bấy giờ đã q chủ quan trong đầu tư máy móc thiết bị, cứ
tưởng một mình một chợ, nên đã đi đến thất bại.

Chuyện của Dệt Long An là thế, nhưng câu chuyện của Cơng ty Giày Hiệp Hưng cũng đáng
buồn khơng kém. Hiệp Hưng cũng đã từng là DN hàng đầu, niềm tự hào của ngành da giày
Việt Nam, tiên phong trong việc đầu tư máy móc thiết bị, thiết kế mẫu mã và sản xuất hàng
FOB. Trước năm 2000, Giày Hiệp Hưng có hơn 5.000 cơng nhân viên, với 6 nhà máy sản
xuất, trung tâm thiết kế mẫu mã, chun sản xuất giày vải, giày thể thao, đế giày (cao su,
EVA, PU), giày dép nữ, chế tạo và lắp đặt máy móc thiết bị giày. Thế nhưng, cũng từ đỉnh
vinh quang, Hiệp Hưng bắt đầu có những biểu hiện tự mãn, đầu tư tràn lan, nhận người vơ
tội vạ, có nhiều biểu hiện chun quyền và cấu kết làm thất thốt tài sản Nhà nước cả trăm
tỷ đồng. Nhưng với tốc độ phát triển q nhanh, trong khi lãnh đạo DN khơng quản lý nổi đã
khiến cho DN rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ, khơng có hiệu quả, đến tháng 10/2002, Hiệp
Hưng hồn tồn bị tê liệt và tất cả các nhà máy đều ngưng sản xuất. Thực tế là đến cuối
năm 2001, Hiệp Hưng đã lỗ luỹ kế 105,2 tỷ đồng; tổng dư nợ là 296 tỷ đồng, trong đó nợ gốc
các ngân hàng thương mại 186,9 tỷ đồng, lãi ngân hàng gấn 5 tỷ đồng, các khoản nợ khác
104 tỷ đồng.
Chuyện thua lỗ khơng thể ngày một ngày hai, mà phải diễn ra trong nhiều năm liền, tại sao
khơng bị phát hiện? Do Hiệp Hưng đã làm nhiều đơn hàng FOB, việc nhập khẩu ngun phụ
liệu chiếm dụng vốn rất lớn, phần lớn vốn phải vay ngắn hạn ngân hàng, nhưng lại khơng
được kiểm sốt chặt chẽ. Các ngân hàng cứ bình thản cho vay vốn, khơng có sự kiểm tra,
giám sát nguồn vốn đã cho vay. Chính vì vậy, ngun phụ liệu nhập khơng đúng phẩm chất
và qui cách và hàng tồn kho trong nhiều năm, trị giá trên 90 tỷ đồng, đến nay trở thành rác.
Nhiều DN khác cũng tương tự. Trong thời kỳ bao cấp, hoặc khi mới bước vào cơ chế thị
trường đã nổi bật lên với cách làm ăn năng động, sự quyết đốn trước các cơ hội thị trường,
nhưng sau đó thì khơng trụ lại được, thậm chí lụn bại và thua lỗ. Ở đây, vai trò người quản lý
rất quan trọng. Quả thật, xét về tâm lý, những DNNN làm ăn tốt thì lãnh đạo DN hẳn tự cho
rằng cái mình làm ra nhiều nhưng phần được hưởng khơng bao nhiêu. Vì vậy, mang về cho
DN một ít thì bỏ vào túi mình một ít, đó là lẽ cơng bằng. Nhưng từng bước, bỏ vào túi mình
bao nhiêu là đủ lại khơng có giới hạn. Nhiều Giám đốc còn thành lập DN riêng để đưa các
Bài Tập Chiến Lược 18 Phạm Văn Nam
khách hàng "sộp" của mình về làm ăn với cơng ty riêng, cạnh tranh trở lại với chính DN Nhà
nước mà mình đang lãnh đạo. Có những vị lãnh đạo lại coi như phúc phần của mình nên

đưa người nhà vào các vị trí then chốt trong DN. Điển hình ở tập đồn Seaprodex, nhiều vị
trí quan trọng và then chốt đã được giao cho anh em, dâu rể trong nhà Tổng giám đốc. Như
vậy, quyền lợi nếu có thì lọt hồn tồn vào túi "người nhà mình", lại có sự cấu kết chặt chẽ
thì những thơng tin xấu ban đầu khó lòng lọt ra ngồi, đến khi phát hiện, nhiều DN đã khơng
còn có thể cứu vãn.
Mặt khác, cũng có thể nhận thấy, một số lãnh đạo những DN này thường là người quyết
đốn nên dễ thành cơng trong thời kỳ đầu mới hội nhập, khi mà cơ chế và luật pháp chưa
định hình, chủ yếu là nhờ dịp may "đánh quả". Khi hội nhập sâu, luật pháp và các chính sách
ngày càng hồn thiện, vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo các DN này đã bộc lộ
việc thiếu kiến thức quản lý DN trong cơ chế thị trường, khơng đủ bản lĩnh và trình độ để
thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường đúng, dễ bị đối tác làm ăn qua mặt, bản
chất liều lĩnh, nên đã đẩy DN của mình xuống hố phá sản.
Cơ quan quản lý Nhà nước lỏng lẻo
Trong sự suy sụp của Hiệp Hưng và một số DN khác, nhiều người đặt câu hỏi, vậy vai trò
giám sát và quản lý của các cơ quan chức năng ở đâu. Sự bng lỏng trong quản lý hay là
có sự hậu thuẫn mà các DN này đã làm thất thốt hàng trăm tỷ đồng của Nhà nước trong
một thời gian dài mà Nhà nước khơng hay biết. Nếu trường hợp cơ quan chức năng biết thì
tại sao khơng kịp thời xử lý.
Ở Giày Hiệp Hưng, ngay từ năm 1992-1993 đã có nhiều dư luận về việc làm ăn mập mờ của
Tổng giám đốc Nguyễn Kao Tường, nhưng các cơ quan quản lý khơng chú ý. Chúng tơi còn
nhớ, sau vụ cháy Cơng ty Giày Hiệp Hưng, nhiều dư luận đã được quần chúng đặt ra, vì ơng
Tường trước đó còn liên quan đến một vụ cháy kho "bí ẩn" khác của Cơng ty Da Giày Sài
Gòn, và hình ảnh một Việt kiều ln đứng sau các hoạt động mua bán thiết bị rất bất thường
của Hiệp Hưng. Đặc biệt, ngay sau đó đã có dấu hiệu Giày Hiệp Hưng thua lỗ và những
thơng tin này đã được quần chúng phản ánh lên Đảng ủy khối cơ sở Bộ Cơng nghiệp. Bí thư
Đảng bộ lúc bấy giờ là ơng Bơng Anh Dũng, cũng đã báo cáo vấn đề này lên lãnh đạo Bộ
Cơng nghiệp, để có biện pháp chấn chỉnh. Báo chí lúc đó cũng đã lên tiếng cảnh báo về vấn
đề này. Tuy nhiên, lãnh đạo Bộ Cơng nghiệp đã khơng chú ý, thậm chí nghe nói còn có
những thơng tin ngược chiều có lợi cho ơng Kao Tường. Kể cũng lạ, tuy có thơng tin về "sức
khoẻ" Hiệp Hưng kém, nhưng lãnh đạo Bộ Cơng nghiệp và Tổng Cơng ty Da Giày Việt Nam

vẫn cứ coi đây là DN đủ sức cáng đáng thêm một số DN đang thua lỗ. Nên các DN thua lỗ
như Chi nhánh Xuất nhập khẩu Tổng Cơng ty Da giày Việt Nam tại TP.HCM, nhà máy Phích
nước Bình Triệu… đã được sáp nhập vào đây. Sau đó, dù tình hình tài chính khó khăn,
Tổng Cơng ty Da Giày Việt Nam lại tiếp tục giao cho Hiệp Hưng đầu tư mở rộng tiếp nhà
máy tại khu cơng nghiệp Sóng Thần. Đáng buồn, các cơ quan chủ quản đã khơng ngăn
chặn kịp thời thất thốt tài sản Nhà nước và mất cán bộ ở Giày Hiệp Hưng, mà đơn vị chủ
quản trực tiếp là Tổng Cơng ty Da Giày Việt Nam trước đây cũng "lùng nhùng" lắm chuyện.
Trong đó, dư luận đang thắc mắc nhiều quanh dự án xây dựng trụ sở Tổng cơng ty tại phố
Lý Thường Kiệt (Hà Nội), số chi phí phát sinh q lớn, sau gần chục năm sử dụng vẫn chưa
quyết tốn xong cơng trình.
Dệt Long An cũng vậy. Từ cuối tháng 4/91, các cơ quan chức năng tỉnh Long An đã nhận
được nhiều đơn thư của cơng nhân tố cáo ơng Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Dánh có mối
quan hệ làm ăn khơng minh bạch với "vua vải " Thái Tuấn Chí, nên cho phép tư thương này
độc quyền bao tiêu hầu hết sản phẩm của Dệt Long An, với giá rẻ hơn rất nhiều so với thị
trường; Tổ chức nhiều đồn đi nước ngồi, danh nghĩa là đi khảo sát mua máy móc thiết bị,
trao đổi kỹ thuật nhưng nhiều thành viên chẳng hề có chun mơn; Đưa nhiều người trong
dòng họ, bà con thân tín vào làm tại cơng ty, từ lái xe, trưởng phòng đến giám đốc; Mua máy
móc thiết bị giá cao hơn rất nhiều so với thực tế nhưng khơng sử dụng được Nhưng phải
đến 4 năm sau, Thanh tra của tỉnh mới vào cuộc. Và sau đó, kết luận của Thanh tra cũng
khơng được xử lý đến nơi đến chốn. Hậu quả phá sản của Long An ngày hơm nay, âu cũng
là kết cục phải đến!
Bài Tập Chiến Lược 19 Phạm Văn Nam
Còn ở Seaprodex, sự lỏng lẻo trong quản lý đã dẫn đến số nợ phải thu lên đến 769 tỷ đồng,
nhưng nợ phải trả là 1.325 tỷ đồng; 13 DN thành viên mất vốn do thua lỗ. Nhưng khơng chỉ
có Hiệp Hưng, Seaprodex, Long An… bộc lộ sự thua lỗ làm mất vốn Nhà nước; sự x xoa
và bng lỏng quản lý của các cơ quan quản lý chắc chắn còn dung dưỡng nhiều DN đang
tiếp tục trượt dài xuống dốc, nhưng đến nay vẫn chưa "bị lộ". Hơn lúc nào hết, việc sắp xếp
và đổi mới DN Nhà nước cần phải làm quyết liệt hơn, mạnh bạo hơn.
Hồi Anh
Dệt Long An đóng cửa,

cảnh báo nhiều "Long An phẩy"
(VietNamNet) - Nếu… vâng, vẫn là chữ nếu, hai năm trước Chính phủ quyết tâm xử lý
chuyện làm ăn lỗ lã của Dệt Long An thì đâu có mất thêm gần 60 tỷ nữa. Quanh câu
chuyện của Dệt Long An, còn rất nhiều điều đáng bàn trong biện pháp điều hành của
các ngành chức năng, của Chính phủ. Nhưng qua sự kiện đổ vỡ của Dệt Long An, cần
phải cảnh báo còn nhiều DN dệt khác cũng đang có nguy cơ trở thành "Long An
phẩy” nếu như khơng có sự chấn chỉnh và nỗ lực cải tổ từ bây giờ.
Khi chiến dịch "cứu hộ" phá sản
Hai năm trước, vấn đề thua lỗ của Long An đã được đặt lên bàn nghị sự của Chính phủ.
Những số liệu kiểm tra vào thời điểm đó cho thấy, từ năm 1999 Long An đã bắt đầu thua lỗ
và kéo dài đến năm 2002 thì lỗ trên 50 tỷ đồng, khơng có khả năng trả nợ ngân hàng, cần
phải có biện pháp khắc phục.
Chính phủ u cầu tỉnh và các Bộ ngành chức năng vào cuộc để tìm cách ngăn chặn việc
làm mất vốn Nhà nước ở DN này. Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán DN. Tỉnh
Long An lại khơng muốn DN này phá sản nên u cầu Tổng Cơng ty Dệt May Việt Nam
(Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận khi đã được xử lý những
tồn tại về tài chính và lao động dơi dư.
Tại cuộc họp ngày 19/2/2003 giữa Bộ Cơng nghiệp, tỉnh Long An và Vinatex, Thứ trưởng
Thường trực Bộ Cơng nghiệp Bùi Xn Khu u cầu, u cầu ơng Huỳnh Văn Khánh, đang
là Giám đốc Sở Cơng nghiệp tỉnh Long An quay về tiếp nhận lại chức vụ Tổng giám đốc Dệt
Long An (trước đó, ơng Khánh cũng đã từng là Giám đốc).
Tháng 10/2003, Tổng giám đốc Khánh đã có phương án đệ trình các ngành chức năng củng
cố lại cơng ty. Vào thời điểm này, số liệu cho thấy, đến ngày 31/6/2003, số lỗ luỹ kế đã là
70,6 tỷ đồng, nếu giải phóng thêm ngun phụ liệu tồn kho thì lỗ sẽ thêm khoảng 10 tỷ đồng
nữa, trong đó mất vốn ngân hàng trên 46,6 tỷ đồng.
Tuy nhiên, thực tế còn bi đát hơn, vì các khoản nợ phải trả ngân hàng trên 72 tỷ đồng, nợ
thuế và các khoản phải nộp khác (bảo hiểm xã hội…) 5,5 tỷ đồng; nợ phải trả người bán
hàng 6,8 tỷ đồng, nợ phải trả cơng nhân 3,6 tỷ đồng; lượng hàng hố tồn kho 45 tỷ đồng…
Ơng Khánh cũng đưa ra nhiều phương án. Tuy nhiên, tất cả những nỗ lực này đã thất bại vì
khơng thể đáp ứng được các điều kiện của Vinatex. Ngày 15/7/2004, tỉnh Long An đã quyết

định đóng cửa Cơng ty, tiến hành các thủ tục cho DN này phá sản theo luật định.
Cũng phải nói thêm, khi đóng cửa Dệt Long An, khơng chỉ Nhà nước mất vốn trên 100 tỷ
đồng lỗ mà phần tài sản thu được sau khi bán cũng sẽ khơng nhiều. Dệt Long An còn có khá
nhiều thiết bị mới đầu tư vào những năm cuối thập kỷ 90 nhưng khối tài sản này trị giá trên
sổ sách rất lớn do có những loại thiết bị nhập khẩu giá cao gấp đơi so với thời giá lúc bấy
giờ, lâu nay lại khơng được bảo trì, nhiều loại phụ tùng chi tiết hiện nay khó kiếm, nên việc
bán được máy khơng phải dễ dàng.
Bài Tập Chiến Lược 20 Phạm Văn Nam
Dệt Long An có hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m trong khi u cầu
thị trường phải trên 1,6m; 57 máy Jacquard khổ 1,6m, 10 dệt nước, 100 máy dệt thoi cũ khổ
1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt khí nén, 80 máy dệt Hanjin… nhưng hầu như khơng có
đơn hàng. Nhiều chun gia cho biết, thị trường máy qua sử dụng chủ yếu là máy dệt kiếm
hay dệt khí khổ rộng, trong khi Long An còn nhiều máy dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt
khí khổ hẹp nên giá trị còn lại cực thấp.
Cái chết được báo trước?
Vấn đề đặt ra là vì sao một DN đã từng là đơn vị dẫn đầu cả nước trong việc đầu tư cơng
nghệ hiện đại, từng là niềm tự hào của cả nước mà lại rơi xuống bờ vực phá sản. Đâu rồi
những ngày mà người dân làng dệt Bảy Hiền (Tân Bình), Lò Chén (quận 6) phải ăn chực
nằm chờ để đưa hàng mộc của mình vào xử lý nhuộm, in hoa và hồn tất.
Thành cơng của Dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hồn
tất hiện đại so với thời điểm ấy, cung cách làm ăn thống, nên chỉ gia cơng cho ngành dệt
tiểu thủ cơng nghiệp cũng đã nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó, Long An tập trung phát
triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất các mặt hàng mút- xơ-lin, xoa bóng, gấm
bóng (xoa phi)…
Khỏi phải nói, những ngày ấy Long An chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu hồn tất
nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng. Nhưng sau đó, các DN tư nhân khu vực Bảy Hiền
cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn, cạnh tranh quyết liệt
trở lại. Thị trường các mặt hàng sợi tổng hợp trở nên bão hồ bởi các tên tuổi Dệt Thái
Tuấn, Dệt Tân Tiến (của Cơng ty Thuốc lá Khánh Hòa), Dệt Phước Long, Dệt Phước
Thịnh… Trong khi đó, do suất đầu tư cao nên tỷ lệ khấu hao lớn đã làm đội giá thành sản

phẩm, sản phẩm của Long An từng bước bị giảm thị phần.
Đáng nói, trong những ngun nhân thất bại của Long An có ngun nhân quan trọng là
Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách tiêu thụ qua một
đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư luận rằng, những mặt
hàng thị trường khơng “ăn” thì đầu mối này trả lại cho cơng ty "ơm", hàng chạy thì hai bên ăn
chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN.
Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó khơng được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một nghi
vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lơng cánh ra làm ăn
riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số lao động kỹ
thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động tồn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2, cấp 3 trước đây thì
cái chết của Dệt Long An là tất yếu.
Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách quản lý
chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị trường thì ngày
càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước Long… 3 DN Nhà
nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng. Đó là do bộ máy quản lý
của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động thấp, chuyển đổi mẫu mã
chậm, hàng hố khơng có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và
đồng bộ, với cơng suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị trường rất hạn hẹp. Ngồi các mặt hàng
sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị trường, Cơng ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với
việc nhập một dây chuyền sản xuất vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay
phải đắp mền để đấy và trả lãi vay và khấu hao vì sản phẩm khơng có thị trường…
Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như khơng tổ chức lại sản
xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư ngun liệu, chuyển đổi mặt hàng phù hợp với
thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới cũng sẽ có nguy
cơ bị đóng cửa như Dệt Long An.
Hồi Anh
Bài Tập Chiến Lược 21 Phạm Văn Nam