74605474-thao-luan-quan-tri-chien-luoc-1-3582

Thảo luận Quản trị chiến lược 1.3
Nhóm 1.
Đề tài: Tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược của tổng cơng ty bia, rượu,
nước giải khát Sài Gịn.

Danh sách nhóm 1:
1- Trần Thị An
2- Hoàng Ngọc Ánh
3- Nguyễn Thị Ánh
4- Nguyễn Thị Ngọc Ánh – E1
5- Nguyễn Thị Ngọc Ánh – E4
6- Đinh Minh Châm

7- Lê Thị Chinh
8- Nguyễn Hùng Cường
9- Sengalun Diddavong


Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập- tự do- hạnh phúc.

Biên bản họp nhóm nhóm 1.

I. Thời gian, địa điểm họp nhóm:
1- Thời gian: ngày 24.2.2011
2- Địa điểm: trường đại học Thương Mại.
II. Nội dung họp nhóm:
-

Cả nhóm đọc đề tài và thống nhất chọn cơng ty Sabeco.

-

Nhóm trưởng phân công nhiệm vụ cho từng thành viên:

1- Nguyễn Thị Ánh- E5: tìm hiểu các thơng tin cơ bản về doanh nghiệp: từ phần “tên

đầy đủ của DN đến một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của DN”
2- Hoàng Ngọc Ánh- E6 :

-

Ngành kinh doanh của doah nghiệp.

-

Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành

-

Xây dựng mô thức EFAS

3- Lê Thị Chinh- E3: Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô
4- Đinh Thị Minh Châm- E1: Đánh giá cường độ cạnh tranh
5- Sengaloun diddavong : - Sản Phẩm chủ yếu.

- Thị Trường
- Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của
DN.-

6- Nguyễn Thị Ngọc Ánh E1:

_ Chiến lược cạnh tranh, các chính sách triển khai.


_ Chiến lược tăng trưởng, các chính sách triển khai.

7- Trần Thị An E1:

_ Thiết lập mô thức TOWS
_ đánh giá loại hình cấu trúc tổ chức của DN

8- Nguyễn Hùng Cường
Đánh giá:

_ Phong cách lãnh đạo chiến lược của DN.
_ Văn hóa doanh nghiệp.

9- Nguyễn Thị Ngọc Ánh E4:
_ Xác định các năng lực cạnh tranh.
_ Vị thế cạnh tranh của DN
_ Xậy dựng mô thức IFAS

Sau khi phân cơng nhiệm vụ từng người, nhóm trưởng ra hạn hộp là ngày 6.3.2011

Nhóm trưởng:


Bảng đánh giá thành viên:

Danh sách

thành viên

Lớp hành chính

Trần Thị An

44E1

Hoàng Ngọc
Ánh

4E6

Nguyễn Thị Ánh

44E5

Nguyễn Thị
Ngọc Ánh

44E1

Nguyễn Thị
Ngọc Ánh

44E4

Đinh Minh Châm

44E1

Lê Thị Chinh

Mã sinh viên

Đánh giá

44E3

Nguyễn Hùng
Cường
Sengalun
didavong

Nhóm trưởng:

Chú thích


I-

Giới thiệu về SABECO.

1- Giới thiệu chung:
•

Tên đủ của doanh nghiệp: Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gịn

•

Tên viết tắt doanh nghiệp: Sabeco

•

Trụ sở: 187 Nguyễn Chí Thanh ,Phường 12, quận 5 TPHCM

•

Ngày tháng thành lập: tháng 5 năm 1977

•

Loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp sản xuất

•

Tel: (84-08) 855 9595 Fax : (84-08) 857 7095

•

Website: www.sabeco.com.vn

•

Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp : ngành đồ uống.

2- Xác đinh các hoạt động kinh doanh chiến lược:
•

Sản xuất , mua bán bia , rượu, nước giải khát , cồn, nước khống v..v..

•

Mua bán vật tư ,ngun liệu,thiết bị ngành bia rượu.

3- Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
a- Sứ mạng:

Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới, nâng tầm vị thế Việt và vì sự
phát triển chung của cả cộng đồng.
Phát triển vì khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt h ơn, đ ưa ra th ị tr ường s ản
phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản ph ẩm ngày
càng tốt hơn, hoàn thiện hơn.
Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cổ đơng, người lao động và cộng đồng.
b- Tầm nhìn:


Từ 2011 - 2015 với tốc độ tăng trưởng bình quân giá tr ị sản xu ất công nghi ệp là 14% 16%, sản lượng bia tăng từ 13% - 15%/năm và đạt 1,8 tỷ lít vào năm 2015, nước giải khát tăng
8%/năm. Năm 2011, Sabeco đang phấn đấu đạt con số 1, 3 tỷ lít bia tiêu th ụ và đ ến năm 2015
đạt 2 tỷ lít tiêu thụ.
Đến năm 2025 phát triển Sabeco trở thành Tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đ ầu
của Quốc gia, có vị thế trong khu vực và Quốc tế.
4- Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản:
Kết thúc năm 2009, Sabeco đạt tổng doanh thu 14.956 tỷ đồng, bằng 111% k ế ho ạch
năm, tăng 60% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 1.542 t ỷ đ ồng, b ằng 118% k ế
hoạch. Tổng sản lượng tiêu thụ đạt 895 triệu lít, bằng 105% kế hoạch... đưa vị trí của Sabeco
từ thứ 33 vươn lên vị trí thứ 21 tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới.
Tiếp tục đà phát triển thuận lợi, năm 2010, Sabeco từng bước hoàn thành các mục tiêu
kinh doanh mới với tổng giá trị sản xuất công nghi ệp dự kiến: 3.845 tỷ đ ồng, tăng 113%; S ản
lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112%; Tổng doanh thu 16.715 tỷ đ ồng, tăng 112%; L ợi nhu ận

trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159%... Với sản lượng tiêu thụ lớn nhất tại thị trường Vi ệt
Nam, hiện Sabeco chiếm thị phần trên 35% thị trường
II-

Phân tích mơi trường bên ngồi:

1- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp: ngành đồ uống.
a- Tốc độ tăng trưởng năm 2007: 32%
b- Tốc độ tăng trưởng năm 2008:
c- Tốc độ tăng trưởng năm 2009: Sản lượng tiêu thụ của SABECO đã tăng thêm 17% so

với năm 2008, nộp ngân sách 3.900 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2008.
d- Tốc độ tăng trưởng năm 2010: So với năm 2009 thì:
•

Giá trị sản xuất cơng nghiệp: 3.845 tỷ đồng, tăng 113% so với năm 2009.

•

Sản lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112% so với năm 2009.

•

Tổng doanh thu 16.715 tỷ đồng, tăng 112% so với năm 2009.

•

Lợi nhuận trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159% so với năm 2009

2- Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành.

Hiện nay Sabeco đang nằm trong giai đoạn bão hòa. Ra đời cách đây hơn 30 năm, cùng
với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, SABECO đã không ngừng đ ổi m ới,
phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành hàng bia Việt Nam với các thương hi ệu
nổi tiếng 333, Saigon Special, Saigon Export, Saigon Lager. S ự thành công c ủa SABECO có
được nhờ những đổi mới chiến lược phát triển tổng thể mang tính dài h ạn trên các lĩnh v ực
tài chính, đầu tư xây dựng cơ bản, phát triển năng lực sản xuất, xây dựng hệ thống phân
phối, mở rộng và phát triển thị trường, đầu tư mang tính chi ến l ược và chuyên nghi ệp v ề
thương hiệu, đầu tư vào hệ thống nhân sự, xây dựng các giá tr ị văn hố c ủa Cơng ty. Phát
triển có tầm nhìn, có chiến lược và ln thể hiện là thương hi ệu mạnh đại di ện cho ngành
bia, rượu, nước giải khát của Việt Nam, SABECO đã liên tục tăng tr ưởng v ới t ốc đ ộ cao,
đang và sẽ trở thành một biểu tượng cho sự không ngừng vươn lên c ủa n ền kinh t ế năng
động Việt Nam.
Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống
phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mơ hình hiện đại của Mỹ, Hà Lan; và thành
cơng của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Tám cơng ty cổ phần thương mại vừa được hình
thành, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm bia Sài Gòn. Mạng lưới phân ph ối đã và đang m ở
rộng, phủ kín tồn quốc, với sự tham gia trực tiếp của khách hàng đ ể sản ph ẩm đ ến ng ười
tiêu dùng nhanh và thuận lợi nhất.
Sabeco còn nỗ lực mở rộng mạng lưới phân phối c ủa mình. Những nhà máy m ới v ới
công nghệ tiên tiến của nước ngồi được triển khai xây dựng; trong đó có các nhà máy tr ọng
điểm và cơng suất lớn tại Củ Chi, Bạc Liêu, Quảng Ngãi… đã đáp ứng nhu c ầu phát tri ển
của thị trường. Sabeco còn nỗ lực tìm kiếm cơ hội liên kết v ới các nhà máy bia đ ịa ph ương,
hình thành một hệ thống sản suất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Bắc vào Nam. Sự liên k ết này
không chỉ khẳng định năng lực sản xuất, quản lý của Sabeco, mà cịn đem l ại l ợi ích v ề ngân
sách và giải quyết lao động cho các tỉnh.
3- Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô.
a- Nhân tố văn hóa- xã hội:

Đầu tiên có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của m ột công ty là dân số, vì con
người là lực lượng tạo nên thị trường, đặc điểm tiêu dùng cũng ph ụ thu ộc trình đ ộ h ọc v ấn
của một cụm dân cư hay cơ cấu tuổi tác cũng chi phối tới sản l ượng tiêu th ụ bia c ủa công ty.
Qua nghiên cứu cho thấy rằng những người sống ở thành ph ố sẽ u ống nhi ều bia h ơn là
những người sống ở những vùng thôn quê, và những người ở nh ững đ ọ tu ổi t ừ 22 đ ến 49 là
tầm tuổi tiêu thụ bia nhiều nhất, nó là c ơ sở để cơng ty có th ể h ướng nh ững công c ụ
marketing vào những nhóm khách hàng này nhiều hơn.
Ngồi ra yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng lớn đến việc tiêu th ụ m ặt hàng bia vì Vi ệt
Nam tuy mở cửa với thế giới nhưng vẫn cịn một cái nhìn kh ắt khe đ ối v ới ph ụ n ữ cho nên
bia và rượu không phải là thứ uống dành cho phụ n ữ nh ư ở các n ước phát tri ển. Nh ưng s ản


phẩm bia nhẹ “NSOM” của công ty sabeco đang nhằm đến nhóm đ ối t ượng này. Ở Vi ệt
Nam, theo dự báo đến năm 2050 dân số sẽ là 117,7 triệu người, tốc độ tăng dân số hàng năm
là 0.3 %, đây là một thị trường lớn đầy tiềm năng với thị trường nước gi ải khát nhất là th ị
trường bia.
Mỗi nơi lại có một phong tục tập quán và tiêu dùng khác nhau. Đây cũng là thói quen
của con người được lặp đi lặp lại, thói quen tạo lập v ừa mang tính truy ền th ống v ừa do tác
động của hoàn cảnh. Tâp quán tiêu dùng bia khơng mang tính chung chung, nó bao gi ờ cũng
gắn với mơt sản phẩm cụ thể, ví mỗi nhóm người khác nhau có thể có tập quán riêng và đó là
“gu” trong tiêu dùng bia. Người ta thích uống những lo ại bia h ợp gu c ủa mình. Qua th ực t ế
khảo sát người tiêu dùng Việt Nam cũng có những đặc tính: người u ống th ường u ống theo
nhóm, ít uống đơn độc; bên cạnh đó có đặc tính nữa c ủa người tiêu dùng Vi ệt Nam là bình
thường thì ít uống nhưng khi uống lại uống khơng ít. Có th ể chia tập khách hàng s ử d ụng các
sản phẩm bia, rượu, nước giải khát ra thành 3 nhóm như sau:
Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống những loại bia có nồng độ nhẹ, dễ u ống và
uống nhiều khơng bị say. Họ chủ yếu là những người uống bia kém, hoặc phụ nữ hoặc người
mơi uống bia. Những người này uống được ít và đa số ho ch ỉ u ống vào các d ịp l ễ, t ết ho ặc
các buổi liên hoan.
Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống những loại bia n ặng, nhi ều c ồn. Đây ch ủ

yếu là những người uống được bia và những người nghi ện bia. Nh ững người này th ường
uống lai rai nên họ có thể uống được nhi ều, tuy nhiên, nh ững ng ười trong nhóm này u ống
nhiều nhưng số lượng người uống lại ít.
Nhóm 3: Gồm những người thích uống bia với n ồng độ v ừa phải, h ọ u ống bia đ ể gi ải
khát, tạo sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm người tiêu dùng có s ố l ượng
đông đảo, lương uống tương đối nhiều và tương đối thường xuyên. Hàng ngày, nh ững ng ười
này có thể uống 2-3 lần và trở thành thị hiếu truyền thống. Một bộ phận đáng kể trong số này
là các cán bộ giao dịch, các nhà kinh doanh, họ thường uống bia khi ph ỉ đàm đ ạo cơng vi ệc và
tổ chức kinh doanh. Đây chính là nhóm người mà các c ơ sở sản xu ất c ần ph ải nh ằm vào đ ể
tạo ra sự tiêu thụ mạnh mẽ hơn nữa.
Nếu có thể nắm vững được những tác động của những yếu tố này thì cơng ty có th ể
đưa ra được những chiến lược phù hợp với mình để làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng với
sản phẩm mà công ty cung cấp.
b- Nhân tố kinh tế:

Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập c ủa
người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Cùng v ới sự kh ủng ho ảng c ủa n ền kinh t ế
toàn cầu và sự giảm sút của tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh hưởng r ất lớn sản l ượng tiêu
thụ bia. Khủng hoảng kinh tế đã làm cho lạm phát tăng cao. Giá cả nguyên, vật liệu ngày càng


tăng đã gây khơng ít khó khăn cho SABECO nói riêng và cho t ất c ả các ngành nói chung.
Nguyên nhân là do hiện tượng thu hẹp diện tích trồng tr ọt, cùng v ới thiên tai nên s ản l ượng
malt (nguyên liệu chính để sản xuất bia) giảm đi đáng kể không đ ủ đ ể cung c ấp cho th ị
trường. từ đó đẩy giá malt tăng cao. Ngồi ra cịn giá xăng dầu, giá điện tăng làm cho giá
nguyên liệu đầu vào liên tục tăng cao. Trong khi đó giá bán sản ph ẩm khơng tăng ho ặc tăng
không đáng kể bởi người tiêu dùng trong n ước chưa quen v ới sự bi ến đ ộng v ề giá c ả nh ư các
nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Hơn thế nữa lạm phát tăng sẽ làm cho ng ười tiêu
dùng thắt chặt chi tiêu hơn. Họ sẽ ưu tiên vi ệc tiêu dùng các m ặt hàng thi ết y ếu vì th ế có th ế
sẽ làm lượng tiêu thụ bia trên thị trường bị giảm đi.

Tiếp theo phải kể đến sự ảnh hưởng của tỷ giá. Việc tăng tỷ giá USD/VND tới 9,3%
(năm 2011) đã khiến nhiều loại nguyên vật liệu tăng giá. Tỷ giá tăng và giá nguyên li ệu nh ập
khẩu tăng khiến chi phí tài chính tăng cao . Đối với các cơng ty sản xuất bia thì sự biến động
này đã ảnh hưởng mạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh do trong số bốn loại ngun vật
liệu chính để sản xuất bia thì ba loại nguyên vật li ệu các công ty s ản xu ất bia ph ải nh ập
khẩu từ nước ngoài.
Sự biến động về lãi suất ngân hàng cũng khiến cho doanh nghiệp chịu nhi ều khó khăn.
Đối với các doanh nghiệp thì việc sử dụng vốn hầu hết vay tại ngân hàng. Vi ệc ngân hàng
tăng lãi suất đồng nghĩa với việc lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.
c- Tác động của cơng nghệ:

Đối với bất kỳ ngành nào thì yếu tố công nghệ cũng là m ột yếu t ố có ảnh h ưởng r ất
lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cũng với sự phát triển c ủa cơng ngh ệ thì các nhà
máy bia, rượu của Việt Nam cũng như trên thế gi ới đã áp d ụng sự phát tri ển này đ ể nâng cao
năng lực sản xuất của cơng ty mình. Hiện nay tại Việt Nam có khoảng 100 nhà máy bia lớn
nhỏ của nhà nước và tư nhân chưa kể đến các phân xưởng sản v ới quy mô nh ỏ nh ư bia nhà
hàng, bia gia đình. Nhưng trong số 100 nhà máy này ngoài m ột s ố nhà máy thu ộc t ổng công ty
bia rượu nước giải khát Sài Gịn (SABECO) và tổng cơng ty bia r ượu n ước gi ải khát Hà N ội
(HABECO) có mức độ tự động hóa sản xuất tương đối cao cịn các nhà máy c ủa đ ịa ph ương
trực thuộc các tỉnh đều ở mức độ tự động hóa thấp. Nên vi ệc v ệ sinh công nghi ệp không
được chú trọng nhiều, tất cả hầu như đều được làm thủ công mà không qua thiết bị giám sát
hay điều khiển tiên tiến trên thế giới. Từ đó có thể thấy công ngh ệ sản xu ất c ủa ngành bia,
rượu Việt Nam cịn mang tính nhỏ, lẻ, lạc hậu.
Thế nhưng là một trong những thương hiệu đồ uống hàng đầu Vi ệt Nam, Sabeco đã
không ngừng đầu tư, đổi mới cơng nghệ để có thể tạo ra những sản phẩm hồn hảo nh ất và
có thể tạo ra sự hài lòng nhất với khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. Và xuất phát
từ nhu cầu nâng cao chất lượng lao động thực tế, cung cấp cán b ộ qu ản lý, cán b ộ k ỹ thu ật
và công nhân kỹ thuật lành nghề cho hệ thống SABECO và cho xã h ội, SABECO đã m ạnh
dạn lập đề án thành lập Trung tâm Đào tạo – Nghiên cứu Công ngh ệ đ ồ u ống và th ực ph ẩm

SABECO trình Bộ Cơng Thương và đã được Bộ phê duyệt ngày 4/5/2007. C hức năng nhiệm
vụ chính của Trung tâm là đào tạo công nhân kỹ thuật về các ngành nghề như: Công nghệ bia,
rượu, nước giải khát; cơ khí sửa chữa và lắp ráp; bồi dưỡng cán bộ qu ản lý, cán b ộ k ỹ thu ật,
đào tạo ngoại ngữ và tin học; nghiên cứu khoa h ọc và phát tri ển công ngh ệ chuyên ngành;
thực hiện các dịch vụ khoa học – kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, sản xuất thực nghi ệm.
Việc xây dựng lên trung tâm này đã phần nào giúp Sabeco nâng cao đ ược hi ệu qu ả kinh doanh
cũng như chất lượng sản phẩm và từ đó có thể khẳng định th ương hi ệu c ủa mình cũng nh ư
nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường đồ uống.
Tiếp đến là việc Sabeco thành lập nhà máy bao bì Sơng Lam- Nghệ An ngày 21/6/2009
khơng những đã thắt chặt tình nghĩa giữa thành phố Hồ Chí Minh mà còn là m ột b ước ti ến
quan trong của Sabeco. Cả 2 nhà máy bao bì của Sabeco - Sông Lam đều sử d ụng dây chuyền
nhập khẩu từ nhà cung cấp Công ty CCH Engineering (Vương Qu ốc Anh). Đây là dây chuy ền
có cơng nghệ tiên tiến nhất thế giới và có quy mơ và trình độ công ngh ệ b ậc nh ất châu Á.
Việc ra đời Cơng ty CP bao bì Sabeco - Sơng Lam sẽ giúp T ổng Công ty bia r ượu n ước gi ải
khát Sài Gịn giảm chi phí sản xuất, thuận lợi trong vi ệc điều phối th ị tr ường, nâng cao ch ất
lượng… đáp ứng trước tiên nhu cầu thị trường Nghệ An và các khu vực lân cận.
d- Tác động của chính trị - pháp luật:

Các nhân tố chính trị- pháp luật có tác động rất lớn đến mức đ ộ c ơ h ội và thách th ức
của môi trường. Điều chủ yếu ở đây là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến
chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh hưởng đến họ. Tuy nhiên sự thay đ ổi liên t ục t ừ
chính phủ sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Ngày 13-5 vừa qua, Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam (VBA) đã công b ố
Quy chế tiếp thị của ngành bia Việt Nam . Theo đó, khi quảng cáo, các hãng sản xuất bia chỉ
được giới thiệu sản phẩm bia của mình để người tiêu dùng tự đánh giá, lựa ch ọn, khơng
được “nói xấu” hay dùng các chiêu khác để “hạ bệ” nhau. Quy chế này nhằm tạo ra sự c ạnh
tranh lành mạnh giữa các hãng bia. Ngoài ra quy chế này sẽ khắc phục tình trạng quảng cáo
tràn lan như hiện nay. Khi quảng cáo, các doanh nghiệp không được sử d ụng các hình ảnh vi
phạm an tồn giao thơng. Cụ thể, khơng đưa hình ảnh người lái xe u ống bia r ượu, không

quảng cáo cho đối tượng là trẻ nhỏ, trẻ vị thành niên. Thậm chí quy chế cịn bu ộc các doanh
nghiệp phải đảm bảo rằng các nhân viên tiếp thị không được uống bia tr ước khi lái xe.
Quảng cáo hoặc tiếp thị cũng phải đưa ra những cảnh báo cụ th ể đ ể người tiêu dùng u ống
bia có trách nhiệm, khơng để xảy ra những tai n ạn đáng ti ếc. Đặc bi ệt, nghiêm c ấm qu ảng
cáo bia rượu chữa được một số loại bệnh tật.
Sản phẩm bia, rượu là đồ uống có cồn do đó nó khơng phải là sản phẩm đ ược
khuyến khích tiêu dùng. Đứng trên góc độ này thì phát tri ển ngành bia là m ột b ất l ợi. Chính vì
thế mà sản phẩm bia trên thị trường luôn bị li ệt kê vào m ột trong nh ững m ặt hàng h ạn ch ế
tiêu dùng và chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, cụ thể là bia chai, bia lon biểu thuế 50% + 10% VAT;


bia hơi biểu thuế 30%+10% VAT. Điều này đã tạo ra thách thức to lớn đ ến ho ạt đ ộng s ản
xuất và kinh doanh của ngành.
Ngoài các nhân tố này ra cịn có nhân tố khác cũng gây ảnh hưởng khơng nhỏ tới ngành
đồ uống như: khí hậu, thời tiết, tính thời vụ của sản phẩm ngành. Do bia là m ột lo ại đ ồ
uống giải khát có tình thời vụ rõ ràng, mùa nắng thì người ta u ống bia nhi ều, mua m ưa u ống
ít hơn. Tính thời vụ liên quan đến điều kiên địa lý và khí hậu, tại những n ơi tính mùa vụ được
phân biệt rõ ràng thì tính thời vụ trong tiêu dùng bia cũng rất rõ. Nh ững ngày giá rét c ủa mi ền
Bắc Việt Nam người ta dùng bia ít, mùa hè nhu cầu giải khát bằng bia nhiều hơn, tính thời vụ
càng mạnh mẽ dẫn đến căng thẳng cung cầu ở một số điểm là rất lớn. M ột m ặt do th ời ti ết
lạnh ở các tỉnh phía Bắc mặt khác trong thời gian này có r ất nhi ều các d ịp đ ặc bi ệt nh ư l ễ,
Tết, hội hè, cưới hỏi, sản phẩm tiêu thụ mạnh là các loại bia lon, bia chai…
4- Đánh giá cường độ cạnh tranh.

a- Tồn tại các rào cản ra nhập ngành
•
•
•
•

Kỹ thuật
Vốn
Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách
hàng ...
Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị ki ểm sốt ), bí quyết pha
chế,mẫu mã bao bì, Nguồn nhân lực, …..

Các rào cản càng lớn thì số lượng đối thủ tiềm năng của cơng ty càng ít. Nhìn chung
rào cản ra nhập ngành bia rượu nước giả khát là khá lớn. Trong ngành có r ất nhi ều doanh
nghiệp vừa và nhỏ, riêng ở khu vực phía Bắc đã có 13 doanh nghi ệp. V ề v ốn và kĩ thu ật, đây
là nganh áp dụng công nghệ ngày càng hiện đại cùng với những công th ức chế bi ến truy ền
thống đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để chuyển giao công ngh ệ cho phù h ợp. Đ ể tham gia vào
ngành cơng ty phải có vốn lớn để đổi mới công nghệ chế biến. Đ ồng th ời đ ể đ ảm bảo ch ất
lượng sản phẩm công ty phảimua các nguyên liệu ngo ại nhập từ những n ước có ngu ồn
nguyên liệu nổi tiếng thế giới vì thế giá ngun liệu khá cao. Ví d ụ nh ư malt ch ưa s ản xu ất
được phải nhập khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $100/20kg, hoa houlon nhập
khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $500/tấn
Yếu tố con người, nhất là việc sử dụng những nhân viên chất l ượng đ ảm b ảo làm
việc và sử dụng công nghệ của ngành cũng còn chưa đạt chất lượng, nhất là hiện nay ngành
đang tích cực đổi mới áp dụng những cơng nghệ hiện đại trong khi số l ượng nh ững lao đ ộng
tham gia vào ngành này thì rất nhiều nhưng trình độtay ngh ề chua cao đ ể v ận hành thành th ạo
những công nghệ này.
Rào cản về thương hiệu cũng là khá lớn trong ngành này, các nhà cung cấp có tên tuổi
như cơng ty bia rượu nước giải khát Hà Nội( Habico), Tribeco, bia Việt Hà, Nhà máy Bia


Đơng Nam Á, Tập đồn Bia Châu Á - Thái Bình Dương Vi ệt Nam cũng là nh ững s ự l ựa ch ọn
yêu thích của rất nhiều người tiêu dùng
b- Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng
• Số lượng và quy mơ nhà cung cấp:

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán c ủa
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường ch ỉ có m ột vài nhà cung c ấp có quy mơ
lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ ho ạt động sản xu ất kinh doanh c ủa
ngành
•

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp :

Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên li ệu đ ầu vào do các
nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
•

Thơng tin về nhà cung cấp :

Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương
mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung c ấp đầu vào cho
doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mơ ,
sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực q hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các
sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nơng dân, thợ thủ cơng.... ) sẽ có rất ít quyền l ực đàm phán đ ối
với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức
c- Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
•
•

Khách hàng cá nhân
Khách hàng tổ chức

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, d ịch
vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết đ ịnh mua
hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác đ ộng đ ến áp l ực c ạnh tranh t ừ
khách hàng đối với ngành:
•

Quy mơ


•
•
•

Tầm quan trọng
Chi phí chuyển đổi khách hàng
Thơng tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan tr ọng c ủa h ọ, h ọ có th ể
trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Khách hàng có thể là cá nhân
hoặc tổ chức bởi nhu cầu đồ uống là dành cho tất c ả m ọi người, và h ọ có r ất nhi ều s ự l ựa
chọn cho sản phẩm đồ uống của mình nên quyền lưc thương lượng của người mua là cao.
Tuy nhiên với nhu cầu được sử dụng sản phẩm chất lượng tốt nhất và giá thành r ẻ nh ất mà
số lượng khách hàng ngày càng gia tăng khiến cho một đe dọa khác lại mạnh hơn đó là c ạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.

d- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ
làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

•
•

Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...
Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
- Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
khơng có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
- Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp n ắm gi ữ vai trò
chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền).
Ngành bia rượu nước giải khát là ngành phân tán

•

Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Gi ống như các rào c ản gia nh ập ngành, rào c ản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
-

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
Ràng buộc với người lao động
Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Thị trường cung cấp bia rượu nước giải khát ở Việt Nam đã có rất nhiều nhà cung
ứng. Đến nay một số doanh nghiệp đã có những dây chuyền thiết b ị hiện đ ại hàng đ ầu c ả
nước, khơng kém gì các doanh nghiệp liên doanh, bên cạnh đó thương hi ệu Bia Hà N ội hay
Bia Sài Gòn cũng đã khá nổi tiếng, chất lượng, an toàn v ệ sinh th ực ph ẩm đ ược đ ảm b ảo,


chính vì vậy sức cạnh tranh rất tốt. Nhưng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
vẫn khá cao. Trong số các doanh nghiệp cạnh tranh với Sabeco có s ự c ạnh tranh m ạnh m ẽ

của Habeco bởi đây là 2 doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất bia r ượu n ước gi ải khát c ủa
Việt Nam. Bên cạnh đó cịn có nhứng đối thủ truyền thống trên th ị tr ường nh ư: Heniken,
Tiger…công ty liên doanh giữa Zorok liên kết giữa vinamilk và SAB Miller Việt Nam
e- Đe dọa dọa từ các sản phẩm thay thế
Tính bất ngờ, khó dự đốn của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với
sự phát triển của cơng nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay th ế cho ngành mình. S ản
phẩm thay thế trong ngành bia rượu nước giai khát là rất nhiều, các sản phẩm n ước gi ải
khát thay thế cho sản phẩm bia rượu. Doanh nghiệp Sabeco đang phải đối mặt v ới các s ản
phẩm thay thế của các doanh nhiệp khác. Các sản phẩm bia rượu có hương v ị khác nhau
đáp ứng nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng làm cho sản phẩm thay thế ngày càng nhiều
và đa dạng. hiện nay nước giải khát được sản xuất từ các nguyen li ệu thiên nhiên đang
được rất nhiều người tiêu dùng lựa chọn thay thế cho sản phẩm bia rượu.
f- Đe dọa từ các gia nhập mới
Các cơng ty mới gia nhập có thể ảnh hưởng đến cường độ canh tranh của ngành. Nếu
số lượng các gia nhập càng tăng thì cường độ canh tranh càng tăng. Các công ty gia nh ập càng
có nền tảng vững chắc thì càng ảnh hưởng đến vị thế của công ty trong t ương lai. Sabeco
cùng những doanh nghiệp lớn khác cũng chịu sự đe dọa của các doanh nghi ệp s ản xu ất bia
rượu nhỏ ở các địa phương mới gia nhập vào ngành chủ yếu tập trung vào các đ ối t ượng là
khách bình dân. Như thế doanh nghiệp sẽ mất đi một phân khúc th ị tr ường làm gi ảm doanh
thu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng có nhiều doanh nghi ệp sản xu ất bia r ượu theo công
nghệ hiện đại tạo ra sản phẩm mới cũng như chiến lược marketing cho sản phẩm của h ọ đã
đe dọa đến các doanh nghiệp khác trong ngành. Đi kèm v ới nó là s ự chia s ẻ th ị ph ần th ị
trường một cách đáng kể khi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đang đ ầu t ư cơng ngh ệ máy
móc sản xuất vào Việt Nam. Ngồi ra một số cơng ty n ước ngồi đ ầu t ư góp v ốn liên doanh
với cơng ty Việt Nam sẽ kiểm soát việc kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng cao hơn
** Đánh giá:
•

Cường độ cạnh tranh của ngành mạnh

Thị trường bia rượu nước giải khát phát triển rất nhanh đáp ứng thị hi ếu ngày càng
cao của người tiêu dùng. Trong quy hoạch được Bộ Công Th ương phê duyệt m ục tiêu t ốc đ ộ
tăng trưởng giá trị sản xuất toàn ngành rượu bia n ước gi ải khát Vi ệt Nam giai đo ạn 20062010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm và giai đo ạn 2016-2025 đạt 8%/năm.
Đến năm 2010 sản lượng sản xuất đạt 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít r ượu cơng nghi ệp, 2 t ỷ lít


nước giải khát. Kim ngạch xuất khẩu từ 70-80 triệu USD. Đến năm 2015, sản l ượng sản
xuất đạt 4 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu cơng nghi ệp, 4 t ỷ lít n ước gi ải khát. Kim ng ạch xu ất
khẩu từ 140-150 triệu USD. Đến năm 2025, sản lượng sản xuất đạt 6 tỷ lít bia, 440 tri ệu lít
rượu cơng nghiệp, 11 tỷ lít nước giải khát. Vì những mục tiêu trên mà các doanh nghi ệp càng
nỗ lực hơn nữa trong sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm tạo ra sự c ạnh tranh ngày
càng mạnh trong ngành để duy trì thị phần và mở rộng thị trường của doanh nghiệp mình.
•

Ngành hấp dẫn

Việt Nam với dân số trên 80 triệu người, Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng
về sản phẩm chủng loại nhất là chất lượng của đồ uống để đảm bảo an toàn sức kh ỏe. Đ ặc
biệt nhu cầu về đồ uống của mỗi người khác nhau nên sản phẩm đồ uống rất đa dạng t ạo
nên sự hấp dẫn cho ngành.
5. Xây dựng mô thức EFAS:
Xếp loại

Tổng
điểm Giải thích
quan trọng

Cơng nghệ phát 0.15
triển

3

0.45

Nâng cao sản
xuất và chất
lượng

Nguồn nhân lực

0.1

3

0.3

Quyết định hoạt
động sản xuất
kinh doanh

Sự tăng trưởng 0.1
kinh tế

3

0.3

Thúc đẩy tiêu
thụ

Khách hàng là 0.05
phụ nữ

2

0.1

Mở ra một thị
trường mới

Thị trường nội 0.1
địa

3

0.3

Có vị thế lớn

2

0.2

Phải đa dạng
hóa sản phẩm

Các nhân tố

Độ quan trọng

**Cơ hội:

**Thách thức:
Sự khác biệt về 0.1
văn hóa


Đối thủ
tranh

cạnh 0.15

3

0.45

Tạo áp lực kinh
doanh

Chính trị- pháp 0.05
luật

2

0.1

Gây nhiều rào
cản.

Lạm phát tăng 0.1

cao

3

0.3

Tăng giá thành
phẩm

Các sản phẩm 0.1
thay thế.

2

0.2

Phải
thường
xuyên đổi mới
sản phẩm.

Tổng

2.7

Nhận xét: từ mô thức EFAS đã xây dựng có thể thấy rằng khả năng thích ứng v ới
mơi trường bên ngồi của Sabeco là tốt.
III- Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
1- Sản phẩm chủ yếu: bia, rượu, nước giải khát.
• Sản phẩm bia:

-

333 emium - Khơi dậy đam mê, xứng tầm đẳng cấp

-

Saigon Lager – Bia của người Việt Nam

-

333 – Thế giới ngày càng thêm ưa chuộng

-

Saigon Export – Khơng bóng bẩy, khơng phải ồn ào, không c ầu kỳ, không c ần
phô trương, uống thì hiểu

-

Saigon Special – Chất men của thành cơng

•

Sản phẩm rượu: là sản phẩm của cơng ty rượu Bình Tây

•

Sản phẩm nước giải khát:
-

Chu Hi là sản phẩm hợp tác giữa Công Ty Cổ Phần NGK Chương Dương và
Cơng ty Wala-Wang Investment (của Nhật Bản)

-

Nước khống thiên nhiên Daikai

-

Ngồi ra, cịn có các sản phẩm với nhiều hương vị đặc trưng ngon cho người
tiêu dùng lựa chọn như: cam, chanh, cream soda, dâu, b ạc hà và n ước u ống
đóng chai Terrawa.


2- Thị trường:
• Hệ thống phân phối trong nước: Sabeco phân phối ở các khu v ực Mi ền bắc, B ắc
Trung Bộ, Miền Trung, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ, Mi ền Đơng, Trung tâm, Sơng
Tiền, Sơng Hậu
•

Hệ thống phân phối trên thế giới: ở rất nhiều quốc gia như: Canada, Mỹ ,Đ ức, Hà
Lan, Pháp,Anh, Hongkong…

3- Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Sabeco :
a-

Hoạt động cơ bản

•

Bước1: hậu cần nhập: doanh nghiệp sẽ nhập các nguyên li ệu ph ục v ụ cho s ản xu ất
như malt và houblon là hai ngun liệu chính để sản xuất bia. Ngồi ra cịn có các
nguyên liệu trong nước như: gạo, hoa quả, trái cây…

•

Bước 2 :sản xuất: nguyên liệu được đưa và sản xuất theo công thức truyền th ống k ết
hợp công nghệ dây chuyền hiện đại

•

Bước 3: Hậu cần xuất : sau khi sản phẩm được hoàn thiện sản phẩm sẽ đ ược phân
phối cho các đại lí , nhà bán buôn, người tiêu dùng theo từng khu v ực trong n ước và
ngồi nước

•

Bước 4: Marketing và bán hàng: đẩy mạnh các hoạt động ti ếp thị quảng cáo trên tivi,
đài, báo… và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghi ệp, qu ảng bá th ương hi ệu r ộng rãi
trên thị trường, cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng m ục tiêu, các
chương trình khuyến mãi

•

Bước 5: Dịch vụ: chủ yếu là cách sử dụng và các bảo quản đồ uống

b- Hoạt động bổ trợ
•

Phát triển cơng nghệ

Sabeco áp dụng cơng thức truyền thống kết hợp công nghệ hiện đại. Các công nghệ như:
Ứng dụng hệ thống làm lạnh vào trong qui trình sản xuất và chế bi ến bảo qu ản r ượu bia
nước giải khát, ứng dụng công nghệ sinh học cho xử lí nước thải cho sản xuất bia rượu nước
giải khát
Nấm men trong cơng nghiệp sản xuất bia, q trình thanh trùng n ấm, m ốc, vi kh ẩn, kĩ
thuật lên men bia mới của Đức


Khả năng phát triển nguồn nguyên liệu cho ngành bia: đầu tư trông đại m ạch để đáp ứng
yêu cầu nguyên liệu hạn chế nhập nguyên liệu từ nước ngoài. Chương trình áp d ụng ở các
tỉnh Tây Bắc vùng núi phía Bắc có khí hậu phù hợp
Đảm bảo an toàn thực phẩm : đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào, đảm b ảo an tồn
trong vùng nguy hiểm
Cơng nghệ chế biến hoa houblon: gồm dạng viên và chiết xuất cao hoa CO2
Áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000:2001 trong phát tri ển sản xu ất kinh doanh
các loại sản phẩm.

•

Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực với tổng lao động 1599 người, trình đ ộ lao đ ộng theo b ậc đ ại h ọc
(320 người) cao đẳng và trung cấp (76 người) phổ thông (1061 người). Lao động chuyển sang
công ty cổ phần : tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang 1457 người
Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động có trình đ ộ có trình bằng c ấp đáp
ứng nhu cầu sản xuất và phát triển cơng ty
•

Cơ sở hạ tầng của cơng ty

Sabeco có hệ thống nhà máy sản xuất bia rượu nước giải khát ở khắp các khu vực trên
cả nước . Bên cạnh đó , Sabeco cịn là doanh nghi ệp đi đầu trong vi ệc áp d ụng các cơng
nghệ , máy móc trang thiết bị dây chuyền hi ện đại vào sản xu ất đáp ứng nhu c ầu khách hàng.
Sabeco còn đầu tư vào viêc trồng nguyên vật liệu để giảm chi phí đầu vào.
4- Xác định năng lực cạnh tranh:
•

Mơ hình hoạt động sản xuất lớn

Vốn điều lệ hơn 6400 tỉ đồng với hệ thống các nhà máy bia công su ất l ớn r ải kh ắp 3
miền. Sản lượng bia đạt 1 tỉ lít vào năm 2010, chi ếm h ơn 35% th ị phần trong n ước và tr ở
thành. Công ty CP nước giải khát Chương Dương với dự án xây d ựng nhà máy m ới công su ất
100 triệu lít/năm tại khu cơng nghiệp Mỹ Phước 3
•

Hệ thống phân phối luôn được củng cố

Việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo l ợi th ế v ề h ệ th ống
phân phối mà cịn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên tồn quốc với tổng cơng ty
khi gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với sự phát triển của cơng ty
•

Ý thức cộng đồng xã hội cao


Bên cạnh phát triển sản xuất kinh doanh, vấn đề môi trường luôn được SABECO chú
trọng. Cùng với công tác đầu tư hệ thống xử lý nước thải, khí thải, rác thải phù h ợp v ới quy
trình sản xuất công nghệ hiện đại và thân thiện môi trường, các công tác đ ầu t ư cho các
khuôn viên, nhà xưởng sạch sẽ, thống mát nhờ hệ thống cơng viên, cây xanh, h ệ th ống hút

bụi, lọc khí đã được triển khai triệt để tại các nhà máy.
SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã h ội, v ới thông đi ệp ch ủ
đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO đã đóng góp và tài tr ợ cho các
hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng.

5- Vị thế cạnh tranh của Sabeco so với những doanh nghiệp khác cùng ngành là
mạnh
Theo số liệu của BRATH - HAAS GROUP, thương hiệu SABECO c ủa Tổng Công ty
Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gịn (SABECO) định v ị ở v ị trí 21 trong s ố các t ập
đoàn sản xuất bia lớn nhất trên toàn thế giới và thứ 3 khu vực ASEAN.
Tại thị trường trong nước, các sản phẩm Bia Saigon hi ện đang d ẫn đầu, n ắm gi ữ h ơn
35% thị phần. Các sản phẩm bia Sài Gòn Lager, bia Sài Gòn Export, Sài Gòn Special và bia lon
333 được người tiêu dùng đánh giá rất cao vì chất lượng ổn định với mức giá phù h ợp và các
dịch vụ hậu mãi hợp lý.
6- Mơ hình IFAS
Điểm mạnh:
• Quy mơ sản xuất lớn.
Việc chuyển thành cơng ty cổ phần đã nâng vốn điều lệ c ủa Sabeco lên h ơn 6400 t ỉ
đồng với hệ thống các nhà máy bia công suất lớn rải khắp 3 miền.
Sản lượng bia đạt 1 tỉ lít vào năm 2010, chiếm hơn 35% thị phần trong n ước và tr ở
thành. . Công ty CP nước giải khát Chương Dương với dự án xây d ựng nhà máy m ới cơng
suất 100 triệu lít/năm tại khu cơng nghiệp Mỹ Phước 3.
Chất lượng sản phẩm
2000: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994
2001: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000
Chất lượng luôn được đảm bảo ổn định trên toàn hệ thống sản xuất. Sabeco không ng ừng
nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn nhằm mang đ ến cho ng ười tiêu
•

dùng chất lượng tốt nhất, luôn luôn đảm bảo quyền lợi c ủa người tiêu dùng và toàn b ộ h ệ
thống phân phối.
• Mạng lưới phân bố rộng khắp trên tồn quốc.
SABECO có hệ thống sản xuất sản phẩm bao phủ trên toàn qu ốc cùng v ới h ệ th ống phân
phối sâu và rộng trên khắp cả nước đã kết nối 1200 nhà phân phối đồng th ời gắn trách nhi ệm
của họ với chiến lược phát triển chung của tồn cơng ty. Với hệ thống phân ph ối r ộng kh ắp
nên đã kịp thời đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và tiêu thụ của thị trường.
• Đội ngũ cán bộ nhân viên trung thành có nhiều kinh nghiệm
Bộ khung của các nhà máy đa phần là những cán bộ kĩ sư có kinh nghiệm lâu năm làm việc và
quản lý, số lượng công nhân viên mới không chiếm nhiều nhung cũng là những k ỹ sư hack
khá và giỏi được đào tạo từ những đại học chính quy đúng chuyên ngành nh ư đ ại h ọc Bách
Khoa
Nhân lực, kinh nghiệm và lòng trung thành cũng là m ột trong các th ế m ạnh l ớn c ủa t ổng
cơng ty. Họ chính là tài sản vô cùng quý giá mang đ ến cho SABECO - Bia Sài Gịn nh ững
thành cơng vượt bậc ngày nay và trong tương lai
• Cơng nghệ sản xuất tiên tiến
Hầu hết các nhà máy được đầu tư dây chuyền sản xuất đồng bộ với các thi ết bị hiện đại
của Hãng Krones – một hãng nổi tiếng thế giới về thiết bị ngành Đồ uống. Có hệ thống ki ểm
soát tự động, nên chất lượng sản phẩm cao và ln ổn định. Bên cạnh đó, cịn có h ệ th ống
giám sát số liệu, được cập nhật ghi lại trong máy hàng ngày, giúp cho qu ản đ ốc phân x ưởng
và trưởng ca thuận lợi trong việc xử lý những sự c ố, ho ặc đi ều ch ỉnh các thông s ố k ỹ thu ật
đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Điểm yếu:
• Thiếu nguyên vật liệu sản xuất.
Phần lớn nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu từ nước ngồi cho nên Sabeco khơng th ể ch ủ đ ộng
trong việc thực hiện sản xuất. Điều này gây ảnh hưởng to lớn đến ho ạt đ ộng kinh doanh c ủa
Sabeco bới khi nguyên liệu không đủ sẽ làm giảm đi năng lực sản xuất từ đó sẽ làm gi ảm
lượng sản phẩm trên thị trường và có thể khơng đáp ứng được nhu c ầu tiêu dùng trên th ị
trường. Ngoài ra, việc nhập khẩu nguyên vật liệu cũng làm cho Sabeco có th ể b ị ép giá
nguyên liệu vì thế sẽ làm giảm lợi nhuận thu được của cơng ty này.

• Khả năng quản trị cịn nhiều thiếu sót:
Bộ phận kế tốn và tài chính của Sabeco đang có vấn đ ề. Hai b ộ ph ận k ế tốn và tài
chính tách rời nhau, độc lập với nhau về tổ chức đã không phục tùng nhau trong nhiệm vụ nên
chia cắt về thông tin, số liệu, thậm chí số liệu kế tốn cịn bị khóa chặt d ưới yêu c ầu b ảo
mật thông tin. Hơn thế nữa thương hiệu SABECO đang đứng trước nguy cơ bị thâu tóm bởi
một doanh nghiệp nước ngoài là SABECO ASIA PACIFIC, vốn là đối tác "độc quyền bán
hàng, phân phối sản phẩm và marketing" của mình. Ngồi ra t ại cơng ty này cịn có hi ện
tượng tham nhũng, kiểm soát thiếu chặt chẽ của các lãnh đạo c ấp cao. Chính đi ều này đã gây
rất nhiều bất lợi cho Sabeco.


•

Sản phẩm của cơng ty là sản phẩm có cồn:

Chính vì đặc điểm này mà sản phẩm của cơng ty khơng ph ải là sản phẩm đ ược
khuyến khích tiêu dùng. Trên thị trường, bia, rượu luôn bị li ệt kê vào m ột trong những m ặt
hàng hạn chế tiêu dùng và chịu thuế tiêu thụ đặc bi ệt. Đi ều này đã tạo ra thách th ức to l ớn
đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành.
• Thương hiệu mạnh:
Sabeco là một thương hiệu mạnh vì thế dễ bị mạo danh thương hiệu này đ ể sản xu ất
đồ giả. Điều này đã gây ảnh hưởng rất lớn đến uy tìn và hình ảnh của cơng ty.
•

Khả năng cạnh tranh giảm:

Tuy Sabeco là một thương hiệu mạnh nhưng trên thị trường thì Sabeco vẫn ph ải ch ịu
nhiều áp lực từ phía các cơng ty khác cùng lĩnh vực kinh doanh. Là m ột đ ối th ủ l ớn c ủa
Sabeco và cũng là một thương hiệu mạnh, Habeco đã gây khơng ít áp lực cho cơng ty
này.Cùng với đó là sự xâm nhập của các thương hiệu mới cũng làm cho sự c ạnh tranh v ới

Sabeco càng trở lên khốc liệt.

** Mô thức IFAS
Xếp loại

Tổng điểm quan Giải thích
trọng

2

0,2

Năng lực
xuất lớn

Chất lượng sản 0,15
phẩm tơt.

4

0,6

Tạo dựng uy tín
cho doanh nghiêp

Mạng lưới phân 0,1
bố rộng rãi

3

0,3

Thúc đẩy tiêu
thụ

Đội ngũ cán bộ 0,05
nhân viên trung
thành, giàu kinh
nghiệm

2

0,1

Đẩy mạnh hoạt
động sản xuất.

Công nghệ sản 0,1
xuất tiên tiến.

2

0,2

Nâng cao chất
lượng sản phẩm

Các nhân tố

Độ quan trọng

Điểm mạnh
Quy mô
xuất lớn

Điểm yếu:

sản 0,1

sản


Thiếu
liệu

3

0.45

Ảnh hưởng đến
q trình sản
xuất

3

0.3

Khơng
được
khuyến khích

Khả năng quản 0.15
trị cịn thiếu sót.

3

0.45

Làm giảm vị thế
trên thị trường.

Thương
mạnh

hiệu 0.05

2

0.1

ảnh hưởng đến
uy tín

Khả năng cạnh 0.05
tranh giảm.

2

0.1

Khó khăn hơn
trong kinh doanh

Sản
cồn

ngun 0.15

phẩm

có 0.1

Tổng

2.8

Nhận xét: Từ mơ thức IFAS đã xây dựng thì nhận thấy rằng kh ả năng t ận d ụng đ ược
những điểm mạnh cũng như hạn chế được những điểm yếu của Sabeco là tốt.
6- Mô thức TOWS
Các điểm mạnh

SABECO

Các điểm yếu

1.Sabeco có thương
hiệu mạnh(đứng ở vị
trí 25 tập đồn sản
xuất bia lớn nhất thế
giới và thứ 3 Đơng

Nam Á)

1.Quy mô mạng lưới
chưa đáp ứng yêu
cầu.
2.SABECO đang mở
rộng sang các lĩnh
vực khác như bất
động sản và tài
chính đang lơ là yếu
tố canh tranh cốt lõi
mà SABECO đã xây
dựng

2.Sử dụng hệ thống
mạng lưới phân phối
đa dạng,với đặc điểm
nổi bật là khách hàng
cũng tham gia trực tiếp
vào quá trình phân phối
3. Chất lượng chưa
đó
đáp ứng được tối đa
3.Chất lượng bia của nhu cầu của khách
SABECO ổn định, có hàng đặc biệt là tập
chất lượng cao,tạo kahchs hàng có thu


được ấn tượng tốt nhập cao
trong tâm trí của khách

hàng.
4.SBECOrất chú trọng
đến việc ứng dụng
triệt để các công nghệ,
kỹ thuật tiên tiến để
triển khai tạo ra các
dòng sản phẩm phong
phú đáp ứng tối đa nhu
cầu đa dạng cảu khách
hàng

Các cơ hội

5.SABECO ra đời
sớm,chiếm lĩnh thị
phần rộng (35/%) và có
xu hướng ngày càng
mở rộng thị phần
khơng chỉ trong nước
mà cịn ra cả thị trường
quốc tế
chiến lược điểm Chiến lược
mạnh cơ hội
yếu cơ hội

điểm

1.Tốc độ tăng trưởng của ngành bia rượu
của Việt Nam là tương đối lớn
+chiến lược thâm nhập + Chiến lược phát

triển sản phẩm
thị trường
2. Việt Nam được đánh giá là một thị
trường tiềm năng, với tốc độ tăng +chiến lược phát triển
trưởng kinh tế cao, với dân số đông.
thị trường
3.khủng hoảng kinh tế đã thu hút được
một tập khách hàng quay trở lại với tiêu
dùng sản phẩm nội địa
4. Nhu cầu sử dụng bia rượu nước giải
khát ngày càng tăng
5.Một loạt các chính sách hỗ trợ từ phía
chính phủ như chiến dich ưu tiên người


Việt Nam tiêu dùng hàng Việt Nam ,đánh
thuế cao với các loại bia rượu nhập khẩu

Các thách thức

Chiến
lược
điểm Chiến lược điểm
mạnh thách thức
yếu thách thức

1. Thị trường bia rượu nước giải khát có
sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác +Chiến lược liên minh
trong ngành đến từ trong nước cũng như liên kết
nước ngồinhưHABECO,TRIBICO,HUDA

TIGER,HEINEKEN…
2.Thói quen sử dụng các đồ uống bia rượu
của các hãng nước ngoài
3. Sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu
cầu sử dụng các loại bia rượu
4. Bỏ ngỏ thị trường cao cấp
5.Mạng lưới rộng khắp nên sẽ gặp khó
khăn trong cơng tác điều hành mạng lưới.

V- Chiến lược của doanh nghiệp:
1- Chiến lược cạnh tranh- các chính sách triển khai:
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Sabeco đã sử dụng chi ến lược khác bi ết hóa về s ản
phẩm. Từ ngày 1-7-2009, bia chai Sài Gòn Lager - nhãn bia lâu đời nhất c ủa Sabeco trên th ị
trường Việt Nam đã thay “áo” mới với thông điệp “Vẻ hợp thời - Vị truyền th ống …”. Hình
ảnh này mang tính mạnh mẽ, hiện đại, bố c ục chặt chẽ nh ưng v ẫn gi ữ l ại đ ược t ất c ả nét
ưu điểm truyền thống vốn có của bia Sài Gòn Lager trước đây, kết hợp với v ị bia ngon truyền
thống không chỉ đem đến cho khách hàng thân quen c ủa bia Sài Gòn m ột tr ải nghi ệm v ề s ự
đổi mới tinh tế mà còn là cơ hội để sản phẩm ti ếp c ận v ới các khách hàng m ới trong ngành
hàng bia.
Tiếp tục đổi mới hình ảnh sản phẩm, từ ngày 25 đến 27-5-2010, Sabeco đã t ổ ch ức l ễ
ra mắt sản phẩm mới bia chai 333 Premium. Thương hi ệu bia 333 là m ột trong nh ững th ương
hiệu dẫn đầu ngành hàng bia của Sabeco. Sản phẩm bia lon 333 là m ột sản ph ẩm truyền
thống lâu đời khơng chỉ được người tiêu dùng tín nhiệm mà còn khẳng đ ịnh đẳng c ấp ch ất
lượng trên thị trường quốc tế. Sản phẩm đã được xuất khẩu và tin dùng trên 17 qu ốc gia,


thành cơng ngay cả trên các thị trường khó tính như Nhật B ản, Úc, Đ ức, Hà Lan, M ỹ… Với
sứ mệnh phục vụ khách hàng uống bia ngày càng tốt hơn, đ ưa ra th ị tr ường s ản ph ẩm ch ất
lượng cao và dịch vụ tốt, thừa hưởng tinh hoa từ thành công c ủa s ản ph ẩm bia lon 333,
Sabeco đã nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm mới bia chai cao c ấp 333 Premium v ới

mong muốn đem đến người tiêu dùng Việt Nam một luồng gió m ới trong th ưởng th ức s ản
phẩm bia.
Hoạt động đổi mới, nâng cấp hình ảnh logo, hệ thống nhận diện sản ph ẩm c ủa
Sabeco là những bước đi khởi động cho chiến lược phát triển tổng thể phù hợp v ới t ầm nhìn
dài hạn của Sabeco về xây dựng phát triển thương hiệu, nâng tầm kỹ thuật công ngh ệ, năng
lực sản xuất...
2- Chiến lược tăng trưởng- các chính sách triển khai:
Để tăng trưởng thì Sabeco đã dùng chiến lược đa dang hoá san phâm. Với chiến lược
̣
̉
̉
này cùng với sự chủ đông hôi nhâp trong cơ chế canh tranh, Sabeco có những bước tăng trưởng
̣
̣
̣
̣
vững chăc. Hiện tại sản phẩm Bia Sài gịn hiện đã có mặt tại hơn 20 quốc gia trên khắp 5
́
châu lục bao gồm:
•

Châu Á : Cambodia, HongKong, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật, Malaysia, Singapore …

•

Châu Mỹ : Mỹ, Canada ..

•

Châu Âu : Pháp, Đức, Anh, Hà Lan, Nga, Thụy Điển, Áo, Thụy Sĩ. Đan Mạch…

•

Châu Phi : Ghana.

•

Châu Úc : Úc.

Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc lại mạng lưới phân phối cũng được xem là m ột trong
những hoạt động trong chiến lược mở rộng thị trường c ủa SABECO. Năm 2006, trên c ơ s ở
nghiên cứu mơ hình phân phối hiện đại của thế giới và thành công c ủa các t ập đồn bia hàng
đầu. Chín cơng ty cổ phần thương mại được hình thành thay thế 36 chi nhánh phân ph ối n ằm
rải rác cả nước. Mạng lưới phân phối mới đã phủ kín tồn quốc, cùng v ới s ự tham gia tr ực
tiếp của khách hàng, các sản phẩm luôn đến tay người tiêu dùng trong th ời gian nhanh nh ất
với chi phí thấp nhất. Ngồi ra, cơng tác marketing quảng bá thương hiệu còn đ ược Ban Lãnh
Đạo chú trọng đầu tư. Định hướng của Sabeco là xây dựng chi ến lược marketing m ạnh, tăng
cường năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu tạo ra m ức tăng tr ưởng, phát tri ển ổn
định bền vững.
IV-

Đánh giá tổ chức của Sabeco:

1- Loại hình cấu trúc tổ chức:

Các phịng ban trong cơng ty :
•

Văn phịng tổng cơng ty