giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xã hội tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
o0o




Công trình tham dự cuộc thi
Sinh viên nghiên cứu khoa học trường đại học Ngoại Thương 2013-2014



Tên công trình:
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Doanh Nghiệp Xã Hội tại Việt Nam



Nhóm ngành: Kinh tế và kinh doanh 2






Hà Nội, tháng 5 năm 2014
Mục lục
Phần mở
đầu

1
Phần nội
dung

5
I. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của
DNXH
5
1. Khái niệm Doanh nghiệp xã
hội 5
1.1. Một số định nghĩa về Doanh nghiệp xã
hội 5
1.2. Các đặc điểm chính của
DNXH 9
2. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael
Porter
14
2.1. Chuỗi giá trị - công cụ phân tích lợi thế cạnh
tranh 14
2.2. Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp 18
II. Thực trạng DNXH tại Việt
Nam 42
1. Sự phát triển DNXH tại Việt
Nam

42
1.1. Thời kì trước đổi
mới

42
1.2 Giai đoạn từ năm 1986-
2010

43
1.3 Giai đoạn từ năm 2010 đến
nay

44
2. Phân loại
DNXH

45
2.1 Các DNXH phi lợi nhuận (Non-profit Social
Enterprises)

45
2.2 DNXH không vì lợi nhuận (Not-for-profit Social
Eterprises)

47
2.3 Doanh nghiệp có định hướng xã hội, có lợi
(Social
Business
Ventures)

48
3. Phân tích lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp xã hội tại Việt
Nam 50
3.1. Lợi thế chi

phí 50
3.2. Lợi thế khác biệt
hóa 58
III. Đề xuất giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp xã
hội
64
1. Đề xuất giải pháp giúp nâng cao lợi thế chi phí cho
DNXH
64
1.1. Xuất phát từ bản thân
DNXH 64
1.2. Xuất phát từ những chính sách hỗ trợ DNXH của Nhà
nước. 65
2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho
DNXH
67
2.1. Khác biệt hoá chất lượng sản phẩm bằng cách đánh vào nỗi lo của
người tiêu
dùng 67
2.2. Sự khác biệt về giá trị cảm
nhận 68
2.3. Khác biệt về kênh phân phối, liên kết giữa các đơn vị xã
hội 70
2.4. Khác biệt trong
marketing
70

1

Phần 1: Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong quá trình đi lên xây dựng chủ nghĩa xã hội, để có được sự phát triển toàn
diện và bền vững, bất kì quốc gia nào cũng cần thực hiện song song hai mục tiêu phát
triển kinh tế và ổn định xã hội. Từ năm 1986, Việt Nam đã thực hiện những đường
lối đổi mới, chính sách mở cửa tạo ra những bước nhảy lớn trong tăng trưởng kinh tế
với sự ra đời, phát triển mạnh mẽ của những mô hình doanh nghiệp đa dạng, nhiều
thành phần, cả trong và ngoài Nhà nước. Bên cạnh đó những tổ chức xã hội cũng có
vai trò to lớn trong việc giải quyết các vấn đề xã hội như xóa đói giảm nghèo, bảo vệ
môi trường, giảm thiểu sự chênh lệch giàu nghèo, bất công bằng xã hội.Trong bối
cảnh đó, một mô hình tổ chức mới hiện đang nổi lên
như
một sự lựa chọn thứ ba,

đầy tiềm năng. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của
cuộc
sống, đã có rất nhiều
sáng
kiến
xã hội được triển khai trên cơ sở sử dụng hoạt động kinh
doanh
như
một công cụ nhằm đem lại các giải pháp xã hội bền vững hơn cho cộng đồng.
Mô hình kết hợp này chính là các Doanh nghiệp xã hội
(DNXH).
Trên
thế
giới,
DNXH
đã trở thành một
phong
trào xã hội rộng lớn khắp các châu lục. Nhiều
quốc gia đã có các chính
sách
khuyến khích, thúc đẩy
DNXH
trên quan điểm
Nhà nước cần hợp tác và chia sẻ trách nhiệm cung cấp phúc lợi
xã
hội với các
DNXH
để đạt hiệu quả cao
hơn.
Trong bối cảnh khó khăn kinh tế của nước ta hiện nay, xu hướng tái cơ cấu,

thắt chặt tài khóa, cắt giảm nợ
công
của Chính phủ, và trước các vấn đề xã hội,
môi trường ngày càng tăng và trở nên phức tạp,
chúng
em cho
rằng
việc phát
triển các
DNXH
là rất cần thiết cho sự phát triển toàn diện và bền vững của đất
nước. Đây là thời
điểm
thích hợp để cải thiện nhận thức của xã hội cũng như
của Nhà nước về bản chất, vai trò và ý nghĩa của mô
hình
DNXH.
Có thể thấy,
DNXH
có nhiều ưu thế tiềm năng, bắt nguồn từ bản chất không lợi nhuận và
mục tiêu xã
hội
bền vững của mô hình này. Các
DNXH
hoàn toàn có thể trở thành
những đối tác hiệu quả của Nhà nước, giúp
Nhà
nước thực hiện được các mục
tiêu xã hội của mình.
2

Đồng thời theo đuổi mục tiêu xã hội nhưng vẫn phải cạnh tranh bình đăng với các
doanh nghiệp truyền thống khác là một thách thức rất lớn của các DNXH. Nếu không
có các biện pháp cạnh tranh hữu hiệu thì DNXH khó mà tồn tại lâu bền trong khi các
doanh nghiệp khác ngày càng cải tiến sản phẩm, dịch vụ và không mất nhiều chi phí
như DNXH. Trên cơ sở đó, nhóm chúng em chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng
cao nang lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xã hội tại Việt Nam” nhằm hướng đến 2
mục tiêu chính: Một là tổng hợp, làm sáng tỏ khái niệm Doanh nghiệp xã hội và lí
thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Hai là từ đó áp dụng vào thực tế Việt
Nam, đưa ra những giải pháp, kiến nghị để giúp DNXH nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình.

2. Tổng quan quá trình nghiên cứu:
Theo công trình nghiên cứu “Doanh nghiệp xã hội – khái niệm, bối cảnh và chính
sách” (Hội đồng Anh,2012):
Hiện nay phong trào DNXH rất phát triển trên phạm vi toàn thế giới.
Tồn tại rất nhiều quan điểm xung quanh khái niệm DNXH, nhưng nhìn chung
DNXH có 3 đặc điểm then chốt:
+ Đặt mục tiêu, sứ mệnh xã hội lên hàng đầu, ngay từ khi thành lập.
+ Sử dụng các hoạt động kinh doanh, cạnh tranh bình đẳng như một phương tiện
để đạt được mục tiêu xã hội đó.
+ Tái phân bổ phần lớn lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cho tổ chức, cộng
đồng và mục tiêu xã hội.
Tại Việt Nam, trong giai đoạn trước Đổi mới đã có một số mô hình có thể được
coi là DNXH, đó là nhứng Hợp tác xã hoạt động trên nhiều lĩnh vực, góp phần đáp
ứng nhu cầu cấp thiết của cộng đồng. Sau 1986, đường lối Đổi mới và chính sách mở
cửa của Nhà nước đã thực sự tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ các doanh nghiệp
thuộc nhiều thành phần kinh tế, các tổ chức từ thiện, phát triển cộng đồng trong và
3

ngoài nước. Từ giữa những năm 1990, một số DNXH thực thụ đã bắt đầu xuất hiện
như Trường Hoa Sữa, Nhà hàng KOTO tại Hà Nội, Mai handicrafts tại TP. Hồ Chí
Minh. Tuy nhiên, nhận thức xã hội vẫn in đậm sự tách bạch giữa hai loại hình DN vì
lợi nhuận và các tổ chức NGO không vì lợi nhuận, do đó các DNXH chỉ mới phát
triển ở mức độ đơn lẻ, quy mô hạn chế. Từ năm 2010, Việt Nam trở thành nước có
thu nhập trung bình thấp, dòng vốn tài trợ có xu hường giảm, không ít tổ chức NGO
đã chuyển đổi thành DNXH để tìm ra hướng đi mới cho mình.
DNXH Việt Nam hiện vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn từ vấn đề nhận thức DNXH
còn hạn chế, chưa được công nhận chính thức từ phía Nhà nước, thiếu một địa vị
pháp lí rõ ràng, hạn chế về nguồn nhân lực, khả năng tiếp cận vốn, kĩ năng điều hành
kinh doanh và gắn kết cộng đồng, cũng như một hệ thống các tổ chức trung gian, dịch
vụ hỗ trợ có tính kết nối…
Theo Báo cáo kết quả khảo sát Doanh nghiệp xã hội Việt Nam năm 2011 (Trung
tâm hỗ trợ và phát triển sáng kiến cộng đồng CSIP), có hai thách thức lớn nhất đặt ra
cho DNXH là: thiếu nguồn vốn, kinh phí để đầu tư, phát triển hoặc khả năng tiếp cận
nguồn vốn vay yếu (được 37% DNXH xác định) và cạnh tranh cao (được 23,4%
DNXH xác định).
Để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DNXH tại Việt Nam, chúng ta cần phải
tập trung vào giải quyết những khó khăn lớn mà DN gặp phải. Trong đó, chúng em
nhận thấy áp lực cạnh tranh là một vấn đề đáng quan tâm, bởi để duy trì bền vững các
DNXH thì trước hết phải đảm bảo doanh thu. Mặt khác, nếu dự án DNXH có tiềm
năng đem lại lợi nhuận cao thì mới có thể thu hút nhà đầu tư hay tiếp cận vốn vay dễ
dàng hơn. Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu của chúng em là tìm ra những giải pháp cụ
thể và phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNXH trong tình hình Việt
Nam.


4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng:
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho DNXH tại Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: thị trường trong nước
- Thời gian: trong thời gian hiện tại, khi DNXH mới bắt đầu xuất hiện tại Việt
Nam
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Tìm kiếm thông tin từ các nghiên cứu trước đây, các bài báo, các dự án thực
tế.
- Thu thập danh bạ vả cơ sở dữ liệu, dung phiếu lọc thông tin và phỏng vấn qua
điện thoại.
- Tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin








5

Phần 2: Phần nội dung
I. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của DNXH
1. Khái niệm Doanh nghiệp xã hội
1.1. Một số định nghĩa về Doanh nghiệp xã hội
1.1.2. Định nghĩa của chính phủ Anh và OECD
Trong Chiến lược phát triển
DNXH
năm

2002,
Chính phủ Anh định
n
ghĩa:

“DNXH
là một mô hình kinh doanh được thành lập nhằm thực hiện các mục tiêu
xã hội, và sử dụng
lợi
nhuận
để
tái đầu tư cho mục tiêu đó hoặc cho cộng đồng,
thay vì tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông hoặc chủ sở hữu”.
Cách định nghĩa này rất toàn diện, bám sát những đặc điểm cơ bản của
DNXH.
Một là, kinh
doanh (business)
cần
được hiểu như một mô hình,
phương
án, giải
pháp có và thông qua hoạt động kinh
doanh
hơn là ràng buộc DNXH vào hình
thức công ty xơ cứng, vốn suy cho cùng cũng chỉ là công cụ tổ chức. Hai là,
mục tiêu xã hội được
đặt
ra như một sứ mệnh cơ bản và trước tiên (primarily)
của việc thành lập tổ chức đó.
DNXH

phải là tổ chức
được
lập ra vì mục tiêu
xã hội. Ba là, về
nguyên
tắc (principally) lợi nhuận được tái phân phối lại cho tổ
chức hoặc
cộng
đồng, không phải cho cá
nhân.
Tổ chức OECD định nghĩa:
“DNXH
là những tổ chức hoạt động dưới nhiều hình thức pháp lý khác nhau
vận dụng tinh thần doanh
nhân
nhằm theo đuổi cùng lúc cả hai mục tiêu xã
hội và kinh tế.
DNXH
thường cung cấp các dịch vụ xã hội
và
việc làm cho các
nhóm yếu thế ở cả thành thị và nông thôn. Ngòai ra,
DNXH
còn cung cấp các
dịch vụ
cộng
đồng, trên các lĩnh vực giáo dục, văn hóa, môi trường.”
1.1.3. Cách hiểu theo nghĩa rộng
Trong những cách hiểu đa dạng về
DNXH,

khái niệm rộng nhất xem
“DNXH
6

là một mô hình kinh doanh, đem lại lợi nhuận, bề ngòai như các doanh nghiệp
truyền thống khác, chỉ yêu cầu một điều kiện duy nhất là đặt sứ mệnh xã
hội
ở
vị
trí trung tâm, trong khi mục tiêu lợi nhuận đóng vai trò hỗ trợ.” Một cách định
nghĩa khác theo nghĩa rộng
cũng
cho rằng
“DNXH
hoạt động như mọi doanh
nghiệp nhưng việc quản
lý
và sử dụng
lợi
nhuận đều hướng vào các
mục
tiêu xã
hội và môi trường.” Xem xét kỹ,
chúng
ta dễ nhận thấy một số điểm yếu trong
những khái niệm này như
sau:

Một là,
DNXH

bị đơn giản hóa và gần như đánh đồng với các
doanh
nghiệp
truyền thống. Chỉ nhìn bề ngoài thì đúng là
DNXH
cũng có hoạt động kinh
doanh, sổ sách kế toán, hệ thống cửa hàng, kho bãi, nhân viên kinh
doanh
như
các
doanh
nghiệp truyền thống. Nhưng đặc trưng của
DNXH
phải nêu bật được
mục tiêu xã hội là sứ
mệnh
thành lập và hoạt động của DNXH.
Hai là, theo các cách hiểu trên,
DNXH
rất dễ bị hòa trộn với một
doanh
nghiệp truyền thống có họat động CSR tốt. Để xây dựng hình ảnh tốt đẹp và
thân thiện với khách hàng, nhiều công ty sẵn sàng tuyên bố các sứ mệnh
xã
hội
của mình, một cách hào phóng. Trên thực tế, có không ít
doanh
nhân truyền
thống thành lập
doanh

nghiệp
từ
những lý tưởng tốt đẹp cho xã hội. Tuy nhiên,
câu hỏi là liệu mục tiêu xã hội có phải là lý do căn bản cho sự
tồn
tại và hoạt
động của tổ chức không mới là dấu hiệu phân biệt hai loại hình này. Ở đây, các
khái niệm đều
không
đề cập đến nội dung phân phối lợi nhuận. Như vậy, rõ ràng
không có đủ bằng chứng và khả năng thuyết phục
để
phân loại rõ mức độ cam
kết
‘vì
xã hội’ hay
‘vì
lợi nhuận’ của một tổ
chức.
1.1.4. Cách hiểu theo nghĩa hẹp:
Ngược
lại,
cũng có một số cách định nghĩa rất ‘hẹp’ về
DNXH.
Một số ý kiến
yêu cầu
DNXH
phải ‘đăng ký dưới
hình
thức công ty, cạnh tranh bình đẳng với

các doanh nghiệp khác. Nếu các
DNXH
được Nhà nước hỗ trợ hoặc ưu
đãi
thì
chỉ được nhận các chính sách đó trong một số lĩnh vực nhất định và trên cơ sở các
hiệu quả xã hội trong lĩnh
vực
đó mà
thôi.’
Ngoài ra,
DNXH
không nên có gì đặc
7

biệt hơn các
doanh
nghiệp khác, bởi sẽ dẫn đến sự đối xử
không
công bằng.
Tiêu cực thậm chí có thể nảy sinh bởi
doanh
nghiệp nào cũng muốn được ưu
đãi nên sẽ
chuyển sang
DNXH
để hưởng lợi. Một số ý kiến còn đi xa hơn, thậm
chí phản đối
DNXH,
cho rằng

doanh
nghiệp nào cũng
có
ích cho xã hội (như
cung cấp hàng hóa, dịch vụ, tạo việc làm)
chẳng
qua từ trước đến nay lĩnh vực
CSR
bị bỏ
ngỏ,
nên hình ảnh các công ty trở nên tiêu cực. “Nếu
CSR
được làm
tốt, thì doanh nghiệp nào cũng là
DNXH”.
Ở một
thái
cực khác, có ý kiến đòi hỏi
“DNXH
phải được sở hữu ít nhất một phần bởi một tổ chức phi lợi nhuận.”
Không thể phủ nhận, những ý kiến trên đều có một số ý nghĩa quan trọng,
đặc biệt cho việc chính sách và
thể
chế hóa
DNXH,
cũng như củng cố thêm
cách hiểu toàn diện về
DNXH.
Tuy nhiên, những khái niệm này dường
như

chưa
hiểu thấu đáo
DNXH
ở
chỗ:

Một là, theo nhận thức phổ biến hiện nay
DNXH
là một mô hình tổ chức, một
loại hình
doanh
nghiệp đặc thù
thiên
về khái niệm
(concept)
nhiều hơn về địa
vị pháp lý (legal status). Nếu bám sát vào yêu cầu phải đăng ký dưới
hình
thức
công ty sẽ khiến
chúng
ta bỏ lỡ rất nhiều mô hình hoạt động từ lâu đã như
một công ty (cạnh tranh
bình
đẳng) nhưng không nhất thiết đăng ký dưới hình
thức công ty. Một số tổ chức phi chính phủ (NGOs) khẳng
định
họ rất muốn
chuyển
sang hình thức công ty, nhưng chưa được bởi khung khổ pháp lý chưa

hòan thiện, nhận
thức
về
DNXH
ở các cơ quan nhà nước và địa
phương
hầu như
không có, và cả việc họ sợ mất các ưu đãi hiện có.
Trên
thực tế, rất nhiều
DNXH
xây dựng cho mình cả hai nhánh tổ chức riêng biệt: một NGO thực hiện các mục
tiêu
xã
hội và một công ty kinh
doanh
tạo thu nhập
chuyển
về NGO.
Ý kiến thứ hai cũng không thể chính xác, bởi một
doanh
nghiệp truyền thống
dù làm CSR tới mức độ nào
cũng
không phải là
DNXH.
Bởi hai mô hình này khác
nhau từ bản chất, và từ cách tiếp cận ngay từ khi thành lập.
Quan
điểm đánh

đồng hai loại hình này, sẽ khiến xã hội bỏ lỡ một mô hình khơi dậy và phát triển
các sáng kiến xã
hội
như DNXH.
8

Tương tự, ý kiến thứ ba cũng không thật cần thiết, và dễ làm mất đi tính năng
động, sáng tạo và linh họat của DNXH. Hơn nữa, một trong những thế mạnh của
DNXH
là khắc phục được điểm yếu của tổ chức NGO về tính bền
vững;
do đó,
việc gắn chặt cơ cấu tổ chức của
DNXH
với
NGO
sẽ làm mất đi khả năng thay thế
của
DNXH
đối với NGO
1.1.5. Một số cách định nghĩa khác
Tổ chức hỗ trợ sáng kiến vì cộng đồng -
CSIP
của Việt Nam đưa ra quan
điểm:

‘DNXH
là một khái niệm dùng để chỉ hoạt động của các doanh nhân xã hội dưới
nhiều hình thức khác
nhau

tùy thuộc vào mục đích và điều kiện hoạt động cụ
thể.
DNXH
lấy lợi ích xã hội làm mục tiêu chủ đạo,
được
dẫn dắt bởi tinh thần
doanh nhân nhằm đạt được cả mục tiêu xã hội/ môi trường và mục tiêu kinh tế’.
Có thể nói khái niệm của CSIP về
DNXH
là rất rộng, tạo điều kiện thuận lợi
cho tổ chức này tuyển chọn, ươm
tạo
và phát triển
phong
trào
DNXH
vốn còn
rất non trẻ ở Việt Nam.
Trước hết, CSIP gắn
DNXH
với
doanh
nhân xã hội
(DNhXH)
để nhấn mạnh
vai trò của người sáng lập tổ chức là những người kết hợp hài hòa được sáng
kiến xã hội và tinh thần
doanh nhân.

Thứ hai,

DNXH
có thể đang hoặc sẽ hoạt động dưới nhiều hình thức tổ chức
và địa vị pháp lý khác nhau, vốn
phù
hợp với thực trạng
phong
phú của khu
vực xã hội dân sự ở Việt Nam, trong đó nổi bật là vai trò đổi mới của
các
NGOs;
đồng thời mở ra khả năng
chuyển
đổi thành
DNXH
từ các mô hình tổ chức
khác như Quỹ tín dụng vi
mô,
Quỹ từ thiện, Hợp tác xã thậm chí có thể bao
gồm các một số loại hình từ Tổ chức xã hội, Tổ chức sự
nghiệp,
Doanh nghiệp
dịch vụ công ích của khu vực nhà
nước.

Thứ ba, các tiêu chí chủ đạo để xác định
DXNH
trong khái niệm của CSIP
dường như tiếp thu trường phái
định
nghĩa của

OECD
khi yêu cầu
DNXH
phải
theo đuổi đồng thời cả hai mục tiêu xã hội (chủ đạo) và kinh tế -
“doing
9

business
and doing good
together”.
Tương tự như
OECD,
vấn đề phân phối lợi
nhuận không được đề cập rõ
ràng
trong định nghĩa của CSIP.
Một số tổ chức có những khái niệm tuy chưa toàn diện nhưng đã làm nổi bật
bản chất của
DNXH.
Mạng Wikipedia định
nghĩa:

“DNXH
là một tổ chức áp dụng các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được
các mục tiêu từ thiện.
DNXH
có
thể là một tổ chức
vì-lợi

nhuận hoặc phi-lợi
nhuận.”
Ông
Bambang
Ismawan- người sáng lập một trong các tổ chức tín dụng vi
mô lớn nhất của Indonesia- Quỹ Bina Swadaya (từ năm
1967)
cho
rằng:

“DNXH
là việc đạt được sự phát triển/ mục tiêu xã hội (social
development)
bằng cách sử dụng giải pháp kinh doanh
(entrepreneurship
solution).”
Rõ ràng, cả hai định nghĩa trên đều nhấn mạnh mối quan hệ ‘phương tiện-
cứu cánh’ giữa chiến lược/ giải
pháp
kinh
doanh
và mục tiêu/ giải pháp xã hội
trong mô hình
DNXH.
Nói cách khác, việc vận dụng giải pháp kinh
doanh
như
một công cụ để đưa đến một giải pháp xã hội cụ thể chính là bản chất của
DNXH.
1.2. Các đặc điểm chính của DNXH

Cách định nghĩa về
DNXH
rất
phong
phú, tùy thuộc trình độ phát triển của
mỗi nước
và
khu vực, cũng như đặc thù và ưu tiên của từng tổ chức. Tuy nhiên,
có thể tổng hợp một số đặc điểm cơ bản
của
DNXH
được thừa nhận rộng rãi
như
sau:
1.2.1. Phải có hoạt động kinh doanh
DNXH
không thể không có các hoạt động kinh doanh. Chính hoạt động kinh
doanh
là nét đặc thù cũng như
thế
mạnh của
DNXH
so với các tổ chức phi
chính phủ, phi lợi nhuận, các quỹ từ thiện chỉ đơn thuần nhận tài trợ
và
thực
hiện các
chương
trình xã hội. Do đó, giải pháp kinh
doanh

là một nửa không
thể thiếu của mô hình DNXH.
10

Hơn thế nữa,
DNXH
phải cạnh tranh bình đẳng, công bằng với các
doanh
nghiệp truyền thống trong cùng lĩnh vực. Khác với các Quỹ từ thiện có thể
kêu gọi lòng hảo tâm để nhà tài trợ đóng góp hoặc mua sản phẩm
gây
quỹ
cho tổ chức. Đơn cử như tổ chức Oxfam thường có các cửa hàng từ thiện bán
sản phẩm đã qua sử dụng
cho
người thiện
nguyện
vừa mua hàng vừa đóng góp
gây quỹ. Đây có thể coi là một nhánh phần nào mang tinh
thần
doanh
nhân xã
hội nằm trong hệ thống Oxfam. Tuy nhiên, Oxfam vẫn là một tổ chức
NGO,
mà
không phải là
một
DNXH,
bởi hoạt động nền tảng của tổ chức vẫn đặt trên
triết lý thiện

nguyện
(kể cả hoạt động nói trên) và
dựa
vào nguồn tài trợ từ
thiện là chủ
yếu.

Nói đúng hơn,
DNXH
phải vượt lên trên các Quỹ từ thiện truyền thống. Họ
phải là người cung cấp các sản
phẩm
hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt
và ở mức giá cạnh tranh so với thị trường. Đây là cái khó của các DNXH, và
chính điều đó lý giải tại sao
DNXH
luôn gắn chặt với các sáng kiến xã hội, bởi
giải pháp kinh
doanh
của DNXH phải có tính ‘sáng kiến xã hội’ (social innovation)
mới có thể đem đến mục tiêu xã hội dưới hình thức kinh
doanh.
Việc cạnh tranh bình đẳng và công bằng, tuy là một thử thách lớn, nhưng lại
đem lại cho
DNXH
vị thế độc lập
và
tự chủ trong tổ chức và hoạt động của
mình. Đây là điều mà các NGO và Quỹ từ thiện không thể có. Doanh
thu

từ hoạt
động kinh
doanh
có thể không bù đắp tất cả chi phí cho mục tiêu xã hội, nhưng
ít nhất việc bù đắp
một
phần, thường là từ
50-70%
nguồn vốn (phần còn lại
các
DNXH
vẫn có thể dựa vào nguồn tài trợ), sẽ giúp DNXH độc lập hơn trong
quan hệ với các nhà tài trợ để theo đuổi sứ mệnh xã hội của riêng mình và quan
trọng hơn là tạo điều kiện để
DNXH
mở rộng được quy mô các hoạt động xã
hội của họ (như tăng số lượng học viên,
phạm
vi làng xã tham gia). Sự độc lập
và tự chủ gắn chặt với tính bền vững của giải pháp kinh
doanh
cũng như
DNXH.
Trong khi đó, tính bền vững lại là thế mạnh của
DNXH.
Do vậy, việc tìm được
một chiến lược kinh
doanh
tốt, có lợi nhuận, bền vững là một yêu cầu thiết yếu
của DNXH.

11

Thực tế cho thấy, không ít
DNXH
không thể phát triển thị phần trong một
môi trường cạnh tranh và có nguy
cơ
phải quay trở lại mô hình NGO để nhận
tài trợ. Tuy nhiên, cũng có rất nhiều
DNXH
hiện đang có sản phẩm
cạnh
tranh
sòng
phẳng
với các
doanh
nghiệp truyền thống.
Ví
dụ như Nhà hàng
KOTO
có
chất lượng tốt cả về đồ ăn
và
phục vụ, được giới thiệu trên Lonely Planet, Time-
Out; sản phẩm của Mai Handicrafts và Mekong Quilts đều
được
thiết kế rất độc
đáo và bán chạy với giá
cao

1.2.2. Đặt mục tiêu xã hội lên hàng đầu
DNXH
phải lấy mục tiêu xã hội làm sứ mệnh hoạt động tối thượng ngay từ
khi thành lập, và điều này phải
được
tuyên bố một cách công khai, rõ ràng,
minh bạch. Nói cách khác, mỗi
DNXH
được lập ra vì mục tiêu xã hội cụ
thể
của
mình.
Sẽ có rất nhiều ý kiến cho rằng,
doanh
nghiệp truyền thống cũng có những
hiệu quả xã hội tích cực. Trừ một
số
doanh
nghiệp trong các lĩnh vực như sản
xuất thuốc lá, rượu, kinh
doanh
vũ trường, sòng bài (một số nước coi
đây
là
ngành kinh
doanh
‘tội ác’ và đánh thuế Sin Tax), đa số
doanh
nghiệp còn lại
đều làm ra sản phẩm phục vụ

đời
sống, tạo ra công cụ sản xuất, đem lại việc
làm và thu nhập. Tuy nhiên, điểm khác biệt ở chỗ các
doanh nghiệp
truyền
thống sử dụng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay tìm đến các giải
pháp xã hội như một công
cụ
nhằm đạt được lợi nhuận cho chủ sở hữu của
doanh
nghiệp. Ngược lại,
DNXH
sử dụng hình thức kinh
doanh như
một công
cụ để đạt được các mục tiêu xã hội của mình.
DNTT
= Phát hiện nhu cầu  Sản phẩm Lợi nhuận
DNXH = Phát hiện vấ n đề XH  Mô hình KD  Giải quyết VĐXH
Rõ ràng, hai quy trình cũng như cách tiếp cận này tương phản nhau về bản
chất. Do đó,
DNXH
có thể có lợi
nhuận,
thậm chí cần lợi nhuận để phục vụ mục
tiêu xã hội, nhưng không “
vì-
lợi nhuận” mà
“vì-
xã hội”.

12

Một cơ sở sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ, tranh thêu cho khách du lịch
nước ngoài cũng sử dụng lao động là người khuyết tật. Rõ ràng, họ có ý nghĩa
tích cực cho xã hội ở khía cạnh đó, nhưng vẫn là một
doanh
nghiệp
thông
thường,
bởi mục tiêu
nguyên
thủy của tổ chức này là lợi nhuận. Việc sử dụng lao động
là người khuyết tật chỉ là một phần trong kế
hoạch
kinh
doanh
của họ, mà
không phải là sứ mệnh xã hội để tổ chức này thành lập.
1.2.3. Tái phân phối lợi nhuận
Mô hình
DNXH
đòi hỏi lợi nhuận phải được tái phân phối trở lại cho hoạt động
của tổ chức hoặc cho cộng đồng là đối tượng hưởng lợi. Thực chất, hai đặc
điểm ở trên về hoạt động kinh
doanh
và mục tiêu xã hội là những nét
cơ
bản
nhất về
DNXH.

Yêu cầu tái phân phối lợi nhuận chỉ là tiêu chí để giúp phân định
rõ đặc điểm
‘vì-
lợi nhuận’
hay
‘vì-
xã hội’ mà thôi. Nguyên tắc cơ bản của
DNXH
là không được phân phối lợi nhuận cho cá nhân.
DNXH
không
thể được coi là
một con đường làm giàu. Muốn làm giàu cá nhân phải tìm kiếm ở mô hình kinh
doanh
truyền
thống

1.2.4. Sở hữu mang tính xã hội
Một đặc điểm khác tuy không phổ biến nhưng được một số cách định nghĩa
DNXH
đề cập là cấu trúc sở hữu
và
quản lý của
DNXH
có sự tham gia của cộng
đồng hoặc các bên liên quan, các bên hưởng
lợi
Điều này cho
phép
DNXH

có
tính tự chủ cao. Đây là trường hợp của các Hợp tác xã hoạt động theo mô
hình
DNXH
rất hiệu quả
ở
một số
nước.

Trên thực tế, hầu hết các
DNXH
đều có cấu trúc quản lý cởi mở và dân chủ.
Yêu cầu gắn kết với cộng đồng,
các
bên hưởng lợi và một số lượng đối tác
đông đảo, trong khi mục đích xã hội được đặt ở vị trí tối cao, khiến
các
DNXH
sẵn sàng chia sẻ ‘quyền
lực’
của mình với tất cả các bên liên quan. Đáng chú ý,
ở nhiều
DNXH
khái niệm
đối
nhân- đối vốn không được áp dụng như tại các công
ty cổ phần hay
TNHH
truyền thống. Tại không ít
DNXH,

Hội đồng quản trị hoặc
Hội đồng sáng lập viên đã áp dụng
nguyên
tắc ‘mỗi thành viên - một phiếu
13

bầu/
quyền
biểu
quyết như nhau’ trong mọi quyết định của tổ chức, mà không
dựa vào tỷ lệ góp vốn của
họ

1.2.5. Phục vụ nhu cầu của nhóm đáy
Một trong những sứ mệnh đặc thù của
DNXH
là phục vụ nhu cầu của Nhóm
đáy. Đây là đối tượng những
người
nghèo
và yếu thế nhất trong xã hội, họ tạo
nên một nhóm gồm 2 tỷ người với thu nhập dưới 2 USD/ngày. Và vì chiếm số
đông nhất nhưng ở dưới đáy cùng của xã hội nên được gọi là ‘Nhóm đáy’ của
Kim
tự tháp (Bottom
of
Pyramid- BoP). Đáng chú ý, nhóm đối tượng bị lề hóa,
bao gồm người dân ở vùng sâu vùng xa, người khuyết
tật,
người bị nhiễm

HIV/AIDS,
trẻ em đường phố, thất học, phạm nhân mãn hạn tù tuy không hoàn
toàn nằm
trong
Nhóm đáy nhưng có tỷ lệ và nguy cơ cao rơi vào Nhóm đáy, do
đó cũng là một địa bàn trọng yếu của các DNXH.
Trong khi khu vực nhà nước không kham nổi gánh nặng phúc lợi xã hội của
Nhóm đáy, khu vực
doanh
nghiệp
tư
nhân lại bỏ qua nhóm này, thay vào đó họ
thường lấy các nhóm có khả năng chi trả cao hơn làm khách hàng
mục
tiêu.
Chính vì vậy,
DNXH
đóng vai trò rất quan trọng để lấp đầy khoảng trống mà cả
‘thất bại của nhà nước’ và ‘thất bại của thị trường’ để lại. Chỉ có các
DXNH
mới
có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho đối tượng Nhóm đáy
ở
mức giá rẻ.
Tại Colombia, một
DNhXH
thuộc mạng lưới Ashoka đã đứng ra thương thuyết
với Công ty
Colceramica
sản xuất vật liệu xây dựng để bán gạch men với giá rẻ

cho các hộ
nghèo
ở Usme- Bogota, tạo điều kiện cho
các
hộ này sửa lại nhà
của họ. Từ sản phẩm gạch men nhiều sản phẩm khác như mái lợp, sơn tường,
cửa sổ cũng
được
cung cấp theo một kênh đặc biệt có vai trò kết nối của
DNXH.

14

2. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
2.1. Chuỗi giá trị - công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
2.1.1. Định nghĩa Chuỗi giá trị
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều
hoạt động khác nhau, mỗi hoạt động tạo ra một bộ phận cấu thành trong sản phẩm có
giá trị cho người tiêu dùng. Các hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị.
Có hai loại hoạt động giá trị chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ.
- Hoạt động sơ cấp là những hoạt động “mang tính vật chất liên quan đến việc
tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ
sau bán hàng”. (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages). Các hoạt động này
được chia thành năm loại chính:
+ Logistics đầu vào: là các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và quản
lí tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm.
+ Vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình
thái sản phẩm sau cùng (ví dụ: gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra , in ấn và các hoạt động tiện ích khác).
+ Logistics đầu ra: là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối

thực tế các sản phẩm đến người tiêu dùng (ví dụ: lưu kho và quản lí tồn kho thành
phẩm, phối hợp các phương tiện phân phối, lên quy trình đặt hàng và xây dựng lịch
làm việc).
+ Marketing và bán hàng: là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các
phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm (ví dụ:
quảng cáo, khuyến mại, lựa chọn kênh phân phối và làm giá).
+ Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường
hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm (ví dụ: lắp đặt, sửa chữa, cung cấp phụ tùng,
điều chỉnh sản phẩm).
- Hoạt động hỗ trợ là những hoạt động “bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự
chúng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn
15

nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp” (Michael Porter, 1985,
Competitive Advantages). Các hoạt động này được chia thành bốn loại chính:
+ Thu mua: Công tác thu mua bao gồm việc thu mua nguyên liệu thô, tìm kiếm
các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác như: máy móc, thiết bị, nhà
xưởng, v.v…
+ Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện
rộng thành những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình (ví dụ: cải tiến
kĩ thuật đánh bắt cá ngừ đại dương để sản phẩm đạt chất lượng cao hơn).
+ Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng,
thuê lao động, huấn luyện. phát triển và đảm bảo thu nhập cho nhân sự trong toàn
doanh nghiệp.
+ Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lí, công tác với các cơ quan nhà nước, và
quản trị chất lượng.
Như vậy, khác với các hoạt động sơ cấp, các hoạt động hỗ trợ thường không nằm
trong một khâu cơ bản nào của quá trình sản xuất kinh doanh mà nằm song song bên
cạnh, hỗ trợ một hoặc nhiều các hoạt động sơ cấp.

Mặt khác, các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ còn được phân chia thành ba loại hình
như sau:
- Các hoạt động trực tiếp: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra
các giá trị cho người tiêu dùng.Ví dụ: lắp ráp, cung cấp phụ tùng máy móc, quảng
cáo, bán hàng, v.v…
- Các hoạt động gián tiếp: là những hoạt động đảm bảo các hoạt động trực tiếp
trên được thực hiện liên tục. Ví dụ, bảo trì, lên lịch làm việc, bảo quản hồ sơ của các
đối tác thương mại, v.v…
- Các hoạt động đảm bảo chất lượng: là những hoạt động nhằm đảm bảo chất
lượng của các hoạt động khác. Ví dụ: giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại,
điều chỉnh và tái vận hành, v.v…
16

Tập hợp các hoạt động giá trị như trên và phương pháp thực hiện các hoạt động đó
được gọi là chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thể hiện được giá trị của sản
phẩm được cấu thành bởi những bộ phận nào, có nguồn gốc từ đâu. Do đó, dựa vào
chuỗi giá trị, ta có thể đễ dàng xác định những khâu quan trọng mang tính quyết định
trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhận xét được việc thực hiện
khâu đó tại thời điểm phân tích có hiệu quả hay không, từ đó xem xét lợi thế của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra chiến lược phù hợp cho tương
lai.
2.1.2. Những liên kết bên trong chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp không phải là một tập hợp các hoạt động riêng lẻ
mà thực chất là một hệ thống các hoạt động có mối liên quan mật thiết với nhau. Mối
liên hệ ở đây chính là “quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và
chi phí hoặc việc thực hiện các hoạt động khác” (Michael Porter, 1985, Competitive
Advantages).
Những liên kết trong chuỗi giá trị thường bắt nguồn từ những nguyên nhân chính
như sau:
 Các hoạt động có cùng chức năng nhưng có các cách thức thực hiện khác nhau.

Ví dụ, để kiểm định chất lượng thành phẩm, ta có thể kiểm tra ngẫu nhiên theo xác
suất hoặc kiểm tra 100% các sản phẩm.
 Chi phí hoặc cách thức thực hiện các hoạt động trực tiếp được cải tiến với
những nỗ lực lớn trong các hoạt động gián tiếp. Ví dụ, công tác lập lịch trình làm việc
tốt hơn làm giảm thời gian và chi phí di chuyển của đội ngũ bán hàng và các phương
tiện phân phối.
 Các hoạt động thực hiện bên trong doanh nghiệp làm giảm nhu cầu được minh
họa, giải thích hoặc dịch vụ kèm theo một sản phẩm tại hiện trường. Ví dụ, việc kiểm
tra 100% các sản phẩm về mặt chất lượng trước khi bán ra thị trường làm giảm đáng
kể chi phí thực hiện dịch vụ khách hàng.
17

 Các chức năng đảm bảo chất lượng có thể được thực hiện theo nhiều cách khác
nhau. Ví dụ, việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào sẽ được thay thế bằng việc kiểm tra
thành phẩm.
Như vậy, liên kết trong chuỗi giá trị thực chất là sự phản ánh việc phải lựa chọn
hoạt động nào và từ bỏ hoạt động nào để có được kết quả tổng thể là tương đồng. Từ
đó, ta có thể xem xét những sự đánh đổi giữa các hoạt động để đạt được hiệu quả tối
ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, các liên kết này cũng chứng mình
rằng, để có được lợi thế, doanh nghiệp cần tác động vào cả hệ thông chuỗi giá trị, đặc
biệt là tác động lên mối quan hệ giữa các hoạt động giá trị, chứ không phải là tác động
lên từng hoạt động giá trị đơn lẻ.
2.1.3. Phạm vi cạnh tranh và chuỗi giá trị
Phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp là căn cứ “xác lập nên hình thái và tính kinh
tế của chuỗi giá trị” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages). Có bốn dạng
phạm vi cạnh tranh ảnh hưởng đến chuỗi giá trị như sau:
Phạm vi phân khúc: là nhóm khách hàng cụ thể có nhu cầu về một mặt hàng nhất
định. Những khác biệt về nhu cầu hoặc khác biệt trong chuỗi giá trị đòi hỏi cần có
những sản phẩm khác nhau dành cho những phân khúc riêng của người mua.
Phạm vi dọc: là giới hạn mà các hoạt động được thực hiện ngay tại doanh nghiệp

thay vì bởi các tổ chức độc lập bên ngoài. Việc tíc hợp theo chiều dọc sẽ xác định sự
phân chia giữa các hoạt động của doanh nghiệp và các nhà cung cấp, các kênh phân
phối và người mua sản phẩm của họ. Đối với mỗi doanh nghiệp, việc tích hợp này là
khác nhau.
Phạm vi địa lí: phạm vi cùng vùng, cùng quốc gia hoặc nhóm quốc gia mà tại đó
doanh nghiệp cạnh tranh với chiến lược được điều phối. Phạm vi địa lí cho phép
doanh nghiệp chia sẻ hoặc điều phối các hoạt động giá trị để phục vụ các khu vực
khác nhau một cách hiệu quả hơn. Ví dụ, Canon chủ yếu sản xuất máy photocopy tại
Nhật Bản, nhưng sản phẩm được bán và các dịch vụ kèm theo là khác biệt tại các
nước khác nhau.
18

Phạm vi ngành: Phạm vi các ngành có liên quan để doanh nghiệp cạnh tranh với
chiến lược được điều phối. Quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh có ảnh hưởng đến
tính hiệu quả của việc phối hợp các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị. Ví dụ, nếu
doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp cố định và chất lượng đầu vào như nhau thì
doanh nghiệp có thể dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp và mặc cả được giá tốt hoặc một
số ưu đãi.
2.2. Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, một doanh nghiệp có thể có nhiều nhất hai loại lợi thế cạnh
tranh, đó là: Lợi thế chi phí hoặc Lợi thế khác biệt hóa. Những lợi thế này được xem
xét trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và phân tích rõ dựa trên Chuỗi giá trị
của doanh nghiệp, nhằm từ đó đánh giá một cách chính xác nhất tình hình hiện tại
của doanh nghiệp và đưa ra được những chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả
nhất.
2.2.1. Lợi thế chi phí
Đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh, chi phí luôn là
vấn đề mang tính sống còn. Chi phí càng thấp, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
càng tốt. Mặt khác, quan trọng hơn, nếu chi phí của doanh nghiệp càng thấp tương
đối so với đối thủ thì doanh nghiệp sẽ có ưu thế vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của

mình.
Để phân tích chi phí của doanh nghiệp nhằm xác định vị trí chi phí tương đối của
doanh nghiệp, công cụ được Michael Porter đề xuất chính là Chuỗi giá trị của doanh
nghiệp. Mỗi hành vi giá trị trong Chuỗi giá trị đều có cấu trúc chi phí riêng. Ngoài ra,
mối liên hệ tác động qua lại giữa các hành vi này trong nội bộ hoặc giữa bên trong
với bên ngoài doanh nghiệp cũng có tác động lớn tới chi phí của doanh nghiệp. Qua
việc phân tích đó, có thể đi đến kết luận doanh nghiệp có lợi thế chi phí nếu “họ có
chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh.” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages).
19

2.2.1.1. Phân tích chi phí thông qua Chuỗi giá trị
Quá trình phân tích chi phí gồm ba bước cơ bản như sau:
- Xác định Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Phân bổ chi phí vận hành và tài sản chi cho mỗi hoạt động giá trị
- Phân tích tình hình hiện tại của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp cắt giảm
chi phí
 Xác định Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Xuất phát điểm của quá trình phân tích chi phí là việc xác định chuỗi giá trị của
doanh nghiệp. Các hoạt động giá trị cần được tách biệt nhằm phản ánh một cách rõ
ràng nhất cấu trúc chi phí của hoạt động đó. Để phân chia các hoạt động từ chuỗi giá
trị tổng quát, Michael Porter đề xuất ba tiêu chí như sau:
Khối lượng và sự tăng trưởng của chi phí thể hiện qua hoạt động. Các hoạt động
có thể được tách rời nhau nếu chúng có tỉ lệ chi phí cao hoặc tốc độ tăng trưởng nhanh
trong chi phí vận hành hoặc tài sản.
Các yếu tố tác động đến chi phí của hoạt động khác nhau. Ví dụ, hoạt động quảng
cáo và khuyến mãi thường là các hoạt động giá trị riêng biệt nhau. Bởi chi phí quảng
cáo do quy mô của chiến dịch quảng cáo quyết định, trong khi chi phí khuyến mãi lại
biến đổi đáng kể tùy thuộc tình hình thực hiện chiến dịch khuyến mãi.
Có sự khác biệt về chi phí so với đối thủ cạnh tranh khi thực hiện hoạt động. Những

hoạt động mà đối thủ cạnh tranh cũng thực hiện nhưng với một phương pháp khác
nên được xem xét riêng.
 Phân bổ chi phí vận hành và tài sản chi cho mỗi hoạt động giá trị
Sau khi xác định được Chuỗi giá trị của mình, doanh nghiệp cần phân bổ các chi
phí và tài sản vào các hoạt động giá trị. Việc phân bổ cần tuân theo một số nguyên
tắc nhất định:
20

Các tài sản cần được phân chia vào các hoạt động đã khai thác, điều khiển hoặc
tác động nhiều đến việc sử dụng tài sản đó.
Việc phân bổ tài sản có thể được tiến hành dựa trên giá trị sổ sách (book value)
bằng chênh lệch giữa giá mua vào và khấu hao tài sản; hoặc giá trị thay thế
(replacement value) bằng chi phí phải trả để thay thế tài sản này.
Chi phí vận hành cần được phân bổ vào các hoạt động đã làm phát sinh ra chúng.
Mặt khác, trong quá trình phân bổ, một vấn đề cần chú ý là sự khác biệt trong chi
phí giữa những khoảng thời gian khác nhau. Việc so sánh chi phí trong những thời kì
khác nhau có thể chứng minh những ảnh hưởng do thay đổi trong chiến lược đến chi
phí của doanh nghiệp. Ví dụ, việc xem xét chi phí trong những thời kì nối tiếp nhau
sẽ thể hiện được tác động của việc học hỏi kinh nghiệm. Từ đó có thể rút ra những
điều chỉnh hợp lí trong chiến lược của doanh nghiệp.
Chi phí và tài sản của doanh nghiệp khi được phân bổ vào các hoạt động giá trị
không yêu cầu phải chính xác như bảng cân đối kế toán mà chỉ cần ước lượng cũng
đã thể hiện được rõ những vấn đề chiến lược về chi phí.
 Phân tích tình hình thực tại của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp cắt giảm
chi phí
Từ chuỗi giá trị đã được phân bổ chi phí vào các hoạt động, việc phân tích sẽ tìm
ra những khu vực có thể cải thiện chi phí. Ví dụ, ở hoạt động thu mua nguyên vật
liệu, chi phí có thể giảm xuống bằng cách tìm kiếm nhà cung cấp mới, tránh việc lệ
thuộc vào chỉ một nhà cung cấp.
Ngoài ra, một vấn đề quan trọng là tác động của chi phí gián tiếp lên tổng chi phí

của doanh nghiệp.Trong nhiều doanh nghiệp, chi phí gián tiếp không những chiếm tỉ
lệ cao trong tổng chi phí mà còn có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn các loại chi phí
khác. Đây là nhân tố tiềm ẩn, khó nhận biết song có vai trò vô cùng quan trọng trong
việc điều chỉnh chi phí của doanh nghiệp.