tóm tắt luận án tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước ngành xây dựng ở việt nam – nghiên cứu từ trường hợp của tổng công ty cổ phần vinaconex

1



Trường Đại học Thái Nguyên Đại học Southern Luzon State
Nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa VN Nước cộng h
òa Philippines






LUẬN ÁN TIẾN SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH




TÁI CẤU TRÚC CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT
NAM – NGHIÊN CỨU TỪ TRƯỜNG HỢP CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN VINACONEX
(Bản Tóm Tắt )




Người hướng dẫn khoa học: Dr. Melchor Melo O. Placino
Nghiên cứu sinh: Nguyen Phuc Huong
Researcher ID: SLSU-DBA12009-21
Date of birth: November 30, 1975
Course: SLSU-DBA1 (2009-2013)

Thái Nguyên, tháng 11/2013

2



Chương 1: GIỚI THIỆU
1.1. Tổng quan nghiên cứu
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp nhà nước đã, đang và vẫn sẽ là bộ phận nắm giữ vai trò và
thực hiện sứ mệnh quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Doanh nghiệp nhà nước đang nắm giữ
phần lớn nguồn tài nguyên của đất nước; tuy nhiên, thực tế đóng góp của bộ phận doanh nghiệp
này cho nền kinh tế còn khá nhiều hạn chế. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước chưa
thật sự tương xứng với sự ưu ái và quy mô mà Nhà nước đã đầu tư. Trong thời gian qua và đặc
biệt trong những năm gần đây, lợi nhuận mang lại từ nguồn vốn nhà nước đạt được còn khá thấp.
Rất nhiều các doanh nghiệp nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh thiếu bền vững, nguy cơ
tiềm ẩn rủi ro thậm chí khả năng phá sản là rất lớn.
Vừa qua ở Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng đã phê duyệt Đề án tổng
thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng,
hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013 - 2020, trong đó tập trung tái cơ cấu đầu tư công,
các tổ chức tín dụng, các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Thực hiện chủ trương đó, các Tập

đoàn, Tổng công ty Nhà nước ở Việt Nam nói chung và các Tổng công ty trong ngành xây dựng
nói riêng cũng đã và đang thực hiện kế hoạch tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, thực tế việc tiến hành quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước diễn ra rất chậm
và chưa có hiệu quả rõ rệt.
Vinaconex là một trong những Tổng công ty đứng đầu trong ngành xây dựng tại Việt
Nam. Tổng Công ty Vinaconex hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần mà Nhà nước chiếm cổ
phần chi phối (>51%). Vinaconex đã tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp từ khá sớm; tuy nhiên,
trong quá trình tái cấu trúc này, Tổng Công ty Vinaconex đã đối mặt với nhiều vấn đề bất cập mà
trước đó họ đã không lường trước được.
Với bối cảnh và thực tế như nâu trên, tác giả đã chọn đề tài “Tái cấu trúc các doanh
nghiệp Nhà nước trong nghành xây dựng ở Việt Nam – nghiên cứu từ trường hợp của Tổng
Công ty cổ phần Vinaconex” để nghiên cứu.
3


1.2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm chỉ ra 5 mục đích sau đây:
- Đánh giá về nhận thức cũng như cách thức triển khai quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp
Nhà nước của các nhà quản lý ở Việt Nam;
- Xác định các yếu tố/vấn đề chính ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp tại
Tổng Công ty Vinaconex, từ đó khái quát/ứng dụng cho các doanh nghiệp trong ngành
xây dựng tại Việt Nam;
- Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu sở hữu vốn, cấu trúc cổ đông tới hoạt động của công ty và
tới quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp;
- Đề xuất mô hình hợp lý cho Vinaconex sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp;
- Đề xuất, kiến nghị chính sách với Chính phủ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong việc triển
khai quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
(1) Nhận thức và thực tế áp dụng của các nhà quản lý của Việt nam về tái cấu trúc doanh

nghiệp ra sao?
(2) Khung lý thuyết nào (yếu tố/các vấn đề) được sử dụng trong phân tích tái cấu trúc trong
các doanh nghiệp Nhà nước?
(3) Cổ đông nhà nước và cơ cấu sở hữu vốn ảnh hưởng đến quá trình tái cơ cấu doanh
nghiệp Nhà nước ngành xây dựng ra sao?
(4) Mô hình nào thích hợp cho Vinaconex sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp?
(5) Chính sách nào được đề xuất để hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình tái cấu
trúc doanh nghiệp?
1.4. Giả thuyết
Giả thuyết sau đây được trình bày và thử nghiệm bằng cách sử dụng phương pháp thống
kê để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và định hướng cho cuộc điều tra và dữ liệu lựa chọn.
4

H1: Tái cơ cấu sẽ cải thiện khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong việc hoạt động
kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp.
H2: Tái cơ cấu sẽ cải thiện tình hình sở hữu hiện tại của doanh nghiệp.
H3: Tái cấu trúc sẽ cải thiện sự lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực của Doanh nghiệp.
1.5. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là: Chủ yếu tập trung vào tổng công ty cổ phần Vinaconex (bao
gồm Công ty mẹ và các các công ty con của Vinaconex).
- Số liệu điều tra thực tế trong thời gian từ tháng 5/2013. Các dữ liệu thứ cấp được dựa trên
thống kê quốc gia và Báo cáo của Tổng công ty Vianconex từ năm 2010 đến 30/6/2013.
1.6. Cấu trúc luận án
Luận án bao gồm 5 chương:
- Chương 1: Giới thiệu
- Chương 2: Các công trình nghiên cứu và tài liệu liên quan
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả và phân tích
- Chương 5: Phát hiện, kiến nghị và kết luận

5

Chương II: CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ TÀI LIỆU LIÊN QUAN

Việc tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước trong các doanh nghiệp quản lý nói chung và
chuyên ngành nói riêng là một vấn đề quan tâm của các Nhà nghiên cứu, sinh viên và các nhà
quản lý trong và ngoài nước. Đây cũng là một chủ đề được đề cập, quan tâm tại các Hội nghị
trong nước và quốc tế. Một số nghiên cứu có liên quan như sau:
1.1 Các nghiên cứu quốc tế có liên quan
1.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan
1.3 Lý thuyết và khung khái niệm
Khái niệm “thay đổi cách quản lý” là khái niệm quen thuộc trong hầu hết các doanh nghiệp
hiện nay, nhưng làm thế nào để các doanh nghiệp thay đổi cách quản lý (và làm thế nào để có thể
thành công?). Khái niệm này rất khác nhau tùy thuộc theo sự thay đổi, tính chất của doanh nghiệp
và những người có liên quan. Một phần quan trọng của sự thay đổi cách quản lý phụ thuộc vào
người trong cuộc hiểu được quá trình của sự thay đổi đó.
Một trong những mô hình nền tảng của sự thay đổi tổ chức đã được ông Kurt Lewin nghiên
cứu và phát triển. Lewin là một nhà vật lý và là nhà khoa học xã hội, ông đã giải thích sự thay đổi
tổ chức bằng cách sử dụng biện pháp phân tích theo hình dạng thay đổi của một tảng băng. Thay
đổi mô hình quản lý Kurt Lewin bao gồm 3 giai đoạn thay đổi: Rã đông – Thay đổi – Đông lạnh.

1.4 Khung lý thuyết

Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến những thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức để nâng
cao “năng lực và hiệu quả” của doanh nghiệp (Bowman & Singh, 1993). Nó liên quan đến định
hướng lại việc kinh doanh các đơn vị để sắp xếp lại các nguồn lực trong một công ty có năng lực tốt
hơn. Theo Gibbs (1993), có 3 loại tái cấu trúc doanh nghiệp gồm: (i) tái cấu trúc tài chính bao gồm
… và những thay đổi trong cơ cấu vốn; (ii) tái cơ cấu danh mục đầu tư liên quan đến tập trung vào
kinh doanh lĩnh vực cốt lõi, dẫn đến sự thay đổi về tính đa dạng của các doanh nghiệp trong danh
mục đầu tư của doanh nghiệp; và (iii) tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm cả tổ chức lại và chiến
lược thay đổi kinh doanh.
6

Tái cấu trúc doanh nghiệp là nhằm chống lại cuộc khủng hoảng hoặc là một phần của kế
hoạch, khởi đầu cho sự sống còn của doanh nghiệp. Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá
trình kéo dài và thận trọng, yêu cầu nhiều nhiệm và thách thức, đòi hỏi phân tích các chi phí và lợi
ích xã hội. Nhiệm vụ khó khăn nhất là thuyết phục người thiệt hại hiểu được mong muốn của của
sự nỗ lực cải cách (Soon, 2004). Đồng thời, đánh giá chiến lược của chính sách tái cơ cấu, tái cấu
trúc và chính sách tinh giảm biên chế được coi là mô hình quản lý chịu ảnh hưởng. Từ đó, các
doanh nghiệp có thể tận dụng hoàn toàn vào năng lực cốt lõi của họ trong việc tạo ra khả năng cạnh
tranh cao nhất (Tony,1997).
Miller và Friesen (1984) cho rằng sự thay đổi môi trường, thay đổi công nghệ, phát triển tổ
chức và thay đổi lãnh đạo quản lý là những lý do dẫn đến tái cấu trúc. Massimo và Delmastro
(2002) thấy rằng sự thích nghi của công nghệ sản xuất tiên tiến và phương thức quản lý nguồn nhân
lực mới phù hợp với thay đổi tổ chức. Miles, Covin và Heeley (2000) cho rằng sự năng động của
môi trường ảnh hưởng tới chiến lược lựa chọn của doanh nghiệp và ôn hoà mối quan hệ giữa cơ
cấu tổ chức, chiến lược tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp. Moers (2000) cho rằng tái cấu trúc
cũng liên quan đến thị trường cạnh tranh mạnh mẽ. Jensen (1986) tin rằng việc tái cơ cấu có thể
được mô tả như việc quay trở về dòng tiền tự do cho chủ sở hữu. Nghiên cứu của Hariison (1991)
cho rằng một số lượng đáng kể của tái cấu trúc có liên quan đến chiến lược đa dạng hoá nhiều,
trong khi các nghiên cứu của Hoskisson và Turk’s (1990) kết luận rằng tái cấu trúc là nhằm vào

khắc phục các vấn đề kiểm soát có liên quan đến đa dạng hoá và dẫn đến hiệu suất kém. Điều đó
được giải thích một phần do dòng tiền tự do bởi vì dòng tiền tự do có chức năng cơ hội đầu tư, hoạt
động lưu chuyển tiền tệ, đa dạng hoá, đòn bẩy tài chính và quản trị doanh nghiệp. Hill và Snell
(1988) cũng đã phát hiện ra rằng tập trung quản lý có liên quan đến sự đa dạng hoá trong nghiên
cứu và phát triển chuyên sâu các doanh nghiệp. Do đó, sự mở rộng quyền sở hữu liên quan đến sự
đa dạng hoá. Dựa trên các tài liệu này, tác giả đề xuất một khuôn khổ phân tích cho thấy mối quan
hệ giữa biến phụ thuộc (tái cấu trúc doanh nghiệp) và biến độc lập được giới thiệu tại hình sau:

7

8

Chương III: PHƯƠNG PHÁP NGHÊN CỨU

Chương này trình bày các phương pháp được sử dụng cho việc nghiên cứu. Các phương
pháp được sử dụng là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính. Dữ liệu bao gồm dữ
liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê và dữ liệu chính từ các câu hỏi khảo sát.
3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vinaconex
- Được htành lập ngày 27 tháng 9 năm 1988 thuộc Bộ Xây dựng, trước đây gọi là Công ty xây
dựng và xuất khẩu nhân lực.
- Năm 1995, Vinaconex đã trở thành Tổng công ty 90 thuộc Bộ Xây dựng, được gọi là : Tổng
công ty xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam – Vinaconex.
- Thực hiện Quyết định số 84/2004/QD-TTg ngày 13/5/2004 của Thủ tướng Chính phủ,
Vinaconex là một trong những công ty nhà nước đầu tiên thí điểm cổ phần hóa toàn bộ công

ty. Ngày 27/11/2006, Đại hội cổ đông Tổng Công ty đã được thành lập, Vinaconex đã chính
thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần.
- Hiện nay, VINACONEX đã và đang tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp. Tính đến 30/6/2013,
Vinaconex có 58 đơn vị trực thuộc trong đó có 33 công ty con có vốn chi phối (trên 51%)
hoạt động trên toàn quốc với đội ngũ nhân viên hơn 34.000 cán bộ , kỹ sư, chuyên gia và
công nhân.
- Lĩnh vực hoạt động: Hoạt động kinh doanh xây lắp, Bất động sản, vật liệu xây dựng, tư vấn
thiết kế, cung cấp điện và nước, tài chính và ngân hàng, dịch vụ, thương mại, giáo dục
- Vốn điều lệ: 210,33 triệu đô la Mỹ (~4.417.000.000 VNĐ)
- Vốn chủ sở hữu: 233,24 triệu đô la Mỹ (~4.898.000.000 VNĐ)
- Tổng tài sản: 1.353,14 triệu đô la Mỹ (~28.415.000.000 VNĐ)
3.2. Xác định mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu tại các doanh nghiệp thuộc Bộ Xây dựng,
một số tổng công ty, đặc biệt là tập trung vào Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây
dựng Việt Nam - VINACONEX và các công ty thuộc Tổng công ty Vinaconex.
Tác giả sử dụng công thức Slovin để xác định số lượng mẫu cho cuộc điều tra:
9

n=
2
1
Ne
N

40039,395
)05,0(*342011
34201
2




(người)
Trong đó:
n: kích thước mẫu
N: Tổng số người (hơn 34 nghìn nhân viên của Vincaonex).
e: Xác suất lỗi cam kết do việc sử dụng các mẫu thay vì số người. Mức độ lỗi trong điều tra
mẫu được chọn là ở mức 5%.
Do đó, số lượng mẫu của cuộc điều tra là 400.
3.3. Thiết kế nghiên cứu
- Các câu hỏi đã được phát triển dựa trên khung phân tích nêu trên.
- Có 35 phân tích chi tiết liên quan đến từng lĩnh vực như: cạnh tranh, tài chính, quản trị doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh mới, quản lý nguồn nhân lực, xung đột, quyền sở hữu, lãnh
đạo, phát triển công nghệ để có được kiến thức chuyên sâu về các vấn đề.
- Sử dụng thang đo Five-level Likert điển hình cho nghiên cứu này (Mức độ đồng ý: 1 = rất
không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = nửa đồng ý và nửa không đồng ý, 4 = đồng ý, 5 = đồng
ý cao).
- 400 câu hỏi đã được gửi đến các cán bộ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên được
lựa chọn của Vinaconex, doanh nghiệp xây dựng nhà nước khác và một số lãnh đạo, viên
chức của Bộ Xây dựng Việt Nam.
- Sử dụng phần mềm SPSS và EXCEL để xử lý dữ liệu.

10
Chương IV: KẾT QUẢ VÀ PHÂN TÍCH

4.1. Mô tả kết quả khảo sát

Bảng trên cho thấy đa số đối tượng điều tra là nam (chiếm tới 91,25%) chỉ có 8,75 % là
nữ (35/400 người). Trong đó có tới trên 52,6% nam giới ở độ tuổi từ 50 trở lên (cao hơn mức
chung 50%) và chỉ có gần 23% nữ ở độ tuổi này.
Về vị trí công tác: có tới 27,75% là bộ phận lãnh đạo cao cấp (Tổng GĐ, Phó tổng GĐ,
GĐ, PGĐ, Chủ tịch Công đoàn…), 32% là lãnh đạo quản lý (gồm GĐ nhân sự, GĐ tài chính, GĐ
ban, PGĐ ban, trưởng ban, trưởng phòng…) và 40,25% là chuyên viên (như Đội trưởng, kế toán,
chuyên viên trong các phòng ban…). Điều này cho thấy trong mẫu điều tra hầu hết là những
người liên quan đến việc tái cấu trúc lại các DN, và có tới gần 60% là lãnh đạo các cấp. Có thể
nói với mẫu này, kết quả nghiên cứu phù hợp với thực tế và kết quả phân tích sẽ là bức tranh
phản ánh tương đối tin cậy về thực trạng vấn đề nghiên cứu.
Đồ thị 1: Cơ cấu độ tuổi theo vị trí công tác



11
 Bảng trên đã cho thấy rằng cán bộ lãnh đạo cao cấp có tuổi đời bình quân nhiều hơn đáng
kể so với cán bộ lãnh đạo quản lý và chuyên viên. Do vậy, có nhiều ý kiến khách nhau về
việc tái cấu trúc lại doanh nghiệp này.
4.2. Kiểm định thang đo
Toàn bộ nội dung bảng hỏi (trừ phần thông tin chung về đối tượng điều tra) đều dùng
thang đo Likert (thang đo thứ bậc) cho 35 mục với 5 mức độ phản ánh sự đồng tình của người

được hỏi.
Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6, chứng tỏ thang đo được sử
dụng trong bảng hỏi là đáng tin cậy, chúng ta có thể sử dụng dữ liệu đã thu thập được để phân
tích.

Cronbach's
Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items
N of Items
0.693 0.679 35

4.3. Phân tích từng vấn đề liên quan đến tái cấu trúc DNNN ngành xây dựng
Các nội dung liên quan đến tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước ngành xây dựng được nhóm lại
trong 10 vấn đề chính bao gồm:
4.3.1. Lý do các DNNN ngành xây dựng ở Việt nam tiến hành tái cấu trúc:
Nghiên cứu đã cho thấy đa số người được hỏi đều hoàn toàn đồng tình với lý do là: Tái
cấu trúc xuất phát từ yêu cầu cấp thiết của chính doanh nghiệp với mục tiêu để tháo gỡ cho doanh
nghiệp thoát ra khỏi tình trạng suy thoái hoặc nguy cơ phá sản. Mức độ trung bình là 4,62/5 một
mức độ tập trung cao. Tính chung thì có tới 362/400 người được hỏi (chiếm hơn 90%) đồng ý với
lý do này.
Như vậy, có thể kết luận rằng mục tiêu để tháo gỡ cho doanh nghiệp thoát ra khỏi tình
trạng suy thoái hoặc nguy cơ phá sản là lý do cơ bản để các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc
12
lại doanh nghiệp. Dễ dàng nhận thấy tỷ lệ lãnh đạo cao cấp hoàn toàn đồng tình với lý do trên là
rất cao (83,73%), nhưng tỷ lệ này lại giảm dần từ lãnh đạo quản lý đến chuyên viên. Hy vọng
rằng từ sự đồng thuận về nhận thức lý do tái cấu trúc như vậy, họ có thể dễ dàng hợp tác trong
quá trình thực hiện tái cấu trúc.
4.3.2. .Vấn đề cạnh tranh
Về vấn đề cạnh tranh khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc, đa số ý kiến đồng tình

với nhận định rằng tái cấu trúc giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thị trường và sản
phẩm mà mình có thế mạnh với mức đồng tình trung rất cao là 4,64.
Ngược lại, đa số ý kiến (trên 75%) lại không đồng tình với nhận định tái cấu trúc giúp
doanh nghiệp cải thiện hình ảnh, thương hiệu. Đây là dấu hiệu đáng mừng trong nhận thức của
các cán bộ trong ngành xây dựng, họ nhận thức rằng tái cấu trúc không phải là hình thức, hay là
hình ảnh mà phải là thực chất và tạo nên thế mạnh cho doanh nghiệp.
Như vậy, trong vấn đề cạnh tranh thì mục tiêu cần hướng tới khi tái cấu trúc doanh nghiệp
chính là giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thị trường và sản phẩm mà mình có thế
mạnh. Vì vậy, cần có sự chia sẻ về tình hình và chủ trương để mọi người hiểu và thống nhất cùng
nhau thực hiện.
4.3.3. Vấn đề chiến lược
Có thể thấy rõ, có tới 315 người cho rằng trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp
ngành xây dựng chỉ nên tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi liên quan đến chuyên ngành xây dựng,
mức độ đồng tình trung bình là trên 4.
Ngược lại nhiều người được hỏi không đồng ý với quan điểm về chiến lược trong tái cấu
trúc là cần mạnh mẽ trong việc sáp nhập hoặc đóng cửa các đầu mối kinh doanh và giảm hoặc rút
khỏi các địa bàn không mang lại lợi nhuận. Cũng tương tự như vậy với chiến lược cho rằng các
doanh nghiệp ngành xây dựng của Việt nam cần mở rộng thị trường sang các nước đang phát
triển mà ở đó hạ tầng kỹ thuật, các công trình xây dựng còn chưa phát triển
13
Về chiến lược các doanh nghiệp ngành xây dựng chỉ nên tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi
liên quan đến chuyên ngành xây dựng, có sự khác nhau các nhóm vị trí công tác. Hầu hết các
lãnh đạo cao cấp đồng tình với chiến lược này và có tới 76,6% hoàn toàn đồng ý, nhưng tỷ lệ này
nhóm lãnh đạo quản lý và chuyên viên chỉ khoảng xấp xỉ 20%.
Kết quả kiểm định cho thấy thực sự có sự khác biệt về ý kiến của các nhóm vị trí công tác
khác nhau. Sự không thống nhất dễ dẫn đến xung đột trong quá trình theo đuổi chiến lược và thực
hiện tái cấu trúc.
4.3.4. Vấn đề xung đột

Trong tiến trình tái cấu trúc sẽ không tránh khỏi một số xung đột giữa chính quyền, đoàn

thể và người lao động, xung đột về nhận thức và quyền lợi
Kết quả trên cho thấy vấn đề mà nhiều người lo ngại nhất đó là tái cấu trúc thực chất là
phá bỏ cấu trúc cũ để thay thế bằng một cấu trúc mới do vậy xung đột về nhận thức và quyền lợi
sẽ diễn ra khá gay gắt. Đây là vấn đề mà bất cứ ngành nào tái cấu trúc cũng đều gặp phải. Hơn
nữa tái cấu trúc bắt buộc doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, đồng nghĩa phải đối mặt với phản
kháng gay gắt của không ít cán bộ quản lý và người lao động, đây cũng là vấn đề được mọi người
quan tâm vì vậy nhiều người nhắc đến và đồng tình với quan điểm cho rằng điều kiện quan trọng
để tái cấu trúc thành công là công tác tuyên truyền, tranh thủ sự đồng thuận của các tổ chức chính
trị, tập thể lãnh đạo, người lao động trong doanh nghiệp.
Vấn đề lo ngại về sự rời bỏ công ty của một số cán bộ chủ chốt, cán bộ có trình độ tay
nghề cao trong công ty cũng được nhắc đến nhưng chỉ ở mức độ trung bình. Theo tác giả, như
vậy là hợp lý bởi khi tiến hành tái cấu trúc chúng ta làm tốt công tác tuyên truyền, vận động để
các thành viên trong đơn vị thấy được lợi ích và cùng đồng lòng thì tình trạng trên sẽ không phải
là phổ biến và số ít vẫn ra đi không phải là người sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp.
Điều đáng quan tâm là đa số các lãnh đạo cao cấp cho rằng trong tái cấu trúc sẽ diễn ra
xung đột về nhận thức và quyền lợi một cách gay gắt nhưng có tới gần 29% lãnh đạo quản lý và
hơn 35% chuyên viên thờ ơ và không đồng tình với vấn đề này.


14
4.3.5. Vấn đề sở hữu

Vai trò của các đối tượng là chủ sở hữu doanh nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng tới kết
quả của tái cấu trúc.
Có thể nhận thấy là đa số người được hỏi (gần 80%) đồng ý với quan điểm cho rằng: Sự
am hiểu tường tận và sự tương thích về lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sở hữu tỷ lệ
cổ phần chính trong công ty ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của công ty, mức độ đồng tình
chung rất cao là 4,27 và cả 3 nhóm ví trí công tác đều thống nhất mức độ đánh giá
Bên cạnh đó, vai trò đóng góp của cổ đông sở hữu vốn Nhà nước tại doanh nghiệp lại
chưa thật sự sát thực, hiệu quả đối với hoạt động của doanh nghiệp mà Nhà nước chiếm cổ phần

chi phối (>51%), điều này được hơn 74% số người đồng ý.
Cuối cùng, hơn 50% ý kiến không đồng tình với quan điểm cho rằng nâng cao vai trò của
thành viên Hội đồng quản trị độc lập trong việc giúp cho doanh nghiệp tái cấu trúc đúng hướng
và kiểm soát rủi ro tốt hơn. Các doanh nghiệp cần xem lại vai trò, ảnh hưởng và hiệu quả hoạt
động của thành viên HĐQT độc lập.
4.3.6. Vấn đề lãnh đạo
Người lãnh đạo là người ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành bại của tái cấu trúc doanh
nghiệp. Tuy nhiên có nhiều vấn đề và quan điểm khác nhau về vấn đề này.
Có tới 358 trong số 400 người được hỏi (gần 90%) khẳng định rằng trình độ, sự am hiểu sâu sắc
về ngành nghề của các thành viên Hội đồng quản trị ảnh hưởng rất lớn đến thành công của quá
trình tái cấu trúc doanh nghiệp
Khi thực hiện tái cấu trúc, sáp nhập doanh nghiệp thì vấn đề người lãnh đạo là ai rất quan
trọng và luôn được nghĩ đến. Tuy nhiên, không phải “Đại đa số doanh nghiệp khi tiến hành tái
cấu trúc, đồng nghĩa với việc thay người đứng đầu doanh nghiệp”. Rất nhiều người cũng không
đồng tình với quan điểm này (mức đánh giá trung bình 2,33). Theo tác giả, khi thực hiện tái cấu
trúc doanh nghiệp, vấn đề là không nhất thiết phải thay người đứng đầu mà phải chọn người đứng
đầu có năng lực, trình độ và phù hợp với ngành nghề. Vì vậy trên thực tế có thể thay và có thể
không cần thay người đứng đầu.
15
Kết quả trên cho thấy thực sự có sự khác nhau trong đánh giá giữa các vị trí công tác khác
nhau (ở mức ý nghĩa 5%). Một số chuyên viên và cán bộ lãnh đạo quản lý chưa đồng tình với
nhận định rằng trình độ và sự am hiểu của thành viên HĐQT ảnh hưởng lớn đến sự thành công
của quá trình tái cấu trúc.
4.3.7. Nhân sự
Nhân sự là vấn đề tương đối nhạy cảm khi tiến hành tái cấu trúc.
Đa số người được hỏi cùng cho rằng tái cấu trúc đồng nghĩa với việc tinh giảm biên chế
của doanh nghiệp với mức đánh giá trung bình tương đối cao (4,08). Mức độ đánh giá thấp hơn
một ít (3,63) dành cho nhận định “Tái cấu trúc là cơ hội điều chỉnh sắp xếp cho phù hợp hơn đối
với các vị trí chủ chốt trong công ty và là thời điểm thích hợp thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng cao từ bên ngoài vào”.

Theo tác giả, có lẽ mọi người quá chú ý vào hình thức thay đổi nên thường nghĩ ngay đến
việc cắt giảm nhân sự. Vấn đề không ở chỗ cần cắt giảm nhân sự mà ở chỗ cần nhân lực có chất
lượng và được sắp xếp, bố trí sao cho hợp lý và đạt hiệu quả cao.
Về vấn đề này có sự khác nhau đáng kể giữa những người có vị trí công tác khác nhau,
Trong khi có tới 31,53 % cán bộ lãnh đạo cao cấp đánh giá ở mức bình thường và 1,8% hoàn toàn
đồng ý trong khi đó nhóm chuyên viên lại có 13,75% hoàn toàn đồng ý và hơn 24% đánh giá
mức trung bình.
4.3.8. Vấn đề đổi mới công nghệ

Một trong những vấn đề quan trọng đồng hành cùng tái cấu trúc là vấn đề đổi mới công
nghệ. Bắt đầu từ yêu cầu đổi mới công nghệ, đến nhận thức và hành động cụ thể. Quan điểm
“Đổi mới công nghệ phải được tiến hành thường xuyên liên tục – không đợi đến khi tái cấu trúc
mới đổi mới công nghệ” nhận được sự đồng tình cao nhất với 84% số người đồng ý (trong đó hơn
54% hoàn toàn đồng ý và gần 30% đồng ý).
Quan đểm “Tái cấu trúc lĩnh vực công nghệ cần xác định đổi mới công nghệ ngay khi
công nghệ hiện thời chưa lạc hậu” cũng được nhiều người ủng hộ, chỉ có gần 20% không đồng
16
tình, mức độ đánh giá trung bình là 3,46. Đây cũng là điều hợp lý trong hoàn cảnh hiện nay ở
Việt Nam.
4.3.9. Vấn đề Quản trị doanh nghiệp
Về quản trị doanh nghiệp, hầu hết những người được hỏi đều đồng tình rằng tái cấu trúc
trong lĩnh vực quản trị là cách thức thay đổi cung cách quản lý, phương pháp quản trị một cách
động bộ, toàn diện chứ không phải là việc xây dựng quy chế mới hướng tới mục tiêu phù hợp với
chiến lược thực hiện tái cấu trúc.
Kết quả trên cho thấy các nhóm có các ý kiến thực sự khác nhau. Các chuyên viên đồng
tình với việc thay đổi cung cách quản trị hơn là các vị lãnh đạo cao cấp.
4.3.10. Vấn đề tài chính

Vấn đề mà đa số người được hỏi băn khoăn là cơ chế chưa đồng bộ của Nhà nước về quy
định bảo toàn vốn khi chuyển nhượng cổ phần hay sáp nhập doanh nghiệp hiện còn là rào cản của

tiến trình tái cấu trúc đối với các doanh nghiệp. Cũng vì vậy họ cùng đồng tình với đề xuất: Cần
có chính sách cụ thể trong việc: “yêu cầu bảo toàn vốn” của dự án hay phần vốn của doanh
nghiệp khi tiến hành chuyển nhượng đối với các doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp cổ
phần mà Nhà nước chiếm phần chi phối. Ngoài ra còn có khoảng 40% ý kiến mong muốn có
Chính sách mua bán nợ linh hoạt của Nhà nước để có thể giúp doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình
tái cấu trúc.
4.4. Phân tích sự khác nhau về quan điểm của cán bộ ở những độ tuổi khác nhau trong một
số vấn đề trọng tâm

STT Các vấn đề
Độ tuổi
20-29 30-39 40-49
Từ 50
trở lên
1 Tái cấu trúc doanh nghiệp do suy thoái 4.19

4.28

4.82

4.77

2
Giúp tập trung vào ngành nghề chính, thị
trường
4.50

4.43

4.72

4.72

3 Tập trung vào ngành nghề cốt lõi 3.38

3.47

4.32

4.29

4 Xung đột về nhận thức 3.5

3.6

3.97

4.22

17
5 Trình độ của thành viên HĐQT 4.04

3.85

4.72

4.33

6 Vai trò cổ đông sở hữu chi phối vốn 3.92

3.89

4.42

4.08

7
Hiểu biết của thành viên HĐQT ảnh hưởng
đến sự thành công
4.19

4.17

4.70

4.57

8
Tái cấu trúc đồng nghĩa với cắt giảm nhân
sự
3.42

3.89

4.12

4.23

9 Yêu cầu đổi mới công nghệ 3.54

3.69

4.50

4.09

10 Đổi mới công nghệ thường xuyên 4.38

4.40

4.29

4.41

11 Thay đổi cung cách quản trị 4.19

4.26

4.20

4.39

12 Bảo toàn vốn tại doanh nghiệp 3.62

3.96

4.55

4.52

13 Cơ chế bảo toàn vốn của doanh nghiệp 4.23

4.21

4.71

4.60


Qua bảng trên cho thấy ở đa số các vấn đề, những người thuộc độ tuổi 40 – 49 thường có mức độ
đồng thuận cao nhất. Các độ tuổi thấp hơn thường có mức độ đồng thuận thấp hơn. Điều này cho
thấy, những người ở độ tuổi 40 -49 thực sự là đội ngũ cán bộ có thể khai thác được trong quá
trình phát triển doanh nghiệp cũng như quá trình tái cấu trúc…














18
Chương V: KẾT QUẢ, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
5.1. Kết quả nghiên cứu:

Nghiên cứu chỉ ra được các yếu tố sau:
1. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhận thức về khái niệm, cách thức và thời điểm tiến hành tái cấu
trúc doanh nghiệp của các nhà quản lý của Vinaconex nói riêng và của các doanh nghiệp
trong ngành xây dựng ở Việt Nam nói chung còn khá hạn chế.
2. Tác giả đã xây dựng lên được khung lý thuyết về tái cấu trúc doanh nghiệp gồm có 10 biến
chính; trong đó nghiên cứu đã phân tích và chỉ rõ được 13 vấn đề cơ bản đặt ra cần phải
giải quyết khi tiến hành tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước ngành xây dựng ở Việt
nam.
3. Nghiên cứu đã đưa ra nhận định về tác động không tích cực đối với kết quả tái cấu trúc
doanh nghiệp khi mà các Cá nhân/Tổ chức/Doanh nghiệp được Nhà nước được cử làm đại
diện quản lý phần vốn tại doanh nghiệp không có ngành nghề, kinh nghiệm tương thích
với ngành nghề kinh doanh của các doanh nghiệp mà các Cá nhân/Tổ chức/Doanh nghiệp
đó được cử làm đại diện.
4. Tác giả đã đề xuất mô hình thích hợp nhất đối với Tổng công ty Vinaconex sau tái cấu
trúc, nội dung cơ bản là:
 Tổng công ty chỉ nên tập trung vào hai ngành nghề kinh doanh cốt lõi là đầu tư
kinh doanh bất động sản và xây dựng – bao gồm cả các ngành dịch vụ hỗ trợ như
Tư vấn thiết kế và Quản lý đô thị…vv.
 Tổng công ty cần rút bớt đầu mối, chuyển nhượng phần vốn tại các công ty có
ngành nghề hoạt động không thuộc ngành nghề kinh doanh cốt lõi của Tổng công
ty; đồng thời cần đầu tư để tăng sức mạnh cho các công ty nòng cốt mà Tổng công
ty giữ lại để có sức cạnh tranh tốt hơn.
19
 Tổng công ty cần đầu tư nguồn lực cho việc đổi mới công nghệ - đổi mới ngay khi
công nghệ chưa bước vào giai đoạn lạc hậu. Đồng thời cần đổi mới đồng bộ cung
cách quản trị, tiếp cận với cung cách quản lý của các quốc gia tiên tiến.
5. Các chính sách của Việt Nam về mua bán nợ/mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, các chính
sách quy định cụ thể hướng dẫn, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thực thi quá trình tái cấu
trúc còn rất thiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu tái cấu trúc cho các doanh nghiệp ở Việt
Nam hiện nay.

5.2. Khả năng ứng dụng trong thực tiễn và những vẫn đề cần tiếp tục nghiên cứu
1. Kết quả nghiên cứu có thể ứng dụng
- Tổng công ty cổ phần Vinaconex cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng có thể
tham khảo mô hình sau tái cấu trúc mà nghiên cứu đã đề xuất.
- Cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp trong ngành xây dựng để
tham khảo khi triển khai tái cấu trúc ngành/tái cấu trúc doanh nghiệp.
- Tài liệu tham khảo cho giảng viên, sinh viên; tài liệu tham khảo cho các nhà hoạch định chính
sách về quản trị doanh nghiệp đối với chuyên đề “Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước”.
2. Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
- Về khung lý thuyết: các nghiên cứu sau có thể mở rộng hơn số lượng biến, không chỉ nghiên
cứu trên 10 biến/yếu tố mà trong nghiên cứu tác giả đã nêu.
- Về lĩnh vực và phạm vi nghiên cứu: các nghiên cứu sau có thể phát triển khảo sát, nghiên cứu
trong phạm vi ngành, nghiên cứu sang các lĩnh vực kinh tế, xã hội khác, không chỉ đối với
doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng.
- Về công cụ và phương pháp nghiên cứu: các nghiên cứu sau có thể sử dụng các công cụ, bảng
hỏi, phỏng vấn…vv theo những cách khác nhau, không chỉ sủ dụng thang đo Five-level
Likert như tác giả đã dùng.
5.3. Kết luận
20
- Vinaconex cần tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh chính để đạt được tầm nhìn của
mình đó là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực phát triển, đầu tư và quản lý bất
động sản và xây dựng.
- Thực hiện việc tái cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp
nhà nước và tình hình thị trường xây dựng tại Việt Nam hiện nay là một yêu cầu thiết yếu
và là cách duy nhất để thay đổi và hiệu quả hơn trong kinh doanh.
- Xây dựng các chế độ quản lý hiệu quả, minh bạch để tránh rủi ro. Việc thực hiện các sáng
kiến tái cấu trúc sẽ giúp Vinaconex phát triển trong tương lai cũng như các tham vọng nói
trên.
- Phát triển chiến lược quản lý tài chính dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần cơ cấu tổ chức rõ ràng , tập trung vào các lĩnh vực chiến

lược kinh doanh cốt lõi, thúc đẩy sự phát triển của các lĩnh vực chính của Tổng công ty
- Quản lý và kiểm soát tốt hơn bằng cách tăng trách nhiệm cho các hoạt động của từng đơn
vị thành viên. Ngoài ra, tính minh bạch trong quản trị doanh nghiệp giúp các nhà đầu tư
hiểu rõ hơn về Tổng công ty Vinaconex
- Hệ thống quản lý tài chính và kế hoạch sẽ giúp tập trung phân bổ nguồn lực một cách hiệu
quả, điều kiện tài trợ cho việc quản lý tài chính và sự phối hợp theo cấp độ của các công
ty tốt hơn.









21
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abbess F. Alkhafaji, 1992. Tái cầu trúc doanh nghiệp và nền kinh tế Mỹ: quan điểm, Tạp chí
thương mại và quản lý quốc tế số 2(1/2), 28 – 42.
Achleitner, A.K. 2000. Handbuch Investment Banking. Wiesbaden: Gabler 2000.
Bowman, E. H. and H. Singh. 1993. Tái cấu trúc doanh nghiệp: Tái cơ cấu Công ty. Tạp chí
Chiến lược quản lý 14, 5-14.
Cappelli, P, 1995. Suy nghĩ về tuyển dụng, Tạp chí quan hệ quốc tế Anh No.33, pp. 564.
Cascio, W.F, 2002. Chiến lược tái cấu trúc tin cậy, Học viện quản lý điều hành, Vol. 16 pp.80-91.
Đảng cộng sản Việt Nam, 2011. Nghị quyết của Hội nghị lần thứ 3 – thứ 11 của Ủy ban TW
Đảng cộng sản Việt Nam ngày 10/10/2011.
Charifzadeh, M. 2002. Tái cấu trúc doanh nghiệp :Ein wertorientiertes Entscheidungsmodell.
Lohmar: Josef Eul Verlag 2002.
CIEM, 2006. Kinh tế Việt Nam 2005. Học viện quản lý kinh tế, Hà nội, VN.

Collins, N, 2005. Cải cách kinh tế và thất nghiệp tại Việt Nam. In J. Benson & Y. Zhu (Eds.),
Unemployment in Asia (pp. 176–193). London and New York: Routledge.
Diana R. Franz, Dean Crawford, Deborah J. Dwyer, 1998. Downsizing, Corporate Performance, and
Shareholder Wealth, American Journal of Business, Vol. 13 Iss: 1, pp.11 – 20.
Ding, X. L, 2000. The Illicit Asset Stripping of Chinese State Firms, China Journal, 43
(January), 1–28.
E.Dockery, W.E.Herbert, 2000. Quản trị DN và tái cơ cấu DN trong nền kinh tế chuyển đổi: bằng
chứng từ các công ty tư nhân Ba Lan, Managerial Finance, Vol. 26 Iss: 9, pp.80 – 92.
Gibbs, P 1993, 'Determinants of Corporate Restructuring: The Relative Importance of Corporate
Governance, Takeover Threat, and Free Cash Flow', Strategic Management Journal, 14(1), 51-68.
GOS, 2008. Giáo dục, Y tế, Văn hóa và Báo cáo mức sống dân cư (Hà Nội, VN: Thống kê)
22
GOS, Tổng cục Thống kê năm 2008. Giáo dục, Y tế, Văn hóa và Báo cáo mức sống dân cư (Hà
Nội, Việt Nam: Thống kê House).Government of Vietnam, 2012.
Chỉ thị số 03/CT-TTG ngày 17 tháng 1 năm 2012 của Thủ tướng Chính phủ về đẩy mạnh tái cơ
cấu của Nhà nước.
Harrison, J., Hitt, MA, Hoskisson, RE, và Ai-len, RD 1991. Sự phối hợp và thực hiện sau khi
mua: Sự khác biệt so với điểm tương đồng trong phân bổ nguồn lực. Tạp chí quản lý chiến lược,
17 (1), 173-190.
Hill, C.W.L. và Scott A. Snell. Năm 1988. Kiểm soát bên ngoài, Chiến lược doanh nghiệp, và
hiệu suất của công ty trong ngành công nghiệp nghiên cứu chuyên sâu. Tạp chí Chiến lược quản
lý 9 (6), 577-590.
Hoskisson, R.E. & Turk, T. 1990. Tái cơ cấu doanh nghiệp: Quản trị và kiểm soát giới hạn của
thị trường nội địa. Học viện Quản lý giá, 15, 459-477.
Jensen, M. 1986. Chi phí của dòng tiền tự do, tài chính doanh nghiệp và tiếp quản. Tờ báo kinh tế
và tiến trình Mỹ, 76, 323-329.
Jun Zhao, năm 2009. Nhóm kinh doanh đa dạng và tái cơ cấu doanh nghiệp ở Trung Quốc, Bản
tin nghiên cứu quản lý, Vol. 32 ISS: 9, pp.874 - 887;
King, D.R., Covin, J.G., và Hegarty, W.H. 2003. Các nguồn lực bổ sung và khai thác đổi mới
công nghệ. Tạp chí Quản lý, 29 (4), 589-606.

Lee, C. K, 1999. Từ tổ chức phụ thuộc đến chế độ chuyên quyền vô tổ chức: Thay đổi các chế độ
lao động trong các nhà máy của Trung Quốc, Trung Quốc Quý, 157 (3), 44-71.
Luc Moers. 2000. Yếu tố quyết định tái cơ cấu doanh nghiệp trong chuyển đổi: Mô tả của một
cuộc khảo sát trong ngành công nghiệp Nga, "Tinbergen luận Học viện Tinbergen 00-026/2.
Martyn A.Ould, 1995. Quá trình kinh doanh: mô hình và phân tích để tái cơ cấu cải tiế, John
Wiley & Sons Inc.
23
Massimo G. Colombo & Marco Delmastro. Năm 2002. Các yếu tố quyết định thay đổi tổ chức và
kết cấu quán tính: yếu tố công nghệ và tổ chức. Tạp chí Kinh tế Chiến lược & Quản lý, 11 (4),
595-635.
Miller , Danny và Friesen , Peter H. 1984. Một nghiên cứu theo chiều dọc của cuộc sống doanh
nghiệp chu kỳ, Khoa học quản lý , 30 (10), 1161-1183.
Morris , J.R. , Cascio , W.F. , Young, C.E. ( 1999). Thu hẹp sau khi tất cả những năm này : câu
hỏi và câu trả lời về việc ai đã làm điều đó , bao nhiêu đã làm nó, và những người được hưởng lợi
từ nó . Dynamics tổ chức , Vol. 27 pp.78 -87.
Painter , M, 2003. Chính trị của tái cơ cấu kinh tế ở Việt Nam : Trường hợp doanh nghiệp nhà
nước " cải cách" , đương đại Đông Nam Á, Vol. 25 ( 1 ) pp.20 -43.
Soon, S. Y. 2004 . Việc tái cơ cấu của nền kinh tế Hàn Quốc sau cuộc khủng hoảng tài chính
trong năm 1997. Tạp chí quốc tế về quản lý , 21 (2) , 232-239.
Thắng, N.N. , & Quang, T. , năm 2007. Tại cuộc họp báo quốc tế 18 : Đào tạo và phát triển ở
Việt Nam , Tạp chí Quốc tế Đào tạo và Phát triển , 11 (2) , 139-149.
Tony, M. 1997. Một đánh giá chiến lược tái cơ cấu , tái cấu trúc , và tinh giản biên chế chính sách
như mô hình không hoàn thiện . Quyết định quản lý , 35 ( 3 ) , 240-249.
Zu , L. , 2009 . Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, tái cơ cấu doanh nghiệp và hiệu suất của Công
ty - Bằng chứng thực nghiệm từ doanh nghiệp Trung Quốc . Heidelberg : Springer.