Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty xây dựng Lê Phan

LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian hơn ba tháng làm việc, luận văn này cũng đã được hồn thành. Mặc
dù sinh viên đã cố gắng rất nhiều mới có thể hồn thành tác phẩm đầu tay của mình.
Nhưng, có một điều chắc chắn rằng, nếu không có sự hỗ trợ từ những người xung
quanh thì mọi cố gắng của sinh viên sẽ trở nên vô nghĩa.
Đó chính là sự hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Quốc Trung, người đã luôn động viên
và chỉ bảo sinh viên tận tình dù trong lúc sinh viên cảm thấy khó khăn nhất. Cũng như
các thầy cô khác của khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt cho sinh viên những kiến
thức quí giá nhất.
Đó chính là Phó tổng giám đốc công ty Lê Phan, ông Lê Tuấn, người đã cung cấp cho
sinh viên những thông tin quí báu về công ty Lê Phan và hơn thế nữa ông cũng như
người thầy chỉ dẫn sinh viên những điều hay nhất về công việc và cuộc sống. Ngồi ra,
còn có sự tận tình giúp đỡ và hợp tác từ những nhân viên và các nhà quản lý khác từ
công ty Lê Phan.
Sinh viên chân thành cám ơn Thầy Phạm Quốc Trung và các thầy cô khác của khoa
Quản lý công nghiệp.
Và sinh viên xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến ông Lê Tuấn cùng các nhà quản lý khác và
các nhân viên ở công ty Lê Phan.
Tp. HCM, ngày 27, tháng 12, năm 2007
Lâm Trị Cường
i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đây là một đề tài về lĩnh vực nhân sự, cụ thể là về qui trình tuyển dụng. Với mục đích
thâm nhập thực tế để ứng dụng những lý thuyết đã học từ ghế nhà trường và mong
muốn giúp cho qui trình tuyển dụng của công ty Lê Phan ngày càng hồn thiện hơn, sinh
viên đã quyết định thực hiện đề tài này.
Bằng cách khảo sát qui trình tuyển dụng hiện tại (thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
trực tiếp các nhân viên và các nhà quản lý công ty Lê Phan) để biết được thực trạng của
qui trình tuyển dụng bao gồm các khuyết điểm, các vấn đề còn chưa hiệu quả. Từ đó
dựa trên cơ sở lý thuyết để đưa ra những đề xuất cải tiến qui trình phù hợp nhất với điều
kiện của công ty.

Thông qua đề tài, sinh viên đã có những đề xuất về qui trình như: bổ sung vào qui trình
các giai đoạn lập kế hoạch tuyển dụng, bước phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm và
hồn thiện một số biểu mẫu cho các hoạt động của qui trình. Ngồi ra các bảng mô tả công
việc của một số vị trí tuyển thường xuyên cũng đã được thiết lập.
Kết quả thực hiện của đề tài sẽ được Ban giám đốc công ty xem xét hồn chỉnh để đưa
vào áp dụng trong công tác tuyển dụng. Bên cạnh đó, đề tài cũng có thể được sử dụng
như một tài liệu tham khảo cho việc qui trình hóa các hoạt động quản lý nhân sự khác
tại công ty.
ii
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ luận văn
L I C M NỜ Ả Ơ i
Lâm Tr C ngị ườ i
TÓM T T TÀIẮ ĐỀ ii
M C L CỤ Ụ iii
DANH SÁCH B NG BI UẢ Ể v
DANH SÁCH HÌNH V Ẽ vi
DANH SÁCH CH VI T T T VÀ THU T NGỮ Ế Ắ Ậ Ữ vii
CH NG 1 ƯƠ 1
M UỞ ĐẦ 1
1. LÝ DO HÌNH THÀNH TÀIĐỀ ...................................................................................................1
2. M C TIÊU TÀIỤ ĐỀ ....................................................................................................................4
3. PH M VI TÀIẠ ĐỀ ....................................................................................................................4
4. C S LÝ THUY TƠ Ở Ế ..............................................................................................................4
5. MÔ HÌNH NGHIÊN C UỨ .......................................................................................................5
CH NG 2 ƯƠ 8
C S LÝ THUY TƠ Ở Ế 8
2.1 T NG QUAN V QU N TR NGU N NHÂN L C:Ổ Ề Ả Ị Ồ Ự .........................................................8
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG VI C VÀ XÂY D NG B NG MÔ T CÔNG VI C:Ệ Ự Ả Ả Ệ ..........................10

2.3. QUI TRÌNH TUY N D NG:Ể Ụ ...........................................................................................12
CH NG 3 ƯƠ 23
GI I THI U V CÔNG TY XÂY D NG LÊ PHANỚ Ệ Ề Ự 23
3.1 L CH S HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI NỊ Ử Ể ............................................................................23
3.2 S N PH M CHÍNHẢ Ẩ ..........................................................................................................24
3.3 B MÁY T CH C C A CÔNG TYỘ Ổ Ứ Ủ ...............................................................................24
3.4 TÌNH HÌNH NHÂN S VÀ QUI TRÌNH TUY N D NG C A CÔNG TY:Ự Ể Ụ Ủ .......................26
3.5 TÌNH HÌNH HO T NG S N XU T KINH DOANH C A CÔNG TYẠ ĐỘ Ả Ấ Ủ .....................30
CH NG 4 ƯƠ 32
TH C TR NG QUI TRÌNH TUY N D NG Ự Ạ Ể Ụ 32
T I CÔNG TY LÊ PHANẠ 32
4.1 T NG QUAN V M U KH O SÁTỔ Ề Ẫ Ả ..................................................................................32
4.2 PH NG TH C VÀ CÔNG C PHÂN TÍCH B NG CÂU H I KH O SÁTƯƠ Ứ Ụ Ả Ỏ Ả .......................34
4.3 B C C C A B NG CÂU H IỐ Ụ Ủ Ả Ỏ .........................................................................................34
iii
4.4 K T QU PHÂN TÍCH B NG CÂU H IẾ Ả Ả Ỏ .............................................................................34
CH NG 5 ƯƠ 45
H N THI N QUI TRÌNH TUY N D NGỒ Ệ Ể Ụ 45
5.1. K HO CH TUY N D NG: Ế Ạ Ể Ụ ..........................................................................................47
5.2. PHI U YÊU C U TUY N D NG Ế Ầ Ể Ụ ....................................................................................47
5.3. S XEM XÉT C A PHÒNG NHÂN SỰ Ủ Ự...............................................................................48
5.4. PHÊ DUY T:Ệ .......................................................................................................................48
5.5. GIAI O N CHU N B TUY N D NGĐ Ạ Ẩ Ị Ể Ụ ........................................................................48
5.6. NGU N NG VIÊN VÀ PH NG TH C THÔNG BÁO TUY N D NGỒ Ứ ƯƠ Ứ Ể Ụ .......................49
5.7. V THU NH N VÀ NGHIÊN C U H SỀ Ậ Ứ Ồ Ơ.......................................................................51
5.8. PH NG V N S B Ỏ Ấ Ơ Ộ ......................................................................................................52
5.9 KI M TRA, TR C NGHI M Ể Ắ Ệ ..........................................................................................52
5.10. B C PH NG V N SÂUƯỚ Ỏ Ấ ...............................................................................................53
5.11. TH VI C VÀ ÁNH GIÁ SAU TH VI CỬ Ệ Đ Ử Ệ ......................................................................55
5.12. RA QUY T NH TUY N CH N:Ế ĐỊ Ể Ọ ..............................................................................56

5.13. H N THI N KHÁC:Ồ Ệ .........................................................................................................57
CH NG 6 ƯƠ 65
K T LU N VÀ KI N NGHẾ Ậ Ế Ị 65
6.1 K T LU NẾ Ậ .........................................................................................................................65
6.2 KI N NGH Ế Ị .......................................................................................................................66
PH L CỤ Ụ 67
PH L C 1 CÁC BI U M U CHO TUY N D NGỤ Ụ Ể Ẫ Ể Ụ ..............................................................67
Ph l c 1.1 B N K HO CH TUY N D NGụ ụ Ả Ế Ạ Ể Ụ .....................................................................67
Ph l c 1.2 PHI U YÊU C U TUY N D NG HI N NAYụ ụ Ế Ầ Ể Ụ Ệ ...................................................68
Ph l c 1.3 PHI U YÊU C U TUY N D NG KI N NGHụ ụ Ế Ầ Ể Ụ Ế Ị..................................................69
Ph l c 1.4 TÓM T T MÔ T CÔNG VI C DÀNH CHO NG VIÊN D TUY Nụ ụ Ắ Ả Ệ Ứ Ự Ể .............69
Ph l c 1.6 TH M I PH NG V Nụ ụ Ư Ờ Ỏ Ấ ...................................................................................72
Ph l c1.7 PHI U PH NG V N VÀ NGH TH VI Cụ ụ Ế Ỏ Ấ ĐỀ Ị Ử Ệ .................................................73
Ph l c 1.8 B NG ÁNH GIÁ K T QU PH NG V N NGHụ ụ Ả Đ Ế Ả Ỏ Ấ ĐỀ Ị.......................................74
Ph l c 1.9 CH NG TRÌNH TH VI C NGHụ ụ ƯƠ Ử Ệ ĐỀ Ị.........................................................75
Ph l c 1.10 B NG ÁNH GIÁ N NG L C LÀM VI C C A NHÂN VIÊN TH VI C HI N ụ ụ Ả Đ Ă Ự Ệ Ủ Ử Ệ Ệ
T IẠ ............................................................................................................................................77
Ph l c 1.11 B NG ÁNH GIÁ SAU TH I GIAN TH VI C NGHụ ụ Ả Đ Ờ Ử Ệ ĐỀ Ị.............................78
Ph l c 1.12 H NG D N TUY N D NGụ ụ ƯỚ Ẫ Ể Ụ ........................................................................80
PH L C 2 Ụ Ụ .............................................................................................................................83
B NG CÂU H IẢ Ỏ ........................................................................................................................83
PH L C 3Ụ Ụ ...............................................................................................................................86
N I DUNG PH NG V N CÁC NHÀ TUY N D NG:Ộ Ỏ Ấ Ể Ụ .............................................................86
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 87
iv
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Kế hoạch doanh thu dự kiến của công ty Lê Phan.................................33
Bảng 4.1 Tình hình tuyển dụng của công ty trong 9 tháng đầu năm 2007...........34
Bảng 4.2 Sơ lược về mẫu khảo sát........................................................................35
Bảng 4.3 Mức độ thu của các yếu tố đối với ứng viên..........................................39

Bảng 4.4 Mức độ thu hút của các yếu tố thuộc về công việc................................40
Bảng 4.5 Áp lực do thử việc..................................................................................41
Bảng 4.6 Nội dung của buổi phỏng vấn................................................................41
Bảng 4.7 Không khí buổi phỏng vấn.....................................................................42
Bảng 4.8 Phỏng vấn có thể hiện hết năng lực.......................................................43
Bảng 4.9 Quan hệ giữa hiệu quả phỏng vấn và chuyên ngành..............................43
Bảng 4.10 Người không phù hợp công việc có trả lời được hầu hết
các câu hỏi..............................................................................................................43
Bảng 4.11 Quan hệ giữa hiệu quả thử việc của các nhân viên cùng và
trái ngành................................................................................................................45
v
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ tuyển dụng 9 tháng đầu năm của công ty Lê Phan........................3
Hình 1.2 Qui trình tuyển dụng chuẩn.....................................................................6
Hình 2.1 Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực.............10
Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự theo Dessler..................15
Hình 2.3 Qui trình tuyển dụng chuẩn....................................................................19
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Lê Phan..............................................................26
Hình 3.2 Biểu đồ sản lượng sản phẩm BTXM và BTNN qua các năm gần đây......
................................................................................................................................32
Hình 4.1 Biểu đồ thể hiện nguồn ứng viên..........................................................38
Hình 4.2 Phương thức thông báo tuyển dụng........................................................39
Hình 4.3 Giai đoạn khó khăn nhất khi ứng tuyển.................................................40
Hình 4.4 Thời gian phỏng vấn trải qua..................................................................42
Hình 4.5 Thời gian phỏng vấn hiệu quả................................................................42
Hình 4.6 Hiệu quả thử việc về trung bình chuyên môn của ứng viên từ các
phương thức...........................................................................................................46
Hình 4.7 Ý định chọn công việc khác...................................................................47
Hình 5.1 Quy trình tuyển dụng đề nghị.................................................................49
vi

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ
- BTXM: bê tông xi măng
- BTNN: bê tông nhựa nóng
- BTGĐ: Ban Tổng giám đốc
- SPSS: Phần mềm phân tích thống kê
- One-way Anova: là phương thức phân tích phương sai một yếu tố có trong phần mềm
SPSS.
vii
Chương 1: Mở đầu
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Tài sản có giá trị nhất của một doanh nghiệp là nguồn nhân lực, và cũng vì năng lực của
nhân viên là nền tảng cho việc hồn thành đúng tất cả các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp, do vậy phần lớn doanh nghiệp đều chú trọng vào công tác tuyển dụng để
có thể lựa chọn nhân lực tốt nhất bổ sung cho lực lượng lao động hiện có của doanh
nghiệp.
Công ty xây dựng Lê Phan là một trong những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực
sản xuất bê tông trộn sẵn. Liên tục trong gần 10 năm qua, họ là đơn vị dẫn đầu thị phần
của thị trường bê tông trộn sẵn tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Qui mô
của họ không ngừng mở rộng. Điều đó chứng tỏ họ đang hoạt động rất thành công, mặc
dù đối thủ của họ là những công ty có tiềm năng rất lớn như Holcim, Lafarge... (những
thương hiệu xuyên quốc gia rất mạnh trong lĩnh vực sản xuất bêtông trộn sẵn trên thế
giới). Một trong những nguyên nhân đó là do Công ty rất chú trọng tới việc tuyển dụng
nhân sự. Qua khảo sát thực trạng, sơ bộ tóm tắt qui trình tuyển dụng của Công ty như
sau :
Nhìn chung qui trình tương đối đầy đủ và khép kín nhưng trong thực tế đã phát sinh các
tồn tại sau đây :
1. Công ty không công bố rộng rãi nhu cầu tuyển dụng qua các kênh thông tin mà chủ
yếu tìm nguồn từ sự giới thiệu, tra cứu nhu cầu tìm việc trên mạng nên số lượng hồ sơ

dự tuyển không nhiều. Do vậy phòng nhân sự không có nhiều sự lựa chọn thông qua quá
trình phỏng vấn, gây ra chất lượng của nguồn nhân lực dần dần không cao.
Điều này được thể hiện qua các con số kết quả tuyển dụng 36 nhân viên nghiệp vụ cho
văn phòng Công ty và các nhà máy mới hoạt động trong 9 tháng vừa qua (xem sơ đồ ở
trang 3):
- Tổng số người được gọi nộp hồ sơ dự tuyển là 144 người, nhưng số người đến nộp hồ
sơ là 132 người, như vậy tỷ lệ hồ sơ dự tuyển/số đề nghị được tuyển là 132/36 = 3,6.
Tỷ lệ này là tương đối thấp nếu so sánh với tỷ lệ trung bình thông thường là vào khoảng
từ 8 đến 10 và có nhiều Công ty lớn, tỷ lệ này là số hàng chục, hàng trăm. Đó là chưa kể
đến ở giai đoạn lọc bằng cách tiếp xúc và xem xét hồ sơ, bộ phận nhân sự chỉ tuyển
chọn được 97 ứng viên có hồ sơ hợp lệ và đủ tiêu chuẩn để vào phỏng vấn, tỷ lệ lọc sơ
bộ là 73% và tỷ lệ người phỏng vấn / chỉ tiêu tuyển là 2,7.
1
Chương 1: Mở đầu
2. Công tác phỏng vấn còn sơ sài, chưa xây dựng ngân hàng câu hỏi, tiêu chí lựa chọn
dành cho ứng viên và người phỏng vấn, thể hiện sự thiếu chuẩn bị và chuyên nghiệp
trong việc trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên. Do vậy, số nhân viên được chọn qua
phỏng vấn vào thử việc chỉ có 60% được tuyển chính thức :
- Tỷ lệ nhân viên được tuyển sau đợt phỏng vấn là 51 người / 97 người được phỏng
vấn, tỷ lệ đạt 52% (bình quân chưa đến 2 người phỏng vấn đã có 1 người được thử việc)
- Sau khi thử việc, chỉ còn 36 người được giữ lại tiếp tục làm việc. Như vậy 15 người
(51 – 36 = 15) không vượt qua được đợt thử việc một phần là do quá trình phỏng vấn
không đủ tốt để phát hiện ra họ, những người không phù hợp với công việc.
3. Công ty chưa thực hiện hồn chỉnh việc phân tích công việc, nên chưa xây dựng bảng
mô tả công việc sát với nhu cầu thực tế, do vậy chưa xác định đầy đủ yêu cầu năng lực
ứng viên dẫn đến sau khi tuyển dụng chính thức, không ít nhân viên được tuyển phải
đào tạo bổ sung hoặc chậm được giao việc chính thức: Trong số 36 nhân viên được
tuyển chính thức, sau 3-6 tháng đã có 9 nhân viên, trưởng bộ phận đề nghị đào tạo bổ
sung nghiệp vụ thông thường như anh văn, marketing, kỹ thuật bêtông..., 3 nhân viên
xin thôi việc vì cho là công việc thấp hơn trình độ của họ. Điều đó gây tốn kém về chi

phí đào tạo và tuyển dụng bổ sung cho công ty do việc tuyển dụng không tốt.
2
Chương 1: Mở đầu
Dưới đây là sơ đồ kết quả tuyển dụng trong 9 tháng đầu năm 2007 của Công ty
(Nguồn số liệu do Phòng nhân sự Công ty Lê Phan cung cấp)
3
Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng 9 tháng đầu năm của công ty Lê Phan
Chương 1: Mở đầu
Từ trước đến nay do chỉ đầu tư chiều sâu, nguồn nhân lực tuyển dụng hàng năm không
lớn, những tồn tại trên chưa bộc lộ rõ nét, nay với yêu cầu phát triển nhân lực ngày càng
cao (năm 2006 là 600 nhân viên, dự kiến năm 2007 tăng lên 800 nhân viên và năm 2008
là 1.000 nhân viên - tỉ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên cần chiếm tỷ lệ ít nhất là
15%), và trong bối cảnh đang có dấu hiệu cho thấy khan hiếm nguồn nhân lực có kỹ
năng trên thị trường lao động, việc hồn thiện qui trình tuyển dụng với Công ty Lê Phan
là điều cần thiết. Có lẽ cũng do nhận thức được yêu cầu cấp bách cần khắc phục các tồn
tại đó, từ tháng 9/2007, Công ty đã tách tổ nhân sự ra khỏi phòng Hành chánh để thành
lập Phòng nhân sự chuyên trách việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên, đồng thời mong
muốn từng bước nâng tầm và chuyên nghiệp hố công tác tuyển dụng nhân sự .
Chính vì vậy, với cơ hội có thể nghiên cứu một đề tài thực tế hữu dụng cho việc định
hướng nghề nghiệp trong tương lai, cùng với sự yêu thích lãnh vực quản trị nhân sự, đề
tài “Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty xây dựng Lê Phan” đã được
chọn làm nội dung chính của luận văn này.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Xác định ưu nhược điểm của qui trình tuyển dụng hiện tại của Công ty xây dựng Lê
Phan.
- Sau đó, hiệu chỉnh bổ sung để đưa ra một qui trình tuyển dụng mới hồn thiện hơn
nhằm khắc phục các nhược điểm của qui trình hiện tại, đồng thời có tính khả thi và phù
hợp với điều kiện hoạt động thực tế của Công ty.
3. PHẠM VI ĐỀ TÀI
- Đề tài tập trung vào qui trình tuyển dụng của Công ty xây dựng Lê Phan. Đây là khâu

quan trọng trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
- Thời gian hồn thành là 3 tháng.
4. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- Lý thuyết về Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc
- Lý thuyết về quá trình tuyển dụng
- Lý thuyết đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua một số tiêu chí thông dụng
- Lý thuyết về kỹ năng chuẩn bị trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển dụng
4
Chương 1: Mở đầu
5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Bước 1: Khảo sát thực trạng qui trình tuyển dụng
Xác định thực trạng qui trình tuyển dụng bằng việc nghiên cứu qui trình tuyển dụng
hiện tại và kết quả thực tế triển khai các bước của qui trình trong thời gian qua, thông
qua việc thu thập tài liệu, số liệu thống kê liên quan đến tuyển dụng, phỏng vấn các cán
bộ quản lý có liên quan đến việc tuyển dụng, kết hợp với bảng câu hỏi thăm dò ý kiến
của các nhân viên đã được tuyển dụng đúng theo qui trình.
Bước 2: Phân tích đánh giá ưu nhược điểm qui trình hiện tại
Dựa trên các tiêu chí thông dụng, đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Công ty và từ việc
phân tích thực trạng qui trình tuyển dụng đã được khảo sát, đánh giá những điểm không
hiệu quả của qui trình tuyển dụng.
Bước 3: Hồn thiện qui trình tuyển dụng
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và những phân tích thực trạng qui trình tuyển dụng để hồn
thiện qui trình tuyển dụng.
Dựa trên mô hình mẫu dưới đây, thay đổi hoặc cụ thể hóa các bước để thiết lập một qui
trình tuyển dụng mới nhằm khắc phục được các nhược điểm tìm thấy của qui trình hiện
tại, nhưng phù hợp với qui mô và đặc thù của Công ty
5
Khảo sát thực trạng qui
trình tuyển dụng hiện tại
Phân tích đánh giá qui

trình tuyển dụng hiện tại.
Hoàn thiện qui trình tuyển
dụng
Chương 1: Mở đầu
Hình 1.2 Qui trình tuyển dụng chuẩn
(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, 2005)
* Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: các văn bản, báo cáo liên quan đến các báo cáo tuyển dụng, các bài
báo tạp chí có thông tin về công tác trên.
6
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ
sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định
tuyển dụng
Bố trí công việc
Chương 1: Mở đầu
- Thông tin sơ cấp : Lấy từ quá trình phỏng vấn các cán bộ quản lý, bảng câu hỏi phản
hồi từ các nhân viên. Đối tượng phát bảng câu hỏi là những nhân viên đã vào làm việc
sau lần tuyển dụng gần đây. Nội dung câu hỏi xung quanh các vấn đề:
⋅ Nội dung của khâu chuẩn bị tuyển dụng (có xem xét các vấn đề về pháp luật hoặc luật
định lao động về tuyển dụng hay không? Họ đã phân tích công việc như thế nào? Có
thực hiện bài bản theo trình tự nhất định nào hay không?...)
⋅ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hấp hấp dẫn thu hút từ công ty đến các ứng viên (thương

hiệu, chính sách tuyển dụng, lương bổng...)
⋅ Nguồn tuyển dụng (bên trong hay bên ngồi)
⋅ Phương thức thu hút tuyển dụng (quảng cáo qua báo đài, giới thiệu, các mạng việc
làm... )
⋅ Quá trình phỏng vấn (Hình thức phỏng vấn? Chuẩn bị như thế nào? Câu hỏi đặt ra?
Thang điểm? Các nguyên tắc phỏng vấn?...)
⋅ Nội dung phỏng vấn (chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương, nội qui?...)
⋅ Thử việc (hiệu quả thử việc? Thời gian thử việc?...)
...
* Phương pháp xử lý dữ liệu :
Sử dụng các công cụ cơ bản của phương pháp thống kê như: tính tần suất (frequencies)
và giá trị trung bình (means)...
Ngồi ra, những yếu tố cần phân tích tương quan sẽ được xử lý bằng phân tích Anova
One-way của phần mềm SPSS.
7
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
2.1.1. Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2.1.2. Các vấn đề nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Về tính kinh tế: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Về tính xã hội: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại

nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
2.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, các hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt
tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển của các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt
động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công... Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây
(được thể hiện trong sơ đồ hình 2.1):
a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với các ứng viên là như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường
bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
8
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
phỏng vấn , trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên

mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về kế hoạch kinh doanh
hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhóm chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có
ý thức trách nhiệm và hồn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính chất thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởøng những cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc,
y tế, bảo hiểm và an tồn lao động. Thực hiện tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống

tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh ngiệp.
9
Hình 2.1 Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC:
Công đoạn này nằm trong phần thu hút nguồn nhân lực, vừa là bước chuẩn bị vừa là
cơ sở quan trọng cho việc tuyển dụng hiệu quả, chọn đúng người cho đúng việc.
2.2.1. Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
2.2.2. Ý nghĩa của việc phân tích công việc:
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,
giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc
giúp cho chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn
trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê
những yêu cầu về năng lực cá nhân cũng như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác,
khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất
cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần
loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc
như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;
các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan
hệ với cấp trên với đồng nghiệp trong thực hiện công việc... Không phân tích công
việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong
doanh nghiệp; không thể đánh giá các yêu cầu của các công việc; do đó không thể
tuyển đúng nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp

thời chính xác.
10
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.2.3. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
Cần thu thập được các loại thông tin sau cho phân tích công việc:
a. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của
doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong
doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng vể thể lực, những
rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc...
b. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các
phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc
với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu
thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ
thuật.
c. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình
độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình,
sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện
công việc...
d. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, qui trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
e. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao
gồm các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công vệc.
2.2.4. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler (G. Dessler. (1997). Tr 84. Human Resource
Management, Seven edition. Prentice Hall International. London), quá trình thực hiện
công việc gồm 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phân
cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp với các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
11
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông tin
qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm
giám sát thực hiện các công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
2.2.5. Nội dung bảng mô tả công việc:
1. Nhận diện công việc: bao gồm các thông tin chủ yếu sau:
Tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, người thực hiện, người giám sát.
2. Mục đích công việc: Người thực hiện công việc cần hiểu rõ yêu cầu về kết quả cần
đạt trong công việc.
3. Nội dung công việc: mô tả chức năng, nhiệm vụ chính của công việc, giải thích về
công việc. Ngồi ra trong phần nội dung công việc còn có qui trình thực hiện công việc
với từng bước cụ thể.
4. Mối quan hệ thực hiện: ghi rõ mối quan hệ chủ yếu của người thực hiện công việc
với những người khác trong và ngồi công ty.
5. Quyền hạn của người thực hiện công việc: quyền trực tuyến, quyền tham mưu...
6. Điều kiện làm việc: những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, mức độ

ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc... cũng cần được nêu rõ nếu có.
2.2.6 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc:
Những yếu tố chính thường được đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc:
1. Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các khả năng khác có liên
quan đến công việc.
2. Kinh nghiệm công tác
3. Tuổi đời
4. Sức khỏe.
5. Hồn cảnh gia đình
6. Các đặc điểm cá nhân khác có liên quan khác có liên quan đến việc thực hiện công
việc như: tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích,
nguyện vọng cá nhân...
2.3. QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG:
Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Vị trí của tuyển
dụng trong quản trị nguồn nhân lực có thể được xác định theo sơ đồ Hình 2.2 (tác giả
12
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Wayne F. Cascio. (1992). Managing Human Resources – Productivity. Quality of
Work, Profits)
2.3.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là quá trình phát hiện, thu hút và chọn lựa các ứng viên có những khả
năng cần thiết từ những nguồn khác nhau nộp đơn xin việc, để đáp ứng nhu cầu cung
cấp nhân sự đảm bảo cho các hoạt động của tổ chức.
13
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
14
Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự
Q
u
á

t
r
ì
n
h

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.3.2. Phân loại các nguồn tuyển dụng:
Trước khi tuyển dụng, doanh nghiệp phải xem xét nguồn lực được cung cấp từ đâu.
Các nguồn đó có thể là:
2.3.2.1. Nguồn nội bộ
* Nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp:
Đa số các công ty ưu tiên tập trung vào nguồn ứng viên này khi có nhu cầu tuyển
chọn nhân viên. Khi một công ty cần tuyển một vị trí trong thời gian rất ngắn thì đây
là nguồn thích hợp nhất vì họ là những người có thời gian gắn bó với công ty, hiểu rõ
về môi trường làm việc cũng như bầu không khí văn hóa của tổ chức.
Tóm lại việc sử dụng nhân viên hiện tại như là một nguồn ứng viên tuyển dụng có
những ưu điểm sau:
- Kích thích sự thi đua phấn đấu, sáng tạo và gắn bó nhiều hơn với tổ chức.

- Mau chóng thích nghi với công việc mới và ít bỏ việc.
- Hiểu được mục tiêu công ty và dễ dàng tìm ra cách đạt mục tiêu đó.
Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn ứng viên hiện tại trong công ty cũng gặp phải một số
trở ngại:
- Nhân viên được nhận công việc mới đã quá quen với nếp làm việc của các lãnh đạo.
Điều này ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng sáng tạo trong công việc.
- Những ứng viên không đủ năng lực để tham gia vào chức vụ mới, sau nhiều lần thất
bại sẽ nảy sinh tâm lý bất hợp tác trong công việc, trong quan hệ với cấp lãnh đạo...
gây ảnh hưởng không tốt đến kết quả chung của công ty.
2.3.2.2. Nguồn bên ngồi:
* Các nhân viên đã từng làm cho doanh nghiệp:
Đây cũng là nguồn ứng viên đã có những hiểu biết về công việc, mục tiêu của công ty.
Họ rời bỏ công ty, nhưng sau một thời gian họ nhân ra rằng công việc/môi trường làm
việc mới kém hơn công việc mà họ đã từng làm. Do đó những người này một khi đã
có một vị trí trong công ty, họ có thể sẽ có tâm lý trân trọng và gắn bó nhiều hơn với
công ty so với lúc trước. Khi tuyển nguồn ứng viên này nhà quản lý thường e ngại các
nhân viên khác sẽ có ý tưởng họ có thể rời công ty lúc nào cũng được.
15
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
* Quảng cáo:
Đây là nguồn ứng viên phong phú và đa dạng nhất. Họ đến từ đầy đủ thành phần
mang nhiều phong cách khác nhau và do đó góp phần làm đổi mới bầu không khí văn
hóa của công ty. Chất lượng của nguồn ứng viên này luôn đi đôi với hiệu quả của
quảng cáo. Tuy nhiên, công tác này có nhược điểm là công ty chưa gặp ứng viên nên
dễ gặp rủi ro.
* Các tổ chức giới thiệu việc làm:
Các tổ chức giới thiệu việc làm có thể giúp công ty có được một nguồn ứng viên phù
hợp với vị trì mình cần tuyển và không mất nhiều công sức để lọc hồ sơ, loại bỏ
những ứng viên hồn tồn không phù hợp với vị trí công việc, ngay từ khâu xem xét hồ
sơ. Tuy nhiên, bù lại công ty sẽ phải trả phí cho các tổ chức này ngay cả khi tuyển

hoặc không tuyển được ứng viên phù hợp.
* Các trường cao đẳng, đại học:
Các ứng viên đến từ các trường cao đẳng, đại học phần lớn còn giữ được thói quen
học tập, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường. Họ thường là những người năng
nổ trong công việc, có tinh thần cầu tiến, ham học hỏi, có óc sáng tạo và dễ đào tạo.
Tuy nhiên hiện nay ở Việt Nam, nguồn ứng viên này chưa có được một vị trí như các
nước tiên tiến trên thế giới. Một phần do các doanh nghệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp nước ngồi đánh giá chưa cao về hệ thống giáo dục tại Việt Nam. Và thực tế
cũng cho thấy rằng số sinh viên mới ra trường ở Việt Nam hầu hết không có kinh
nghiệm và bỡ ngỡ khi phải va chạm với công việc hồn tồn khác với lý thuyết được
tiếp thu trong nhà trường.
* Khách hàng:
Sau một thời gian tiếp xúc, giao dịch; khách hàng cũng sẽ phần nào hiểu được công
việc, môi trường của doanh nghiệp. Do vậy nguồn ứng viên từ khách hàng cũng sẽ dễ
dàng thích nghi do đã có thời gian tìm hiểu công ty. Tuy nhiên tuyển dụng ứng viên từ
phía khách hàng có thể gây ra mối quan hệ không tốt giữa doanh nghiệp và khách
hàng khiến cho công việc kinh doanh có thể gặp trở ngại.
* Đối thủ cạnh tranh:
Thu hút các ứng viên từ phía đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có được những mặt lợi
thế sau:
- Không phải chi trả chi phí đào tạo vì đa số các ứng viên đã được đào tạo, làm việc
và ít nhiều đã có kinh nghiệm.
- Có được một số thông tin về đối thủ cạnh tranh từ ứng viên.
Một số công ty phương Tây, nhất là Mỹ hay có xu hướng tận dụng nguồn ứng viên
này. Ngược lại các doanh nghiệp Nhật Bản phản đối phương thức đó.
16
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Tóm lại, nguồn ứng viên được chia làm hai nhóm chính với các ưu nhược điểm sau:
 Tuyển dụng từ nội bộ:
* Ưu điểm:

- Có sẵn thông tin ứng viên.
- Tỷ lệ bỏ việc thấp.
- Ứng viên hiểu rõ về cơ cấu tổ chức và môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
- Có tinh thần thi đua, khuyến khích trong công việc.
- Chi phí tuyển dụng thấp, ít mất thời gian tuyển dụng.
* Nhuợc điểm:
- Ưùng viên có thể được đề bạt cao hơn khả năng cũng như mức phấn đấu của họ.
- Các ứng viên không được chọn dễ nảy sinh tâm lý không tốt trong công vệc.
- Hạn chế những cải tiến trong công việc.
- Giới hạn trong việc lựa chọn.
 Tuyển dụng từ bên ngồi:
Phần lớn các ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngồi chính là nhược điểm của tuyển
dụng từ nguồn nôi bộ và ngược lại:
* Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên dồi dào.
- Các ý tưởng, kỹ năng mới có thể được giới thiệu, đóng góp vào tổ chức.
- Các ứng viên không là thành viên của các bè phái đang tồn tại trong doanh nghiệp.
- Có thể thu hút được lao động có trình độ cao của các đối thủ.
17
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
* Nhược điểm:
- Tỷ lệ bỏ việc cao.
- Việc thu hút, lựa chọn ứng viên mới khó hơn.
- Sự hội nhập của các ứng viên vào môi trường mới lâu hơn.
- Dễ bị khuất phục, hạn chế bởi nhân viên cũ.
- Không có thời gian tìm hiểu kỹ nên có thể bị nhận những ứng viên không phù hợp
hoặc không đạt yêu cầu của tổ chức.
- Thông tin về ứng viên không đầy đủ.
- Chi phí tuyển dụng cao.

2.3.3. Nội dung trình tự của qui trình:
Thông thường quá trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo
10 bước sau (xem sơ đồ hình 2.3):
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:
Giai đoạn này gồm các bước sau:
a. Thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định về số lượng thành phần và quyền hạn của
hội đồng tuyển dụng;
b. Tổ chức nghiên cứu kỹ các loại văn bản, qui định của nhà nước, tổ chức về những
vấn đề liên quan đến tuyển dụng.
c. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm nguồn tuyển dụng, phương pháp và hình
thức tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Các doanh nghiệp có thể phối hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Quảng cáo trên báo đài, truyền hình, mạng tuyển dụng.
- Thông báo qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Yết thị trước các cơ quan, doanh nghiệp, trường học.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng dễ hiểu, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ văn hóa, ngoại ngữ, kỹ năng, sử dụng máy
tính, tuổi tác, sức khỏe, phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm...
18