ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG

ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Kim Tuyến
Môn học: Quản trị nhân lực
Nhóm: 6
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG 5
1.1 Khái niệm 5
1.2 Nguyên tắc tuyển dụng 5
1.3 Nguồn tuyển dụng 5
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 6
1.5 Quy trình tuyển chọn chung 6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG 7
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Phương Đông 7
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH Phương Đông 9
2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ 9
2.2.1.1 Nguyên tắc tuyển mộ 9
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ 10
2.2.1.3 Phương pháp tuyển mộ 11
2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ 11
2.2.1.5 Kết quả của quá trình tuyển mộ 12
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn 12
2.2.2.1 Nguyên tắc tuyển chọn của công ty 12
2.2.2.2 Nguồn tuyển chọn 12
2.2.2.3 Quy trình tuyển chọn 13

2.2.2.4 Kết quả quá trình tuyển chọn 14
Bảng 1: 14
2
2.2.3 Kết quả công tác tuyển dụng 15
Bảng 2: 15
(Nguồn báo cáo tăng giảm lao động qua các năm 2003 - 2007) 16
2.3 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân 16
2.3.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty 16
2.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty 17
2.3.3 Nguyên nhân: 17
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG 18
3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Phương Đông 18
3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty 18
3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phương Đông 18
3.1.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty TNHH Phương Đông 19
3.2 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công
ty TNHH Phương Đông 19
3.2.1.1 Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc 20
3.2.1.2 Có sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty 20
3.2.1.3 Kết hợp chặt chẽ với các công tác quản lý nhân sự khác trong công
ty 21
3.2.2 Kiến nghị 21
3.2.2.2 Đổi mới nội dung và cách thức thi tuyển công chức để thay đổi
tuyên chọn đầu vào 22
3.2.2.3 Thay đổi bản chế độ tiền lương để thu hút nhân lực 23
KẾT LUẬN 24
DANH MỤCBẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO 26
3

LỜI MỞ ĐẦU
Trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp Việt
Nam đang rơi vào tình trạng khó khăn và có nhiều doanh nghiệp bị phá sản. Theo
thống kê của Bộ kế hoạch và đầu tư đến hết năm 2012 có khoảng 55.000 doanh
nghiệp giải thể. Tình hình kinh tế Việt Nam đang rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng,
vấn đề nhân sự quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt
trong xu thế hội nhập và phát triển như hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt ở các doanh
nghiệp để phát triển bền vững cũng là do có nguồn lực con người vững mạnh cả về
số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực. Thực trạng hiện nay cho thấy cần
phải cải cách và hoàn thiện hơn trong vấn đề tuyển dụng nhân lực. Vì vậy chúng tôi
chọn đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Phương Đông
làm đề tài nghiên cứu.
Trong đề tài này chúng tôi nêu ra những thực trạng về công tác tuyển dụng của
công ty TNHH Phương Đông, ưu điểm và nhược điểm của nó. Đồng thời qua đó nêu
ra phương hướng phát triển cho công ty và những giải pháp, kiến nghị với cơ quan
cấp trên nhằm nâng cao công tác tuyển dụng của công ty. Đề tài này chúng tôi
nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phân tích thống kê, phương pháp so sánh, sưu
tầm và thu thập thông tin từ thực tế, lấy các sự kiện thực tế làm cơ sở và căn cứ khoa
học để phân tích…
Đề tài này bao gồm 3 chương:
Chương 1: Các vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Phương Đông
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại công ty TNHH
Phương Đông.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!
4
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG
1.1 Khái niệm
Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự:

- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau
đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người tuyển dụng đã
có trong tay những hồ sơ của người xin việc.
- Tuyển chọn là quyết định xem trong các ứng viên tuyển mộ được ai là người
hội đủ các tiêu chuẩn.
1.2 Nguyên tắc tuyển dụng
Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội. Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại
công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. Khi tuyển chọn phải
nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân của nhân
viên.
1.3 Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ: khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội
ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có
đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn. Tuy vậy, nguồn nội
bộ này cũng có những hạn chế như: không thu hút được những người có trình độ cao
ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: bạn bè của nhân viên, cựu nhân viên của
công ty, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại
học và cao đẳng, người thất ngiệp và người làm nghề tự do.
5
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
Một số nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng như: Hình
ảnh, uy tín của doanh nghiệp, tính hấp dẫn của công việc, vị trí, uy tín, quan niệm xã
hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động…
Ngoài ra có các chính sách quản lý nội bộ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới
tuyển dụng như: đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác dành cho nhân viên của công ty.
Một số chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền
công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước
ngoài đều có ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

1.5 Quy trình tuyển chọn chung
Bước 1: Thu thập và sàng lọc hồ sơ xin việc:
Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm bắt điểm cơ bản của ứng cử
viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc yếu kém
hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở nắm bắt những thông tin liên quan đến
ứng cử viên.
Bước 2: Trắc nghiệm ứng cử viên:
Mục tiêu của bước này là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của
ứng cử viên bằng các hình thức: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm ly,
cá tính
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ:
Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá ứng cử viên về nhiều
phương diện khác nhau.
Bước 4: Phỏng vấn sâu:
Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các nhà tuyển dụng đánh
giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc nghiệm, hồ sơ xin việc không
6
cho phép họ thể hiện rõ như: những hiểu biết về công việc, kĩ năng, động cơ, ưu
điểm, hạn chế
Bước 5: Điều tra lý lịch:
Mục tiêu của công việc này là kiểm tra những thông tin các ứng cử viên thông
báo đã chính xác hay chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các
bước trước chưa phát hiện ra.
Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên:
Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê
cán bộ y tế kiểm tra.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
1.6 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, có ý
nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh

nghiệp hay một tổ chức.
Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Giúp cho doanh nghiệp có được nguồn
nhân lực đạt được trình độ kỹ thuật cao, góp phần nâng cao doanh thu cho doanh
nghiệp đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững chắc hơn.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Phương Đông
- Tên Công ty : Công ty TNHH Phương Đông.
7
- Tên giao dịch : Orient Company Limited.
- Trụ sở chính: 169 Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội.
- Thành lập : ngày 15 tháng 03 năm 1993.
- Công ty hiện có 03 chi nhánh và các Trung tâm.
- Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là : Buôn bán hàng tư liệu sản xuất,
hàng tư liệu tiêu dùng, hàng lương thực thực phẩm, văn phòng phẩm và sản xuất vật
liệu xây dựng, văn phòng cho thuê, đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá, kinh doanh các
dịch vụ giao thông vận tải, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vật lý trị liệu, dịch vụ sinh thái,
dịch vụ vui chơi giải trí, thể thao, kinh doanh bất động sản.
- Từ khi thành lập, công ty không ngừng phát triển, như đa dạng hoá các sản phẩm,
các ngành nghề kinh doanh, tư vấn vàđào tạo, thuê và cho thuê tài chính, xuất nhập
khẩu trực tiếp Công ty đã mở rộng được các chi nhánh trong phạm vi lãnh thổ của
cả nước như: Hạ Long, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh Tiến tới Công ty sẽ mở thêm
chi nhánh tại miền Trung. Với nền kinh tế cạnh tranh và cũng nhiều biến động rủi ro,
song Công ty vẫn đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Lợi nhuận hàng năm vẫn
tăng đều, tạo điều kiện nâng cao và cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên
trong công ty. Bên cạnh đó còn đóng góp một phần thu đáng kể cho Ngân sách quốc
gia, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.
+ Dịch vụ vận tải: thực hiện nhiệm vụ vận tải hàng hoá của công ty cũng như các
dịch vụ khác.

+ Lĩnh vực dịch vụ nhà hàng và Vật lý trị liệu chiếm phần lớn doanh thu của toàn
công ty. Đây là hai hướng sản xuất kinh doanh chính của công ty và ngày càng nâng
cao hiệu quả.
• Tổ chức và hoạt động của phòng tổ chức – hành chính :
+ Phòng Tổ chức - Hành chính (TC – HC) thực hiện chức năng tham mưu nhằm giúp
lãnh đạo đưa ra những quyết định hữu hiệu trong các hoạt động.
+ Hoàn thiện tổ chức bộ máy của công ty từ các phòng đến các đơn vị thành viên.
+ Quan hệ làm việc với các cơ quan chức năng nhà nước.
8
+ Giúp Giám đốc theo dõi tình hình hoạt động của các phòng ban.
+ Thực hiện công tác thu thập thông tin.
+ Tổ chức phục vụ các ngày lễ, hội họp.
+ Giải quyết các công việc phát sinh đột xuất và một số công việc cụ thể theo sự uỷ
nhiệm của Giám đốc.
+ Cơ cấu nhân sự trong phòng TC - HC: với số lượng năm 2006 là 10 nhân viên, đã
giải quyết được nhiều công việc được giao. Độ tuổi trung bình là 27 tuổi, trình độĐại
học trên 60%. Tất cả nhân viên đều qua các khoá đào tạo chuyên môn do Công ty tổ
chức với sự tham gia của các Giáo sư giỏi trong và ngoài nước.
• Tình hình hoạt động của Phòng Tổ chức – Hành chính:
Công tác hành chính quản trị: trong 3 năm 2004, 2005 và 2006 Phòng
TC– HC đã có nhiều cố gắng để đưa công ty ngày càng phát triển hơn.
+ Phòng TC – HC đã đề xuất với lãnh đạo mua thêm những trang thiết bị mới như
máy tính, máy fax, điện thoại
+ Công tác văn thư: cán bộ nhân viên văn thư đã thực hiện tốt những quy định về
công văn giấy tờ.
+ Công tác thông tin tổng hợp: trong 3 năm 2004, 2005 và 2006 công tác soạn thảo
văn bản và tuyển dụng nhân lực đã được nâng lên một bước về cả chất và số lượng.
+ Công tác hậu cần: đã tổ chức các cuộc họp đối với khách trong và ngoài nước một
cách chu đáo và thoải mái. Vì thế mà Công ty đã xây dựng được uy tín cho mình.
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH Phương Đông.

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ.
2.2.1.1 Nguyên tắc tuyển mộ.
- Xuất phát từ lợi ích chung của công ty và xã hội.
- Căn cứ vào khối lượng công việc, yêu cầu công viêc mà tuyển mộ cho phù hợp.
- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực của từng thành viên trong công ty.
9
Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào
đó thì trưởng phòng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân viên của mình ai có đủ
khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng tổ chức hành chính
Công ty. Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó
thì trưởng phòng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ chức
hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có đúng và
cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi thì phòng
tổ chức hành chính sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp
ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ
chức hành chính sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó
cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng tổ chức hành chính sẽ
thông báo với các bộ phận để lập ra phương án tuyển dụng.
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ.
-Nguồn tuyển mộ bên trong:
Chính là những nhân viên bên trong công ty, khi nhu cầu công ty cần thêm nhân
viên để cho phù hợp với khối lượng công việc công ty sẽ sử dụng hình thức tuyển mộ
là thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên cho họ lên chức vụ cao hơn. Hình thức này
thường áp dụng khi nhân viên tạm nghỉ sinh con hoặc tạm nghỉ vì những vấn đề cá
nhân bắt buộc. Công ty sẽ áp dụng là thông báo những vị trí công việc cần tuyển
dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của Công ty đưa ra nói rõ về
vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần
tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này
sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến
phòng tổ chức hành chính đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các

ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa
chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.
Khi áp dụng hình thức tuyển mộ này công ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng ,tiết
kiệm thời gian để nhân viên làm quen với công việc , tạo sự tự tin và động lực cho
chính những người lao động trong công ty thử sức vào vị trí mới.
-Nguồn tuyển mộ bên ngoài:
Qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty: Công ty sẽ ưu tiên bạn bè nhân
viên nhưng sau khi xem xét những người này không phù hợp hoặc không đủ năng
lực để làm công ty sẽ áp dụng phương pháp thông báo tuyển dụng qua báo chí hoặc
internet hoặc tờ rơi. Qua đó các ứng viên có nhu cầu công việc sẽ tự mang hồ sơ đến
nộp đơn xin việc. Khi cần số lượng nhân viên lớn thì công ty áp dụng nguồn tuyển
mộ này, vì cách này sẽ tìm được số lượng và chất lượng nhân viên phong phú đa
dạng tạo luồng gió mới cho công ty.
Ngoài ra công ty còn áp dụng hình thức tuyển mộ là sinh viên thực tập. Các sinh
viên thường là những người trẻ tuổi có lòng nhiệt huyết, năng nổ trong công việc
10
nhưng có hạn chế là khi sử dụng nguồn này thường mất công đào tạo mất thời gian
của công ty.
2.2.1.3 Phương pháp tuyển mộ.
- Quảng cáo: Công ty sẽ thông qua hệ thống Internet và báo chí, phòng tổ chức hành
chính sẽ ra bản thông báo tuyển mộ về vị trí cần tuyển người. Thông báo này sẽ đưa
ra thông tin và nhiệm vụ công việc cần tuyển và những người nào thấy mình có thể
đáp ứng công việc thì mang hồ sơ đến nộp.
- Qua sự giới thiệu nhân viên trong công ty: Những người này thường là bạn bè của
nhân viên, khi xem xét những hồ sơ này công ty thường ưu tiên hơn.
- Sinh viên thực tập.
2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ.
- Lập kế hoạch tuyển mộ: Phòng tổ chức hành chính sẽ lập ra kế hoạch, hoạch định
xem công ty cần thêm bao nhiêu người với vị trí công việc nào còn thiếu .
Cần phải sàng lọc chính xác và hợp lý: Căn cứ thị trường lao động, chất lượng lao

động, mức độ phức tạp lao động.
- Xác định nguồn tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ bên trong thường là nhân viên của
công ty, phòng tổ chức hành chính sẽ xem xét xem nên thuyên chuyển đề bạt sao cho
hợp lý, công việc nào nên dùng người bên ngoài, công việc nào nên dùng người
trong công ty. Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những người tham gia ứng cử vào công
việc cần tuyển người. Những người này thường là: các sinh viên đại học cao đẳng
mới ra trường, những người thất nghiệp đang cần tìm việc làm
- Xác định thời gian và nơi tuyển mộ: Nơi tuyển mộ thường là khu đô thị, nơi đông
dân cư đây là nơi tập trung người lao động chất lượng cao.
- Thực hiện tuyển mộ: Cung cấp cho người lao động về hình ảnh của công ty, chỉ ra
cho người lao động viễn cảnh tốt đẹp công ty và cơ hội thăng tiến khi họ hoàn thành
tốt nhiệm vụ. Đồng thời khi cung cấp thông tin hình ảnh công ty cần mang tính thực
tế để tránh cho người lao động bớt bỡ ngỡ, thiếu tin tưởng.
Xác định nhân viên tuyển mộ có hiệu quả, bởi vì người tuyển mộ quyết định chất
lượng tuyển mộ: Người tuyển mộ thường là những người có đạo đức, nhân phẩm, là
người có năng lực, kinh nhiệm, am hiểu vấn đề xã hội đồng thời. Người tuyển mộ
phải nhiệt tình, tạo ra bầu không khí thân thiện với ứng viên. Sau khi tuyển mộ cần
phải đánh giá lại quá trình tuyển mộ xem tỷ lệ sàng lọc có phù hợp không, quá trình
tuyển mộ có công bằng không, chi phí cho tuyển mộ hết bao nhiêu
11
2.2.1.5 Kết quả của quá trình tuyển mộ.
Nguồn nội bộ: Qua thực tế Công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng kịp thời nhu
cầu nhân sự và đạt được những kết quả sau:
- Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho Công ty một các kịp thời và nhanh chóng.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian và công sức.
- Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao hơn sẽ
khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc.
Ví dụ: Anh Nguyễn Hồng Sơn là nhân viên phòng makerting của công ty, anh làm
việc ở công ty TNHH Phương Đông được 3 năm, trong thời gian đó anh luôn hoàn
thành tốt nhiệm vụ, luôn có ý chí phấn đấu và được mọi người yêu mến. Qua tìm

hiểu thì anh biết và đến công ty xin việc qua báo chí vậy ta thấy nguồn tuyển mộ
thông qua báo chí cũng là một nguồn khá tốt.
* Nguồn bên ngoài: Khi nhân thấy nguồn nội bộ không thể đáp ứng đúng, đủ nhu cầu
nhân sự Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài Công ty giúp Công ty đổi mới
nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong phú giúp cho việc tuyển chọn có thể
lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ từ nguồn bên
ngoài cũ ng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong Công ty, từ đó tạo
động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ Công ty.thực tế Phòng tổ chức hành
chính sẽ tuyển mộ từ nguồn lao động ngoài Công ty.
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn.
2.2.2.1 Nguyên tắc tuyển chọn của công ty.
- Tuyển cán bộ nhân viên phải dựa vào lợi ích chung của doanh nghiệp.
- Dựa vào khối lượng công việc và yêu cấu cụ thể công việc mà sắp xếp hợp lý.
- Khi tuyển chọn nhân viên thận trọng, toàn diện về trình độ và phẩm chất cá nhân .
2.2.2.2 Nguồn tuyển chọn.
Nguồn bên trong: Là các nhân viên trong công ty.
Ưu điểm: Khuyến khích nhân viên trong công ty tự bồi dưỡng bản thân, khuyến
khích người lao động có cơ hội thăng tiến được thể hiện mình, đồng thời công ty
12
cũng có đội ngũ nhân viên có lòng trung thành với doanh nghiệp, có kiến thức doanh
nghiệp, giúp công ty hiểu rõ hơn về đội ngũ nhân viên của mình.
Nhược điểm: Không thu hút được nguồn lao động có trình độ cao ở bên ngoài
doanh nghiệp.
Nguồn bên ngoài:
- Quảng cáo việc làm: Qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo địa
phương, đài phát thanh truyền hình địa phương để thông báo trên toàn địa bàn về
công việc còn thiếu người đảm nhận ở Công ty.
- Qua các văn phòng giới thiệu việc làm trên địa bàn hoạt động của Công ty.
-Những người đến nộp đơn xin việc
2.2.2.3 Quy trình tuyển chọn.

- Nhận và nghiên cứu hồ sơ xin việc. Phòng tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ xin
việc gồm: Đơn xin việc, bằng cấp, bảng điểm, sơ yếu lí lịch, các loại chứng chỉ, giấy
khám sức khỏe, giấy khai sinh.
Phòng sẽ cử ra một số nhân viên tìm hiểu kĩ những hồ sơ xin việc. Căn cứ vào
những yêu cầu công ty đặt ra phòng tổ chức sẽ lập ra danh sách những ứng viên đủ
điều kiện và báo cáo với ban giám đốc và lập ra thời gian cụ thể để phỏng vấn sơ bộ
các ứng viên đủ điều kiện. Tiêu chí để sàng lọc là đầy đủ các giấy tờ trong hồ sơ xin
việc. Tiêu chí thứ hai là dựa vào đơn xin việc, xem xét việc mà ứng viên muốn làm.
Ví dụ: Với một nhân viên kế toán cần phải có: Bằng tốt nghiệp loại khá trở lên của
các trường đại học có uy tín, chứng chỉ phần mềm tin học phục vụ công việc kế toán
như: word, excel, có kinh nghiệm 2 năm trở lên, ngoài ra cần có chứng chỉ tiếng
anh…
- Phỏng vấn sơ bộ: Do bộ phận tuyển dụng phỏng vấn.
Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ
tiếng anh, ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm
sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn
của ứng cử viên, cũng có thể đánh giá ngoại hình, cử chỉ, phong thái của ứng cử viên
đối với những công việc có yêu cầu về ngoại hình.
Trong vòng này người phỏng vấn thường đưa ra những câu hỏi như sau: Trong
số các công việc đã làm, công việc thích nhất, có khả năng làm tốt nhất? Nếu được
13
tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì? Đã làm ở Công ty nào cùng ngành chưa?
Yếu tố nào trong công việc làm bạn thích nhất?
- Phỏng vấn sâu: Sau khi lọt qua vòng phỏng vấn sơ bộ ,các ứng viên tiếp tục tham
gia vòng phỏng vấn sâu.Do ban lãnh đạo và người quản lý trực tiếp phỏng vấn.
Người trực tiếp quản lý nhân viên sẽ là người biết rõ nhất nhân viên sẽ phải làm
yêu cầu công việc đó như thế nào, họ sẽ phỏng vấn chuyên ngành của họ xem ứng
viên có thể làm được công việc đó không. Trong vòng này thường áp dụng phương
pháp phỏng vấn mục tiêu, phỏng vấn vào chủ đề công việc.
Ví dụ: Khi tuyển nhân viên kế toán sẽ do kế toán trưởng sẽ hỏi 1 số câu hỏi như:

Trong công ty thương mại thường sử dụng những tài khoản nào, trong doanh nghiệp
sản xuất thường sử dụng những tài khoản nào. Kế toán trưởng còn ví dụ một số bút
toán và hỏi ứng viên phải hạch toán như thế nào và cho ra một số tài khoản hỏi các
ứng viên tên của tài khoản này là gì và rất nhiều câu hỏi nữa liên quan đến công
việc.
- Thử việc: Những ứng viên được chọn sẽ tham gia vào quá trình thử việc và chịu sự
giám sát của người quản lý trực tiếp. Thời gian thử việc sẽ tùy vào mức độ và công
việc đó đòi hỏi, với nhân viên kế toán thường la 2 tháng, nhân viên makerting là 1
tháng
- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo sức khỏe của
các ứng viên có thể làm việc gắn bó lâu dài với công ty và tránh đòi hỏi không chính
đáng của ứng viên sau khi làm việc, công ty sẽ nhờ bộ phận y tế kiểm tra sức khỏe và
đánh giá thể lực của các ứng viên để phân họ vào công việc hợp lý. Bước này cần
đánh giá một cách khách quan, trung thực.
- Kí hợp đồng: Sau khi kết thúc thử việc đạt yêu cầu, hai bên thỏa thuận tiền lương
hợp lý, giám đốc ra quyết định kí hợp đồng với ứng viên.Thời hạn hợp đồng là 2 năm
,nếu trong 2 năm nay nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc thì công ty tiếp
tục kí hợp đồng lao động vô thời hạn.
2.2.2.4 Kết quả quá trình tuyển chọn.
Bảng 1:
Tên Bộ phận
Số
lượng
(người)
Giới tính Trình độ chuyên môn BQ Độ tuổi
Nam Nữ
Ban Giám đốc 03 03 Đại học 50 - 55
14
TT điều hành và tư
vấn

05 04 01 Đại học 40 - 55
TT Bông Sen Xanh
(vật lý trị liệu)
28 05 23 PTTH,Trung cấp,CĐ,ĐH 20 - 35
Phòng TC- HC 10 02 08 Cao đẳng, Đại học 25 - 45
Trung tâm bán hàng 38 17 21 PTTH,Trung cấp, CĐ. 22 - 45
Khu vực kho và DV
ăn uống
42 26 16 PTTH,Trung cấp, CĐ 20 – 46
Các chi nhánh 24 14 10 PTTH,Trung cấp, CĐ,
ĐH
25 - 47
(Nguồn : Phòng Tổ chức lao động của Công ty TNHH Phương Đông.)
- Giám đốc công ty : Ông Nguyễn Xuân Quý, sinh năm 1957, sau khi hoàn thành
nghĩa vụ quân sự trong cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước, Ông đã tốt nghiệp hai
trường đại học lớn tại Việt Nam (Giao thông sắt bộ và Tổng hợp Hà Nội). Năm 1997
Ông đã theo học khoá Quản trị kinh doanh cao cấp tại trường AMOSTUCK –
BOSTON – Hoa Kỳ (Đây là một trong mười trường Đại học quản trị kinh doanh
hàng đầu trên thế giới) với bằng tốt nghiệp loại xuất sắc.
- Cán bộ công nhân viên có độ tuổi trung bình : 27 tuổi.
Trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học: 50%đối với các nhân viên tại văn phòng
công ty còn ở các cơ sở dịch vụ thì chủ yếu là lao động phổ thông.
- Trình độ chuyên môn : Tất cả các nhân viên đều qua các lớp đào tạo do Công ty
tổ chức với sự cộng tác của các giáo sư giỏi trong nước và quốc tế.
2.2.3 Kết quả công tác tuyển dụng.
Bảng 2:
Đơn vị: người
15
Chỉ êu
Năm

Số lao
động đầu
kì báo cáo
Số lao động tăng
trong kì
Số lao động giảm
trong kì
Số lao
động
cuối kì
báo cáo
Tuyển
ngoài
Đề bạt và
thuyên
chuyển
Hưu trí
Thôi việc
và chuyển
công tác
2003 190 8 0 0 2 196
2004 196 9 1 1 3 202
2005 202 68 3 2 9 262
2006 262 0 0 5 114 143
2007 143 10 0 1 2 150
(Nguồn báo cáo tăng giảm lao động qua các năm 2003 - 2007)
Trong đó: Số lao động cuối kì = số lao động đầu kì +
(số lao động tăng trong kì - số lao động giảm trong kì)
Qua đây bảng số liệu trên đây cho thấy tình hình lao động tại Công ty biến
động tương đối mạnh, thể hiện ở số lượng lao động tuyển vào cũng như số lao động

dừng công tác tại Công ty tương đối nhiều. Do đó cần phải chú trọng đến công tác
tuyển dụng vì nó ảnh hưởng đến số lượng cũng như chất lượng nhân sự tại công ty.
Sau đây là một vài thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Phương
Đông. Chi phí bỏ ra tuyển nhân viên hàng năm thấp vào khoảng 10.500.000 đồng.
2.3 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
2.3.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty
- Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế
hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.
- Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo
đúng khuôn khổ thời gian và chi phí.
- Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra.
- Nhân viên mới tuyển hoàn thành công việc khá cao.
- Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao.
16
2.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty
- Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức.
- Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công
việc cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả.
- Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây
khó khăn cho công tác tuyển dụng.
- Việc giữ chân nhân viên khó thực hiện được.
-Tuyển mộ chất lượng không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin
việc.
2.3.3 Nguyên nhân:
- Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa được hoạch định sâu, khó thực
hiện.
- Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm
vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh.
- Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác
tuyển dụng.

- Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực
ứng viên, đôi khi mang tính hình thức.
- Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo công ty
cũng như bộ phận thực hiện.
- Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao.
- Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng
phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể.
17
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG ĐÔNG
3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Phương Đông
3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty
Công ty TNHH Phương Đông là một công ty lớn có lịch sử phát triển và
thương hiệu từ lâu, khá vững chắc trên thị trường. Nhưng hiện nay với trước sự hội
nhập với thế giới nước ta đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Đặc biệt, kinh tế
đang trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay một công ty lớn như Phương Đông
đóng một vai trò hết sức quan trọng vào sự phát triển của nước nhà. Khi đó, để tồn
tại, hội nhập và phát triển công ty cần có sự đổi mới với những mục tiêu và phương
hướng cụ thể, rõ ràng. Trong đó đổi mới về nguồn nhân lực cũng là điều hết sức quan
trọng.
Mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Phương Đông đó là tăng về doanh
thu, tốt về chất lượng. Để làm được điều đó ngoài việc yêu cầu công ty có tiềm lực
tài chính mạnh thì chất lượng về đội ngũ công nhân viên là hết sức quan trọng. Chất
lượng nhân viên có tốt thì hiệu quả công việc, sản phẩm làm ra mới tốt đó là nền tảng
cũng như tiền đề để công ty phát triển. Do vậy, yêu cầu đặt ra là công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực của công ty phải ngày càng được hoàn thiện và nâng cao mới có thể
đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động.
3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phương Đông
Những mục tiêu, kế hoạch đề ra đều vì một mục đích duy nhất đó là làm cho
lợi ích của công ty tốt nhất. Công tác tuyển dụng giúp cho thu hút và chọn ra được

những con người tốt nhất và nâng cao chất lượng con người từ đó tăng năng suất
kinh doanh. Do vậy, hiệu suất kinh doanh có đạt hiệu quả hay không cũng phản ánh
được phần nào hiệu quả của công tác tuyển dụng. Mà công tác tuyển dụng là một
công đoạn của việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Chính vì vậy, các kế hoạch nguồn
nhân lực phải có chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường bên trong và bên
ngoài tổ chức và phải được thực hiện một cách chính xác, cụ thể và tỉ mỉ.
18
Những kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của công ty rất tốt song
bên cạnh đó còn tồn tại một số rất hạn chế. Vì vậy, kế hoạch quản trị nhân lực của
công ty phải khắc phục tối đa những hạn chế đó. Để tiếp tục tồn tại và phát triển
trong thời kỳ dài công ty phải tập trung vào kế hạch chiến lược dài hạn. Phải phân
tích những mặt mạnh và yếu của công ty đồng thời phải phân tích lưc lượng lao động
của công ty: xác định số lượng nhân sự còn thiếu từ việc dự báo về số lượng nhân
viên nghỉ việc hay mãn hợp đồng, hay những nhân viên bị sa thải, những thay đổi về
khoa học kỹ thuật. Lấy kế hoạch dài hạn làm định hướng những kế hoạch trung và
ngắn hạn xác định rõ hơn, cụ thể, chi tiết để sủ tối đa nguồn nhân lực của công ty và
hướng các hoạt đồng của cá nhân người lao động đạt kết quả cao trong thời gian
ngắn để đạt mục tiêu dài hạn.
3.1.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty TNHH Phương Đông
Để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất
lượng và đẩy nhanh tiến độ thì kế hoạch tuyển dụng đề càng cụ thể càng chi tiết càng
tốt và khi đó nó mới phát huy được hết những ưu điểm và hạn chế tối đa những hạn
chế. Đối với công tác mộ thì phải có nhưng chiến dịch cụ thể để khuếch trương tên
tuổi của công ty tuyển thì công tác tuyển dụng mới thu hút được nhiều người có tài
năng. Trong công tác tuyển chọn thì cần trao đổi thông tin với ứng viên một cách rõ
ràng và cụ thể hơn.
3.2 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công
ty TNHH Phương Đông
Tuyển chọn là công tác quan trọng nhất trong thực hiên mục tiêu của tuyển
dụng. Công ty có thể tìm ra những kĩ sư giỏi, những công nhân tốt, những nhân viên

phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác này. Do vậy, công ty cần có sự
quan tâm đến công tác tuyển chọn, dần cải thiện để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Trước tiên cần chú tâm đến các giải pháp nâng cao dần chất lượng tuyển chọn, đáp
ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng. Để nâng cao
chất lượng tuyển chọn, công ty nên nghiên cứu một số giải pháp như:
19
3.2.1 Giải pháp
Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tuyển
chọn đầy đủ, chính xác, cụ thể với từng vị trí công việc. Ngoài căn cứ vào bằng cấp,
chứng chỉ công ty có thể dựa vào các căn cứ:
3.2.1.1 Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc
- Trình độ chuyên môn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ
chỉ là các văn bản giấy tờ, mà công ty thì cần những người có khả năng làm việc về
thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là các trường đào tạo, do đó ứng
viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên môn cần
phù hợp như nhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm
việc thực tiễn để đánh giá ứng viên.
- Trình độ ngoại ngữ: Không phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này
nên chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí công việc cần tuyển.
- Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phòng, đặc
biệt là trong các phòng ban tại văn phòng Công ty.
3.2.1.2 Có sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty
Sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo Công ty như đã nói có thể hạn chế rủi ro khả
năng Công ty bị sa vào tình trạng năng lực giảm dần, vì nếu có sự tham gia của ban
lãnh đạo- cán bộ quản lý cấp cao nhất sẽ ngăn chặn tình trạng sai lệch đi mục tiêu đặt
ra của Công ty, đồng thời nếu như cán bộ tuyển dụng có tâm lý tuyển những người
có năng lực kém hơn mình một chút thì sẽ hạn chế được tình trạng này khi có sự
tham gia của cán bộ quản lý cấp cao nhất , trong trường hợp người cán bộ quản lý
này cũng có tư tưởng giống như vậy thì không có giải pháp nào hơn là phải tự vượt
qua chính cái tôi bé nhỏ của mình để vì hiệu quả công việc của Công ty, đồng thời

làm thông tư duy tự kỉ trong đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng nếu có hiện
tượng đó xảy ra. Hơn thế khi ban lãnh đạo tham gia trực tiếp còn thể hiện sự quan
tâm của của Công ty.
20
3.2.1.3 Kết hợp chặt chẽ với các công tác quản lý nhân sự khác trong công ty
Tuyển dụng nhân sự không đứng một mình mà nó có sự kết hợp với các công
tác khác mới có hiệu quả. Nhưng trước mắt cần thực hiện tốt các nhân tố có ảnh
hưởng đến tuyển dụng như:
- Phân tích công việc: Đây là công tác rất có ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó
chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty, và cần thực hiện một cải
tiến đó là triển khai từ bản phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển
chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương
đối hiệu quả
- Đánh giá thực hiện công việc, công tác này sẽ giúp cho:
+ Thứ nhất: Công tác kế hoạch nguồn nhân lực chính xác hơn. Thông qua
đánh giá thực hiện công việc sẽ có kết quả về những nhân viên không hoàn thành
công việc, những người thiếu khả năng, do đó sẽ dựđoán được cần phải tăng hoặc
giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới.
+ Thứ hai: Công tác này cần được thực hiện chính xác để hỗ trợ cho những
nhận xét trong giai đoạn thử việc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ứng viên.
Do công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò như vậy đối với công tác
tuyển dụng nên việc hoàn chỉnh công tác này cũng là một giải pháp nâng cao chất
lượng tuyển dụng. Hiện nay công tác này để thực hiện hiệu quả cần phải lập một bộ
phận chuyên môn, và từ mỗi một bộ phận cũng có một nhóm chuyên trách trong lĩnh
vực này. Bộ phận này không những ghi nhận những thành quả đạt được mà cần phải
đánh giá những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
3.2.2 Kiến nghị
3.2.2.1 Phải xây dựng đồng bộ hệ thống bản mô tả công việc phù hợp.
Bản mô tả công việc nêu rõ vị trí, nội dung, yêu cầu, đặc điểm của công việc
cụ thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên nhằm trả lương tạo động lực cho họ.

Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về việc tổ chức cần người công chức như thế
21
nào để thực hiện công việc tốt nhất, nhờ vậy có thể thực hiện công tác tuyển dụng
công chức một cách khách quan và công khai, là căn cứ để đánh giá kết quả hoạt
động của họ. Tuy nhiên các bản mô tả công việc thường có ba nội dung cơ bản sau:
- Xác định công việc: bao gồm tên công việc (chức danh); mã số của công
việc; cấp bậc công việc; tên bộ phận thực hiện công việc; chức danh quản lý trực
tiếp; số người phải quản lý dưới quyền (nếu có); mức lương.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì; các nhiệm vụ
chính; các nhiệm vụ phụ; các mối quan hệ; thẩm quyền của người thực hiện công
việc.
- Điều kiện làm việc: môi trường, vệ sinh, an toàn lao động, sự rủi ro trong
công việc, tính phức tạp trong xử lý tình huống ; máy móc, trang, thiết bị sử dụng,
phương tiện đi lại; thời gian làm việc; các điều kiện làm việc đặc biệt khác (nếu có):
làm ca ba, thêm giờ, ô nhiễm, tiếng ồn
3.2.2.2 Đổi mới nội dung và cách thức thi tuyển công chức để thay đổi tuyên chọn
đầu vào
Việc xây dựng chế độ tuyển dụng công chức theo vị trí việc làm ở Việt Nam
hiện nay còn mới mẻ và cần tiếp tục được hoàn thiện. Trong đó, việc tuyển dụng cần
phải dựa trên những nguyên tắc cơ bản có tính "mở", đặc biệt là nguyên tắc trọng
dụng tài năng, nghĩa là người nào có khả năng làm việc gì tốt nhất thì sẽ được bố trí
làm công việc đó nhằm tạo động lực, tăng cường tính chuyên nghiệp và tinh thần
trách nhiệm của công chức. Bởi vậy, cần mở rộng và áp dụng đồng bộ việc thi tuyển
đối với công chức lãnh đạo, quản lý. Điều này giúp các cơ quan có thẩm quyền tuyển
dụng có thể tuyển được những người có năng lực vào vị trí lãnh đạo, quản lý với
phạm vi rộng hơn chứ không chỉ bó hẹp trong hệ thống các cơ quan hành chính.
Đồng thời, tạo ra cơ chế lựa chọn cạnh tranh hơn, các ứng viên có thể thi tài năng và
có cơ hội nhiều hơn tham gia vào quản lý nhà nước. Mặt khác, nội dung thi tuyển
phải gắn chặt với chuyên ngành hẹp của vị trí dự tuyển để khảo sát được năng lực và
các kỹ năng của ứng viên, đảm bảo thí sinh có thể thực hiện ngay công việc ở vị trí

22
tuyển dụng. Để thực hiện điều đó cần chuyển hình thức thi viết sang thi trắc nghiệm
và phỏng vấn là chủ yếu. Cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống các đề thi trắc
nghiệm và hệ thống câu hỏi phỏng vấn cho từng vị trí việc làm.
3.2.2.3 Thay đổi bản chế độ tiền lương để thu hút nhân lực
Chế độ tiền lương đối với công chức là biểu hiện của sự đánh giá chính thức
của Nhà nước đối với lao động của công chức, đồng thời là động lực thúc đẩy công
chức thực thi công vụ Tuy nhiên, tiền lương còn mang nặng tính bình quân, thiếu sự
phân hoá giữa các đối tượng công chức, viên chức, đồng nhất lương của công chức
lãnh đạo và công chức chuyên môn. Để chế độ tiền lương có khả năng tạo động lực
cho công chức tiến tới áp dụng chế độ tuyển dụng công chức theo vị trí việc làm, cần
thực hiện các công việc sau:
Một là, áp dụng hệ thống bảng lương có tính linh hoạt, mềm dẻo trên cơ sở
thực hiện quyền tự chủ về ngân sách của các địa phương. Mỗi địa phương có thể căn
cứ vào các yếu tố diện tích, dân số, điều kiện tự nhiên và xã hội để xác định mức
lương cho công chức. Thực hiện điều này cho phép tạo ra sự cân đối về giá trị tiền
lương giữa các đia phương , làm cho thu nhập thực tế của công chức không bị giảm.
Hai là, áp dụng hệ thống bảng lương riêng cho các vị trí lãnh đạo thông qua thi
tuyển trực tiếp, công khai. Để thực hiện điều này cần xác định cụ thể việc thi tuyển
công chức theo mô hình việc làm sẽ áp dụng đối với những vị trí lãnh đạo nào. Trên
cơ sở đó, những người có đủ điều kiện và khả năng phù hợp với bảng mô tả công
việc đều có quyền thi tuyển vào vị trí quản lý theo quy định và đều có cơ hội ngang
nhau trên cơ sở cạnh tranh một cách khách quan, lành mạnh. Nếu trúng tuyển thì họ
được hưởng lương tương ứng với vị trí dự tuyển đã xác định rõ trong bảng lương
được thiết kế.
Ba là, đẩy mạnh thực hiện xã hội hoá dịch vụ công, thực hiện tốt quy định của
Chính phủ về quyền tự chủ tài chính và biên chế trong các đơn vị sự nghiệp công lập.
Thực hiện có hiệu quả công tác này sẽ có ý nghĩa lớn trong việc chủ động tăng thêm
tổng quỹ tiền lương trả cho công chức từ ngân sách. Cần thiết kế mức lương riêng
23

trên cơ sở tính chất, đặc điểm lao động, mức độ phức tạp và những yêu cầu riêng biệt
về năng lực cho từng vị trí công việc, từng ngành, từng địa phương.
KẾT LUẬN
Công ty TNHH Phương Đông có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển
nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội hập quốc tế.
Tuy nhiên, để chớp lấy cơ hội lớn đó, công ty TNHH Phương Đông ngoài việc thực
hiện chiến lược kinh doanh công ty không thể không chú trọng tới công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Bởi vì đào tạo là một trong những yếu tố hết sức quan
trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối,
đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của cả nền kinh tế nói chung. Hơn
thế nữa, sản phẩm của đào tạo và tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài.
Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhằm đạt được những mục tiêu
cơ bản của nền kinh tế, sản xuất về văn hoá tư tưởng, trước hết công ty phải xay
dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhanh chóng thực hiện đồng
bộ những giải pháp đã đưa ra.
Để có được thực hiện tốt thì còn có nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song
vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi công ty TNHH Phương Đông phải có quyết tâm cao,
đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với chính sách tạo cơ hội của
Chính phủ. Như vậy, công ty TNHH Phương Đông vẫn luôn vững bước phát triển,
vươn xa ra khỏi khu vực và thế giới.
Do nhóm em còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong chuyên đề
cũng không tránh khỏi những khuyết điểm nhất định, nhóm em mong được cô giáo
cùng các bạn trong lớp đóng góp ý kiến để nhóm em hoàn thiện bài tốt hơn trong
những lần sau.
Xin chân thành cảm ơn!
24
DANH MỤCBẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC
STT Thành viên trong
nhóm
Phân công công việc

1 Nguyễn Thị Nga Giải phápvà kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH
Phương Đông.
2 Phan Thị Ngân Sửa bản word, mở đầu, kết luận, chương 1.
3 Phạm Thị Thùy Linh Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty
TNHH Phương Đông.
4 Nguyễn Thị Ngọc Mai Thuyết trình, định hướng phát triển của
Công ty TNHH Phương Đông.
25