Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt.docx

Thành viên HĐQT TRƯƠNG QUANG DŨNG
GVHD: TS.
1 Giám đốc

- NVTD
- BM04

Trưởngtốn trưởng doanh
Phịng Kinh
Kế Thành viên HĐQT
Phịng KinhTCNS
Chậm nhất là sau 7 ngày kể từ ngày nhận hồ sơ toán tổng hợp
Trưởng Phịng doanh
Kế
Giaođồngtuyển dụngLỜI MỞ ĐẦU
Phó
Ký HĐLĐ: - Chínhkết quả nhận Giám đốc
Đánh giá thức
Đồng việc
Thơng báokhaiquảtrìnhlọchồthửdụngKH ýĐồngđồngdụng dụng duyệt.
Tiếpnhận,tra năng lực phấn tếviệcHànhnhuýcầuýtuyển phê
Kiểm Phê lộbáo tuyểnXét đấuviênquyềný tuyển được
Xây dựng duyệttácdứtdụng Xét thửkhông hoạch dụng
Triển Thông Lưucủa Tiếpduyệtbản thân
kết cơng ứngsơsơ ứng Kế hoạch Chính
kiểmtra,vấn hồ CấpLập Khôngcần tuyển
PhỏngChấm thực nhận duyệt N/C
cho tuyển thẩmtheo kế
sàng viên khơng đạt
Xác định
thực hiện cơng phận khoKế tốn

- Thời vụ Bộ việc
Phòng hàng
Thủ quỹ
Nhân sựxe
Đội
- NVTD
Bộ phận Kinh doanh
Kế Kho hàng
tốn viên
- CB . NVCM
Phó Giám đốc kinh doanh
1. Lý do chọn đề tài
Chủ tịch HĐTV

Phòng TCNS
Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát

- Bộ đề thi
-triển bền vững. Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt
BM05

là trong thi chậm nhất là sau 3 ngày kể từ ngày thi.
Chấm bài bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay. Phải dựa vào những nguyên tắc
nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần? Điều
-gì làm nên một (PV lần sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn bộ tiềm năng của
Cấp thẩm quyền chính 2).
- Đại diện Trưởng phịng TCNS
-nguồn nhân lực?
NV.NVCM (Nếu cần).

- BM04
- BM06

Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ

tới một quy 5 ngày kể từ dụng kết việt nhất để có
Chậm nhất là sau trình tuyểnngày có ưu quả thi nghiệp vụ. thể thu hút và tuyển dụng được
5
những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình.

Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn
-được một người lao động có trình độ chun mơn, có tay nghề, trung thành với doanh
NVTD

nghiệp, gắn bó với cơng ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan
tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp lý, xây dựng
được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả ln ln là mục tiêu quan
trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hồn thiện
dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của các bộ phận sau này của cơng ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân
sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao
chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy, quy
trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của
cơng ty
Việc hồn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp cịn mang ý nghĩa xã
hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn
một cơng việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát
triển khả năng của bản thân.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


2

Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự
cũng như đòi hỏi việc hồn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng với kiến
thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa luận tốt
nghiệp tại cơng ty TNHH Đức Việt tơi em nhận thấy cơng ty cịn một số mặt hạn chế, vì

thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hồn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại
cơng ty TNHH Đức Việt" để làm Khóa luận tốt nghiệp.. Đề tài này nhằm mục đích trình
bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển
dụng ở Cơng ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
sự của Cơng ty TNHH Đức Việt.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Khóa luận tốt nghiệp này chính là làm sao để một
tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự
hồn hảo mà dựa vào đó họ có thể tùy vào kế hoạch kinh doanh, nhân sự, …để
tuyển được đúng người, bố trí đúng việc nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu
quả kinh doanh của họ.
Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH Đức Việt, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ
đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân
sự của cơng ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân sự tại cơng ty TNHH Đức
Việt

Phạm vi nghiên cứu: Phòng Tổ chức nhân sự từ năm 2008 đến 31/09/2011.
4. Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
-

Phương pháp chuyên gia

-

Phương pháp điều tra phân tích

-

Phương pháp thống kê

-

Phương pháp so sánh

-

Phương pháp đối chiếu, tổng hợp.

2


3

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

5. Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm có:

 Lời mở đầu
 Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng nhân sự
 Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại cơng ty TNHH Đức

Việt
 Chương 3: Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại TNHH Đức Việt
 Kết luận

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự

1.

1.1.Khái niệm

Phân tích cơng việc là q trình mơ tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức
và thái độ cần thiết để thực hiện cơng việc.
Phân tích cơng việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nước cơng nghiệp phát triển
trên thế giới, thì việc phân tích cơng việc vẫn chưa được phổ biến trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở Việt Nam. Một số văn bản quan trọng do Nhà nước ban hành có
liên quan đến phân tích cơng việc là:
-

Bản tiêu chuẩn cơng chức Nhà nước.

-

Bảng phân loại ngành nghề.

-

Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cơng việc.

-

Tiêu chuẩn kỹ thuật cơng nhân.
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nó

giúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong
doanh nghiệp; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và sử
dụng nhân viên; loại bỏ được bất bình đẳng về mức lương thông qua xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khen
thưởng; tiết kiệm được thời gian và sức lực thơng qua tiêu chuẩn hóa cơng việc; giảm
bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ; tạo điều kiện cho nhà quản
trị và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.Các bước phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc gồm có 4 bước:
-

Nhận dạng cơng việc.

-

Thu thập thơng tin.

-

Kiểm tra, xác minh thông tin.

4


5

-

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.

Nhận dạng công việc

Tất cả các cơng việc cần được phân tích trong tổ chức phải được nhận dạng
bằng cách:
-

Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.

-

Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên.

-

Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý.
1.2.2.

Thu thập thông tin để phân tích cơng việc
1.2.2.1.

-

Xây dựng bảng câu hỏi

Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và
quyền hạn của nhân viên khi thực hiện cơng việc đó.

-

Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc.

-

Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để
hồn thành cơng việc là gì.

1.2.2.2.

Phỏng vấn

Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng
tin phân tích cơng việc. Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần
nghiên cứu. Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời.
Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa
phương án. Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạo
cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó khơng làm mất thời gian cá nhân của họ.
1.2.2.3.

Quan sát

Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thơng tin hoặc nói chuyện
trực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong q trình quan sát.
1.2.2.4.
-

Ghi sổ nhật ký

Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy
móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện.

-

Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được.

-

Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


6

Kiểm tra, xác minh thơng tin

1.2.3.
-

Kiểm tra, xác minh tính trung thực và xem các thông tin ở bước 1.1.2.2.3 có
đầy đủ chính xác chưa.

-

Xác minh qua nhân viên và người giám sát.

-

Sử dụng các thông tin được xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.
Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc

1.2.4.

1.2.4.1.

Bản mơ tả cơng việc

Do mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong thực tế khơng có biểu
mẫu thống nhất cho bản mơ tả cơng việc. Nội dung của bản mô tả công việc như sau:
-

Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lương, tên
nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trực tiếp
cho ai và được thực hiện ở đâu, tên người thực hiện và phê duyệt bản mô tả
công việc.

-

Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: mô tả tóm tắt thực chất đó
là cơng việc gì.

-

Quyền hạn và trách nhiệm của người tực hiện: đối với con người, tài chính
(thu, chi), tài sản của tổ chức.

-

Ảnh hưởng kết quả của cơng việc đó đối với cơng việc khác trong tổ chức.

-

Các mối quan hệ khi thực hiện cơng việc (bên trong và bên ngồi tổ chức):
mức độ thường xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó. Ví dụ như: để
bán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hưởng.

-

Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: máy fax, máy
photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ củ họ.

-

Điều kiện, môi trường làm việc: giờ hành chính, theo ca, mơi trường làm việc
có độc hại hay khơng, …

-

Tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc.

6


7

1.2.4.2.

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Bản tiêu chuẩn công việc (bản mơ tả chi tiết

cơng việc).
Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp
nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định. Nội
dung bản tiêu chuẩn cơng việc như sau:

Trình độ văn hóa, chun mơn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan

-

đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, …
-

Kinh nghiệm cơng tác.

-

Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức
khỏe, khả năng hịa đồng, tham vọng, sở thích, …
Quy trình tuyển dụng nhân sự

2.

2.1.Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu
tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thơng tin về văn hóa, mục tiêu và giá
trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân.
Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp. Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình
tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì
bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên khơng phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan
trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng

đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài ln tìm kiếm nơi
xứng đáng để “dụng võ”.
2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng
2.2.1.
-

Các yếu tố ảnh hưởng bên ngồi

Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng cơng việc hay
vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


8

có thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn
chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.
-

Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt
động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình
tuyển dụng hiệu quả hơn.

-

Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).

-

Những ảnh hưởng của luật lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng bên trong

2.2.2.
-

Tính chất cơng việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề;
vị trí cơng việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội
thăng tiến, …

-

Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu,
tên gọi, quy mơ, ngành nghề kinh doanh. Ví dụ như: hàng khơng, thuế, hải
quan, liên doanh, …

-

Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH,
BHYT, thất nghiệp, …

-

Tính ổn định của cơng việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi.

-

Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố, …

-

Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng
trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thối
doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.

-

Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm
giới thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp, …
2.3.Quy trình tuyển dụng nhân sự

Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước.
Lập kế hoạch tuyển dụng

2.3.1.

Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.

8


9

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân
viên cho năm tiếp theo.

Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông
báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà
nhân lực hiện có khơng thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất cơng việc nên phải
tuyển thêm nhân sự để bổ sung.
2.3.2.

Tìm kiếm, thu hút ứng viên

Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo
trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp,
chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp. Nhân lực đào tạo các
bậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu xã
hội.
Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt
Nam vẫn thấp so với các nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân
lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng
của Ngân hàng Thế giới. Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76 điểm,
Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm ... Thừa, thiếu nhân lực đang xảy ra ở
nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đại học và trên
đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9 trong khi trên
thế giới tỷ lệ tương ứng là 1-4-10. Sinh viên các ngành kinh tế, ngoại ngữ, luật, công
nghệ thông tin ... quá nhiều, trong khi các ngành rất cần thiết cho phát triển kinh tế
của đất nước như nông, lâm, ngư nghiệp, khoa học - công nghệ, ... lại ít người theo
học.
Kinh phí mà Nhà nước và xã hội đầu tư cho lĩnh vực giáo dục, đào tạo ngày
càng tăng, từ 15.609 tỉ đồng năm 2001 đã tăng lên đến 145.120 tỉ đồng vào năm
2011, nhưng chất lượng giáo dục chưa được cải thiện bao nhiêu. Những người tốt
nghiệp các chương trình giáo dục và đào tạo nghề thiếu kiến thức cơ bản và kỹ năng
cần thiết đáp ứng nhu cầu của xã hội. Theo báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


10

và Xã hội, 44% số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải tổ chức đào tạo lại
cho lao động của mình, nhiều doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động mới để đào
tạo hơn tuyển dụng học viên tốt nghiệp các trường học nghề.
Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hút ứng
viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên ngoài tổ
chức.


Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ)

 Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị.
 Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn.
 Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia.
 Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp.

Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện
công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong doanh
nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có những
thơng tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên thông
qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng
chức.


Nguồn tuyển chọn bên ngồi:

 Thơng qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè, nhân

viên.
 Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh nghiệp.

Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái
mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh
nghiệm nên xử lý cơng việc thiếu chín chắn, phản ứng vội vàng; tính trung
thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao
(thích tự do, làm việc tùy hứng). Trong trường hợp doanh nghiệp địi hỏi gấp
thì nguồn này khơng đáp ứng được vì tốn chi phí, thời gian và cơng sức đào
tạo.

10


11

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

 Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm việc

của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân
viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”.
 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành của

nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực chất là
để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …


Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh
nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ. Tuy nhiên,
một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ khơng thể làm “xiêu lịng”
dạng ứng viên này. Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lơi cuốn,
trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người
thường chú ý những cơng việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng
và sự nghiệp. Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mơ tả những gì
ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ khơng phải đề cập
đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ. Kỹ năng và kinh nghiệm quan
trọng thật, nhưng bạn cịn phải chú ý mơ tả những trách nhiệm cụ thể của công
việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa.
2.3.3.

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên cơ
sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp
cho các vòng tuyển dụng sau.
Một hồ sơ xin việc được gọi là hồn chỉnh phải cung cấp nhiều thơng tin cho
nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây
ấn tượng cho nhà tuyển dụng.
Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với u
cầu cơng việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển
dụng sau.
Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với
các hồ sơ khác.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ

12

Ngồi một số thơng tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viên
cịn phải cung cấp các thơng tin quan trọng khác như: trình độ chun mơn, kinh
nghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, …
Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ.
Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đốn được khả năng thành cơng
trong cơng việc của ứng viên.
2.3.4.

Sơ tuyển

Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó để
lại nhiều ấn tượng cho họ. Nhà tuyển dụng sẽ:
-

Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chun mơn của ứng viên.

-

Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về cơng việc sắp tới để họ có thể
khẳng định mình có thích hợp hay khơng.

-

Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm
tra qua công việc mẫu, …

-

So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên khác.
2.3.5.

Phỏng vấn.

Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/
ứng viên. Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:
-

Phỏng vấn theo mẫu

-

Phỏng vấn khơng chỉ dẫn

-

Phỏng vấn nhóm

-

Nhóm phỏng vấn

-

Phỏng vấn căng thẳng.
Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về cơng việc để họ so sánh với kế

hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo

mối quan hệ giữa ứng viên với công việc.
Đánh giá sắc thái bên ngồi của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ,
tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay
thể hiện không rõ ràng.
2.3.6.

Quyết định tuyển dụng

12


13

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thơng tin mà họ có được trong suốt q trình từ
sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu
chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức.
Nhà tuyển dụng có hồn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay khơng là cả một
vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát tìm
vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp. Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyết định
tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắc ngắn
ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại.
2.3.7.

Theo dõi, thử việc

Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kế
hoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu công việc, quy trình thực hiện, các cam
kết với cơng ty, cách phối hợp.

Phịng nhân sự cập nhật thơng tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thử
việc, lưu hồ sơ.
2.3.8.

Tuyển chính thức.

Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lương bổng
và đãi ngộ. Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phịng nhân sự tiến hành ký kết
hợp đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhân viên
chính thức.
2.4.Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem quá trình tuyển dụng có gì sai xót
khơng và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay
không. Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho q trình tuyển dụng,
tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, … có hợp lý không.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


14

14


15

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT
Giới thiệu về Công ty TNHH Đức Việt

1.

Giới thiệu chung

1.1.

Tên công ty

: CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT

Tên giao dịch

: DUC-VIET CO., LTD.

Địa chỉ

: KP7 thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương

Điện thoại

: 0650. 3640 900 – 083. 5173584.

Fax

: 0650. 3640 901 – 083. 5173583.

Ngày thành lập : 07/11/2002.

Vốn điều lệ
1.2.
1.2.1.

: 3.000.000.000 VNĐ
Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Hình thức hoạt động

Cơng ty TNHH Đức Việt là công ty trách nhiệm hữu hạn, hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp và Bản Điều lệ công ty. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
3700473222 (số cũ 460200060) thay đổi lần thứ 3 ngày 14/01/2010. Cơng ty có tư
cách pháp nhân, được hạch tốn độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân
hàng.
Thời gian hoạt động của cơng ty là 50 năm, tính từ ngày được cấp Giấy Chứng
nhận đăng ký kinh doanh. Cơng ty có thể giải thể trước thời hạn, hoặc có thể kéo dài
thêm do quyết định bất thường của Hội đồng thành viên.
Ban đầu công ty hoạt động với hai thành viên, vốn điều lệ là 3.000.000.000
VNĐ. Sau một thời gian hoạt động, công ty đã kết nạp thêm thành viên mới và nâng
tổng vốn điều lệ lên 10.000.000.000 VNĐ. Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinh
doanh có lãi, đã hồn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo
quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận cơng ty vẫn thanh tốn đủ các
khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


16

Cơng ty kinh doanh các ngành nghề chính sau:
-

Kinh doanh các mặt hàng cao su, hóa chất (khơng độc hại), nông, lâm, hải
sản, lương thực, thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, điện tử.

-

Vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ.

-

Cho thuê nhà xưởng, kho bãi, văn phòng.

-

Khai thác bùn, sản xuất phân bón.

-

Sản xuất các sản phẩm từ cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng (săm, lốp xe,
găng tay cao su, găng tay y tế).
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây ta thấy, so với năm 2008 thì

mức lợi nhuận đạt được của năm 2009 là 176,93%, tăng 76,93% tương ứng với mức
tăng 6.089.142.761 đồng. Năm 2010 tăng 135,84% so với năm 2009, tương ứng với
mức tăng 5.019.297.337 đồng. Mức tăng đột biến trên là do Công ty Đức Việt nắm
bắt được thời cơ, dự đốn được nhu cầu thị trường khan hiếm hàng hóa do các đợt
bão lụt xảy ra liên tiếp trên thế giới đặc biệt là ở các nước trồng cao su là Indonesia
và Thái Lan đã làm sản lượng cao su thiếu hụt trầm trọng. Vì thế, giá cao su biến
động mạnh, trung bình giá từ 30.000 đ/kg năm 2008 lên 86.000 đ/kg cuối năm 2010.
Và hiện tại giá cao su đang được giao dịch ở mức giá là 87.000 đ/ kg, mức cao nhất

được thiết lập vào tháng 9/2011 là 105.000 đ/kg.
Công ty Đức Việt tập trung vào các mặt hàng kinh doanh chủ yếu như: cao su,
vận tải và cho thuê kho bãi. Đơn vị đã thiết lập cho mình các mặt hàng kinh doanh
truyền thống, có thị trường và bạn hàng tương đối ổn định nên hầu hết đều kinh
doanh có lãi ở tất cả các mặt hàng. Các bạn hàng chủ lực của Công ty là: Công ty Cao
su Phước Hịa, Cơng ty Cao su Dầu Tiếng, Cơng ty Casumina, Xí nghiệp cao su Hóc
Mơn, Xí nghiệp Đồng Nai, Công ty Cổ phần TNHH Pou Yuen Việt Nam, Cơng ty
TNHH Hịa Thuận. Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại tổng hợp,
…
Công ty đã làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, khơng có vi phạm
pháp luật; các chủ trương chính sách của Nhà nước được thực hiện một cách nghiêm
túc.

16


GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

17

Obj102

1.2.2.

Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mơ hình chỉ đạo trực tuyến,
nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đường
thẳng (sơ đồ 2.1). Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ
trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu hồn tồn trách nhiệm về kết quả cơng

việc của người dưới quyền. Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình
trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau thậm chí
mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
SƠ ĐỒ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CƠNG TY

Bộ máy lãnh đạo của cơng ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 3 người,
trong đó có 2 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc và 1 người là
phó Giám đốc cơng ty. Việc xây dựng hệ thống theo mơ hình này giúp cho người
quản lý giải quyết cơng việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí và kiểm
tra dễ dàng. Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là địi hỏi người quản lý phải có
kiến thức tồn diện, nếu khối lượng công việc lớn thường làm cho họ bị quá tải.

1.3.
1.3.1.

Tổ chức nhân sự các Phòng/ Ban trong Cơng ty
Tổ chức Phịng Kinh doanh
SƠ ĐỒ 2.2: SƠ ĐỔ TỔ CHỨC PHÒNG KINH DOANH
1.3.1.1.

Chức năng

-

Tham mưu cho Ban giám đốcvề chính sách kinh doanh.

-

Triển khai thực hiện cơng tác kinh doanh tồn cơng ty.

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


18

1.3.1.2.
-

Nhiệm vụ

Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo tháng quý năm.
Xây dựng kế hoạch mua, chọn nhà cung ứng, thiết lập hợp đồng mua bán, theo
dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hẹn đáp ứng lịch giao hàng của
công ty.

-

Lập kế hoạch và thực hiện phân phối hàng hóa, vật tư theo đơn, lịch xuất hàng
chuyển giao cho bộ phận kho, bộ phận liên quan thực hiện.

-

Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và thu hời, thanh tốn các khoản nợ.

-

Lập báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả năm và
theo yêu cầu của ban giám đốc công ty.

-

Bảo đảm bí mật các thông tin kinh doanh đối với những người không có trách
nhiệm để tránh thiệt hại cho hoạt đợng kinh doanh của cơng ty.
Tổ chức Phịng Tổ chức nhân sự (TCNS)

1.3.2.

SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỒ CHỨC PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

1.3.2.1.
-

Chức năng

Tham mưu và thực hiện cơng tác quản trị hành chánh và nhân sự tồn công
ty .
1.3.2.2.

-

Nhiệm vụ

Nhân sự:


Tuyển dụng, đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng
phát triển của Công ty.



Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công ty, bao gồm: hồ
sơ nhân sự, hợp đồng lao đợng, BHXH, BHYT…



-

Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập.

Hành chánh:


Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thọai)
đến công ty thơng qua Phịng.

18


19

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG



Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi của Công ty.



Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty.



Quản lý Thực hiện các hồ sơ pháp lý Công ty.



Quản lý và sử dụng con dấu theo qui định.



Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công.



Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng .



Chăm lo đời sống CBCNV.



Thực hiện các công việc giao tế theo chỉ đạo ban Giám Đốc.

1.3.3.

Tổ chức Phịng Kế tốn
SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHỊNG KẾ TỐN

1.3.3.1.
-

Chức năng

Tham mưu và thực hiện cơng tác quản trị tài chính – kế toán.
1.3.3.2.

Nhiệm vụ

-

Tổ chức quản lý và điều hành bợ máy kế tốn toàn cơng ty.

-

Thu thập, ghi chép kịp thời, xử lý thơng tin, số liệu kế tốn theo đối tượng và
nội dung cơng việc kế tốn, theo chuẩn mực và chế độ kế toán.

-

Thực hiện và kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo quy định cơng ty và
chế độ kế tốn.

-

Cung cấp thơng tin, số liệu kế toán cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh và cho các cơ quan hữu quan theo quy định.

-

Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch tài chính tồn cơng ty.

-

Lập và nộp báo cáo tài chính, báo cáo thuế kịp thời theo quy định hiện hành
của cơng ty, của nhà nước.

-

Phân tích báo cáo tài chính và các hoạt động kinh tế theo nhu cầu quản trị.

-

Kiểm tra giám sát: các khoản thu, chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp, thanh
tốn nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản;
phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tượng lãng phí, vi phạm quy chế,
các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế tốn.

-

Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, hợp tác kinh doanh

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


20

-

Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định.
Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức

2.

Việt
Tổng quan về nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Đức Việt

2.1.

Tình hình nhân lực năm 2008-2010

2.1.1.

BẢNG 2.1: BẢNG KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ NĂM 2010
S
T

SỐ
LƯỢNG

PHỊNG

T

NGHIỆP
VỤ

học

đẳng

ngữ

tính

X

X

B

B

Vi

Ghi
chú

Quản trị

Kinh

1

Đại

TRÌNH ĐỘ
Cao
Ngoại

30

doanh

kinh
doanh
-

Giỏi nghiệp vụ, có kinh nghiệm

-

Tiêu chuẩn

Sử dụng thành thạo vi tính

Qua bảng 2.1 bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự nêu trên chỉ là một bảng kế
hoạch chung chung vì thiếu thơng tin một cách trầm trọng. Bảng kế hoạch không đề
cập đến các vấn đề sau:
-

Vị trí chức danh tuyển dụng

-

Giới tính

-

Thời điểm đăng tuyển

-

Thời hạn tuyển dụng

-

Lý do tuyển dụng

-

Phương tiện tuyển dụng

-

Kinh phí tuyển dụng

-

Các tiêu chuẩn tuyển dụng quá sơ sài
Chúng ta có thể thấy rõ rằng cơng ty hồn tồn khơng có kế hoạch tuyển dụng

chi tiết, bảng kế hoạch làm để cho có mà thơi. Vì thế khi cơng ty có nhu cầu tuyển
dụng thì nhân sự ra vào cơng ty luôn biến động, lúc nào cũng trong tư thế tuyển và
tuyển cho đủ số lượng mà không để ý tới khả năng thực sự của nhân viên dự tuyển

20

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

21

BẢNG 2.2: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NHÂN SỰ NĂM 2009/2010
ĐVT: Người
PHỊNG/ BAN
Ban giám đốc
Phịng kinh doanh
Phịng TCNS
Phịng kế tốn
Tổng cộng
Tỷ lệ 2010/2011

Thời gian đến
31/12/09
31/12/2010
Tổn
Tổng
Nam Nữ
g
2
3
2
4
18
25
27
45
3

5
2
5
4
8
4
8
27
41
35
62
62/41

Tăng (+)/
giảm (-)

+1
+20
0
+/- 2
+21
151,22 %

Bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động trong cơng ty tính đến 31/12/2010 là 62
người, tăng 21 người, chiếm 51,22% so với năm 2010. Trong đó, số nhân viên nam là
35, chiếm 56,45% và nữ là 28, chiếm 43,55%. Số nhân viên giảm là do một người xin
nghỉ việc và một người nghỉ thai sản. Hai nhân viên này nghỉ việc không báo trước
cho lãnh đạo cơng ty vì thế cả phịng kế tốn và phịng Tổ chức nhân sự hoàn toàn bị
động. Số nhân viên mới được bổ sung cho phòng kinh doanh.
BẢNG 2.3: BẢNG THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN

ĐVT: Tuổi
STT

Độ tuổi

Tổng số

Trong đó
Nam

Nữ

01

Dưới 25

5

3

2

02

Từ 25 đến 35

44

24

20

03

Từ 36 đến 50

13

8

5

Bảng thống kê độ tuổi 2.3 trên đây thể hiện lực lượng lao động của công ty
đang ở trong độ tuổi trẻ, và trạng thái vững vàng, chín chắn, khả năng hồn thành
cơng việc cao. Số lượng nhân viên từ 25 đến 35 chiếm đa số, cho thấy họ có tri thức,
sức khỏe và nhiệt huyết muốn chứng tỏ mình. Tuy nhiên họ cịn thiếu kinh nghiệm và
dễ thay đổi cơng việc khi có nơi khác có mức lương và khả năng thăng tiến nhanh

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ


22

hơn. Độ tuổi từ 36 đến 50 cũng có số lượng đáng kể, họ là những người có kinh
nghiệm và nghị lực phấn đấu để thăng tiến trong nghề nghiệp và tìm kiếm địa vị.
BẢNG 2.4: BẢNG SO SÁNH THỜI GIAN LAO ĐỘNG GIỮA NHÂN VIÊN
THƯỜNG VÀ NHÂN VIÊN CÓ CHỨC VỤ KHÁC
Thời gian lao động
Không xác định Thời hạn xác định
15

31
4
12
19
43

Nhân viên
Nhân viên khác
Tổng cộng

Tỷ lệ (%)
163,16
63,16
226,32

Qua bảng 2.4 so sánh thời hạn lao động giữa nhân viên thường và nhân viên có
chức vụ khác trên đây ta thấy số nhân viên ký hợp đồng lao động có thời hạn khá
nhiều, chiếm 226,32%. Họ thường là nhân viên làm các công việc kinh doanh, lái xe,
bảo vệ đang trong thời kỳ thử thách cơng việc. Ta có thế nhận thấy, công ty Đức Việt
khá thận trọng trong việc sử dụng nhân viên lâu dài. Theo cách này, công ty có thể
kiểm tra nhân viên trước rồi mới ký hợp đồng lao động. Tuy nhiên, nó cũng làm cho
tình hình nhân sự bị sáo trộn và có tác động khơng tích cực đến tâm lý người lao
động do ln thay đổi. Do đó, nhân viên có thể họ khơng bỏ hết sức lực, sự nhiệt tình
cũng như tâm huyết cho cơng việc của chính họ và hơn cả là cho cơng ty.
Số nhân viên có thời hạn hợp đồng khơng xác định thường là nhân viên có địa vị
và thâm niên trong cơng ty. Họ là những người thân tín của Hội đồng thành viên nên
khơng có sự thay đổi, trừ trường hợp bất khả kháng.

2.1.2.

Trình độ nguồn nhân lực của Cơng ty

Nhân viên của cơng ty có trình độ đại học chiếm 40,32% và được rải đều tồn
cơng ty và các cấp quản lý. Nhân viên có trình độ cao đẳng – trung cấp cũng chiếm
đa số cụ thể là 35,48%, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, kế toán. Số lao động

22


23

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

phổ thông chiếm 24,19%, nguyên nhân là cơng việc khơng địi hỏi có trình độ (bảo
vệ, xe nâng, lái xe, tạp vụ, bốc xếp). Mặt khác, do cấp quản lý phân tích cơng việc
chưa đúng, u cầu tuyển dụng khơng địi hỏi cao mà chỉ chú trọng đến vấn đề nhân
viên làm được việc nên có nhiều trường hợp hiệu quả công việc không cao, đôi lúc
gây ùn tắc. Công ty nên hành động thực tế hơn trong vấn đề nâng cao trình độ nhân
viên hơn là thay vì hơ hào như hiện nay.
2.2.

Những thuận lợi và khó khăn trong q trình hình thành

và phát triển của Công ty TNHH Đức Việt
2.2.1.

Thuận lợi

Nhân viên trong công ty là những người có trình độ và năng lực chun mơn.
Nhân viên phịng kinh doanh là những người nhạy bén trong việc nắm bắt thông tin

chủ yếu liên quan đến các mặt hoạt động kinh doanh của công ty.
Các nhân viên mới vào làm được đào tạo kỹ về vi tính, chun ngành để ứng
dụng vào cơng việc một cách nhanh chóng. Đấy cũng là nền móng vững chắc của
cơng ty.
Phịng ban trong cơng ty được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, hoạt động
của công ty đều được vi tính hóa. Do vậy, việc thơng tin liên lạc giữa lãnh đạo công
ty và nhân viên các phòng ban, đối tác được thực hiện một cách nhanh chóng và
chính xác.
Trải qua gần mười năm hoạt động, cơng ty đã tạo được mối quan hệ thân thiết
và uy tín trên thương trường.
2.2.2.

Khó khăn

Bên cạnh những mặt thuận lợi nêu trên, trong q trình phát triển của mình,
cơng ty cũng gặp khơng ít khó khăn.
Về thơng tin tiếp thị: cơng ty khơng có phịng tiếp thị nên dẫn tới những khó
khăn sau:
-

Cơng ty nắm bắt thơng tin chủ yếu qua giao dịch với bạn hàng cũ nên đôi khi
thông tin khơng đầy đủ.

-

Cơng ty chưa có kênh thơng tin cho riêng mình nên đã có trường hợp cơng ty
bị tuột mất cơ hội làm ăn với các đối tác mới. Do thiếu thông tin nên đôi khi

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ

24

cơng ty khơng chuẩn bị được nguồn tài chính kịp thời nên hoạt động kinh
doanh bị kéo dài, không thực hiện đúng tiến độ của hợp đồng.
-

Khả năng hợp tác với khách hàng mới rất ít khi có vì ngại rủi ro do không tin
tưởng lẫn nhau.
Về nhân sự: nhân sự các phịng ban trong cơng ty ít biến động, riêng phịng

kinh doanh thì nhân sự biến động mạnh. Ngun nhân là do
-

Những năm trước nhân sự công ty không có sự thay đổi vì thế cơng ty khơng
có kế hoạch cũng như xây dựng một chương trình tuyển dụng, đào tạo cụ thể
nào.

-

Khơng phân tích cơng việc trước khi tuyển dụng.

-

Tiến trình thử việc diễn ra khơng đúng quy định

-

Năng lực nhân viên mới chưa đáp ứng được với yêu cầu tuyển dụng do hai
bên đã hiểu sai về cơng việc được đăng tuyển mà ngun nhân chính là công

ty không mô tả công việc một các rõ ràng

-

Các nhân viên cũ thì khơng chịu nâng cao trình độ và làm việc theo lối mòn.
Thực chất của vấn đề trên là vì nhân viên trong cơng ty đều là những người có

quen biết với lãnh đạo cơng ty, do đó họ hay ỷ vào mối quan hệ đó làm cho công việc
kinh doanh của công ty đôi khi không đạt hiệu quả như mong muốn.
Công ty kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngoài với lãi suất cao, mua hàng
thì trả tiền ngay cịn khi bán hàng thì bán gối đầu, cho trả chậm và kinh doanh dịch
vụ kho bãi cịn yếu kém.
Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt

2.3.
2.3.1.

Lập kế hoạch tuyển dụng

Thực tế các bộ phận phịng ban trong cơng ty khá ổn định, nhu cầu tuyển dụng
khơng nhiều. Chỉ riêng phịng kinh doanh có nhiều biến động về nhân sự. Năm 2010,
phòng tuyển vào hơn 30 người và số người nghỉ việc cuối năm cũng gần 30 người.
Tuy nhiên việc tuyển dụng diễn ra tự phát, khơng có kế hoạch trước. Khi nào cần các
phòng ban đề xuất với phòng TCNS. Phịng TCNS xin ý kiến Giám đốc, sau đó tổ
chức tuyển dụng. Chính vì thế quy trình tuyển dụng của cơng ty cũng khơng có.

24


25

GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phịng có sự biến động nhân
sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổn
thất lớn đối với cơng ty. Phịng TCNS cũng hồn tồn bị động trong tình huống này
do khơng có kế hoạch tuyển dụng dự trù. Để xảy ra tình trạng nêu trên là do các
nguyên nhân sau:
-

Sự chủ quan của lãnh đạo phịng kinh doanh vì ba năm qua nhân sự trong cơng
ty hồn tồn khơng có dự thay đổi.

-

Nhân viên đa số là người thân của người sáng lập, con cháu của bạn bè giới
thiệu vào làm.

-

Chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân khi họ đã có gia đình, khả năng
thăng tiến khơng có.

-

Cơng việc làm theo lối mịn, khơng sáng tạo, hoạt động kinh doanh khơng
được mở rộng do ngại rủi ro.
2.3.2.

Tiếp nhận và phỏng vấn

Vẫn là ưu tiên cho các nhân viên khác trong công ty, ưu tiên các mối quan hệ
sẵn có để tuyển, nếu khơng đáp ứng được nhu cầu cơng việc thì công ty mới tiến
hành thông báo tuyển dụng ra bên ngoài qua báo Tuổi trẻ, Người lao động hay các
trung tâm giới thiệu việc làm.
Phòng nhân sự xem xét hồ sơ dự tuyển, chọn ra những hồ sơ tốt nhất có thể đáp
ứng được các tiêu chuẩn cơng việc đề ra và thông báo ngày, giờ cho ứng viên tới
phỏng vấn.
Thông qua đơn dự tuyển của ứng viên, phỏng vấn viên tìm hiểu động cơ tìm
việc của ứng viên, kiểm tra kiến thức chun mơn, khả năng ứng phó, giao tiếp, cam
kết làm việc lâu dài, … Nếu thấy ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của công việc
công ty sẽ tiến hành cho họ thử việc.
2.3.3.

Thử việc

Nếu ứng viên dự tuyển là người được người thân trong công ty giới thiệu vào
làm thì quá trình thử việc được bỏ qua. Còn lại nhân viên được tuyển sẽ thử việc
trong vịng một tháng. Trong một tháng đó, thơng qua việc đánh giá năng lực thực
hiện công việc của ứng viên, phòng TCNS và phòng ban liên quan sẽ đưa ra quyết

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ