Chiến lược và chính sách kinh doanh

Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh


Chương 1: Dẫn Nhập
Giới thiệu về quản trị chiến lược
Tại sao phải quản trị chiến lược? Ý nghĩa, mục đích tồn tại của tổ chức là gì? Chiến lược là
gì? Thế nào là quản trị chiến lược?
• Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay
• Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức
• Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức
• Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• Quá trình quản trị chiến lược
Hội nhập kinh tế thực chất là vào tâm xoáy của cạnh tranh, phân công lao động diễn ra trên
toàn thế giới, các nguồn lực di chuyển dễ và lợi thế so sánh giảm. Tận dụng cơ hội và đương
đầu với thách thức trở nên khó khăn.
Công nghệ ngày nay làm cho cá nhân hoá, cá nhân hoá và cá nhân hoá. Tốc độ phát triển sản
phẩm mới nhanh, lạc hậu nhanh, đòi hỏi ứng dụng nhanh, sáng tạo trở thành trung tâm, phải
hướng về khai thác từ công nghệ thông tin
Môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, khó phân tích, thích ứng, dự đoán, nhạy cảm và
kiểm soát.

I. Bản chất của quản trị

1. Hoạch định
Tạo ra mục tiêu và chiến lược
2. Tổ chức
Vạch ra cấu trúc
Xác định nhiệm vụ
Ai làm, quyền hạn, trách nhiệm trong phạm vi của các cấp
3. Điều khiển
Phối hợp

Chọn kênh
Giải quyết xung đột
Tạo môi trường làm việc
4. Kiểm tra
Đo lường hoạt động
So sánh với hoạch định
Tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục
• Nhà quản trị không gì hơn là ra quyết định, có lôgic, được phân chia thành lớp
Logic
1 Khảo sát để có nội dung và nhiệm vụ
Trang 1
2 Phỏt trin quyt nh
3 ỏnh giỏ cỏc quyt nh
4 La chn quyt nh
5 Thc thi v theo dừi

II. Khaựi nieọm QT chieỏn lửụùc

Tm nhỡn: tm nhỡn bao hm mt ý ngha ca mt tiờu chun tuyt ho, mt iu lý
tng. Nú ỏm ch mt s la chn cú giỏ tr. Cú tớnh cht ca s c ỏo. Aựm ch n
vic to ra mt iu gỡ ú t bit. Tm nhỡn nh hng cho tng lai, mt khỏt vng,
nhng iu m t chc mun t, mt bc tranh sinh ng cú th xy ra trong tng lai.
Tim nng con ngi Hi t tia sỏng khụng b khỳc x
Phn ỏnh tỡnh cm, xỳc cm ca ngi v t chc, cụng vic
Cht keo kt dớnh nhng con ngi vi nhau trong n lc v giỏ tr chung
To ra ngun cm hng bt tn v cỏch suy ngh mi, kt tinh trờn nhiu phng din.
Chin lc ch to ra cỏi khung hng dn t duy hnh ng
Qun tr chin lc l quỏ trỡnh nghin cu cỏc mụi trng hin ti, tng lai, hoch
nh cỏc mc tiờu ca t chc. ra, thc hin, v kim tra vic thc hin cỏc quyt nh
nhm t mc tiờu trong mụi trng hin ti v tng lai

Hỡnh thnh c chin lc kinh doanh l li th cnh tranh
Chin lc kinh doanh l sn phm ca s sỏng to phc tp
Chin lc kinh doanh l s kt hp hi ho ca: R1: Ripeness (chn ỳng im
dng), R2: reality (kh nng thc thi chin lc), R3: Resources: khai thỏc tim nng
Mc ớch ca chin lc l tỡm kim c hi
Chu k khộp kớn ca chin lc:










Hỡnh thnh chin lc:
Trang 2
Hỡnh thnh,
phõn tớch v
chn la
Kim tra
v thớch nghi
chin lc
Trin khai
chin lc
C hi v e
da ca mụi
trng
Cỏc im

mnh, yu
ca cty
Kt hp
Cỏc mong i
xó hi
Cỏc giỏ tr
cỏ nhõn ca
nh qun tr
Ni b Bờn ngoi

1. Các yêu cầu

• Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình.
• Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấp nhất
• Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện mục tiêu, phải
đơn giản và tự nhiên
• Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng thuận lợi,
không đâu hơn là thông tin và tư duy
• Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro, những
thay đổi không lường được
• Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiến lược cầu
toàn. Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến lược cầu toàn
2. Vai trò (ưu - nhược điểm)
• Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN
• Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan
• Các điều kiện môi trường luôn biến đổi
• Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
• Hoà nhập quyết định với môi trường
• Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)
• Mất nhiều thời gian và nổ lực

• Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biến đổi,
mục tiêu mới, thông tin bổ sung
• Giới hạn sai sót trong dự báo dài hạn thường lớn, một trong những hạn chế là phải
nhìn đa chiều
• Dễ bị lạm dụng quá kế hoạch hoá, thực hiện dễ bị bỏ ngõ
Bạn nên biết quản trị chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theo đuổi
những tương lai xa vời.

III. Mô hình của quản trị chiến lược

1 Quản trị chiến lược cấp công ty







2 Quản trị chiến lược cấp kinh doanh

Trang 3
Chiến lược
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thưcï hiện
Kiểm soát
Thông tin
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích chọn lựa chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát
Thông tin






3 Quản trị chiến lược cấp chức năng






1. Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nói chung quá trình hình thành, thực thi, và đánh giá được quá trình quản trị chiến lược. Có
sơ đồ, đường dẫn và các thành phần tác động lẫn nhau.
3. Các loại chiến lược
Phạm vi: tổng quát – bộ phận
Hướng chiến lược: tập trung vào nhân tố then chốt – dựa trên ưu thế tương đối – sáng tạo tấn
công – khai thác các mức độ tự do (khai thác các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt)

Trang 4
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát
Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định


Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực


Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết Thực hiện chiến
lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh
& bên ngoài tiêu chuẩn
Chương 2: Nghiên cứu môi trường

Vì sao phải nghiên cứu môi trường? Vì có những nhân tố ngoài tổ chức nhà quản trị không
kiểm soát được nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả của tổ chức – Đó là môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Chúng ta chú ý gì khác ở môi trường? Một là tính phức tạp của môi trường được đặc trưng
bởi các yếu tố ảnh hưởng đến nỗ lực của các tổ chức, phức tạp thì khó quyết định. Hai là tính
năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan, ví
dụ như môi trường thay đổi quá nhanh sẽ dẫn tới sự dự báo khó khăn, không chính xác…

I. Môi trường vĩ mô

KINH TẾ
Giai đoạn của chu kỳ kinh tế
Xu hướng GDP, DNP
Xu hướng tỷ giá hối đoái
Tài trợ
Xu hướng thu nhập quốc dân
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất trong nền kinh tế
Chính sách tiền tệ
Mức độ thất nghiệp
Biến động trên thị trường chứng khoán
Chính sách, hệ thống thuế quan
Những kiểm soát long bổng, giá cả
Cán cân thanh toán
CHÍNH TRỊ & LUẬT PHÁP
Luật lệ cho người tiêu thụ vay
Luật chống độc quyền
Luật môi trường
Luật thuế khoá
Những kích thích đặc biệt
Luật mậu dịch quốc tế
Luật về thuê mướn và cổ động

Sự ổn định của chính quyền
Tình trạng tham nhũng
Các tuyên bố
Các xu hướng chính trị đối ngoại
VĂN HOÁ XÃ HỘI
Những thái độ đối với chất lượng đời sống
Những lối sống, chuẩn mực, giá trị
Phụ nữ và họ trong lao động
Nghề nghiệp, văn hoá vùng, làng xã
Tính linh hoạt của người tiêu thụ
…
TỰ NHIÊN
Các loại tài nguyên
Ô nhiễm
Tình trạng năng lượng
Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
DÂN SỐ
Tỉ suất tăng dân số, tổng dân số, giới
Những biến đổi về dân số, kết cấu
Mật độ dân số, di chuyển, thu nhập
Tôn giáo, tuổi thọ, tỷ lệ sinh
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
Chỉ tiêu nhà nước về nghiên cứu phát triển. Chỉ
tiêu công nghiệp. Tập trung những nỗ lực kỹ
thuật.
Bảo vệ bằng sáng chế
Những sản phẩm mới
Sự chuyển giao kỹ thuật mới
Sự tự động hoá
Người máy

Trang 5
Công nghệ Giới hạn








Chúng ta hãy xem ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với nhu cầu xe hơi:

Trang 6
Mức sáng tạo
Số phụ nữ được đào tạo
qua đại học tăng lên
Tiền công cao hơn
Số gia đình có 2 người thu
nhập tăng
Mối quan tâm đến sự nghiệp
tăng
Quan điển của phụ
nữ , Quan điểm về phụ
nữ thay đổi
Soá lñ nöõ coù choàng taêng
Số gia đình cần 2 xe hơi tăng
lên
Xây dựng gia đình muộn
hơn
Có con muộn hơn
Ly hôn gia tăng
Gia đình có it con hơn

Nhu cầu về xe hơi hạng nhỏ gia
tăng
Giá Lãi suất ngân hàng
Nguồn năng lượng khan
hiếm
Xe nhập chất lượng tốt
Vấn đề môi trường
Giá xe hơi cỡ lớn tăng
Quy định về mức tiêu
thụ
II. Môi trường vi mô





Nguy cơ các đối
Thủ cạnh tranh mới




Khả năng ép Khả năng ép giá
giá của người của người mua
cung cấp

Nguy cơ do các
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế

Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Chú ý: Môi trường kinh doanh quốc tế
Các công ty hoạt động liên quan đến thị trường trong và ngoài nước đều phải nghiên cứu môi
trường kinh doanh quốc tế, chú trọng đến toàn cầu hoá và hội nhập, điều này rất khác nhau
đối với mỗi công ty khi nghiên cứu.
• Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
Tính phụ thuộc nhau của các quốc gia trong cộng đồng thế giới tác động đến môi trường vĩ
mô và tính cạnh tranh. Từ đây dự đoán và nhận định ảnh hưởng. Ví dụ: thanh toán toàn cầu
hay sự kiện xăng dầu, mất mùa cà phê Brazil…
Quan hệ mua bán với các công ty khác cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố nước ngoài
• Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế
Xem xét bối cảnh toàn cầu và môi trường nước sở tại, văn hoá chính trị và pháp luật…
Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường kinh doanh
St
t
Tiêu thức so sánh Môi trường tổng quát Môi trường cạnh tranh
Trang 7
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành

Sự tranh đua
giữa các đối thủ
hiện có trong
nghành
Người mua
Người cung
cấp
Sản phẩm thay
thế
1 Phạm vi Rất rộng liên quan đến đều kiện
chung trong phạm vi quốc gia
Gắn trực tiếp với từng
ngành, từng DN
2 Tính chất tác động Gián tiếp Trực tiếp
3 Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu dài hơn Nhanh và năng động
4 Mức độ phức tạp Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến số Có thể nhận biết được
5 Khả năng kiểm soát của cty Có thể kiểm soát, trái lại công ty
phải phụ thuộc vào các yếu tố
Có thể kiểm soát và có thể
điều chỉnh được
6 Nhận xét chung Chiến lược được hình thành có tính
dài hạn hơn – chú trọng đến các dự
báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến
lược cấp cty
Phải năng động-kiểm soát
liên tục-cơ sở cho quản trị
chiến lược-ảnh hưởng trực
tiếp đến cấp độ kinh doanh
và cấp chức năng

1. Đối thủ cạnh tranh
Phân tích






















a. Điều tra mục tiêu của đối thủ
• Quy mô các đối thủ - Tài chính
• Thái độ với rủi ro – Các chi phí
• Quan điểm hay giá trị về mặt tổ chức
• Cơ cấu tổ chức – Tốc độ tăng trưởng ngành, năng lực, tính đa dạng
• Hệ thống kiểm soát và động viên

• Hệ thống, thông lệ về kế toán
Trang 8
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm
được
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt
Mục đích tương lai
Ơû tất cả các cấp quản trị
Và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Hiện cạnh tranh ?
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
• Bằng lòng ở hiện tại không?
• Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
• Điểm yếu?
• Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả?

Các tiềm năng
Mạnh ?
Yếu?
Nhận định
Aûnh hưởng
Ngành công nghiệp

• Nhà quản trị, giám đốc điều hành
• Sự nhất trí của các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai
• Thành lập hội đồng quản trị

• Các giao ước, hợp đồng để hạnh chế thay đổi
• Những hạn chế của chính phủ, xã hội
Nếu đối thủ lớn thì cần thêm:
• Kết quả hoạt động của công ty mẹ
• Mục tiêu tổng quát của công ty mẹ
• Tầm quan trọng của công ty với công ty mẹ
• Tại sao công ty mẹ tham gia ngành này
• Mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty mẹ
• Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất
• Chiến lược chung của công ty mẹ
• Chỉ tiêu doanh số, khó khăn, nhu cầu các đơn vị khác trong cùang hãng
• Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng
• Cơ cấu tổ chức công ty mẹ, định chế quan hệ, vị trí và mục tiêu của từng đơn vị
• Sơ đồ kiểm soát và thu lao cho lãnh đạo chi nhánh
• Loại nhân viên thừa hành thường được hưởng
• Chiến lược tuyển dụng
• Tính nhạy cảm về vấn đề XH, quy định, xu hướng độc quyền
• Quan tâm của lãnh đạo cấp trên cho từng đơn vị
Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
• Các chỉ tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại từng doanh nghiệp
• Đơn vị nào là mũi nhọn
• Đơn vị nào có lãi, thanh toán, thu hoạch
• Đơn vị nào đảm bảo ổn định, mức độ bù cho các biến đổi bất thường
• Đơn vị nào bao lout cho doanh nghiệp chủ chốt
• Công ty mẹ định đầu tư vốn, xây dựng thị phần ở doanh nghiệp nào
• Doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều về ổn định, thu nhập, luân chuyển tiền, doanh
số… trong danh mục đầu tư công ty mẹ
b. Nhận định
• Ưu nhược điểm, vị thế của:chi phí, chất lượng, tinh vi công nghệ…
• Xét về lịch sử, cảm xúc, danh tiếng

• Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến đối thủ và
nhận thức của họ
• So sánh chuẩn mực và quy tắc của người sáng lập với chuẩn mực và quy tắc XH
• Nhu cầu về đối với sp của họ, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai
• Nhận định của họ về mục tiêu, khả năng của họ về đối thủ cạnh tranh của họ
• Lý trí thông thường hay kinh nghiệm họ có gì?
Nhất thiết phải phân tích thật rõ đối thủ, nhà quản trị của họ, chuyện gia của họ
c. Chiến lược hiện nay
d. Tiềm năng
• Sản phẩm
• Phân phối-đại lý
• Marketing
• Các tác nghiệp – sản xuất
• Nghiên cứu – thiết kế công nghệ
Trang 9
• Giá thành – tiềm lực tài chính
• Tổ chức – năng lực quản lý chung
• Danh mục đầu tư của công ty – nguồn nhân lực
• Quan hệ xã hội – quan hệ chính phủ
• Tính thống nhất của mục tiêu và chiến lươcï của đối thủ cạnh tranh
Trả lời cho các câu hỏi sau:
• Điểm mạnh, yếu, mục tiêu chiến lược chủ yếu của đối thủ cạnh tranh?
• Làm sao đối thủ có nhiều khả năng ứng phóvề kinh tế, XH, con người, địa lý, chính
trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?
• Họ có thể gây ra tổn thương gì cho chúng ta? Kể cả khi áp dụng chiến lược của ta?
• Vị trí sp dịch vụ của chúng ta như thế nào so với đối thủ cạnh tranh?
• Các công ty mới và rút khỏi ngành?
• Nhân tố nào tạo nên thế cạnh tranh cho chúng ta trong ngành?
• Xếp hạng về kết quả hoạt động kinh doanh của đối thủ và tại sao lại xếp vậy?
• Tính chất và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối?

• Các sản phẩm và dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến mức nào?
Biện pháp để có thể đánh giá và trả lời các dữ kiện trên
• Mua dữ kiện lưu trữ không còn giá trị
• Mua sản phẩm rồi phân tích
• Thăm doanh nghiệp với danh khác
• Đếm xe ra vào bốc dỡ hàng
• Nghiên cứu ảnh chụp từ trên không
• Phân tích hợp đồng lao động
• Phân tích các quảng cáo
• Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sp của đối thủ
• Xâm nhập vào đối thủ và khách hàng
• Phỏng vấn nhà cung cấp
• Đóng vai khách hàng để yêu cầu trả lời qua điện thoại
• Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày thông tin cạnh tranh
• Phỏng vấn nhân viên cũ
• Phỏng vấn chuyên gia đã làm việc với đối thủ
• Lôi kéo nhân lực từ họ
• Thực hiện phỏng vấn bằng điện thoại để nhân viên để lộ thông tin
• Gởi kỹ sư chuyên gia đến cuộc họp của đối thủ để phóng vấn kỹ sư chuyện gia của họ
• Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với đối thủ trong quá khứ
Rào cản rút lui – rào cản thâm nhập

Rào cản rút lui

Rào
cản


Thấp
Thấp Cao

Lợi nhuận thấp ổn
định
Lợi nhuận thấp
mạo hiểm
Trang 10
xâm
nhập

Cao
Lợi nhuận cao ổn
định
Lợi nhuận cao mạo
hiểm

2. Khách hàng
Là một tài sản của công ty, sự trung thành tuỳ vào sự thoả mãn nhu cầu của họ, thu hút lý lịch
cũng là một điều tốt. Bây giờ thế mạnh của người mua tuỳ vào:
• Tỷ trọng lượng hàng mua trong lượng hàng bán
• Việc chuyển mua hàng người khác không tốn kém nhiều
• Người mua ra tín hiệu đe doạ
• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua
Như vậy phải lập bản phân tích khách hàng hiện tại và tương lai.
• Vì sao khách hàng mua?
• Vấn đề và nhu cầu khách hàng cần xem xét
• Mua như thế nào? Khi nào và bao nhiêu?
• Ai có liên quan đến công việc mua hàng của họ?
• Yếu tố quan trọng nhất về quyết định cuối cùng?
• Những nhóm khách hàng tương tự trong nước và thế giới không?
3. Nhà cung cấp
• Vật tư, thiết bị

• Cộng đồng tài chính
• Nguồn lao động
4. Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh: Lợi thế kinh tế theo quy mô (giảm chi phí trên
một sản phẩm, ngăn cản đối thủ mới xâm nhập). Sự khác biệt của sản phẩm (trung thành của
khách hàng tạo nên rào cản xâm nhập). Các đòi hỏi về vốn (chi phí tài chính cũng tạo nên rào
cản). Chi phí chuyển đổi ( chi phí mà người mua chuyển đổi từ mua sản phẩm này sang mua
sản phẩm khác). Khả năng tiếp cận với kênh phân phối (tạo nên rào cản xâm nhập). Bất lợi về
chi phí không liên quan đến quy mô (công nghệ thuộc quyền sở hữu, tiếp cận nguồn nguyên
liệu, vào kinh doanh sau, chính phủ ưu tiên các đối thủ hiện tại, đường cong kinh nghiệp).
Tính chất của rào cản xâm nhập (bằng sáng chế hết hạn, thực tế khác)
5. Sản phẩm thay thế

IV. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

Chúng ta có 5 bước để phát triển một ma trận
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định, chúng đã nhận diện, cơ hội và đe dọa
2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0 lớn nhất)
3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức chiến lược công
ty phản ứng, 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 trung bình, 1 yếu.
4. Nhân (x) tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng
cho tổ chức.
Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài
Trang 11
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Tổng lãi suất 0.20 1 0.20

Sự di chuyển dân số từ bắc đến nam 0.10 4 0.40
Sự giảm quy định của chính phủ 0.30 3 0.90
Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40
Điện toán hoá thông tin 0.20 4 0.80
Tổng cộng 1.00 2.70
• Trung bình 2,5 nhỏ hơn 2,7 nên quan trọng, bản phải nhiều yếu tố

V. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Như ma trận trên nhưng nhiều đối thủ trong một bản.

Chương 3: Phân Tích Nội Bộ

Trong tổ chức có những điểm gì? – Sự sống còn của tổ chức dựa vào đâu?
Dây chuyền giá trị công ty
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Cấu trúc hạ tầng công ty

Phần
lời
Quản trị nguồn nhân lự
Phát triển công nghệ
Mua sắm/thu mua
Các hoạt
động đầu
vào

Vận hành
Các hoạt
động đầu
ra
Marketing
và bán
hàng

Dịch vụ
Phần
lời

I. Marketing

Trả lời cho các câu hỏi sau:
• SP, DV của DN, mức đa dạng sản phẩm
• Tập trung vào SP nào nhóm khách hàng nào
• Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường
• Thị phần
• Cơ cấu mặt hàng, DV, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷ lệ lợi
nhuận so với doanh số
• Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, mức độ kiển soát
• Các tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng
• Mức độ nổi tiếng, chất lượng, ấn tượng về SP
• Quảng cáo, khuyến mại có sáng tạo không, hiệu quả không
Trang 12
• Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá
• Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển SP, thị trường mới
• Dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng
• Thiện chí hay sự tín nhiệm của khách hàng

II. Sản xuất
Nó là gì thế, vai trò, liên quan với bộ phận khách như thế nào?
Một ví dụ về sản xuất:
• Giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
• Hệ thống kiểm tra hàng tồn, mức lưu chuyển chúng
• Bố trí, tận dụng, quy hoạch phương tiện SX
• Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn
• Hiệu năng kỹ thuật của phương tiện, tận dụng công suất như thế nào?
• Mức hiệu quả sử dụng các đơn vị gia công
• Mức độ hôi nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận, giá trị gia tăng
• Hiệu năng, phí tổn, lợi ích của thiết bị
• Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, lập kế hoạch, mua, kiểm tra chất lượng

III. Tài chính kế toán

• Phân tích quyết định đầu tư phân phối vốn, và phân phối lại vốn cho dự án, tài sản,
bộ phận của tổ chức
• Quyết định tài chính cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn, ngắn , dài
hạn, lưu động dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên tổng vốn)
• Quyết địng tiền lãi cổ phần
Phân tích tài chính:
• Khả năng huy động vốn, ngắn dài hanï
• Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần
• Nguồn vốn công ty, chi phí vốn so với toàn ngành va øđối thủ
• Thuế, quan hệ chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông
• Vay, thế chấp, khả năng tận dùng tài chính thuê, cho thuê, bán
• Phí hội nhập, rào cản hội nhập, tỉ lệ lãi
• Vốn lưu động linh hoạt của vốn đầu tư, quy mô tài chính
• Kiểm soát giá và khả năng giảm giá, hệ thống kế toán, lợi nhuận

Chỉ số
• Các chỉ số luân chuyển năng lực của công ty nghĩa vụ tài chính ngắn hạn
Khả năng thanh toán hiện thời – Khả năng thanh toán nhanh
• • Các chỉ số về đòn bẩy biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài trợ của
các khoản nợ của công ty.
Nợ trên toàn bộ tài sản – Nợ trên số vốn cổ phần thường - Nợ dài hạn trên số vốn cổ phần
thường – Khả năng thanh toán lãi vay
• • Các chỉ số về hoạt động hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty
Chỉ số về số vòng quay tồn kho – Vòng quay toàn bộ vốn – Vòng quay cố định – Kỳ thu tiền
bình quân
Trang 13
• • Chỉ số về năng lực lợi nhuận đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý, cho
thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư
Lợi nhuận biên tế gộp – lợi nhuận biên tế hoạt động – doanh lợi của toàn bộ vốn – doanh lợi
của cổ phần thường – lợi nhuận cho một cổ phần
• • Các chỉ số tăng trưởng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng
của nền kinh tế và của ngành
Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu – Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận - Tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận
cổ phần hàng năm - Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần – Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

IV. Quản trị
Không gì hơn là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát
Chức năng Mô tả Quan
trọng nhất
Hoạch
định
Hoạt động chuẩn bị cho tương lai: dự đoán, thiết lập mực tiêu,
đề ra chiến lược, phát triển chính sách, hình thành kế hoạch tác
nghiệp
Hình thành

chiến lược
Tổ chức
Hoạt động QT tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và
trách nhiệm. Thiết kế tổ chức, chuyện môn hoá công việc, mô
tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối
hợp xắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc
Thực hiện
chiến lược
Điều khiển
Nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Lãnh đạo,
liên lạc, nhóm làm việc, thay đổi hoạt động, uỷ quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thoã mãn công việc, nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần nhân viên, quản trị viên, quản lý, tiền
công, nhân viên, phóng vấn, thuê, đuổi, đào tạo phát triển, an
toàn, cơ hội, quan hệ bên ngoài, phát triển chuyện môn, nghiên
cứu … cá nhân
Thực hiện
chiến lược
Kiểm soát
Tất cả các hoạt động quản lý, nhằm phù hợp, nhất quán với
hoạch định. Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán
hàng, tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng
phạt…
Đánh giá
chiến lược

1. Hoạch định
• Mục tiêu rõ?
• Chiến lược chung cạnh tranh?
• Theo dõi và dự doán môi trường chưa?

• Có sử dụng quản trị chiến lược không?
• Kế hoạch đối phó với rủi ro không?
• Phát triển tinh thần làm việc tập thể?
• Phân phối nguồn lực dựa vào mục tiêu đã định?
• Mục tiêu, chiến lược, chính sách rõ, liên hệ nhau không?
2. Tổ chức
• Sơ đồ tổ chức rõ? Khả năng kiểm soát chúng lớn rộng?
• Các hoạt động tương tự có xếp chung vào sơ đồ không?
• Chức năng bố trí nhân viên có trong sơ đồ không?
• Có thống nhất chỉ huy không?
Trang 14
• Sử dụng bản mô tả công việc? Chi tiết?
• Có ý nghĩa? Đòi hỏi phấn đấu?
3. Điều khiển và động viên
• Tinh thần nhân viên?
• Tinh thần quản trị?
• Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên?
• Mô hình quản trị nhiều hay ít người?
• Tinh thần sáng tạo như thế nào?
• Tốc độ thay thế công nhân?
• Cơ cấu, số lượng nhóm trong tổ chức? Chúng thuận lợi không?
• Hệ thống trao đổi thông tin hai chiều?
• Nhà quản trị là lãnh đạo tốt?
• Hệ thống thưởng phạt như thế nào?
• Tổ chức và nhân viên có thích nghi với sự thay đổi?
• Nhân viên thoả mãn nhu cầu thông qua tổ chức?
4. Nhân sự
• Dự phòng không?
• Tuyển chọ cẩn thận hay đào tạo?
• Phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên?

• Phúc lợi cho nhân viên?
• Hệ thống đánh giá hữu hiệu?
• Long bổng? Kỷ luật như thế nào? Hệ thống đó?
• Tin cậy, tôn trọng giữa quản trị khác?
• Điều kiện làm việc? Cơ hội công bằng?
5. Kiểm soát
• Hệ thống kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu, sản xuất, quản trị, chất
lượng, thông tin? Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn?

V. Nghiên cứu phát triển
• Về ngành?
• Điều kiện máy móc thực hiện?
• Hệ thống và nguồn thông tin?
• Kiểm tra lợi ích nghiên cứu phát triển? Cả sản phẩm hiện tại, tương lai?
• Cân đối phát triển SP mới, quy trình SX… không?
• Tạo lập bộ phận riêng, nguồn lực riêng NC – PT?
• Tận dụng nguồn sáng kiến?
• Liều không trong thời gian dài sáng tạo?
• Mạo hiểm đầu tư dài, thư nghiệm không cần tiếp thị Sp?
• Nguồn lực phát minh sáng tạo?
• Sử dụng tiềm năng cá nhân tổ chức bên ngoài?
• Mục tiêu, chính sách rõ?
• Đối thủ với từng mục như thế nào?
• Liên doanh không? Tổng quát không?
• Pháp luật? Phát minh sáng chế? Trong, Ngoài nước, ngành?

Trang 15
VI. Hệ thống thông tin

Thông tin là nền tản của tổ chức, quan trọng, liên quan đến chất lượng QT.

• Nhà quản trị sử dụng HTTT?
• Phòng thông tin?
• Dữ liệu cập nhật?
• Các bộ phận đóng góp?
• Đối thủ cạng tranh? Hệ thống mình họ có quen không?
• Dễ sử dụng? Giá trị chúng đối với nhân viên, lợi thế?
• Huấn luyện chưu, máy điện toán?
• Cải tiến liên tục như thế nào? Có?
VII. Ma trận (Tương tự chương 2)
VIII. Văn hoá tổ chức
Là phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng nó xác
định cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến các mục tiêu
và chính sách.
Đánh giá lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức
• Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ
chức.
• Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau, toàn tổ chức
• Năng lực văn hoá trong sự ấp ủ đổi mới, nuôi dưỡng, sự sáng tạo và sự cởi mở với
những ý tưởng mới
• Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong
môi trường và chiến lược
• Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

Chương 4: Phân tích môi trường và hệ thống thông tin
quản trị (MIS)
Trang 16
I. Mô hình MIS

II. Thiết lập nhu cầu thông tin
Thông tin nào có giá trị, quá nhiều thông tin dễ bất lợi, nhu cầu thông tin từng cấp từng loại
như thế nào. Chú ý rằng nó bị ràng buộc bởi tài chính, thời gian, địa điểm.
• Thông tin định hướng SXKD, chủ yếu là quan hệ cung cầu, nhu cầu
• Thông tin bảo đảm lợi thế cạnh tranh, chủ yếu là đối thủ, lợi thế, cơ hội, đe doạ
• Thông tin về nguồn lực nó liện quan đến các yếu tố SXKD
• Thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô
1. Nguồn thông tin tổng quát
Thứ yếu nội bộ: ít chi phí, có nhiều
Thứ yếu bên ngoài: rất lớn. Báo cáo nghiên cứu của chính phủ, tổ chức quốc tế – Những

nghiên cứu khảo sát ngành – Các tổ chức tư vấn – Hội nghị và hội thảo – Báo cáo của các
công ty – báo tạp chí – Khách hàng hiện tại và viễn cảnh
Chính yếu bên trong: các công ty ít quan tâm, từ nguồn lực nhân viên, chi phí không cao
Chính yếu từ bên ngoài: thu thập riêng để giải quyết vấn đề riêng đặc biệt

III. Xây dựng MIS

Trang 17
Thiết lập nhu cầu thông tin
Xác định nguồn thông tin tổng quát
Xác định nguồn thông tin riêng biệt
Xác định hệ thống thu thập thông tin
Dự báo những thay đổi
Phát triển hồ sơ môi trường
Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ
Phát triển những phản ứng chiến lược
Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị
1. Hệ thống thu thập
• Ràø soát môi trường
Trong hoàn cảnh nào rà soát hoàn cảnh đó, bất thường, bình thường, liên tục.
Mô hình rà tìm
Bất thường Bình thường
Liên tục
Phương tiện cho
rà tìm
Những nghiên cứu
đặc biệt
NC từng kỳ, cập
nhật
Hệ thống thu thập,

sử lý TT cấu trúc
Khuôn khổ rà
tìm
(phạm vi)
Những biến cố
riêng biệt
Những biến cố
chọn lưạ
Những hệ thống
môi trường lớn
Động cơ rà tìm
(lý do thu thập)
Sự rối loạn được
gây ra
Xu hướng quyết
định và giải pháp
Xu hướng hoạch
định
Bản chất tạm
thời của hoạt
động
Phản ứng Thuận ứng Thuận ứng
Khuôn khổ thời
gian
Ngắn hạn Ngắn hạn Dài hạn
Tổ chức thực
hiện
Cơ sở nhân viên
khác nhau
Cơ sở nhân viên

khác nhau
Đơn vị dò tìm môi
trường
• Phương pháp định tính
Chuyên gia: dùng người am hiểu, cho các chuyên viên tham gia sự kiện và tinh lọc ở mức
cao nhất để nhận định, suy xét và đánh giá
Lực lượng bán hàng hoặc giám đốc điều hành: họ có kinh nghiệm và bám sát được tính
huống
Phỏng vấn ngẫu nhiên trên đường phố: về ý nghĩ nào mà ta quan tâm
• Phương pháp định lượng
Phép ngoại suy xu hướng (1): phân tích chuỗi thời gian, giả thiết mối liên hệ lịch sử
Liên hệ xu hướng: mở rộng (1) bằng nhiều chuỗi thời gian
Mô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trị bằng cách khảo sát biến
• Phương pháp khác
Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể
Đầu vào đầu ra: để trình bày qua lại giữa các ngành công nghiệp
Kịch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kế hoạch
hoá chi phí dự phòng
• Thông tin cạnh tranh
Tín hiệu thị trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao?
- Đi trước đối thủ khác
- Đe doạhành động
- Thông báo hài lòng
- Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh
- Thông báo cho cộng đồng tài chính
Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranh
Chiến thuật, mưu kế của đối thủ
• Thông tin tài nguyên nhân lực
• Thông tin SX
- Phân tích địa điểm

- Chất lượng SP
- Khả năng phương tiện
Trang 18
- Dữ kiện ngun vật liệu
- Thơng tin điều chỉnh: luật, quy định…
- Thơng tin quan hệ XH
• Thơng tin nghiên cứu phát triển
• Thơng tin tài chính
• Tiếp thị
• Văn hố tổ chức
2.Thực hiện hệ thống rà tìm để quan sát mơi trường

IV. Dự báo những thay đổi của mơi trường kinh doanh

1. Tiên đốn
• Ý kiến chun gia (trong máy tính, hay qua nhiều vòng đánh giá)
• Xu hướng ngoại suy (tốn, hàm, khơng chính xác vì mơi trường thay đổi)
• Xu hướng liên hệ (tương quan chuỗi thời gian khác nhau tìm liên hệ)
• Đặc mơ hình năng động (tốn, thống kê, tiên đốn thay đổi mơi trường)
• Phân tích tác động đan chéo (nếu biến cố này xảy ra thì…)
• Những kịch bản đa dạng (những hình ảnh tương lai với xác suất )
• u cầu tiên đốn sự may rủi (cho điểm biến cố, phù hợp, lơi cuốn)
• Ma trận xác suất khuếch tán

2. Thể hiện những sơ đồ mơi trường
Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trận

Trang 19
ycao
Sự phân tán
của hiệu ứng
(tác động)
thấp
x
Xác suất xảy ra sự kiện cao
V. Mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa



Ma trận cơ hội
Hiểm
nghèo
Nguy
kịch
Nghiêm
trọng
nhẹ
Cao khẩn khẩn cao trung
Trung khẩn cao trung thấp
Thấp cao trung Thấp thấp
Ma trận đe dọa
Phân tích SWOT
(Chương sau)

VI. Theo dõi và cập nhật

• Liên tục
• Các yếu tố cho thấy khiếm khuyết
• Lãnh đạo luôn quyết định cho dù thông tin thiếu
• Phòng rối khi quá nhiều thông tin, chất lượng thông tin, tránh tín hiệu giả

Chương 5: Xác định sứ mạng và mục tiêu

I. Sứ mạng của tổ chức

Lý do tồn tại, ý nghĩa tồn tại, hoạt động của tổ chức
1. Khái niệm
Trang 20
Tác động cơ hội
Xác suất để hãng có thể
tranh thủ cơ hội
Xác suất xảy ra
nguy cơ
Cao Trung thấp
Cao
Ưu tiên Ưu tiên Trung b
Trung Ưu tiên Trung b Thấp
Thấp Trung b Thấp Thấp
Là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Là đặc điểm để phân biệt các doanh nghiệp,
triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp. Bước đầu tiên của quản trị
chiến lược.
2. Vai trò
• Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ
• Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức

• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức
• Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi
• Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức
• Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp
• Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể
3. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng
• Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem
• Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình
• Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn
• Sửa chữa, bổ sung, họp xem xét
• Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt
Dùng phương pháp não công (tấn công não), thuê mướn cố vấn, dùng chuyên môn bên ngoài
4. Tính chất của sứ mạng kinh doanh
a. Bản tuyên bố thái độ
Bản sứ mạng tốt cho nhiều mục tiêu khả thi, tính sáng tạo lớn
Bản sứ mạng rộng cho phép điều hoà các cổ đông khác nhau
b. Giải quyết những quan điểm bất đồng
Không phải ở tình trạng khó khăn mới có bản sứ mạng, nó mạo hiểm, nhưng dùng bản sứ
mạng trong khó khăn là lật ngược suy sụp.
c. Định hướng khách hàng
• Đừng cho tôi đồ vật
• Đừng cho tôi quần áo. Hãy cho tôi cái nhìn thu hút
• Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân và cảm giác khoan khoái khi đi
bộ
• Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sựa an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc
• Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự hiểu
biết
• Đừng cho tôi đĩa haut. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc
• Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, đồ đẹp
• Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm cúng

• Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và lợi
ích.
• Đừng cho tôi đồ đạc.
d. Tuyên bố chính sách xã hội
5. Nội dung cơ bản
• Khách hàng?
• SP – DV công ty?
• Thị trường (cạnh tranh nữa)?
• Công nghệ (hàng đầu?) ?
• Sự quan tâm sống còn của DN, phát triển, sinh lợi. Ràng buộc gì?
• Triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên
Trang 21
• Mối quan tâm hình ảnh công cộng? Chủ yếu?
• Mối quan tâm với nhân viên? Thái độ của công ty

II. Xác định mục tiêu

1. Khái niệm
Nó được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình trong dài hạn, trung
hay ngắn hạn.
2. phân loại
Dài hạn (hơn một năm thường tối đa 10 năm)
• Khả năng kiếm lời
• Năng suất
• Vị thế cạnh tranh
• Phát triển nhân viên
• Dẫn đạo kỹ thuật
• Trách nhiệm xã hội
Ngắn hạn (nhỏ hơn một năm)
• Cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian

• Chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người
• Có khả năng thực hiện được, năng động
• Nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn.

III. Những mục tiêu tăng trưởng

Nhanh: xem xét cơ hội, đe dọa của môi trường
• Xử lý rủi ro khôn
• Quản trị có kinh nghệm, sáng tạo
• Hiểu rõ thị trường
• Chọn lựa và có nguồn lực tập trung
• Vạch ra chiến lược rõ ràng, phù hợp mục tiêu
• Quản trị tài sản và may rủi thành công
• Chọn đúng thời điểm thự hiện
Tăng trưởng ổn định: tốc độ phát triển ngang với ngành
Tăng trưởng suy giảm: hãng ngày càng nhỏ bé về kích thước
Các mục tiêu đều đưa lên biểu đồ kể cả phân tích đối thủ

IV. Tiêu chuẩn của mục tiêu

1. Chuyên biệt
• Chỉ những liên hệ với mục tiêu
• Khuôn khổ thời gian hình thành
• Có tính chuyên biệt
2. Tính linh hoạt
• Thích ứng đe dọa không tiên liệu được
Trang 22
• Linh hoạt gia tăng thì sự riêng biệt giảm
• Thay đổi mục tiêu, kế hoạch hành động phải chú ý
3. Khả năng có thể đo lường được

• Thoả mãn tiêu chuẩn
• Làm cho từ ngữ trong phát biểu thuyết phục
• Liên hệ với tính riêng biệt
4. Khả năng đạt tới được
• Sự tiên đoác cần chính xác
• Không phí phạm thời gian, công sức, cản trở nhà quản trị
• Thể hiện sáng tạo có khoa học
5. Tính thống nhất
• Không làm hại mà phù hợp với yếu tố khác, mục tiêu tương ứng không cần hợp vì sự
xung đột.
• Từ lợi nhuận ngắn hạn phát triển thành dài hạn, lề lợi nhậu thành vị trí cạnh tranh, cố
gắng bán hàng thành phát triển thị trường, đi sâu vào thị trường thành phát triển thị
trường mới
• Liên hệ thành không liên hệ cơ hội mới như là nguồn lực phát triển, lợi nhuận thành
không lợi, phát triển thành ổn định và rủi ro thành môi trường nhiều rủi ro.
6. Khả năng chấp nhận được
• Người chịu trách nhiệm chúng, cổ đông quan trọng
• Sự hiểu biết nhân viên, nhu cầu, khả năng của họ
• Đối với cổ đông cho họ thấy làm thế thì mang lại lợi nhuận

V. Ai đặt những mục tiêu

1. Mục tiêu tập trung
Hội đồng giám đốc hoặc các điều hành công ty. Có mục tiêu tập trung rồi đến mục tiêu cấp
thấp hơn. Mục tiêu tập trung làm cho nhận diện cơ hội và đe doạ khó hơn, các nhà quản trị
cấp thấp hơn có chấp hành và hiểu ý đồ không.
2. Mục tiêu phân tán
Quản trị các cấp phát triển ảnh hưởng này.
• Dùng để thức tỉnh khoản quản trị của các cấp, cấp thấp nhất
• Phù hợp với cấp thấp, có thể di từ đáy lên, thực với bản chất con người, kỹ thuật cao

dễ sử dụng.
• Bị ảnh hưởng rất lớn bởi quản trị cấp trên

VI. Những thành phần ảnh hưởng

1. Chủ nhân:ban giám đốc thường chịu trách nhiệm trước chủ nhân hay cổ đông, những
người này quan tâm đến giá trị, phát triển chung. Nên giám đốc thường hướng về lợi nhuận,
tuy nhiên nó chỉ ngắn hạn còn dài hạn thì sao? Còn hình ảnh công ty?
2. Nhân viên: đòi lương bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc. Ngày nay cao hơn,
thăng tiến, điều kiện làm việc tốt hơn.
3. Khách hàng: họ quan tâm đến giá, chất lượng, nguồn cung cấp, an toàn và dịch vụ tốt.
Nhu cầu ưu tiên cho khách hàng cao.
Trang 23
4. Xã hội: xã hội yêu cầu có trách nhiệm đối với họ
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẳng hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải phân
loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các
nhóm.
VII. Những mục tiêu được đặt như thế nào

• • Lực lượng môi trường bên ngoài ảnh hưởng lớn, chủ nhân, nhà cung cấp, hãng
cạnh tranh, qui phạm XH, ràng buộc riêng biệt, kiểm soát của hội đồng giám đốc.
Tiến trình thiết lập giữa hãng với bên ngoài sao cho hài hoà.
• • Nguồn lực của hãng ảnh hưởng đến tính chất mức độ của mục tiêu, tài nguyên lớn
đối phó tốt.
• • Quan hệ quyền lực và chính trị nội bộ ảnh hưởng đến đặt mục tiêu. Sự hỗ trợ của
nhân viên, nhóm nhân viên làm cho mục tiêu cao cấp hơn và triển vọng h ơn.

• • Năng lực phẩm chất của nhà quản tị cao cấp ảnh hưởng đến đặt mục tiêu. Đào tạo,
kinh nghiệm, thông tin, giá trị có thể tạo ra.
1. Xung đột nội bộ
2. Những khó khăn liên quan đến nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu

VIII. Những thay đổi mục tiêu

Sứ mạng, mục tiêu không là vĩnh cửu, tất cả các yếu tố trong, ngoài có thể làm cho mục tiêu
lỗ thời. Cảnh giác và cập nhật hoá khi cần.

Chương 6: Xây dựng chiến lược để lựa chọn

I. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát

1. Giai đoạn nhập vào
Chú ý ma trân các chương trước, nhà quản trị xác định tính chất chủ quan của mình, các phán
đoán trực giác phải tốt.
Mỗi yếu tố bên trong, ngoài đều được xem xét một cách lợi hại, nếu nó tạo ra điểm mạnh,
yếu, cơ hội, đe doạ thì đưa vào ma trân hai lần.
2. Giai đoạn kết hợp
Kết hợp để hình thành chiến lược
Yếu tố quan trọng bên
trong
Yếu tố quan trọng bên
ngoài
Chiến lược tổng hợp
Vốn luân chuyển thừa
(điểm mạnh bên trong +)
Mức tăng trưởng cao của
ngành (điểm mạnh bên

ngoài =)
Mua một công ty trong
ngành
Công xuất không đủ (điểm Sự rút khỏi ngành của một Thực hiện sự kết hợp theo
Trang 24
yếu bên trong +) số đối thủ (cơ hội bên
ngoài)
chiều ngang bằng cách
mua các phương tiện hoạt
động của đối thủ.
Mạnh về hoạt động nghiên
cứu phát triển (mạnh trong
+)
Giảm số lượng những
người trưởng thành còn
true (đe doạ bên ngoài=)
Phát triển sản phẩm mới
cho những người trưởng
thành đã lớn tuổi
Tinh thần làm việc đơn
điệu của nhân viên (điểm
yếu bên trong +)
Các hoạt động mạnh mẽ
của nhóm áp lực (đe doạ
bên ngoài =)
Phát triển phúc lợi mới cho
nhân viên

Ma trận SWOT
• Chiến lược điểm mạnh cơ hội SO

• Chiến lược điểm mạnh yếu WO
• Chiến lược điểm mạnh nguy cơ ST
• Chiến lược điểm yếu nguy cơ WT
SO: sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Đối phó với điểm yếu thì cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh.
Bị đe doạ quan trọng thì tránh và tập trung cơ hội.
WO: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Xem xét điểm yếu
ngăn cản khai thác cơ hội bên ngoài
ST: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe doạ, tổ chức hùng mạnh luôn bị đe doạ từ bên ngoài.
WT: Phòng thủ nhằm tránh, giảm đi điểm yếu bên trong, đe doạ từ bên ngoài. Đây là tình
trạng tồi, khó vượt qua.
Ma trận SWOT
Luôn để trống O: những cơ hội
1.
2.
3.
….liệt kê

T: những nguy cơ
1.
2.
3.
…liệt ke
S: những điểm mạnh
1.
2.
3.
…liệt kê

Các chiến lược SO

1. sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
2.
3.
…liệt kê

Các chiến lược ST
1.
2. vượt qua bất trace
bằng tận dụng điểm mạnh
3.
…liệt kê

W: những điểm yếu
1.
2.
3.
…liệt kê

Các chiến lược WO
1.
2. hạn chế mặt yếu để
lợi dụng cơ hội
3.
…liệt kê

Các chiến lược WT
1.
2. tối thiểu hoá điểm
yếu và tránh đe doạ

3.
…liệt kê


Từ ma trân này có thể đưa ra nhiều phương án chiến lược

Ma trân vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
Trang 25
Thận trọng Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranhISCA
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+!
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6



ES