giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn bắc hà nội giai đoạn 2012 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI




PHẠM KIỀU ANH







GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẮC HÀ NỘI GIAI ðOẠN
2011 – 2012



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






Hà Nội – 2011
ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI



PHẠM KIỀU ANH



GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẮC HÀ NỘI GIAI ðOẠN
2011 – 2012


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Chuyên ngành: Kinh tế nông nghiệp
Mã số : 60.31.10


Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM VĂN HÙNG


Hà Nội - 2011
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

i



LỜI CAM ðOAN


Tôi xin cam ñoan luận văn Thạc sỹ “Giải pháp thực hiện chiến lược phát
triển kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Hà
Nội giai ñoạn 2012 – 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác. Luận văn sử dụng một
số thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin này ñều ñã ñược chỉ rõ
nguồn gốc trích dẫn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2011

Tác giả luận văn



Phạm Kiều Anh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

ii




LỜI CẢM ƠN

ðầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Viện ðào tạo
Sau ñại học, ñặc biệt vô cùng cảm ơn các thầy cô giáo ñã truyền ñạt cho tôi những
kiến thức cực kỳ quý báu trong suốt quá trình rèn luyện và học tập tại Trường ðại
học Nông nghiệp Hà Nội.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn, Tiến sỹ Phạm
Văn Hùng người ñã chỉ dẫn tận tình và dành nhiều thời gian quý báu ñể giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn ông Trịnh Ngọc Khánh cựu Giám ñốc và ông
Phạm Xuân Thành Giám ñốc Phòng giao dịch số 5 cùng các cán bộ công nhân viên
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Bắc Hà Nội ñã tạo mọi
ñiều kiện ñể tôi hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, gia ñình, những người ñã ñộng
viên khích lệ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.

Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2011

Tác giả luận văn


Phạm Kiều Anh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN I
LỜI CẢM ƠN II
MỤC LỤC III
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ V
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VI
PHẦN 1: MỞ ðẦU 1
1.1

Tính cấp thiết của ñề tài 1
1.2

Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3

Câu hỏi nghiên cứu 2
1.4

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 2
PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 3
2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 3
2.1.1 Các khái niệm 3
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của ngân hàng 3
2.1.3 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh 4
2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 7
2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 9
2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh 11
2.2 Cơ sở thực tiễn 18
2.2.1 Ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010

18

2.2.2 Triển vọng ngành ngân hàng Việt Nam

22

PHẦN 3: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 25
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

25

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh

25

3.1.3 Tổ chức và hoạt ñộng

26

3.2 Phương pháp nghiên cứu 28
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

28

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

28

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

iv

3.2.3 Phương pháp phân tích

28

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

34

PHẦN 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38
4.1 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh của Chi nhánh 38
4.1.1 Mạng lưới phân phối 38
4.1.2 Sản phẩm, dịch vụ 39
4.1.3 Kết quả kinh doanh toàn Chi nhánh 39
4.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh 41
4.2.1 Mô tả các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh 41

4.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

41

4.2.1.2 Chiến lược cạnh tranh

43

4.2.1.3 ðánh giá hiệu quả việc thực chiến lược kinh doanh của Chi nhánh

47

4.2.2 Phân tích các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Chi
nhánh

49

4.2.2.1 Nguồn nhân lực

49

4.2.2.2
M
a
rketi
ng

50

4.2.2.3 Năng lực quản lý

51

4.2.2.4 Năng lực tài
chí
nh

52

4.2.2.5 Công nghệ thông tin

54

4.2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp

55

4.2.2.7 ðánh giá các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược

55

4.2.3 ðánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược58

4.2.3.1 Môi trường vĩ mô

58

4.2.3.2 Môi trường vi mô

63

4.2.3.3 ðánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng ñến việc thực hiện chiến lược66

4.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

68

4.3 Phân tích các chiến lược kinh doanh

73

4.3.1 Phân tích ma trận SWOT 74
4.3.2 Phân tích ma trận SPACE 78
4.3.3 Phân tích ma trận GE 80
4.3.4 Phân tích ma trận chiến lược chính 80
4.3.5 Phân tích ma trận QSPM 80
4.4 ðịnh hướng phát triển 82
4.4.1 ðịnh hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam 82
4.4.2 ðịnh hướng phát triển của Chi nhánh 83

4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh 85
4.5.1 Căn cứ ñề xuất giải pháp 85
4.5.2 Giải pháp hỗ trợ trực tiếp 86
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

v

4.5.2.1 Giải pháp về tài chính 86
4.5.2.2 Giải pháp Marketing 87

4.5.3 Giải pháp hỗ trợ gián tiếp 91
4.5.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 91
4.5.3.2 Giải pháp về công nghệ 94
4.5.3.3 Xây dựng văn hoá tổ chức 95
4.5.3.4 Xây dựng cơ sở vật chất 97
PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98
5.1 Kết luận 98
5.2 Kiến nghị 99
5.2.1 ðối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 99
5.2.2 ðối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 100
5.2.3 ðối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO 101
PHỤ LỤC 101













DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ
Bảng 4.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh và xếp hạng (theo thu nhập) các phòng
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

vi

giao dịch trong năm 2010 - 38 -
Bảng 4.2: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) -
41 -
Bảng 4.3: Các chỉ tiêu ñánh giá hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm
(2008 – 2010) - 47 -
Bảng 4.4: Cơ cấu dư nợ của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 53 -
Bảng 4.5: Nợ xấu, nợ chờ xử lý, tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh qua 3 năm (2008 –
2010) - 54 -
Bảng 4.6: Trích lập dự phòng rủi ro của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) - 54 -
Bảng 4.7: Ma trận ñánh giá các yếu tố nội tại IFE - 56 -
Bảng 4.8: Xuất nhập khẩu giai ñoạn 2008 – 2010 - 59 -
Bảng 4.9: Cơ cấu thanh toán trong nền kinh tế - 60 -
Bảng 4.10: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - 67 -
Bảng 4.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 69 -
Bảng 4.12: Ma trận SWOT - 76 -
Bảng 4.13: Ma trận hoạch ñịnh chiến lược QSPM - 81 -


Sơ ñồ 3.1: Mô hình bộ máy tổ chức và hoạt ñộng của Chi nhánh………… … 27 -
Sơ ñồ 4.1: Căn cứ ñề xuất giải pháp - 85 -







DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Ý nghĩa
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

vii

AgriBank mẹ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
CNTT Công nghệ thông tin
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Chi nhánh Bắc Hà Nội
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng Thương mại
NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần
NHTMNN Ngân hàng Thương mại Nhà nước
TTTD Tăng trưởng tín dụng

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

1

PHẦN 1: MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài
Thời ñiểm cuối năm 2010 là giai ñoạn kinh tế Việt Nam gặp nhiều bất ổn với
lạm phát tăng cao, hoạt ñộng tại các thị trường cổ phiếu, bất ñộng sản có dấu hiệu
chững lại… Riêng thị trường ngân hàng, cuộc ñua lãi suất lên tới 18% giữa
Techcombank và nhiều ngân hàng khác ñã khiến Ngân hàng Nhà nước phải vào
cuộc quy ñịnh mức trần huy ñộng và cho vay ñồng thời thực hiện hỗ trợ bơm hút
vốn hợp lý nhằm ổn ñịnh thị trường. Những ñộng thái này phần nào ñem lại những
hiệu ứng tích cực khi lãi suất thị trường thời gian qua dần hạ nhiệt ñem lại hy vọng

ổn ñịnh thị trường ngân hàng ngay trong thời gian tới.
Tuy nhiên, với ngành ngân hàng, thách thức là không hề nhỏ khi Chính phủ
ñưa ra thông ñiệp kiểm soát tăng trưởng tín dụng không vượt quá 23% trong năm
2011, thấp hơn so với mức 29.81% của năm 2010. Tất nhiên, nếu chính sách tiền tệ
bắt ñầu thắt chặt trở lại thì hoạt ñộng của các ngân hàng sẽ khó khăn hơn.
Mặt khác, theo cam kết với Tổ chức thương mại thế giới (WTO) sau giai
ñoạn năm 2010 – 2012, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia
kinh doanh trên thị trường Việt Nam. ðã có nhiều dự báo cho rằng trong hai năm
2010 – 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con nước ngoài tham gia hoạt ñộng. Nhưng thực
tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra cùng với diễn biến thị trường bất ổn
như hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt
Nam sẽ chậm lại, nên ñây là cơ hội ñể các ngân hàng trong nước tăng tốc và ổn ñịnh
kinh doanh.
Hiện nay, các ngân hàng ñang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô
họat ñộng nhằm tạo thế ñứng nhất ñịnh cho m
ì
nh nên ñã có nhiều chi nhánh ñược
thành lập. Chính bởi vậy việc nghiên cứu ñể tìm ra những giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh phù hợp với ñặc ñiểm cụ thể của từng chi nhánh nhằm tồn tại,
phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết ñối với mỗi ngân
h
àn
g hiện nay.
Nhận thức ñược tầm quan trọng của vấn ñề này, tôi ñã lựa chọn ñề tài:
“Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Bắc Hà Nội giai ñoạn 2012 – 2020”.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
ðánh giá thực trạng hoạt ñộng kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Chi
nhánh thời gian qua. Trên cơ sở ñó ñề xuất giải pháp hoàn thiện viêc thực hiện
chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ñến năm 2020.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược và thực hiện chiến lược kinh
doanh của ngân hàng;
Mô tả và ñánh giá chiến lược kinh doanh Chi nhánh ñang thực hiện;
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược kinh doanh của
Chi nhánh;
ðề xuất giải pháp hoàn thiện việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh
cho Chi nhánh ñến năm 2020.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
+ Những lý luận cơ bản về vấn ñề xây dựng chiến lược kinh doanh là gì?
+ Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh ra sao?
+ Các nhân tố ảnh hưởng tới thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh
là gì?
+ Chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh thời gian tới là gì?
+ Hệ thống các giải pháp ñưa ra ñể thực hiện chiến lược là gì?
1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu
Các hoạt ñộng tín dụng: cho vay, huy ñộng tiền gửi, giao dịch nội – ngoại tệ;
Các Phòng ban chức năng và các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: ðề tài tiến hành nghiên cứu tại Chi nhánh.
Phạm vi thời gian: Thời gian ghiên cứu bắt ñầu từ ngày 19/07/2010 tới
02/09/2011, sử dụng số liệu và thông tin của Chi nhánh trong 4 năm 2007 – 2010.

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

3

PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
2.1.1 Các khái niệm

“Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh
nghiệp có thể ñạt ñược nhiệm vụ và mục tiêu của nó, ñáp ứng tương thích với
những thay ñổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược
nhằm tối ña hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh
nghiệp” (ðỗ Thị Bình, 2009). “Chiến lược kinh doanh là những giải pháp ñịnh
hướng, giúp doanh nghiệp ñạt ñược những mục tiêu lâu dài. Tùy theo nhiệm vụ và
những mục tiêu cần ñạt ñược, các nhà quản trị quyết ñịnh lựa chọn các chiến lược
phù hợp” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
“Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính
tổng thể hay là một chương trình hành ñộng tổng quát nhằm triển khai các nguồn
lực ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra của ngân hàng ñảm bảo sự phù hợp với sự thay ñổi
của môi trường” (Thư viện Duy Tân, 2009).
Chiến lược kinh doanh thông th ường ñược xác ñịnh dưới ba cấp ñộ
:

– Chiến lược cấp công ty: Xác ñịnh và vạch rõ các mục ñích, các mục ti
ê
u
và các họat ñộng kinh doanh của công ty , tạo ra các chính sách và các kế họach
cơ bản ñể ñạt các mục tiêu của công ty.
– Chiến lược cấp kinh doanh: Xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng

cụ thể của thị trường cho họat ñộng kinh doanh riêng trong nội tại công ty, xác
ñịnh cách thức mỗi ñ ơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể
góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
– Chiến lược cấp chức năng: Xác ñịnh các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của ngân hàng
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh ngân hàng có 3 vai trò lớn như sau:
– Xác ñịnh phương hướng hoạt ñộng dài hạn cho ngân hàng.
– Cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hướng dẫn tư
duy và hành ñộng của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền ñề cho việc thực hiện
các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị).
– Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc ñề ra các chính sách, các quyết
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

4

ñịnh trong kinh doanh (Thư viện Duy Tân, 2009).
2.1.3 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh
2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
“Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm
vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất cứ
yếu tố nào” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt ñộng marketing hoặc thay
ñổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay ñổi sản phẩm nào.
Loại
này có
ba chiến lược chính:
– Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực

mạnh mẽ trong công tác Marketing.
– Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con
ñường thâm nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện
doanh nghiệp ñang sản xuất hay cung ứng.
– Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới ñể tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp ñang hoạt ñộng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
2.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh
a) Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp
các sản phẩm hay các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan với tất cả các ñối thủ cạnh tranh (Lê Thế Giới, 2010).
Mục tiêu của chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai
cách:
– Thứ nhất, người dẫn ñầu chi phí có thể ñòi hỏi mức giá thấp hơn so với ñối
thủ cạnh tranh mà vẫn có ñược lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn
– Thứ hai, người dẫn ñầu chi phí có thể trụ vững hơn so với các ñối thủ
cạn tranh, khi số các ñối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá,
bởi nó có chi phí thấp hơn (Lê Thế giới, 2010)
.

b) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ mà ñược khách hàng nhận thấy
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

5

là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng (Lê Thế Giới, 2010)
.

Mục tiêu của chiến lược này là có ñược lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm, hàng hóa dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất ñộc ñáo
hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh
nghiệp.

c) Chiến lược tập trung vào trọng ñ
i
ể
m

Chiến lược tập trung vào trọng ñiểm là chiến lược tập trung vào thị trường
mà doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác (Lê
Thế Giới, 2010)
.

Mục tiêu của chiến lược này là hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân ñoạn khách hàng hạn chế.
2.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh
Tùy theo vị trí về thị phần trên thị trường ngành hàng mỗi loại ñơn vị kinh
doanh có ñặc ñiểm riêng nên cần có mục tiêu và chiến lược thích hợp.
a) ðơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị tr ường
ðơn vị kinh doanh này có thị phần lớn nhất, thường dẫn ñầu các ñối thủ
cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay ñổi giá cả, phát triển
mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực ñịa lý và thực hiện các hoạt ñộng xúc
tiến bán hàng rộng rãi…

Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược
tập trung, chiến lược cạnh tranh phải ñược hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi ñó
chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị
phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa

và tìm công dụng mới của sản phẩm…
Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn ñịnh và chiến
lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải ñược hỗ trợ bằng chiến lược marketing.
Khi ñó chiến lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có
và cảnh giác trước sự tấn công của ñối thủ cạnh tranh. ðể bảo vệ thị trường, doanh
nghiệp có thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu như sau:
–
Chiến lược ñổi mới với giả ñịnh cần phải làm ra một ñiều gì ñó tốt hơn.
Vì vậy các doanh nghiệp dẫn ñầu thị trường luôn cố gắng dẫn ñầu ngành trong các
lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân
phối mới.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

6

–
Chiến lược củng cố: ðây cũng là phương cách chủ ñộng nhằm bảo toàn
sức manh trên thị trường. Những ñiều ñược chú trọng là giữ mức giá hợp lý và
ñưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
–
Chiến lược ñối ñầu thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực
tiếp trước ñối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh
khuyến mãi, chiến tranh về giá, và bắt cóc ñại lý (Lê Thị Bích Ngọc, 2007)
.

b) ðơn vị kinh doanh thách thức với thị trường
ðây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải số một trên thị
trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thêm thị phần và tìm cách
vươn lên vị trí dẫn ñầu…
Các chiến lược sử dụng tập trung vào:

– Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn ñầu thị trường
một cách trực tiếp hoặc chính diện. ðể thực hiện chiến lược tấn công, các ñơn vị
kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành xác ñịnh rõ những ñối thủ
cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công…
– Thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
– ði vòng qua ñối thủ cạnh tranh.
– Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường.
– Nhấn mạnh về chất lượng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
c) ðơn vị kinh doanh theo sau thị trường
ðây là những ñơn vị k
i
nh doanh không muốn ñương ñầu với các ñối thủ
dẫn ñầu hay thách thức với
t
hị trường vì h ọ không ñủ nguồn lực, sợ bị tổn thất,
hao tốn nhiều chi phí…nên
tìm
cách né tránh bằng cách bám theo sau ñối thủ dẫn
ñầu thị trường qua các
chi
ến lược mô phỏng
:

– Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo v
à
những hoạt ñộng Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy
cảm với giá
t
hấp.
– Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của ñối

t
hủ
dẫn ñầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới b
á
n
h
à
ng…
– Mô phỏng có cải tiến ñể thích nghi với thị trường bằng cách dựa v
à
o
hỗn hợp marketing của ñối thủ dẫn ñầu thị trường ñể cải tiến tạo ñặc trưng r
iê
ng
cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong
m
uốn
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

7

của thị trường mục
tiê
u (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
d) ðơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc v
ài
phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. ðể có thể thành công
t
r

ê
n
phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn ho
á
tiêu b
i
ểu
:

– Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà ñơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một ñối tượng khách hàng có nhu cầu
c
ần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ ñể phục vụ.
– Chuyên môn hoá theo công ñoạn trong tiến trình sản xuất, phân phố
i
sản phẩm: Các ñơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của
m
ộ
t
sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm
chí
nh…
– Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu
ch
uẩn
nhân khẩu học ñể phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay
t
hấp
;

hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh n
iê
n…
– Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực ñịa lý ñể
phục vụ như nội ñịa, thị trường ñịa phương, thị trường theo khu vực quốc
t
ế…
– Chuyên môn hoá theo ñặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang
t
rọng
hay trung b
ì
nh.
– Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặ
c
vài mặt hàng trong ngành hàng
l
ớn.
– Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà ñối thủ
c
ạnh
tranh không cung
c
ấp.
2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai ñọan ñầu trong quá tr ình quản trị
chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm
những công việc chủ yếu:
2.1.4.1 Xác ñịnh nhiệm vụ kinh doanh
“Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker ñề ra

giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General
Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng:
Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh l à bản tuyên bố “lý do tồn tại” của tổ chứ
c.
Nó
trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

8

nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là ñiều hết sức cần thiết ñể thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” (Fred R.David, 2006).
2.1.4.2 ðánh giá môi trường bên ngoà
i

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những
t
hể
chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat ñượ
c
nhưng chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của do
an
h
nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức ñộ: môi trường vĩ
m
ô,
môi trường vi
m
ô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng

không nhất thiết phải theo một cách nhất ñịnh, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế;
(2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, x
ã
hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.
Môi trường vi mô ñó ñược xác ñịnh ñối với một ngành cụ thể. Các do
an
h
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành ñó, b
ao
gồm: (1) ðối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) ðối thủ
ti
ề
m
ẩn; (5) Sản phẩm thay
t
hế.
Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õ
ñâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và ñâu là thách thức (T)
mà
doanh nghiệp phải ñương ñầu.
Nhận diện và ñánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh
hưởng ñến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh
doanh rõ ràng, xác ñịnh mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế ñược chiến lược phù
hợp và ñề ra các chính sách hợp lý nhằm ñạt ñược các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất ñịnh tính, trực giác,
khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu ñã ñưa ra 2 công
cụ cho phép doanh nghiệp chấm ñiểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi
trường tới hoạt ñộng của doanh nghiệp. ðó là ma trận ñánh giá các yếu tố b
ê
n

ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (Fred R.David, 2006).
2.1.4.3 ðánh giá tình hình nội tại của doanh nghi ệp
Tình hình nội tại của doanh nghiệp thường ñược ñánh giá qua các lĩnh vự
c
chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị ñiều hành; Cơ cấu tổ
ch
ứ
c;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông
ti
n.
Việc phân tích nội tại doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những ñiểm
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

9

mạnh (S) và ñiểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ ñó, các chiến lược kinh doanh
ñược lựa chọn cần phát huy tối ña các ñiểm mạnh và khắc phục các ñiểm yếu
của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằ
m
lượng hoá các phân tích tình hình n ội bộ doanh nghiệp, ng ười ta dùng “Ma
t
rận
ñánh giá các yếu tố nội tại” (IFE) (Fred R.David, 2006).
2.1.4.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết ñịnh
chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác ñịnh các tiến tr ình họat
ñộng có thể lựa chọn ñể nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm v
à

mục tiêu của m
ì
nh.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông
tin kiểm soát bên trong và bên ngo
à
i sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành v
à
ñánh giá
các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi” (Fred R.David, 2006).
2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David, có 3 giai ñoạn ñể hình thành nên chiến lược kinh
doanh và mỗi giai ñoạn sử dụng những công cụ khác nhau .
Giai ñoạn 1: Giai ñoạn thu thập và hệ thống hoá thông
ti
n
Giai ñoạn này tóm tắt các thông tin c ơ bản ñã ñược thu thập và hệ thống
hoá ñể hình thành nên các
chi
ến lược kinh doanh. Giai ñoạn này sử dụng 3 công
cụ: Ma trận EFE, ma trận h ình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Giai ñoạn 2: Giai ñoạn kết hợp
Giai ñoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngo
ài
,
yếu tố nội tại ñể ñưa ra các chiến lược khả thi. Giai ñoạn này sẽ sử dụng
các
công cụ ma trận: Ma trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hội – thách thức (S
W
O

T
)
;

Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng (SPACE) và Ma trận chiến lược
chính
.
Giai ñoạn 3: Giai ñoạn quyết ñịnh
Giai ñoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch ñịnh chiến
lược có thể ñịnh lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai ñoạn 1,
ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai ñoạn 2
nhằm quyết ñịnh xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh
ngh
i
ệp (Fred R.David, 2006).
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

10

2.1.5.1 Giai ñoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin
2.1.5.1.1 Ma trận E
FE

EFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ External Factor Evaluation có nghĩa là
ñánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận EFE ñánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt ñộng
của doanh nghiệp. Qua ñó giúp nhà quản trị doanh nghiệp ñánh giá ñược mức ñộ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và ñưa ra những nhận ñịnh
về các yếu tố tác ñộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. ðể xây

dựng ñược ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:
– Bước 1: Lập một danh mục từ 10– 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu ñến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh.
– Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ñiểm từ 0,0 (Không quan
trọng) ñến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn ñang sản xuất/ kinh doanh. Tổng ñiểm số tầm quan trọng của tất các các
yếu tố phải bằng 1,0.
– Bước 3: Xác ñịnh trọng số từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong ñó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
– Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ñể xác
ñịnh ñiểm số của các yếu tố.
– Bước 5: Cộng số ñiểm của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của
ma trận.
ðánh giá: Tổng số ñiểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là ñiểm 4 và thấp nhất là ñiểm 1.
– Nếu tổng số ñiểm là 4 thì công ty ñang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
– Nếu tổng số ñiểm là 2,5 công ty ñang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

11

– Nếu tổng số ñiểm là 1 , công ty ñang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ (ðỗ Anh Tuấn, 2009).
2.1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm ñưa ra những ñánh giá so sánh công ty với các
ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng ñến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua ñó nó cho nhà Quản
trị nhìn nhận ñược những ñiểm mạnh và ñiểm yếu của công ty với ñối thủ cạnh
tranh, xác ñịnh lợi thế cạnh tranh cho công ty và những ñiểm yếu cần ñược khắc
phục. ðể xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước giống
ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: So sánh tổng số ñiểm của công ty với
các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành ñể ñánh giá khả năng cạnh tranh của
công ty (ðỗ Anh Tuấn, 2009).
2.1.5.1.3 Ma trận I
FE

IFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Internal Factor Evaluation có nghĩa là
ñánh giá các yếu tố nội tại.
Yếu tố nội tại ñược xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội tại,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những ñiểm mạnh, yếu. Từ ñó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối ñã ñiểm mạnh ñể khai thác và chuẩn bị nội lực ñối ñầu với những ñiểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến ñiểm yếu này. ðể hình thành một ma trận IEF
cũng thực hiện qua 5 bước giống ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: Tổng
số ñiểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 ñến diểm 4, sẽ không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
– Nếu tổng số ñiểm dưới 2,5 ñiểm , công ty yếu về những yếu tố nội tại.
– Nếu tổng số diểm trên 2,5 ñiểm công ty mạnh về các yếu tố nội tại (ðỗ
Anh Tuấn, 2009).
2.1.5.2 Giai ñọan kết hợp
2.1.5.2.1 Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ñầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (ðiểm mạnh – S ); Weaknesses (ðiểm yếu – W); Opportunities (Cơ hội –

O) và Threats (Nguy cơ – T)

Thông qua việc phân tích ma trận giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

12

hội có thể tận dụng và bằng cách hiểu ñược ñiểm yếu trong kinh doanh, doanh
nghiệp có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro chưa nhận thức hết. ðồng thời từ ñó có
thể phác thảo một chiến lược giúp doanh nghiệp phân biệt bản thân với ñối thủ cạnh
tranh, từ ñó giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường (ðỗ Anh Tuấn,
2009).
2.1.5.2.2 Ma trận SPACE
SPACE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Strategic Posturing & Action
Evaluation có nghĩa là vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng.
Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn
công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa như
sau:
– FS: (Financials Strenghts) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.
– CA: (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
– ES: (Enviroment Stability ) – Sự ổn ñịnh của môi trường.
– IS: (Internals Strenghts) – Sức mạnh của ngành.
2.1.5.2.3 Ma trận GE
GE là tên viết tắt của General Electric là công ty ñã ñưa ra ma trận này. Ma
trận GE giúp xác ñịnh vị thế cạnh tranh của Chi nhánh qua ñó xác ñịnh ñược các
chiến lược tăng trưởng hay phát triển của Chi nhánh.
2.1.5.2.4 Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ ñược sử dụng phổ biến ñể
hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức
ñánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường.

Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) ñều có thể nằm ở một
trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính” (Lê Thị Bích Ngọc,
2007).
2.1.5.3 Giai ñoạn quyết ñịnh
Trong giai ñoạn này sử dụng ma trận QSPM. ðây là tập hợp từ viết tắt của
cụm từ Quantitative Strategic Planning Matrix có nghĩa là ma trận hoạch ñịnh
chiến lược có thể ñịnh lượng. Ma trận QSPM sử dụng thông tin có ñược từ 3 ma
trận ở giai ñoạn 1 (giai ñoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 4 ma trận ở giai
ñoạn 2 (giai ñoạn kết hợp), từ ñó ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh
có thể thay thế. Các chiến lược ñược lựa chọn ñể ñưa vào ma trận QSPM không
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

13

phải là tất cả chiến lược ñược tìm ra ở giai ñọan 2 (ðỗ Thi Bình, 2009).
2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh
2.1.6.1 Chính sách marketing
 Nghiên cứu thị trường
Thị trường có thể ñược hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những
nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán ñưa ra các sản phẩm khác nhau
với cách thức khách nhau ñể thoả mãn nhu cầu ñó” (Nguyễn Xuân Quang, 2005).
Mỗi doanh nghiệp khi hoạt ñộng kinh doanh trên thị trường phải
thực hiện các công tác: nghiên cứu thị trường, thăm dò thị trường và thâm nhập thị
trường với mục tiêu là nhận biết và ñánh giá khái quát về khả năng doanh nghiệp
thâm nhập vào thị trường ñể từ ñó ñưa ra ñịnh hướng cụ thể ñể thâm nhập thị
trường, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng.
Nghiên cứu thị trường ñược thực hiện qua 3 bước:
– Bước 1: Thu thập thông tin.
– Bước 2: Xử lý thông tin (bao gồm 3 bước ñó là: phân tích thị trường sản
phẩm nói chung, phân tích thị trường sản phẩm, phân ñoạn thị trường thành phần).

– Bước 3: Ra quyết ñịnh.
 Marketing – Mix
Tập hợp 4 biến số chính (4P) là sản phẩm (produce), giá (price), phân phối
(place) và xúc tiến thương mại (promotion) cấu thành nên kế hoạch marketing của
doanh nghiệp ñược gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix). Các doanh nghiệp
thực hiện marketing mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu ñó ñể tác ñộng làm
thay ñổi sức cầu của thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh
doanh (ðại học Kinh tế ðà nẵng, 2009).
Marketing mix truyền thống gồm có 4P còn marketing mix hiện ñại có thêm
3P nữa là nhân lực (people), quy trình (process), cơ sở vật chất (physical evidence).
Các chính sách cơ bản ñược triển khai từ 7P sẽ ñược trình bày cụ thể và rõ
ràng hơn ở các phần sau ñây.
2.1.6.2 Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm, chú ý tới các vấn ñề sau:
– Quy mô sản xuất của doanh nghiệp: Tức là khả năng sản xuất ra số lượng
sản phẩm trong giới hạn khả năng về vốn, nhân lực và công nghệ của doanh nghiệp.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

14

ðôi khi, doanh nghiệp chưa có quy mô sản xuất phù hợp với năng lực sản xuất. Do
vậy, trước khi muốn thúc ñẩy tiêu thụ thì doanh nghiệp phải tận dụng tối ña năng
lực sản xuất của mình ñể mở rộng quy mô sản xuất, làm gia tăng sản lượng sản xuất
cung ứng cho nhu cầu thị trường.
– Chất lượng sản phẩm: ðây là một trong các yếu tố quan trọng tạo nên ưu
thế cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cao phải ñặt trong mối quan hệ
với giá cả, mẫu mã và các các dịch vụ của doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị
trường. Sản phẩm có chất lượng cao, giá cả, mẫu mã phù hợp với thị trường mục
tiêu sẽ tạo ra ưu thế, uy tín riêng của doanh nghiệp về sản phẩm của mình.
– ða dạng hóa sản phẩm: Con người luôn thích ñổi mới. Vì vậy, họ cũng

luôn luôn thích tiêu dùng các sản phẩm ña dạng về mẫu mã chủng loại. Dựa vào
tâm lý này, các doanh nghiệp cũng cần ña dạng hoá bằng cách tạo nhiều mẫu mã
hay sử dụng nhiều chất liệu khác nhau ñể tạo ra sự khác biệt và phong phú cho sản
phẩm. Và ñể ñẩy mạnh công tác này các doanh nghiệp chú trọng nhất ñến năng lực
của ñội ngũ thiết kế mẫu mã sản phẩm. Do vậy, ñầu tư có hiệu quả nhất ñối với các
doanh nghiệp là ñào tạo và phát triển ñội ngũ thiết kế kết hợp với công tác ñiều tra,
nghiên cứu thị trường, xác ñịnh xu hướng tiêu dùng ñể tạo ra ñược sản phẩm làm
hài lòng khách hàng.
2.1.6.3 Chính sách giá
Với việc ñưa ra ñược các giải pháp về giá bán linh hoạt và phù hợp với cung
cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp ñạt ñược các mục tiêu kinh doanh của
mình. Thông thường chính sách giá bao gồm các chính sách sau:
– Chính sách ổn ñịnh giá: là chiến duy trì bằng ñược mức giá hiện ñang bán.
chính sách này áp dụng khi giá bán ñã ñáp ứng ñược mục tiêu tối ña hoá lợi nhuận,
tối ña hóa doanh thu của doanh nghiệp.
– Chính sách tăng giá: là chính sách ñưa giá lên cao hơn các mức giá ñang
bán của doanh nghiệp. Chính sách này ñược áp dụng khi hàng hóa của doanh
nghiệp ñang ñược ưa chuộng về chất lượng kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của
doanh nghiệp.
– Chính sách giảm giá: là chính sách hạ thấp các mức giá ñang bán của
doanh nghiệp. Chính sách này ñược áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hay có
sự xuất hiện của ñối thủ cạnh tranh.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

15

– Chính sách giá hướng vào doanh nghiệp: có nghĩa là hướng vào mục tiêu
nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận.
– Chính sách giá hướng ra thị trường: chính sách này dựa trên 2 yếu tố quan
trọng tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh, về giá sản

phẩm hàng hóa cạnh tranh, so sánh các chi phí dịch vụ của các doanh nghiệp, lấy
giá thị trường làm chuẩn ñể ñịnh giá hướng ra thị trường (Cao Minh Toàn, 2008).
2.1.6.4 Chính sách phân phối
Phân phối là hoạt ñộng liên quan ñến quá trình ñưa sản phẩm từ người sản
xuất ñến người sử dụng cuối cùng.
Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức hoặc cá nhân có quyền sở hữu
sản phẩm hoặc giúp ñỡ trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm nào ñó khi
nó di chuyển từ người sản xuất ñến người mua cuối cùng.
Chính sách phân phối là quá trình các tổ chức hoặc cá nhân có quyền sở hữu
sản phẩm hoặc giúp ñỡ trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm nào ñó khi
nó di chuyển từ người sản xuất ñến người mua cuối cùng” (Cao Minh Toàn, 2008).
Các giải pháp về phân phối sản phẩm ñược thực hiện thông qua các kênh
phân phối, các giải pháp này ñược thực hiện căn cứ vào những vấn ñề sau:
– Mục tiêu cần ñạt ñược khi tiêu thụ
– ðặc ñiểm của thị trường.
– Khả năng quản lý kênh.
– Các giai ñoạn của vòng ñời sản phẩm.
– Năng lực của các trung gian.
– Quy ñịnh và ràng buộc pháp luật.
– Căn cứ vào ñối thủ cạnh tranh.
Từ các căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hệ thống phân phối
thích hợp, thông thường phân phối sản phẩm có 3 hình thức sau:
– Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh trung gian ñể tiêu thụ
sản phẩm và sử dụng nhiều ñại lý bán lẻ, trung gian bán lẻ càng tốt. Kiểu phân phối
này thường áp dụng cho những sản phẩm thông dụng liên quan ñến cuộc sống hàng
ngày của người tiêu dùng.
– Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian ở một số nơi
nhất ñịnh ñể tiêu thụ sản phẩm, mà khong cần phân tán lực lượng ra nhiều ñiểm
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

16

bán, nhằm giành ñược phần thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết
kiệm chi phí tiêu thụ. Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị
cao, khách hàng thường hay suy nghĩ tính toán nhiều hơn với quyết ñịnh mua.
– Phân phối ñộc quyền: doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế
ở một khách hàng vực thị trường ñể tiêu thụ sản phẩm. Trung gian này thường là
ñại lý ñộc quyền. Nhà sản xuất yêu cầu ñại lý chỉ bán ñược hàng của mình không
ñược bán hàng của ñối thủ cạnh tranh. Kiểu phân phối này có thể giúp nhà sản xuất
kiểm soát chặt chẽ hơn trung gian làm ñại lý về các mặt hàng giá cả, thanh toán
(Cao Minh Toàn, 2008).
2.1.6.5 Giải pháp về nhân lực
Trong doanh nghiệp từ nhà quản trị tới mỗi nhân viên mỗi thành viên ñều thể
hiện bộ mặt của doanh nghiệp. Muốn biết một doanh nghiệp có mạnh hay không có
thể ñánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị và trình ñộ của nhân viên, khả năng
thích ứng với công nghệ mới của doanh nghiệp . Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
ñều có nhu cầu và lợi ích khác nhau cũng như có khả năng và năng lực khác nhau.
Vì vậy nhà quản trị cần phải biết kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân với lợi ích của
cả doanh nghiệp cũng như biến sức mạnh của mỗi cá nhân thành sức mạnh chung
của cả tập thể. Có như vậy mới phát huy ñược hết lợi thế vê nguồn nhân lực ñể nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.6.6 Giải pháp về vốn
Vốn là nguồn lực vô cùng quan trọng ñối với mỗi doanh nghiệp . Nếu quản
lý yếu kém là nguyên nhân thứ nhất, thì thiếu vốn là nguyên nhân thứ hai dẫn các
doanh nghiệp vào con ñường phá sản.
Vốn là biểu hiện bằng tiền tất cả các tài sản doanh nghiệp nhằm ñể tổ chức
thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có tiền có vốn thì doanh
nghiệp mới có thể mua ñầu tư máy móc thiết bị, ñổi mới công nghệ, ñầu tư xây
dựng cơ bản, thuê lao ñộng, mua nguyên vật liệu.
Vốn có thể là vốn tự có (chủ sở hữu) vốn vay hoặc vốn huy ñộng từ các tổ

chức cá nhân khác. Một doanh nghiệp có tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng vốn kinh
doanh cao thì khả năng tự chủ về tài chính tốt, doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong
công việc ñầu tư dài hạn vào các lĩnh vực kinh doanh có tỉ xuất lợi nhuận cao. Hoặc
khả năng huy ñộng vốn tốt sẽ ñáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh một cách kịp thời.