Vận dụng thuyết nhu cầu của maslow

MỞ ĐẦU
Thuyết nhu cầu của Maslow nằm trong hệ thống các quan điểm về nhân cách
của trường phái tâm lý học nhân văn. Tâm lý học nhân văn hình thành ở Mỹ như là
một khuynh hướng đối lập với tâm lý học hành vi và phân tâm học. Nếu tâm lý học
hành vi lấy điều kiện bên ngoài quyết định cho tâm lý con người thì phân tâm học
lấy điều kiện bên trong làm nguyên tắc quyết định. Tâm lý học nhân văn khác với
hai khuynh hướng trên là ở chỗ nó không tạo nên một bộ mặt lý luận thống nhất về
nhân cách. Trường phái này là sự tổng hợp nhiều hướng mới và nhiều trường phái
tư tưởng khác nhau. Nhưng những nhà tâm lý học nhân văn đều có chung những tư
tưởng là tôn trọng con người, tôn trọng những phẩm giá cá nhân về con người. Họ
cho rằng con người bẩm sinh là tốt và đề cao vai trò của hoài bão, khát vọng tự do
cũng như khả năng vươn tới cái tốt đẹp trong con người. Động cơ chính trong cuộc
đời là khuynh hướng tự thể hiện mình, khuynh hướng này là bẩm sinh và không
ngừng thúc đẩy con người hướng đến hoạt động, giúp họ tự thể hiện mình.
Con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển xã hội nói chung và
của doanh nghiệp tổ chức nói riêng. Việc săn bắn hái lượm của con người ngay từ
thời tiền sử cũng nhắm đến mục đích thỏa mãn nhu cầu sinh tồn. Nhu cầu và tìm
cách thỏa mãn nhu cầu là một trong những bản năng cội rễ sâu nhất của con người.
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất hay
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Các doanh nghiệp, tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải hiểu được nhu
cầu và thỏa mãn được nhu cầu của con người. Người đầu tiên có công xây dựng nền
tâm lý học nhân văn là H.Matxlâu (1908 - 1970) – người đã phát triển lý thuyết
động cơ của con người thường được biết đến là lý thuyết cấp bậc nhu cầu. Lý thuyết
này được hiểu biết phổ biến nhất và được vận dụng vào quản trị học. Đây là lý
thuyết đạt đến đỉnh cao của việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên của con người mà
ngày nay chưa có thuyết nào thay thế.
1
NỘI DUNG
1.Tổng quan về lý thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow

Như trên đã nói, thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao
trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay,
chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử
viên" có ý định thay thế.
Năm 1943, A. Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh
hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu
ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Tổng quan về lý thuyết Thang bậc
nhu cầu của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) Trong thời điểm đầu tiên của
lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs)
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu
chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs)
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
- Sự siêu nghiệm (transcendence)
Trong tiểu luận này, tôi sẽ sử dụng phiên bản 5 bậc để phân tích, giải thích và
ứng dụng vào việc khuyến khích người lao động.
2

2.Thuyết nhu cầu năm bậc của A.Maslow
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình
kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
*Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu
sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,
uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…
đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự
tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”,
cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu
cầu cao hơn.
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh,
đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
*Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi
đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an
ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn
3
cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Trẻ con
thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong
muốn được vỗ về.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn
về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
*Nhu cầu về xã hội (social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một
tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of
love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm
người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic,
tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người
chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2
nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả
mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều
nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các
bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng ta
cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người. Nhiều em ở độ tuổi
mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do: “Những người xung
quanh, không có ai hiểu mình!”.
*Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể
hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả
của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình,
có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu
4
cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành
cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng
phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh
trước lớp, cho các học sinh khác “lêu lêu” một em học sinh bị phạm lỗi,… chỉ dẫn
đến những hậu quả tồi tệ hơn về mặt giáo dục, tâm lý.
Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự
trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người.
Chỉ tôn trọng mà không yêu cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con
người ở đúng vị trí “Người” nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải
sống và hành xử đúng đắn với sự tôn trọng đó.”
*Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):
Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý
nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao
nhất. “Thể hiện mình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phì
phèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng, …Maslow mô tả nhu cầu này như
sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was
“born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội.
3.Vận dụng lý thuyết thang nhu cầu của A. Maslow trong khuyến khích nhân
viên.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
5
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói

cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân
viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong
trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần
nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở
một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, cần vận dụng thuyết thang bậc nhu
cầu của Maslow để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.
3.1.Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến
tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ
cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Có
thể đưa ra một dẫn chứng về vấn đề lương bổng để thấy vai trò của việc thỏa mãn
nhu cầu cơ bản cho nhân viên.
Dẫn chứng đầu tiên là: Từ đầu năm 2009 đến nay, hàng trăm công nhân của
Công ty Cao su Mang Yang thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đóng ở
địa bàn huyện Đăk Đoa, tỉnh Gia Lai đã viết đơn xin nghỉ việc vì việc khoán sản
lượng vườn cây, giá ăn chia sản phẩm mủ trong thời kỳ mủ cao su giảm giá rất khó
khăn cho người lao động. Cụ thể hơn là do ảnh hưởng chung tình hình suy thoái
kinh tế thế giới, giá mủ cao su giảm, lương thấp…
Dẫn chứng thứ hai là: Từ 21 giờ tối 8/12 đến tận sáng 9/12, gần 3.000 công
nhân Công ty Thuỷ sản Bình An (KCN Trà Nóc, Bình Thuỷ, Cần Thơ) đã đồng loạt
bỏ việc để phản đối việc lãnh đạo công ty đột ngột trừ lương của họ một cách vô lý.
Theo phản ánh của các công nhân, tháng lương 11 của họ đã bị trừ đi mỗi người từ
400-500 ngàn đồng mà không hề được thông báo trước. Một công nhân bức xúc:
“Bình thường thì công ty sẽ dán thông báo bảng lương vào ngày đầu tháng rồi chi
6

trả trong vòng một tuần. Tuy nhiên, lần này đến tận ngày 8/12 họ mới dán thông
báo và chi trả luôn vào tài khoản. Tính ra, mỗi người bị trừ mất 20% lương”.
Ngoài ra, hàng loạt công nhân còn phản ánh việc công ty này thường xuyên kéo ca
làm việc đến 6-7 giờ tối mà chỉ cho ăn một bữa trưa. Bên cạnh đó, công ty cũng cắt
ngang khoản tiền hỗ trợ nhà trọ (100 ngàn đồng/tháng) và tiền thưởng dành cho
công nhân xếp loại A (10% lương).
Từ các dẫn chứng trên ta thấy tiền lương và chế độ ăn trưa có ý nghĩa quan
trọng với người lao động. Vì lương là phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu bậc
thấp của con người: để thỏa mãn nhu cầu ăn uống, ngủ đều cần đến tiền.
Từ đây cũng có thể suy ra: Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của
một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ.
Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc
làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…
Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của
họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…Chẳng phải ông
bà chúng ta đã nói: “An cư mới lạc nghiệp” hay sao?
3.2. Nhu cầu an toàn
Nhu cầu an toàn là một động lực mạnh mẽ đối với hành vi của con người. An
toàn là một nhu cầu tuy không cần thiết bằng nhu cầu tồn tại nhưng rất gần gũi với
chúng ta. Đôi khi nhu cầu này còn thu hút sự quan tâm của chúng ta nhiều hơn hẳn
các nhu cầu khác như nhu cầu được thoải mái, xinh đẹp hay bất kỳ nhu cầu tận
hưởng nào khác.
Nhu cầu an toàn và được bảo vệ được xếp ưu tiên sau nhu cầu thể chất bao
hàm cả an toàn về tính mạng và an toàn về tinh thần. An toàn về tính mạng nghĩa là
bảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống và an toàn về tinh
thần là tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng. Tất cả mọi người lao động đều mong
muốn có được cảm giác an toàn vì đây cũng là một trong hai nhu cầu thiết yếu cần
ưu tiên để được thỏa mãn.
Vì tính an toàn là yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của cảm xúc
và tinh thần nên nhân viên luôn tìm cách nâng cao mức độ an toàn của mình đồng

thời giảm thiểu mức độ rủi ro.
7
+Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm công việc được
duy trì ổn định: Tạo cho nhân viên một việc làm ổn định sẽ làm cho họ có sự toàn
tâm toàn ý cho công việc, để họ gắn bó với công ty, xem nhiệm vụ thúc đẩy và làm
lợi cho công ty là nhiệm vụ và quyền lợi của mình. Thường có rất ít người muốn
thay đổi công việc của mình, ai cũng muốn có một công việc ổn định phù hợp với
năng lực của mình để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, chẳng ai muốn có một
công việc bấp bênh, thu nhập thất thường, lương tháng có tháng không, nên công
việc ổn định cũng là điều kiện để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
Ví dụ, việc một công ty đã hoạt động lâu năm sẽ đảm bảo với nhân viên rằng
làm việc với công ty này an toàn hơn. Vì họ cho rằng công ty hoạt động lâu năm sẽ
có uy tín và thương hiệu lớn, đủ sức nuôi sống công nhân và có các chế độ đãi ngộ
công nhân hợp lý, họ sẽ có một công việc ổn định. Và nhờ cảm giác an toàn mà
nhân viên cảm nhận được, họ sẽ lao động hăng say hơn, yên tâm với công việc,
không phải sợ mình có một “ngôi nhà tạm bợ”, rồi chắc chắn mình sẽ luân chuyển
và tìm một công ty khác cho mình cảm giác an toàn hơn. Khi con người đã yên tâm
với công việc, họ sẽ toàn tâm vào công việc nhờ đó mà năng suất và hiệu quả làm
việc sẽ tăng lên.
+Các chế độ bảo hiểm xã hội và việc bảo hộ lao động cho người lao động
(tạo môi trường làm việc thuận lợi) có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh
thần làm việc của nhân viên. Những người công nhân làm việc cần có bảo hiểm về
an toàn lao động để trong quá trình lao động, làm giàu cho công ty nếu gặp rủi ro thì
có một khoản trợ cấp đủ để trang trải cho việc chữa tai nạn lao động và cho sinh
hoạt. Chính vì vậy các công ty có chính sách bảo hộ lao động, bảo hiểm lao động sẽ
được nhiều công nhân lựa chọn xin vào làm, và cũng có nhiều nhân viên giỏi hơn
các công ty mà chính sách bảo hiểm không đảm bảo. Đây cũng là một cách thu hút
và giữ chân nhân tài, nhân viên giỏi của các doanh nghiệp, công ty.
Chính vì vậy mà ta thấy là trong những năm gần đây, khi tuyển dụng nhân sự của
các doanh nghiệp thường dùng chế độ bảo hiểm hay thiết bị bảo hộ lao động để thu

hút nhân lực.
Đối với các công việc nguy hiểm, có tính chất rủi ro cao thì nhu cầu an toàn của
người lao động là nhu cầu bức thiết cần được thỏa mãn hàng đầu, việc thỏa mãn
8
nhu cầu này có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động. Trường hợp
những người thợ mỏ có thể phải đối mặt với những vụ sụp hầm mỏ nghiêm trọng,
gây nguy hiểm đến tính mạng của người lao động, nên khi có một vụ tai nạn nào
xảy ra thì ngay lập tức tinh thần làm việc của nhân viên sẽ giảm sút vì họ lúc nào
cũng “nơm nớp” lo sợ tai nạn, nhiều người cũng có thể bỏ việc do thấy công việc
nguy hiểm mà công ty lại không trang bị thiết bị bảo hộ lao động hay chế độ bảo
hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho người lao động.
Chẳng hạn: Tình trạng công nhân hoang mang sau tai nạn liên tiếp tại khu cao ốc
Keangnam (tòa nhà cao nhất Việt Nam). Vừa làm việc trên tầng 6 của tòa tháp xây
70 tầng, anh Hay, quê Thanh Hóa cho biết: "Nghề này chẳng tránh khỏi rủi ro,
nhưng giờ về quê cũng chẳng biết làm gì để sống. Trông chờ vào mấy sào ruộng thì
đói". Theo anh Hay, sau mấy vụ tai nạn liên tiếp, một số công nhân trong đội của
anh đã bỏ về do không chịu nổi áp lực tâm lý. Tại khu lán trại của công nhân thuộc
công ty Cofico, một trong những đơn vị thi công tòa nhà này, nhiều công nhân phải
nghỉ việc ngồi chơi tá lả, hoặc buôn chuyện. Hải, 22 tuổi, quê ở Thái Nguyên cũng
mới chỉ làm việc ở công trình này được vài tháng. Tính theo công nhật, thu nhập
của Hải được khoảng hơn 2 triệu mỗi tháng. Hải kể: "Chúng em ở quê cũng chẳng
có nghề nghiệp gì, lên đây cũng chỉ làm sắt hoặc bốc vác cốp pha, đi làm theo thời
vụ. Có người làm cùng với em, chứng kiến vụ tai nạn, mấy hôm không ngủ được
cũng đã bỏ về rồi".
Qua những dẫn chứng trên ta cũng thấy rằng: Sự lo lắng và sợ hãi vì tai nạn
lao động, nguy hiểm đến tính mạng có ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân
viên và do đó nó tác động đến chất lượng và năng suất lao động. Vì vậy các nhà
lãnh đạo muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần tạo cho họ cảm giác an toàn thông
qua việc trang bị các thiết bị bảo hộ lao động, các chế độ ưu đãi hay bảo hiểm đối
với người lao động. Ngoài ra, có thể đáp ứng nhu cầu an toàn bằng cách đối xử

công bằng đối với nhân viên
3.3.Nhu cầu xã hội
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
9
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời,
cùng chơi chung các trò chơi tập thể, áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm,
các tổ chức công đoàn, Đảng trong đơn vị được giao trách nhiệm tập hợp các thành
viên, định hướng các thành viên vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy:
các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu
suất cho công việc được nâng cao. Mặt khác, qua các hoạt động nhóm, sinh hoạt tập
thể sẽ giúp mọi người hiểu nhau hơn, đoàn kết gắn bó nhau hơn và tạo điều kiện để
họ giúp đỡ lẫn nhau.
3.4.Nhu cầu được tôn trọng
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, ngưỡng mộ: người lao động cần được
tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập
thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá
trị của con người.
Trong một cuộc phỏng vấn gần đây trên báo VietNamNet, diễn viên Quyền
Linh đã trả lời câu hỏi của người phỏng vấn như sau: PV: Nếu hiện tại có một lời
mời đóng phim nhưng cát-sê không tương xứng với thời gian công sức anh sẽ phải
bỏ ra thì anh có nhận không? DV Quyền Linh: Bù lại nếu vai diễn đó hay thì thậm
chí chỉ cần nuôi cơm, không cần tiền tôi cũng đóng. Từ trước đến nay đóng phim
đâu có dư tiền, tôi biết điều đó mà. Nhưng hãy cho tôi một vai diễn, một cơ hội và
một sự tôn trọng
Đưa ra ví dụ như trên để thấy nhu cầu này quan trọng nhường nào.Vậy làm
thế nào để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động?

* Bằng cách khen công khai, phê bình “kin kín" :
Tới Công ty, nhà quản lý có thể để chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một
câu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ
phấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên.
Công khai thưởng, công khai khen ngợi, công khai đề bạt nhưng phê bình kín, khiển
trách kín. Có Công ty họp toàn thể nhân viên văn phòng chỉ để khen ngợi và thưởng
cho một vài cá nhân mấy trăm nghìn đồng. Số tiền không lớn nhưng được khen
10
thưởng trước mặt hàng chục, hàng trăm người khác khiến nhân viên vui sướng và
hãnh diện. Việc phê bình kín đáo hoặc sẵn sàng rộng lượng với các sai sót nhỏ sẽ
làm cho nhân viên nể phục lãnh dạo và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên đã
ra đi khi họ làm nhiều việc tốt mà không có khen thưởng gì hay bỏ việc ngay sau
khi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác.
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng
trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố
gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung
của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy
khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách
xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm
việc cùng anh ta
Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi
bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công
ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc
những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào
bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một
loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong
những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc chung trong công ty. Lúc này nhà lãnh đạo thấy mình cần phải lên
tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?
Nếu cách nói của lãnh đạo không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý

của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất
tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họ
nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công
việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy
không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng
cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê
bình chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.
Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ
đó mà lời nói của nhà lãnh đạo dễ được chấp nhận? Đầu tiên, nhà lãnh đạo cần cân
11
nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ
trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, chỉ cần gửi e-mail
nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong
cách ăn mặc.Người lãnh đạo có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người
thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân
viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.
Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, có
thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân
viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các
loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm
việc”.
Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy
được tôn trọng và dễ tiếp thu.
Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của
một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và
giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó mới đưa ra những
lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó
thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.
Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết,
nhà lãnh đạo muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Hãy bắt đầu với những câu khuyến

khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong
các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh
đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, có thể kết thúc với mệnh
lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”.
Thậm chí, còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc
như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành
phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho
cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể
giúp nhà lãnh đạo nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc
phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp
dưới.
12
Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách
động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự,
chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan
tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là
người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết
cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.
Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm
cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử
dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp
như trên, thông điệp mà nhà lãnh đạo đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất
phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình
được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở
thích có tính chất cá nhân.
Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình bằng những đề nghị cụ thể sẽ
mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người
bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ
hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Nói tóm lại, với bất kỳ ai, cảm giác bị nhận một lời phê bình đều rất khó
khăn, kể cả với những nhân viên vốn thường xuyên bị sếp rầy la. Tất nhiên, không
phải lời phê bình nào cũng tiêu cực, vấn đề là đưa ra lời phê bình như thế nào.
Đưa ra lời phê bình hợp lý thậm chí còn khó khăn hơn nhận lại. Làm thế nào
để đưa ra lời phê bình mà không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ? Tất nhiên, nền
tảng của bất kỳ tổ chức nào cũng là sự thật. Nếu không tin tưởng nhau, thì việc nhà
lãnh đạo nói gì hoặc nói như thế nào cũng chẳng thành vấn đề. Nhưng nếu sự tin
cậy được thiết lập, thì những cách sau có thể sẽ có ích.
+Không bao giờ phê bình những điều không thể thay đổi được
Sẽ rất khó nếu muốn ai đó phải thay đổi một vấn đề mà ngay tại thời điểm đó
họ không thể làm gì hơn được. Chẳng hạn, tại một cuộc gặp gỡ với khách hàng nhà
lãnh đạo nói với một nhân viên nữ của mình là lẽ ra cô ta không nên mặt bộ váy đó
vào tối nay. Lời góp ý đó sẽ rất phù hợp nếu nó được đưa ra vào thời điểm trước khi
13
tiến hành cuộc gặp, hoặc sẽ có ích cho những lần sau. Nhưng ngay tại thời điểm đó,
chẳng lẽ nhà lãnh đạo muốn nhân viên của mình thay trang phục khác ngay lập tức?
Lời phê bình đó chỉ làm cho nhân viên này cảm thấy lúng túng.
Thử đặt mình vào vị trí người bị phê bình vì những điều họ không thể thay
đổi, nhà lãnh đạo sẽ thấy khi đó họ sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình của
cấp trên có mục đích hạ nhục họ một cách cá nhân.
+Chọn thời điểm thích hợp
Không phê bình khi bạn đang tức giận hoặc thất vọng, cũng không phải trước
mặt những người khác. Không phải khi đang vội vã. Việc phê bình sẽ nguy hiểm
nhất khi nhà lãnh đạo đang chứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm "hạ hỏa"
nhưng về lâu dài, nó có hại nhiều hơn lợi. Do vậy, đầu tiên hãy để bình tĩnh, sau đó
hãy phê bình.
+Bắt đầu bằng một số lời khen ngợi cụ thể bất cứ khi nào có thể
Một ông sếp phê bình nhân viên hay đi làm muộn một cách rất khéo léo:
"Cậu làm việc rất hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến đúng giờ để mọi người không
phải đợi cậu nhé". Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách làm cho họ cảm thấy

được đối xử công bằng, không thấy tức giận hay cảm giác bị tổn thương.
+Hãy cụ thể
Hãy cẩn thận không tấn công ai đó một cách cá nhân. Tránh sử dụng các câu
như: "Anh lúc nào chẳng thế", "Hay là anh định chống đối?" Cũng đừng nói
"vòng vo tam quốc", thay vì thế, hãy bình tĩnh nói về vấn đề cụ thể, những sai sót
của người đó. Nếu không thể nói thẳng, làm sao có thể mong người khác hiểu?
+Thể hiện sự tin tưởng
Giúp người khác hiểu rằng anh ta hoặc cô ta có thể tiến bộ. Luôn hỗ trợ họ
khi họ tiến hành những thay đổi mà mình muốn họ giành được. Phân công trách
nhiệm cho họ khi phù hợp mà không vì những ác cảm hay sai lầm vô tình trước đây.
Xem lời phê bình giống như là một điều tích cực hơn là điều phải tránh né.
+Khen ngợi sự tiến bộ
Nếu đã dành thời gian để phê bình, hãy dành thời gian để khen ngợi. Không
chỉ điều này sẽ nâng tốc độ của quá trình cải thiện, mà xa hơn, việc phê bình sẽ
được lưu tâm. Nếu phát triển những lời phê bình và lời khen tích cực, mọi người sẽ
14
trở nên bình tĩnh, tự đánh giá thường xuyên công việc của họ và không lo sợ khi
nghĩ đến những lời phê bình, rầy la.
* Nhu cầu được tôn trọng, ngưỡng mộ cũng được thỏa mãn bằng sự quan
tâm của lãnh đạo đối với người lao động
Nếu nhà lãnh đạo không đủ sức nhớ rõ, thì phải có một thư ký đề nhớ những
ngày sinh nhật, thậm chí cả ngày cưới của nhân viên. Lãnh đạo quan tâm tới đời
sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không
những khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt
tốt. Một nhân viên đến nhà Giám đốc để chúc Tết, khi ra về, vị Giám đốc này cầm
một chiếc khăn ra sân để lau yên xe máy của nhân viên bị ướt do mưa phùn. Chi tiết
nhỏ nhưng có tác động to lớn! Một Giám đốc biết rằng trong Công ty mình có nhiều
người nghiện thuốc và thay bằng những cuộc họp kéo dài cả buổi thì cho nghỉ một,
hai lần, điều ấy cũng khiến nhân viên cảm kích trong lòng. Hay việc lãnh dạo thỉnh
thoảng rủ nhân viên đi ăn trưa và tán gẫu. Điều này làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có

cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng. Tất cả
các nhân viên đều cần sự quan tâm và cảm giác vinh dự đó.
+Tôn vinh sự thành công, đề bạt nhân sự kịp thời và đúng lúc cũng thỏa mãn nhu
cầu được tôn trọng của cấp dưới .
Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
3.5.Nhu cầu tự hoàn thiện
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Hầu hết mọi người đều muốn học tập và phát triển kĩ năng làm việc dù lí do
có thể là họ muốn thăng tiến hay đổi một công việc khác, một vị trí mới hay trong
vai trò lãnh đạo, họ đều đánh giá cao sự giúp đỡ của người lãnh đạo. Do đó nhà lãnh
đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên học thêm, nâng cao trình độ và bồi dưỡng
15
chuyên môn nghiệp vụ. Hãy thảo luận về những thay đổi mà họ muốn làm với công
việc của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt hơn. Khuyến khích sự thử
nghiệm và biết cách “liều” hợp lí để phát triển các kĩ năng của họ. Hãy biết rõ từng
nhân viên một, hỏi họ xem điều gì thúc đẩy họ, điều gì là mục tiêu công việc của họ
và họ sẽ làm gì để thực hiên được điều đó. Đề ra kế hoạch phát triển với từng người
và chắc chắn rằng mình sẽ giúp đỡ họ tiến hành chúng.
Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên
giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp
dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho
họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối

của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả
năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị
trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc
mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là
việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát
huy và mình cảm thấy hài lòng về nó.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và
có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên
này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên" trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm, công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt
được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác
mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao
trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc
16
trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam
với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc
trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều
này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng
quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là
giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt
được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ
hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của
từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một

cách thích hợp.
4.Hạn chế của việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Harold
Maslow
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng lý thuyết này
có một số hạn chế nhất định:
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ
ràng theo các cấp bậc nhu cầu.
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow,
trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của các
người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính
sách động viên phù hợp. Tuy nhiên nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại
phân cấp nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng
một lúc. Ví dụ: Khi uống một ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh
táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an toàn như uống vào không bị bồn chồn,
khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình mà uống chung với bạn bè
thì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người
lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như về sinh lý:
tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu
cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng
và ngưỡng mộ; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp
17
dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow có thể khó thực hiện trong
thực tế.
+Thứ hai, trong nhiều trường hợp nhu cầu của con người không gia tăng từ
thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người
từ thấp đến cao.
Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu bậc cao hơn khi và chỉ
khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Tuy nhiên trong thực tế nhiều người sẵn
sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ các

nhà lãnh đạo của các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầu
về sinh lý, nhu cầu về an toàn để thỏa mãn nhu cầu được thể hiện. Họ hy vọng việc
thỏa mãn nhu cầu cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt
Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn
đầu tư của nước ngoài với mức lương cao để làm việc với các cơ quan, doanh
nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường
hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao động phổ
thông làm việc theo ngày nhập cư, khi họ ít tiền họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng
khi đã có tiền họ không muốn làm việc nữa. Đây là những con người có nhu cầu ở
dạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì
họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động từ thấp đến cao sẽ bị hạn
chế.
+Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới việc xuất hiện nhu cầu và trật tự thứ
bậc nhu cầu, nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố
này.
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc
trưng bản địa. Văn hóa là hệ thống các giá trị chung cho mọi thành viên của xã hội
hay cộng đồng. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh
hưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đến
nhu cầu của con người. Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố văn
hóa bản địa. G.S Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó được
chấp nhận ở các xã hội châu Á. Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự
18
xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích cực, nhưng trong văn
hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích
cực. Theo lời kể của giáo sư Edward Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy một
người trình bày ý kiến rất hay, ông hỏi: “Nếu tôi đề nghị với viện cấp học bổng cho
anh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩ sao?”. Anh chàng ứng viên này “khiêm tốn”
trả lời: “Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng”. Kết quả là anh ta không nhận được

học bổng nào. Như vậy trong trường hợp này việc ứng xử được xem là phù hợp với
giá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến một kết quả mong muốn. Một vấn đề
khác biệt của văn hóa Việt Nam với văn hóa phương Tây là mối quan hệ xã hội, gia
đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng. Con người Việt có thể theo đuổi để thỏa
mãn nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý, an toàn. Đối với họ tiền
lương, tiền thưởng chưa phải là điều quan trọng để giữ chân họ lại. Chính vì vậy
việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong những nền văn hóa khác
nhau còn hạn chế.
KẾT LUẬN
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các
chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công
việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt
động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi
đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động.
Con người là một sinh vật đặc biệt, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu
tạo phức tạp về tâm, sinh lý. Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thời
gian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu
19
cầu khác. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo và quản lý hiểu ra được điều đó để có
những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong
phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao. Chúng ta có thể rất dễ
dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nay
so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp. Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp
ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đế những nhu cầu ở bậc
cao hơn. Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao
thường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần.
Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao nhiều hơn.
Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt

động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận,
được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả
năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình.
Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là làm cách nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhận ra
được hệ thống các nhu cầu phức tạp của người lao động, đặc biệt là nhu cầu của các
“nhân tài”. Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiên
cứu và tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cách
thường xuyên và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụ
này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính
sách của doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốn
biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên không
cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc
mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn thế nữa,
việc lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có thể tạo
nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng
đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràng
về việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều
cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và
20
sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại
hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý. Việc làm này sẽ giúp
cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của
nhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý. Khi người lao động được chia sẻ, họ sẽ
cảm thấy gắn bó với tổ chức của mình hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và
hiệu quả làm việc. Thông thường hàng năm các doanh nghiệp nên tiến hành các
cuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang làm, đối với
đơn vị trực tiếp quản lý và đối với toàn doanh nghiệp nói chung. Việc làm này sẽ
tránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ thực sự nói ra lý do của
mình khi đã quyết định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do không

đáng có.
Hiện nay, một số doanh nghiệp của chúng ta đã tiến hành các cuộc phỏng
vấn người lao động khi họ quyết định thôi việc. Đây là một việc làm cần thiết để
tìm hiểu các lý do dẫn đến quyết định thôi việc của nhân viên đó. Song việc làm này
chỉ có tác dụng đối với người lao động tương lai còn đối với người đã quyết định
thôi việc thì đấy là việc làm quá muộn. Tuy nhiên, xét ở một góc độ nào đó, các
cuộc phỏng vấn này là cần thiết vì nó giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được
phần nào về sự phản ứng của nhân viên đối với các chính sách cũng như đối với
hoạt động của doanh nghiệp
21