hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải

Đề tài : Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải
1.Lý do lựa chọn đề tài
Từ 2008 đến nay, nền kinh tế thế giới rơi vào suy thoái kéo theo cuộc khủng
hoảng tài chính toàn cầu diễn ra. Việt Nam cũng không thoát khỏi ảnh hưởng của
cuộc khủng hoảng này, bằng chứng là thị trường chứng khoán và bất động sản một
thời gian dài đi xuống, mãi cuối năm 2009 mới bắt đầu có sự hồi phục nhưng chưa
cao, các ngân hàng thì thiếu tính thanh khoản.
Đứng truớc những khó khăn đó cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
của thị trường tài chinh, việc các doanh nghiệp phải năng động điều chỉnh kịp thời
chiến lược, phương hướng kinh doanh và việc bố trí sử dụng cán bộ hợp lý trở
thành yếu tố quyết định sự sống còn của mỗi doanh nghiệp.
Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu hiên nay, Ngân
hàng TMCP Hàng Hải đã xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp với ngành
nghề hoạt động, song với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế hiện đại thì việc
hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho bắt kịp với sự phát triển đó là điều cần thiết.
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của thị trường tài chính đã có
những đề tài nghiên cứu khác nhau viết về tổ chức này nhưng tiếp cận với những
vấn đề khác. Tuy nhiên các nghiên cứu về cấu tổ chức đối với các tổ chức khác thì
đã có rất nhiều.
Nhận thức được vấn đề trên, với những kiến thức chuyên ngành nhất định, em
đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ
phần Hàng Hải” để nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu
Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện cơ cấu tổ
chức ngân hàng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và mức độ khác
nhau, có thể khái quát lại như sau:
- Luận văn thạc sĩ kinh tế: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại
cổ phần Quân Đội” tác giả Vũ Bảo Lâm, giáo viên hướng dẫn PGS- TS Đoàn Thị
Thu Hà.
1
+ Thời gian : 2008

+ Địa điểm : Ngân hàng TMCP Quân đội
+ Nội dung : Hệ thống cơ sở lý luận cơ cấu tổ chức ngân hàng thương mại, thực
trạng và các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Quân Đội.
- Luận văn thực tập: “ Một số vấn đề hoàn thiên cơ cấu tổ chức quản lý tại ngân
hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam” tác giả Vũ Quang Huy, giáo
viên hướng dẫn TS. Hà Thị Bích Vân
+ Địa điểm:Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam\
+ Thời gian: 2008
+ Nội dung: Bài viết đánh giá được cơ cấu tổ chức của ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Việt Nam.
Bên cạnh đó có rất nhiêu nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của các tổ chức khác:
- Luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của chi Cục Hải Quan thành phố Hà
Nội trong quá trình công nghiệp hóa hiên đại hóa” , tác giả Đặng Hoàng Điệp, Giáo
viên hướng dẫn PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
- Luận văn thực tập: “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại trung tâm khai
thác ga Hà Nội”. tác giả Vũ Anh Tuấn, giáo viên hướng dẫn THS Bùi Việt Hồng,
thời gian hoàn thành 2008
-Luận văn thực tập:” Đánh giá cơ cấu tổ chức tại công ty bảo hiểm xã hội tỉnh Bắc
Ninh”.Tác giả Nguyễn Hữu Biện, giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy,
thời gian hoàn thành năm 2008
Năm 2010 ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải chính thức công bố cơ cấu tổ
chức mới. Đến nay cơ cấu này đang cần được xem xét đánh giá để ngày một hoàn
thiện hơn.Tuy nhiên từ năm 2010 vẫn chưa thực sự có một nghiên cứu nào về cơ
cấu tổ chức của ngân hàng Hàng Hải.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của ngân hàng thương mại.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng
2
Hải, từ đó chỉ ra những ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức hiện tại cũng như chỉ

ra các hướng nhằm khắc phục những nhược điểm trên.
- Câu hỏi nghiên cứu:
+ Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại có đặc điểm gì? Nó phụ thuộc vào
những yếu tố nào?
+ Cơ cấu tổ chức hiện tại của ngân hàng TMCP Hàng Hải chịu ảnh hưởng của
những yếu tố nào, điểm mạnh điểm yếu của nó?
+ Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải có thể được hoàn thiện như thế
nào và các điều kiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần
+ Về không gian: Ngân hàng TMCP Hàng Hải
+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2009 đến tháng 3 năm
2012
Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 8 năm 2012 đến tháng 10 năm 2012
3
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Mô hình nghiên cứu
4
Các yếu tố ảnh
hưởng cơ cấu tổ
chức NHTM
- Môi trường
bên ngoài
- Chiến lược
của tổ chức
- Quy mô và
mức độ
phức tạp

trong hoạt
động của tổ
chức
- Công nghệ
và tính chất
công việc
- Thái độ của
ban lãnh
đạo cấp cao
và năng lực
nhân viên
Cơ cấu tổ
chức hiện
tại
Giải pháp
hoàn thiện
cơ cấu tổ
chức
5.2 Qui trình nghiên cứu
5.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
5.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
5.3.1.1 Số liệu thứ cấp
+ Bản cáo bạch của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải ( giấy đăng ký chào
bán số 68/ GCN- UBCK do UBCK cấp 14/7/2011) do ngân hàng TMCP Hàng Hải
cung cấp thu được tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàng Hàng
Hải những năm 2010,2011.
+ Tồng kết tình hình nhân sự 2009-2011: do phòng nhân sự ngân hàng TMCP Hàng
Hải cung cấp thu được số lượng trình độ nguồn nhân lực qua các năm
2009,2010,2011.
+ Bảng đánh giá xếp hạng các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước: trên

website của hiệp hội ngân hàng.
5.3.1.2 Số liệu sơ cấp
- Điều tra mức độ hài lòng của nhân viên với cơ cấu tổ chức của ngân hàng:
phát phiếu mẫu câu hỏi và cho điểm với các yêu cầu của cơ cấu tổ chức của
Ngân hàng TMCP Hàng Hải cho các trưởng phòng giao dịch và giám đốc chi
nhánh của Ngân Hàng tại khu vực Hà Nội.
Các yếu tố
ảnh hưởng
đến cơ cấu
tổ chức
NHTM
Đánh giá
cơ cấu tổ
chức hiện
tại
Ưu và nhược
điểm của cơ
cấu tổ chức
hiện tại
5
Nghiên cứu
các tài liệu
liên quan
Tiến hành
điều tra và
phỏng vấn
sâu
Giải
pháp
hoàn

thiện cơ
cấu tổ
chức
- Tiến hành phỏng vấn giám đốc khối vận hàn và trưởng phòng tổ chức cán bộ
của ngân hàng TMCP Hàng Hải
5.3.2 Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp thống kê tổng hợp kết hợp với công cụ Excel. Kết quả điều tra,phỏng
vấn sẽ được tập hợp trên các bảng so sánh với các tiêu thức khác nhau để thấy được
từ các góc nhìn khác nhau về thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hàng Hàng Hải.
Cũng như thấy được mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ
chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết
cấu thành 5 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
ngân hàng thương mại.
- Chương 2: Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải
- Chương 3: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân
hàng TMCP Hàng Hải.
- Chương 4: Đánh giá cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải.
- Chương 5: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP
Hàng Hải.
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHỐI HỢP
HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Cơ cấu tổ chức
1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân )
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ,

quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác
định.
Cơ cấu tổ chức của NHTM thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của
NHTM được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối
tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
gắn liền với các cá nhân, bộ phận,phân hệ của NHTM; và các mối quan hệ quyền
lực bên trong NHTM.
Cơ cấu tổ chức của NHTM chỉ có giá trị ổn định tương đối. nó chụi ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài NHTM nên đòi hỏi luôn có sự hoàn
thiện và đổi mới trước những biến đổi của các yếu tố đó.
Trong thực tế tồn tại nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, được xem xét
theo nhiều tiêu chí khác nhau:
- Theo phương thức hình thành các bộ phận: Phụ thuộc vào mô hình tổ chức
cơ bản nhất được sử dụng để hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng nhằm
tạo nên các bộ phận.
+ Cơ cấu đơn giản
+ Cơ cấu chức năng
+ Cơ cấu theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư/ đơn vị chiến lược.
7
+ Cơ cấu ma trận
- Theo cấp quản lý
+ Cơ cấu nằm ngang
+ Cơ cấu hình tháp
+ Cơ cấu mạng lưới
- Theo quan điểm tổng hợp
+ Cơ cấu hành chính máy móc
+ Cơ cấu hữu cơ linh hoạt
1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của NHTM cần đảm bảo các yêu cầu và một

số tiêu chí cụ thể hóa các yêu cầu đó như sau:
- Tính thống nhất:
+ Sự tham gia đóng góp của các nhân viên vào việc xây dựng mục tiêu cụ
thể của phòng, ban, chi nhánh và xây dựng mục tiêu chung của ngân hàng.
+ Sự thống nhất giữa các mục tiêu chung của toàn ngân hàng với mục tiêu
của các bộ phân, chi nhánh.
+ Sự gắn kết giữa các bộ phận: Hội sở với các chi nhánh ngân hàng, giữa các
chi nhánh ngân hàng với nhau, giữa các bộ phận trong cùng một phòng ban
- Tính tối ưu:
+ Sự bố trí đầy đủ hợp lý các bộ phận và phân hệ cần thiết để thực hiện các
nhiệm vụ đề ra.
+ Sự hợp lý giữa số cấp quản lý với mục tiệu, nhiệm vụ.
- Tính tin cậy
+ Sự chính xác, kịp thời , đầy đủ của quá trình thông tin trong ngân hàng
+ Sự nắm rõ vị trí chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên, bộ
phận và phân hệ trong tổ chức
- Tính linh hoạt:
+ Sự bố trí và hiệu hoạt động của các bộ phận nghiên cứu các rủi ro của thị
trường tiền tệ và các nhân tố khác từ môi trường bên ngoài Ngân hàng
8
+ Sự hình thành các bộ phận các phân hệ nhỏ có khả năng hoạt động và hạch
toán độc lập có thể phản ứng nhanh với các biến động.
- Tính kinh tế
+ Sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
+ Chi phí cho các nhà tư vấn và hiệu quả mang lại từ những tư vấn đó
1.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại
1.1.3.1 Môi trường bên ngoài
Những tính chất của môi trường bên ngoài như tính tích cực, tính phức tạp và
mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của một ngân hàng.
Hình 1.1:Mối quan hệ giữa môi trường và cơ cấu tổ chức

Ngân hàng là đơn vị kinh doanh tiền tệ cơ cấu tổ chức luôn bị ảnh hưởng khi
có sự tác động hay thay đổi của thị trường tiền tệ:
+ Sự thay đổi về lãi suất: Xuất hiện khi sự điều chỉnh lãi suất cơ bản của
ngân hàng nhà nước, sự thay đổi nhu cầu nắm tiền mặt của khách hàng làm nên
xuống lãi suất thị trường.
+ Sự Biến động tỷ giá của thị trường ngoại hối
+ vv…
Ngân Hàng chụi sự điều chỉnh của bởi Luật Tổ chức tín dụng, luật Ngân
Không phù hợp:
Cơ cấu hình tháp trong
môi trường bất ổn; cơ
cấu cơ học sẽ bị bó buộc
Không phù hợp:
Cơ cấu nằm ngang trong
môi trường bất ổn
Cơ cấu hữu cơ sẽ quá
"lỏng lẻo"
Phù hợp:
Cơ cấu nằm ngang trong
môi trường bất ổn
Phù hợp:
Cơ cấu hình tháp trong
môi trường ổn định
Hình tháp
Cơ cấu
Nằm ngang
Bất
ổn
Ổn
định

Môi
trường
9
hàng nhà nước vv… trong khi đó Việt Nam đang trong quá trình hội nhập và mở
cửa với nền kinh tế thế giới do đó hệ thống văn bản pháp luật không ngừng được
sửa đổi, bổ sung và đổi mới cho phù hợp với thông lệ quốc tế và cam kết của Việt
Nam.
Sự hội nhập của nền kinh tế thế giới kéo theo những thay đổi của môi
trường chính trị, pháp luật, kinh tế, khoa học công nghệ Cùng với đó số lượng đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành lại tăng lên do có thêm các tổ chức nước ngoài. Sự
đòi hỏi của khách hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ lại ngày một cao hơn. Tất
cả điều đó tạo nên sức ép cho các NHTM luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho
phù hợp cho điều kiện hoàn cảnh mới.
1.1.3.2 Chiến lược của Ngân hàng
Các cấp chiến lược của ngân hàng
- Chiến lược cấp tổ chức: Do bộ phận cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt
những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Từ đó phân bổ các nguồn lực
tài chính, công nghệ , nhân lực vv… và điều phối các hoạt động hướng tới mục tiêu
của chiến lược.
- Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt
động trong một ngành của NHTM.
- Chiến lược cấp chức năng: như nhân sự, tài chính, tín dụng, kinh doanh
ngoại hối v v được đặt ra trong một lĩnh vực hoạt động của NHTM. Các chiến
lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa các chiến lược cấp ngành và liên quan đến
hoạt động quản lý chức năng.
Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ
chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến tổ chức
thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu lực, hiệu quả của các thuộc tính cũ trong việc thực
hiện chiến lược.
10

Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng
- Đa dạng hoạt động dọc theo
dây chuyền sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi
phí
- Đa dạng hoá các ngành nghề
có mối quan hệ rất chặt chẽ
Đơn vị
- Đa dạng hoá các ngành nghề
có mối quan hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp
- Đa dạng hoá các hoạt động
độc lập
Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
1.1.3.3 Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của ngân hàng
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng
lớn tới cơ cấu tổ chức. Khi một quy mô ngân hàng lớn hơn, nó đòi hỏi một khuôn
mẫu lớn hơn so với các ngân hàng quy mô nhỏ, như các bộ phận mới hay các mối
quan hệ báo cáo bổ sung. Ngân hàng có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động
phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao
hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không
quá phức tạp. Thông thường việc tăng trưởng quy mô làm tăng số lượng các đơn vị,
các bộ phận, các cấp quản lý tiếp đến nó tạo ra sự phức tạp các mối quan hệ ngang,
dọc trong cơ cấu tổ chức.
1.1.3.4 Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà ngân hàng sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Các ngân hàng chú trọng đến công nghệ cao thường
có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng

thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Các ngân hàng
khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: các cán bộ quản lý cấp cao
có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho
các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt
11
công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối
một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của
ngân hàng và công nghệ.
Yếu tố công nghệ ảnh hưởng nhiều lên cơ cấu của những ngân hàng quy mô
nhỏ hơn ngân hàng quy mô lớn. Tương tự, tính chất công việc có ảnh hưởng nhiều
nhất đến cấu trúc của các bộ phận, vì vậy tính chất công việc ở một bộ phận (ví dụ
như ở một vụ hay một ban trong một cơ quan) sẽ ảnh hưởng nhiều đến cấu trúc của
vụ hay ban đó nhiều hơn là ảnh hưởng đến cấu trúc của tổ chức, và sẽ ảnh hưởng
mạnh hơn khi ngân hàng có quy mô lớn hơn.
1.1.3.5 Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên
Thái độ của lãnh đạo tác động rất lớn đến cơ cấu tổ chức. Để đảm bảo tính
hiệu quả, các ngân hàng phải biết điều phối và sử dụng nhân viên có năng lực vào
các vị trí thích hợp điều đó góp phần tạo sự nhịp nhàng và phối hợp trong công
việc. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở,
họ có thể hoạt động nghiên cứu và làm việc tương đối độc lập.Các nhân viên cấp
thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều
tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình
như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối
tượng có chuyên môn tương đồng.
1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức Ngân hàng thương mại
1.2.1 Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hoá công việc trong NHTM là sự phân chia những quy trình
hoạt động phức tạp như huy động vốn, tín dụng, đầu tư chứng khoán thành các
hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối và giao cho những cá nhân nhất
định đảm nhiệm. Một quy trình hoạt động chỉ được thực hiện do một cá nhân mà nó

được chia thành các khâu, mỗi khâu được một cá nhân, bộ phận riêng biệt hoàn
thành.
Việc chuyên môn hoá công việc trong NHTM cho phép sử dụng lao động
12
một cách hiệu quả, làm tăng gấp bội tổng năng suất lao động của cả nhóm, đồng
thời cũng giúp tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Chuyên môn hóa
đòi hỏi quá trình tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu các kỹ năng và nghiệp vụ.
Chuyên môn hoá ở một mức độ nào đó có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng
suất lao động. Nếu chuyên môn hóa quá hẹp làm cho công việc chia tách thành các
khâu nhỏ dễ làm cho lao động cảm thấy nhàm chán. Để khắc phục nhược điểm này
trong Ngân hàng người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng và phong phú hóa
công việc.
1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận
Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hóa
tiến hành hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng hoạt động có mối quan hệ
gần gũi với nhau và phân bổ chúng cho những bộ phận nhất định. Bộ phận hoá có
thể được tiến hành dựa trên các tiêu chí sau:
- Bộ phận hoá theo chức năng: đó là hình thức tạo nên các bộ phận trong đó
các cá nhân hoạt động trong một lĩnh vực chức năng như marketting, nhân lực, tài
chính, tín dụng, thẩm định được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
Hình 1.2: Hợp nhóm theo chức năng
- Bộ phận hoá theo sản phẩm: đó là hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân
sự theo sản phẩm/dịch vụ của NHTM. Những người lao động làm trong ngân hàng
hình thành nên bộ phận thẻ, bộ phận giao dịch kiều hối, bộ phận huy động tiết
kiệm
- Bộ phận hoá theo địa dư: đó là hợp nhóm theo đặc điểm địa lý. Các ngân
13
Hội sở
chính
Bộ phận nhân

sự
Bộ phận
Bộ phận tín
dụng
hàng thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành các
hoạt động tương tự ở các khu vực địa lý xa nhau. Việc hình thành bộ phận theo cách
này hiện nay được áp dụng rất phổ biến ở các Ngân hàng TMCP để hình thành nên
các chi nhánh. Vd trên cùng địa bàn Hà Nội ta thấy có chi nhánh Ngân hàng TMCP
Công thương Đống Đa, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Hai Bà Trưng
Hình 1.3: Hợp nhóm theo địa dư
- Bộ phận hoá theo đối tượng khách hàng: Bản chất của hình thức hợp nhóm
này cho phép hình thành các bộ phận chuyên phục vụ một đối tương khách hàng
nhất định. Hiện nay ta thường thấy ở các ngân hàng có phòng tín dụng cá nhân,
phòng tín dụng doanh nghiệp
Hình 1.4: Hợp nhóm theo đối tượng khách hàng
- Bộ phận hoá theo đơn vị chiến lược: Các nhà lãnh đạo cấp cao trong ngân
hàng tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến
hành các hoạt động. Đơn vị chiến lược phổ biến tại các ngân hàng thường thấy ở
14
Hội sở chính
Chi nhánh khu
vực 1
Chi nhánh khu
vực n
Chi nhánh khu
vực 2
Hội sở chính
Khối khách hàng
doanh nghiệp
Khối khách hàng

cá nhân
Khối khách
hàng
Việt Nam là các chi nhánh hoạt động và hạch toán độc lập với nhau, sau đó báo cáo
về hội sở chính. Đôi khi chính các chi nhánh không chỉ cạnh tranh với các chinh
nhánh của ngân hàng khác và cả với chính chi nhánh trong cùng một hệ thống ngân
hàng với nhau.
- Bộ phận hoá theo quá trình: các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở quy
trình nghiệp vụ như quy trình huy động vốn, quy trình cấp tín dụng, quy trình giao
dịch kiều hối
Hình 1.5: Hợp nhóm theo quá trình
.
1.2.3 Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ
cấu tổ chức. Khi các nhà quản lý được giao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm
hoàn thành những công việc được phân công.
Ở mỗi chức vụ quản lý, quyền hạn và trách nhiệm phải đồng bộ và tương
xứng nhau. Đây là nguyên tắc rất quan trọng cần chú ý khi thiết kế hay hoàn thiện
cơ cấu tổ chức. Việc có quyền mà không có trách nhiệm, hoặc ngược lại có trách
nhiệm mà không có quyền, đều dẫn đến quan liêu hoá bộ máy quản lý.
Trong cơ cấu tổ chức quản lý của một NHTM, thường sử dụng ba loại quyền
hạn là: trực tuyến, tham mưu và chức năng.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Trong Ngân hàng TMCP,Đó là mối quan hệ
quyền hạn trải dài Hội đồng quản trị và điều hành tới các chi nhánh và phòng giao
dịch.Mỗi nhà quản lý đứng đầu các bộ phận có quyền ra quyết định cho cấp dưới
trực tiếp và nhận báo cáo phản hồi từ họ
15
Hội sở chính

Bộ phận Bộ phận huy
động vốn
Bộ phận cho
vay
Quyền hạn tham mưu là quyền tư vấn, cố vấn. Chức năng của tham mưu là
đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách
nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là
những lời khuyên chứ không phải là các quyết định quản lý cuối cùng. Tuy nhiên
việc sử dụng tham mưu tồn tại nhiều hạn chế nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực
tuyến nếu các tham mưu quên mất họ chỉ tư vấn chứ không phải ra lệnh, thiếu trách
nhiệm của tham mưu khi họ không phải chiụ trách nhiệm trực tiếp với những ý kiến
, chương trình mình đưa ra.
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Theo
nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh thì chỉ những người lãnh đạo trực tuyến mới được
ra quyết định và kiểm soát các hoạt động của cấp dưới. Tuy nhiên, trong nhiều
trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá
trình, quyền hạn này lại được người lãnh đạo chung giao cho một người quản lý bộ
phận nào khác; hay có thể giao cho một cán bộ tham mưu. Để sử dụng quyền hạn
chức năng một cách có hiệu quả, nhà lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền
hạn đó được chỉ rõ và cả những người chiụ tương tác của quyền hạn này.
1.2.4 Cấp và tầm quản lý
Tầm quản lý, còn gọi là tầm kiểm soát, là số lượng thuộc cấp (bộ phận hay
cá nhân) mà một nhà quản lý có thể kiểm soát một cách có hiệu quả.
Hệ thống cấp bậc trong NHTM là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo
liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất.
Tầm kiểm soát có quan hệ nghịch tới số cấp quản lý. Tầm kiểm soát rộng sẽ
cần ít cấp quản lý; còn tầm hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp. Nhưng quá nhiều cấp quản lý
tất yếu sẽ làm chậm quá trình ra quyết định và làm tăng chi phí quản lý. Do vậy các
nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng thiết kế tầm kiểm soát rộng để có số cấp

quản lý ít nhất, song do giới hạn về tầm kiểm soát mà họ vẫn phải phân cấp quản lý,
tức là tạo thêm các cấp quản lý trung gian trong cơ cấu tổ chức.
16
1.2.5 Tập trung và phân quyền trong quản lý
Trong cơ cấu tổ chức quản lý của NHTM, nếu chỉ xét sự phân bổ quyền hạn
giữa các cấp quản lý, tức là theo chiều dọc, sẽ có hai xu hướng: tập trung và phân
quyền với các mức độ khác nhau .
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập
trung vào cấp quản lý cao nhất của Ngân Hàng như Hội đồng Quản trị, Tổng Giám
đốc hay Ban Điều hành.
Phân quyền là xu hướng trao quyền quyết định cho các giám đốc chi nhánh,
các trưởng bộ phân trong một giới hạn nhất định.
Một hình thức phân quyền được sử dụng phổ biến ở các NHTM - đó là uỷ
quyền. Uỷ quyền trong quản lý là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số
quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Ủy quyền có
đặc điểm là “ủy” công việc nhưng không ủy hết trách nhiệm, tức là khi ủy quyền thì
cả cấp trên và cấp dưới đều phải chịu trách nhiệm.
Ngoài hình thức ủy quyền, trong quản lý còn sử dụng hình thức tham gia,
trong đó các nhân viên được cung cấp thông tin và đóng góp ý kiến cho việc ra
quyết định quản lý, nhất là những quyết định quan trọng của ngân hàng.
Không thể có tập trung tuyệt đối cũng như phi tập trung tuyệt đối trong quản
lý, giống như một cơ thể không thể quá “nóng” hay quá “lạnh”. Một cơ cấu tổ chức
muốn hoạt động hiệu lực và hiệu quả thì phải biết kết hợp một cách hợp lý giữa hai
yếu tố tập trung và phân quyền.
1.2.6 Sự phối hợp của các bộ phận và phân hệ
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ
và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của
ngân hàng.
Các công cụ phối hợp đang được áp dụng tại NHTM bao gồm:
- Các kế hoạch

Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân
sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp
17
với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động.
Trong một ngân hàng, có nhiều đơn vị và bộ phận có chức năng khác nhau nên
nhiều khi các bộ phận này có thể không thống nhất với nhau trong quá trình quyết
định các hoạt động của ngân hàng. Vì vậy kế hoạch sẽ giúp cho quá trình ra quyết
định của các bộ phận theo một quy trình thống nhất tránh tình trạng xung đột.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
• Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?
Một số hệ thống tiêu chuẩn kết quả cơ bản đang được áp dụng tại các hệ
thống Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam hiện nay:
+ Quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản, thị phần
+ Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời
+ Các chỉ tiêu phản ánh rủi ro tài chính
+ Các hệ thống chỉ tiêu chuẩn hóa kết quả đầu vào và đầu ra của
các bộ phận cụ thể được xây dựng theo đặc thù của từng ngân
hàng.
• Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào?
+ Quy trình cho vay
+ Quy trình huy động vốn
+ Quy trình kiểm soát dịch vụ: chuyển tiền, mua bán ngoại tệ,
+ Quy trình khác: Nghiệp vụ ngân quỹ, mua bán cổ phiếu, góp
vốn đầu tư kinh doanh, tuyển dụng…
• Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn
những yêu cầu nào.
- Công cụ cơ cấu
Sự phối hợp trong tổ chức chịu sự ảnh hưởng rất lớn của cơ cấu tổ chức. Mỗi
loại hình cơ cấu tổ chức đều cần một cơ chế phối hợp riêng và phù hợp
-Hệ thống giám sát

Hệ thống giám sát rất cần thiết để nhà quản lý có thể kiểm soát tổ chức một
cách có hệ thống, chính xác và hiệu quả về thời gian và chi phí thông qua đó tạo sự
phối hợp một cách nhịp nhàng trong tổ chức.
18
- Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin được chia thành hệ thông tin dọc và hệ thông tin ngang.
• Hệ thông tin dọc: Là thông tin qua lại giữa các cơ quan quản lý khác cấp.
Trong đó thông tin được chia ra: thông tin lên là thông tin cấp dưới báo cáo lên cấp
trên; thông tin xuống là thông tin cấp trên truyền đạt cho cấp dưới. Thông tin dọc
thông suốt là điều kiện bảo đảm cho việc thực hiện trôi chảy hoạt động sản xuất
kinh doanh.
• Hệ thông tin ngang: Là thông tin qua lại giữa các cơ quan quản lý cùng cấp.
Nó có ý nghĩa quan trọng trong điều kiện nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường.
-Văn hóa tổ chức
Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng
ngày, những điều cấm kỵ là "xi măng chuẩn" gắn kết các bộ phận và con người của
ngân hàng thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt
mục đích chung. Để quản lý các hệ thống thành công, bền vững và lâu dài mục tiêu
của ngân hàng không thể không tính đến việc xây dựng văn hóa.
1.3 Qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của NHTM
Hình 1.6: qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
19
Đưa ra các
giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ
chức
Đưa ra các
giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ
chức

Phân tích các
yếu tố ảnh
hưởng lên cơ
cấu tổ chức
Phân tích các
yếu tố ảnh
hưởng lên cơ
cấu tổ chức
Đánh giá
cơ cấu
tổ chức
hiện tại
Đánh giá
cơ cấu
tổ chức
hiện tại
Thực hiện các
giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ
chức
Thực hiện các
giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ
chức
Giám sát, đánh
giá kết quả thực
hiện
Giám sát, đánh
giá kết quả thực
hiện

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu,
hay thay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép
của môi trường. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bao gồm những nội dung sau
phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức; đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại;
đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức; thực hiện các giải pháp hoàn thiện
cơ cấu tổ chức; giám sát, đánh giá kết quả thực hiện. Có thể nói quá trình hoàn
thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể là
những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơ cấu nhằm cải thiện hiệu lực
và hiệu quả hoạt động của ngân hàng
1.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng
Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận
hành. Những yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội,
công nghệ có thể tạo ra những sức ép thay đổi cơ cấu. Biến động kinh tế có thể phải
cắt giảm quy mô tổ chức, lực lượng lao động thiếu những kỹ năng mà tổ chức cần
đòi hỏi cơ cấu phải được thiết kế lại để đa dạng hóa kỹ năng.Những yếu tố môi
trường nội bộ như chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực khác của tổ
chức hay văn hóa, thái độ của các nhà quản lý như đã trình bày ở trên có những ảnh
hưởng quyết định lên cơ cấu tổ chức của ngân hàng
1.3.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại
Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt
để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích,
mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa qua các yêu cầu đối với cơ cấu. Từ đó việc
đánh giá cơ cấu dựa trên các chuẩn mực là các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ
chức bao gồm tính thống nhất, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu
quả và hệ thống chỉ tiêu cụ thể hóa các yêu cầu
- Tính thống nhất:
+ Sự tham gia đóng góp của các nhân viên vào việc xây dựng mục tiêu cụ
thể của phòng, ban, chi nhánh và xây dựng mục tiêu chung của ngân hàng.
20

+ Sự thống nhất giữa các mục tiêu chung của toàn ngân hàng với mục tiêu
của các bộ phân, chi nhánh.
+ Sự gắn kết giữa các bộ phận: Hội sở với các chi nhánh ngân hàng, giữa các
chi nhánh ngân hàng với nhau, giữa các bộ phận trong cùng một phòng ban
- Tính tối ưu:
+ Sự bố trí đầy đủ hợp lý các bộ phận và phân hệ cần thiết để thực hiện các
nhiệm vụ đề ra.
+ Sự hợp lý giữa số cấp quản lý với mục tiệu, nhiệm vụ.
- Tính tin cậy
+ Sự chính xác, kịp thời , đầy đủ của quá trình thông tin trong ngân hàng
+ Sự nắm rõ vị trí chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên, bộ
phận và phân hệ trong tổ chức
- Tính linh hoạt:
+ Sự bố trí và hiệu hoạt động của các bộ phận nghiên cứu các rủi ro của thị
trường tiền tệ và các nhân tố khác từ môi trường bên ngoài Ngân hàng
+ Sự hình thành các bộ phận các phân hệ nhỏ có khả năng hoạt động và hạch
toán độc lập có thể phản ứng nhanh với các biến động.
- Tính kinh tế
+ Sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
+ Chi phí cho các nhà tư vấn và hiệu quả mang lại từ những tư vấn đó
1.3.3 Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Từ những đánh giá ở bước hai ta có được điểm mạnh điểm yếu và các
nguyên nhân của điểm yếu trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng từ đó đưa ra
các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
21
Bảng 1.2. Các lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức
Đặc trưng
chung của
cơ cấu
Mức độ

chuyên
môn hóa
Mô hình
hợp nhóm
Các quan
hệ quyền
hạn
Cấp quản
lý và tầm
quản lý
Mức độ
phi tập
trung
hóa
Công cụ
phối hợp
Môi trường ổn
định, chiến
lược hướng
nội, quy mô
nhỏ
Cơ học,
máy móc
Kết hợp
chuyên
môn hóa
sâu và đa
dạng hóa
Phân nhóm
theo chức

năng chủ yếu
Chủ yếu là
trực tuyến
Ít cấp
quản lý
Tập
trung
hóa
Công cụ
chính thức
như kế
hoạch,
chương
trình
Môi trường ổn
định, chiến
lược hướng
nội, quy mô
lớn, đa ngành
Cơ học
Chuyên
môn hóa
sâu
Chủ yếu
phân nhóm
theo chức
năng kết hơn
cơ cấu sản
phẩm
Chủ yếu là

trực tuyến
Nhiều cấp
quản lý
Kết hợp
tập trung
và phi
tập
trung,
tập trung
cao
Công cụ
chính thức
Môi trường tạo
ra nhiều thách
thức, chiến
lược hướng
ngoại ổn định,
đơn ngành &
sản phẩm, quy
mô nhỏ
Linh hoạt,
phản ứng
nhanh
Phát triển
tính đa
dạng hóa và
tổng hợp
hóa
Chuyên môn
hóa theo

chức năng
Mở rộng
quyền han
tham mưu
và quyền
hạn chức
năng
Ít cấp
quản lý
Tập
trung
cao kết
hợp với
ủy
quyền
và và
tham gia
Sử dụng
các công
cụ phối
hợp linh
hoạt
Môi trường tạo
ra nhiều thách
thức khó dự
đoán, chiến
lược hướng
ngoại ổn định,
đa ngành, sản
phẩm, quy mô

lớn
Linh hoạt,
phản ứng
nhanh
Phát triển
tính đa
dạng hóa và
tổng hợp
hóa
Phân nhóm
chức chủ yếu
+ Phân nhóm
theo sản
phẩm/khách
hàng
Mở rộng
quyền han
tham mưu
và quyền
hạn chức
năng
Ít cấp
quản lý,
phát triển
tầm quản
lý
Phi tập
trung
hóa, trao
quyền

cho các
bộ phận
theo
tuyến
sản
phẩm,
khách
hàng
Kết hợp
các công
cụ chính
thức và
phi chính
thức
22
Nhiều cơ hội từ
môi trường trực
tiếp và gián
tiếp, chiến lược
tăng trưởng đa
ngành, đa thị
trường, quy mô
lớn
Hữu cơ,
linh hoạt
Mức độ đa
dạng hóa và
tổng hợp
hóa
Đơn vị chiến

lược
Phát triển
quyền hạn
tham mưu
và chức
năng
Phát triển
cơ cấu
mạng lưới
liên kết
với các
yếu tố môi
trường
trực tiếp
Phi tập
trung
hóa theo
hình
thức trao
quyền
và ủy
quyền
Chủ yếu là
công cụ
phi chính
Cơ hội từ môi
trường toàn
cầu hóa, chiến
lược hợp tác,
liên kết, nhân

sự đa dạng hóa
kỹ năng
Hữu cơ,
không
ranh giới
Đa dạng
hóa và tổng
hợp hóa
Đơn vị chiến
lược
Quyền hạn
tham mưu
và chức
năng
Cơ cấu
mạng lưới
Mức độ
phi tập
trung
cao
Phối hợp
linh hoạt
Nhiều cơ hội từ
môi trường
công nghệ,
chiến lược tăng
trưởng, đi đầu
về công nghệ,
đa thị trường
Linh hoạt,

sáng tạo,
không
ranh giới
Chuyên
môn hóa
sâu các
chức năng
thiết kế, kỹ
thuật và
nghiên cứu
phát triển
Phát triển cơ
cấu ma trận
Phát triển
quyền hạn
tham mưu
và chức
năng
Ít cấp
quản lý,
phát triển
cơ cấu
mạng lưới,
nhóm sáng
tạo, tổ đội
Mở rộng
trao
quyền,
ủy
quyền

và tham
gia
Phối hợp
linh hoạt
1.3.4 Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý có
nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu. Những công việc cần triển
khai trong bước này bao gồm:
•Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các
nhóm, bộ phận, phân hệ trong tổ chức. Mục tiêu của việc truyền thông là làm cho
mọi người hiểu được kỳ vọng, lợi ích mà giải pháp hoàn thiện cơ cấu mang lại từ đó
chủ động, tích cực tham gia thay đổi cơ cấu. Khâu truyền thông cần làm rõ mục tiêu
của các giải pháp hoàn thiện, nội dung của những giải pháp, những nhân viên nào là
đối tượng thực hiện các giải pháp, lợi ích của họ là gì và họ phải làm những công
việc gì để thực hiện giải pháp mới. Trong trường hợp nhiều nhân viên không tán
thành, các nhà quản lý cần làm rõ tính cấp bách phải thực hiện giải pháp hoàn thiện
cơ cấu, phân tích những hậu quả sẽ xảy ra nếu không thực hiện giải pháp.
23
•Xây dựng và thực hiện những chương trình dự án để triển khai các giải pháp
thay đổi cơ cấu, ví dụ chương trình đào tạo các nhà quản lý giúp họ cải thiện tầm
quản lý khi tổ chức đơn giản hóa số cấp quản lý trong cơ cấu, hay các chương trình
phổ biến về những thay đổi cơ cấu.
•Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện giải pháp
hoàn thiện cơ cấu thông qua các công cụ lãnh đạo.
•Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, tư vấn cho các nhà quản lý
về các phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi thành lập các bộ phận mới,
hoặc luân chuyển sang các bộ phận khác.
•Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ
cấu, đặc biệt là con người và tài chính.
•Chứng minh những thành công ngắn hạn của các giải pháp hoàn thiện cơ cấu

nhằm tạo sự tin tưởng của mọi người, là động lực thúc đẩy cho những cải thiện tiếp
theo.
•Người lãnh đạo luôn phải đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ chức.
1.3.5 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức
Giám sát thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bao gồm giám sát những đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp,
giám sát thời gian, tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp.
Mục tiêu là có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai giải pháp cơ
cấu mới. Những câu hỏi đặt ra trong quá trình giám sát là:
(1) Có đủ đầu vào kịp thời để triển khai giải pháp không?
(2) Các hoạt động triển khai giải pháp thay đổi cơ cấu có diễn ra như mong
muốn không? Ví dụ có tiến hành hoạt động luân chuyển công việc để đa dạng hóa
kỹ năng không, số người tham gia đào tạo? Có thực hiện các giải pháp phối hợp
mới linh hoạt hơn hay không, tiến độ?
(3) Thực trạng kết quả triển khai giải pháp có đạt được như mong muốn
24
không? Ví dụ số tầm kiểm soát thực tế của các nhà quản lý sau khi triển khai giải
pháp đào tạo? Ví dụ mức độ trao quyền thực tế sau khi phổ biến chính sách trao
quyền?
• Đánh giá đầu ra đạt được của việc triển khai các giải pháp hoàn thiện
cơ cấu tổ chức. Hoạt động đánh giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải
pháp, tuy nhiên các nhà quản lý có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định
những yếu tố làm cho những giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có
biện pháp điều chỉnh kịp thời.
(1) Đánh giá việc đảm bảo nguồn lực triển khai các giải pháp sẽ phải trả lời
câu hỏi: Tại sao nguồn lực không đảm bảo? Nên điều chỉnh như thế nào?
(2) Đánh giá tiến độ và chất lượng thực hiện các hoạt động triển khai giải
pháp cần trả lời các câu hỏi tại sao các hoạt động không được tiến hành đúng thời

gian, địa điểm, đúng người, đúng việc? Nên điều chỉnh như thế nào?
(3) Đánh giá đầu ra của các hoạt động triển khai giải pháp sẽ phải trả lời
được các câu hỏi: Tại sao đầu ra không đạt được như mong muốn? Nguyên nhân?
Điều chỉnh thế nào?
(4) Đánh giá kết quả triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu cần trả lời
được các câu hỏi: Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện có đạt được các yêu cầu về tính
thống nhất, tính tối ưu, tính linh hoạt, tính tin cậy và tính hiệu quả không? Tại sao
đạt được? Nguyên nhân? Tại sao không đạt được? Nguyên nhân? Bài học rút ra từ
các giải pháp hoàn thiện cơ cấu này là gì?
25