phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của tổng công ty xây dựng sông đà

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,
động viên của các cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Tiến Dũng - Người thầy đáng kính
trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi hoàn
thành luận văn thạc sỹ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Tổng công
ty Sông Đà và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học
tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sỹ kinh tế tại Tổng công ty Sông Đà.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể
học viên lớp Cao học 13 Trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc
cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG 13
Ngôi sao 13
Dấu hỏi 13
Con bò sữa 13

Con chó 13
i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG 13
Ngôi sao 13
Dấu hỏi 13
Con bò sữa 13
Con chó 13
ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

14
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Xây dựng
Việt Nam
Tổ chức thương mại thế giới
Thành phố Hồ Chí Minh
Tổng thu nhập quốc dân
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
Diễn đàn xúc tiến thương mại Châu A
Diễn đàn hợp tác Châu A -TháI Bình Dương
Hỗ trợ phát triển chính thức
Khoa học công nghệ
Cán bộ công nhân viên
Bộ xây dựng
DN
SXKD
XD
VN
WTO
TP HCM
GDP
ISO
AFTA
APEC
ODA
KHCN
CBCNV
BXD
iii

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền
kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.
Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản
lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng
gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh
doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất
bại trong sản xuất kinh doanh.
Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất. Hiện na\, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ
chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và
phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh
doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất
các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các
doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh
doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát
triển của các Công ty trong tương lai.
Qua quá trình khảo sát và tìm hiểu tôi thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp
trong ngành xây dựng của Việt nam chưa chủ động trong việc xây dựng và phát
triển chiến lược thị trường theo hướng dịch vụ xây dựng, nhiều doanh nghiệp mở
rộng theo hướng phát triển sản xuất các loại vật liệu xây dựng.Tổng công ty Sông
Đà cũng không năm ngoài tình trạng chung trên, và điều quan tâm lớn nhất của
1

Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật một trong những con đường đi đó là phát
triển thị trường dịch vụ xây dựng,tạo vị thế vượt trội trong ngành xây dựng cũng
như sự khác biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành.Và để phát triển thị trường
dịch vụ xây dựng cần phải có định hướng phát triển dài hạn đối với các thị trường
dịch vụ xây dựng của tổng công ty, và một nguyên nhân do thị trường và môi
trường kinh doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó đòi hỏi chiến lược thị
trường phải có những bước phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế của
thị trường và chính điều này đã thôi thúc tôi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài
luận văn tốt nghiệp “Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng
Công ty Xây dựng Sông Đà”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng phát triển thị
trường dịch vụ xây dựng của công ty trong thời gian qua để từ đó đưa ra những
giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty trong những năm tới.
1.2. Mục đích nghiên cứu
• Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của công ty kinh doanh.
• Phân tích thực trạng tình hình chiến lược thị trường và phát triển chiến
lược thị trường dịch vụ xây dựng của TCT Sông Đà, những thành công và hạn chế
trong phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà.
• Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát
triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà, thông qua
nghiên cứu để rút ra những kinh nghiệm tốt nhất trong việc phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng, đồng thời chỉ ra những hạn chế, tồn tại ,nguyên nhân
thực trạng. Đề xuất một giải pháp nhằm phát triển chiến lược thị trường dịch vụ
xây dựng tại Tổng công ty Sông Đà góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, củng cố thị trường dịch vụ xây dựng của TCT nhờ đó tăng cường vị thế và
xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng của nước ta
cũng như trong khu vực

2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Thị trường dịch vụ xây dựng và phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà (chỉ nghiên
cứu lĩnh vực dich vụ xây dựng bao gồm xây dựng các công trình thủy điện,
xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp)
• Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện hạn chế về thời gian, trong phạm vi
của để tài này. Luận văn chỉ tập trung giới hạn nghiên cứu thực trạng phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà trong những
năm gần đây nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một
cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp.Trong quá trình nghiên cứu có tham khảo một
một số tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của một số đối thủ cạnh tranh
chủ yếu của Tổng công ty Sông Đà để phân tích các vấn đề cụ thể của Luận văn.
Các số liệu sử dụng chủ yếu từ 2007- 2009 và tập trung nghiên cứu ở thị trường
nôi địa.
1.4. Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu
• Việc phát triển chiến lược thị trường là một nhu cầu cấp thiết nhất của
doanh nghiệp, trong điều kiện tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng tài chính
và suy thoái toàn cầu cũng như việc ra nhập thị trường của các công ty trong v à
ngoài nước.Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ
cấp, thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Tổng
công ty Sông Đà. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược
được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo các ý kiến của
những chuyên gia có am hiểu sâu về ngành xây dựng, cũng như tình hình phát
triển của ngành xây dựng của Việt Nam, từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các
tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không được cao so với
việc khảo sát thưc tế, vì nó xuất phát từ ý kiến chủ quan của các chuyên gia. Do
vậy cần phải vận dụng trong môi trường thực tế, hiện tại và kết hợp với các
phương pháp cụ thể như: phương pháp phân tích, điều tra, tổng hợp, hệ thống để

luận giải, khái quát và phân tích thực tiễn theo mục đích của đề tài.
3
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
*Về mặt lý luận:
Hiện nay, việc phát triển chiến lược thị trường ở Viêt nam còn đang là vấn đề
rất mới.Do vậy những vấn đề nghiên cứu của luận văn góp phần làm rõ hơn về
phát triển chiến lược thị trường trong điều kiện môi trường cạnh tranh và thị
trường có nhiều thay đổi. Đặc biệt là giúp Tổng Công ty Sông Đà có cái nhìn tổng
quát hơn về chiến lược xây dựng và phát triển thị trường dịch vụ xây dựng.
*Về thực tiễn: Giúp cho Ban giám đốc, những người quản lý điều hành nói
chung và Tổng công ty Sông Đà nói riêng:
- Có cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển thị trường, củng cố kiến thức và
kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Cung cấp cho Tổng công ty Sông Đà một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và
một chiến lược kinh doanh cụ thể trong những năm tới, một giai đoạn có nhiều ý
nghĩa đối với lịch sử phát triển của Công ty khi đã trở thành một trong số ít những
tập đoàn lớn mạnh nhất Việt nam.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và
dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa những mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong
của doanh nghiệp, trong xây dựng và phân tích các ma trận hình thành chiến lược.
1.6. Kết cấu của luận văn: gồm 4 chương:
- Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương II: Một số lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của doanh nghiệp.
- Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích
thực trạng chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở
Tổng công ty Sông Đà
- Chương IV: Các kết luận và một số giải pháp phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

4
CHƯƠNG II
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường
Trong nền kinh tế thị trường bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và
phát triển đều phải tập trung và phát triển thị trường, nghĩa là thúc đẩy cho quá
trình lưu thông hàng hóa một các nhanh chóng. Khi đó sản phẩm của doanh nghiệp
tiêu thụ ra thị trường càng nhiều thì sẽ thu được càng nghiều vốn quay vòng đầu tư
vào sản xuất.Và để phát triển thị trường cũng cần phải có chiến lược để chúng ta
có thể phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường
kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp và nhờ có nó việc phát
triển thị trường sẽ đem lại hiệu quả cao nhất, tránh những tổn thất không lường
trước được do không có chiến lược. Để hiểu rõ hơn về phát triển chiến lược thị
trường chúng ta xuất phát từ hai khái niệm là chiến lược và thị trường.
• Khái niệm về chiến lược:
Để hiểu khái niệm phát triển chiến lược thị trường chúng ta xuất phát từ quan
điểm về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát
triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “(G. Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và

những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
5
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp, theo đó họ cho rằng “chiến lược kinh doanh là chiến
lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến
lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển ”
Nhưng đối với M.Porter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
• Khái niệm thị trường:
- Ở góc độ vĩ mô (thị trường tổng thể): thị trường được hiểu là một tập
phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi
hàng hóa được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồm các chủ thể
cung, cầu và các phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điền kiện tồn tại và
phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa.
- Ở góc độ vi mô(thị trường của một công ty kinh doanh): thị trường là một
tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thị
trường về hàng hóa mà công ty kinh doanh trong mối qua hệ với các nhân tố của
môi trường kinh doanh của nó.
- Trên góc độ nghiên cứu ở Tổng công ty Sông Đà: thị trường được hiểu
là tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng có nhu cầu về những sản phẩm mà Tổng
công ty đang kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh
doanh của nó.
Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chiến
lược thị trường đó là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và
dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế
vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thi trường nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng
năng lực tăng trưởng và phát triển thị trường của công ty một các ổn định và bên
vững.Còn phát triển chiến lược thị trường là từ chiến lược thị trường đã có sẵn với

hệ thống các quan điểm, các mục đích và , cùng các giải pháp, các chính sách, sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt
6
được các mục tiêu phát triển thị trường phù hợp với những biến động và các tác
động của thị trường tạo ra sự tăng trưởng của thị trường bằng cách thâm nhập
hoặc gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có hoặc mới.Nó là
một khâu của hoạch định điều hành chiến lược phát triển thị trường cho các nhóm
đơn vị kinh doanh(SBU-strategic business unit) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có những nghiên cứu sâu về thị trường để có thể phát hiện ra các khu vực thị
trường mới, đó gia tăng các nguồn lực phân phối và xúc tiến để chiếm lĩnh các thị
trường mới đó.
Phát triển chiến lược thị trường dich vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà về
quy trình lý thuyết không có nhiều khác biệt so với các doanh nghiệp khác, nhưng
trên thực tế quá trình tổ chức và triển khai cụ thể lại có nhiều đặc thù xuất phát từ
những đặc tính quy mô và sản phẩm kinh doanh.
Để phát triển một chiến lược thị trường hiệu quả dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ,
cần hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định đó là khả năng cạnh tranh và những nhân tố
ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó.
2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp
Phát triển chiến lược thị trường trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát
triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì và bằng cách nào để tồn tại?
- Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong lĩnh vực nào?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.1.2. Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường
- Phát triển chiến lược thị trường phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản và
phương hướng kinh doanh trong thời kỳ nhất định và tương đối dài (5; 10 năm ).
- Phát triển chiến lược thị trường phải có tính định hướng và được quán

triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong một thị trường
7
đầy biến động, và cạnh tranh khốc liệt.
- Phát triển chiến lược thị trường phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
tối ưu việc khai thác , sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tương
lai, phát huy nhưng lơi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh để phát triển và mở rộng thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường phải duy trì và được phản ánh trong suốt quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thừng
xuyên để kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế của thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi
thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Phát triển chiến lược thị trường trước hết và chủ yếu được xây dựng cho
các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây
dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên
những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường
Sự vật luôn luôn thay đổi và phát triển, nếu không phát triển sẽ bị lỗi thời và
bị đào thải.Chiến lược phát triển thị trường cũng vậy, nó cũng cần phải phát triển,
phát triển chiến lược thị trường có một số vai trò chính sau:
- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường: Phát triển
chiến lược thị trường phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và các
yếu tố bên ngoài.Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khi phát triển chiến
lược thị trường theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong
quá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng phát triển thị trường.
- Tăng hiệu quả của chiến lược: Phát triển chiến lược thị trường phải dựa

trên những ưu điểm và hạn chế của chiến lược hiện tại, để từ đó có những thay đổi
phù hợp, qua việc đánh giá và hoàn thiện đó giúp cho việc phát triển chiến lược
sau hoàn thiện hơn chiến lược trước.Do vậy việc phát triển chiến lược thị trường sẽ
8
có hiệu quả hơn.
- Góp phần hạn chế rủi ro và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội cho hoạt
động kinh doanh và phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Tăng doanh thu và lợi nhuận:thông qua việc mở rộng và phát triển thị
trường sẽ tăng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thị
trường, qua đó tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.4. Các mô hình chiến lược phát triển thị trường.
• Mô hình chiến lược tăng trưởng.
* Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lược này bao gồm:
* Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:
Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng).
Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực
sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của chiến lược này
được trình bày tóm tắt như sau:
- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng
các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các
sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường
mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ) : là sát nhập

2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu
giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:
- Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu
trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty
9
con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là đầu tư vốn thặng dư
vào nhiều ngành nghề khác nhau khi Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lược tổng thể
thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt
động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến
lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các
thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý
nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của công ty.
- Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Đa dạng hoá tổ hợp : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
* Mô hình chiến lược ổn định.
Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến
lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyên nhân là

do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh.
Chiến lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không
phát triển.
Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.
Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường
10
hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
* Mô hình chiến lược cắt giảm.
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian
tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm
ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm.
Có 4 cách thường được áp dụng sau:
- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể
là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại đây
chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các
ngành nghề khác.
- Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa
một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
- Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích
trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường được các doanh nghiệp có
tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng
sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều
khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.
* Mô hình chiến lược hướng ngoại.
Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài.
Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh.
- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận
giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,
phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu
hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là
với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
11
- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để
thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở
hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ
nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một
chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính
của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi
hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưng
đều cần thiết cho một nỗ lực chung.
* Mô hình chiến lược hỗn hợp.
Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến
lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động doanh
nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt
mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát
đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách
mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp.
2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang
bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương
án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án
đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp
sau đây:
2.1.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston

Consulting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định
vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của
doanh nghiệp.
Ma trận này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.
12
- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.
Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG
Ngôi sao Dấu hỏi
Con bò sữa Con chó
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
(xem sơ đồ sau)
Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG
Ngôi sao
Khả năng thu lợi
cao, rủi ro trung
bình, phát triển
cao.
Dấu hỏi
Sinh lợi kém, có nhu
cầu vốn, rủi ro lớn.
Giữ vị trí cạnh
tranh chi phối
Đầu tư vốn lớn
Con bò sữa
Sinh lợi cao,
không có nhu cầu
vốn, rủi ro ít
Con chó

Sinh lợi kém, lỗ, nhu
cầu vốn ít, rủi ro
trung bình
Sinh lợi Rút lui
13
K
h
¶

n
¨
n
g

t
¨
n
g

t
r

ë
n
g

t
h
Þ

t
r

ê
n
g
Phần thị trường tương đối
Cao Trung b×nh ThÊp



C
a
o









T
r
u
n
g

b

×
n
h









t
h
Ê
p
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng
hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp
dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.
2.1.5.2. Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh.
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General
Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như
sơ đồ sau:
- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ
hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung
bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
14
M
ạ

n
h






T
r
u
n
g

b
ì
n
h

Y
ế
u
- Thị phần tương đối
- Sức cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về khách hàng
- Hiệu quả bán hàng
- Địa bàn
- Quy mô thị trường
- Tỷ lệ tăng trưởng thị
trường
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Tính thời vụ
- Lợi thế sản xuất
Mạnh Trung bình Yếu
A
B
1
1

2
2
3
3
3
1
2
F
E
D G
C
Sơ đồ 2.3: Lưới chiến lược kinh doanh
- Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận
lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
2.1.5.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities-
Threats).
Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ). Mục
đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích
hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).
Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).
Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).
Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.
Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.
Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.
Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.
Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới sơ đồ 4 sau:
Sơ đồ 2.4: Ma trận swot
Ma trận

SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
3.
Nguy cơ (T)
1.
2.
3.
Điểm mạnh (S)
1.
2.
Kết hợp S/O Kết hợp S/T
Điểm yếu (W)
1.
2.
Kết hợp W/O Kết hợp W/T
15
Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của
doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của
mình nhằm khai thác cơ hội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh
nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng
nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội
lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.
Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu
của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter

2.1.5.4. Sử dụng ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter
* Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược đầu tiên và trở lên phổ biến trong
những năm thập liên 70 do sự phổ biển của khái niệm đường kinh nghiệp, là nhằm
có được tổng chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua một tập hợp các
chính sách.Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất
có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ, nhờ kiểm soát chặt chẽ chi phí, và
tối thiểu hóa chi phí trong các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, chi phí bán
hàng, quảng cáo, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những
mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh là chủ đề xuyên suốt toàn bộ
chiến lược, mặc dù chất lượng dịch vụ và các yếu tố khách không hề bị xem nhẹ,
Mục tiêu
chiến lược
Lợi thế chiến lược
Toàn bộ
ngành
Tính độc nhất
do khách hàng
cảm nhận,
Chi phí thấp
Chỉ một phần
đoạn cụ thể
Chiến lược đặc
trưng hóa
Chiến lược tổng chi phí
thấp
Chiến lược
trọng tâm
16
chi phí thấp sẽ giúp các doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành, bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, nó đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận

lợi đối với các sản phẩm thay thế so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng cơ
hội mở rộng và phát triển thị trường.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này tao ra các thuộc tính
khác biệt so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành, các tiếp cận
với đặc trưng hóa có thể nhiều hình thức, thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công
nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý
Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi
nhuận trên mức bình quân trong ngành, vì nó thiết lập một vị thế vững chắc trên
thị trường, nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu, giảm sự nhạy cảm về giá từ đó
làm tăng lợi nhuận, tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn.
*Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng,
một đoạn thị trường hay một loại sản phẩm cụ thể, cũng giống như chiến lược đặc
trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể dưới nhiều hình thức, mặc dù các chiến
lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn
bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ
thể thật tốt, và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược
này có thể thực hiện một mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với các đố thủ cạnh tranh
với mục tiêu rộng lớn hơn,Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp
ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi
phục vụ một mục tiêu đó.
2.1.5.5 Quyết định chiến lược.
Sau khi phân tích và lựa chọn phát triển chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành
đánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu
ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không
làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trong
bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết
định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng
của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào
17

trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không có
nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào
các căn cứ nhất định. Đó là :
- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống.
Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở
thành hiện thực.
- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi
trường. Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân
phẩm của người lao động .v.v.
- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ
thống. Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng
của hệ thống (về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…).
- Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống.
Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khó có thể
tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn.
- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời
gian. Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể
thu được hiệu quả mong muốn.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
* Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm:
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố
thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá
là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã
hội và tự nhiên.
18

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng
cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu
hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng
này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng
của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu
dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó
làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở
rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm
phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn.
Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán
cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối
ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
- Môi trường chính trị, thể chế pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ
tác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát triển thị
trường Các doanh nghi ệp kinh doanh nhà ở hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
chỉ hoạt động ổn định và lâu dài khi vận tốt các quy định của pháp luật.
- Hệ thống các công cụ chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước tác dụng không
nhỏ đến chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của các doanh nghiệp
ngành xây dựng. Cơ chế điều hành của chính phủ phù hợp với các quy luật kinh tế, có
tính chuẩn mực sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển ổn định.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực

19
tiếp tới sự tồn tại của công ty: Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. Bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát
triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác
động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể
theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận
được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi
trường bên ngoài.
+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề
ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ
mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố
tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy
không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và
mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển.
+ Nhân tố công nghệ:Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công
nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của
công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ
làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản
phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh
nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số và mạng thông tin toàn cầu cho phép các doanh
nghiệp quảng bá sản phẩm của mình tới các khách hàng một cách nhanh nhất
không bị giới hạn về thời gian và không gian.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội, các nhà marketing thường quang

tâm tới các yếu tố hàng đầu là quy mô và tốc độ tăng dân số. Đây là hai chỉ tiêu
20
phản ánh trực tiếp quy mô và nhu cầu khái quát trong hiện tại và tương lai, phản
ánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường. Quy mô dân số và tốc độ phát triển
dân số tăng nhanh là điều kiện để cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
xây dựng phát triển.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự
nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn
tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
xây dựng cần định hướng khách hàng của mình sử dụng các loại nguyên vật liệu
thay thế các vật liệu truyền thống nhằm giảm giá thành.
* Môi trường tác nghiệp:
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức
lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Micheal Porter bối cảnh của môi trường tác
nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của
các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh
của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter

21
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp

Người mua
Sản phẩm thay thế