Tiểu luận quản trị học các lý THUYẾT ĐỘNG VIÊN THUYẾT về NHU cầu của a MASLOW THUYẾT MONG đợi của v ROOM và ỨNG DỤNG

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

CHỦ ĐỀ 1: CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN: THUYẾT VỀ NHU CẦU CỦA
A.MASLOW. THUYẾT MONG ĐỢI CỦA V.ROOM VÀ ỨNG DỤNG.
A.THUYẾT VỀ THỨ BẬC NHU CẦU CỦA A.MASLOW
1.1.

Khái

niệm

chung

về

nhân

cách

và

nhu

cầu

trong

tâm

lý

học

- Nhân cách là sự tổng hồ khơng phải các đặc điểm cá thể của con ngưòi mà chỉ là những đặc
điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội nói lên bộ mặt tâm lý – xã hội, giá trị và
cốt cách làm ngưòi của mỗi cá nhân (Tâm lý học đại cưong).
- Nhu cầu là sự biểu hiện mối quan hệ tích cực của cá nhân đối với hồn cảnh, là địi hỏi tất yếu mà
con ngưịi (vật) thấy cần đưọc thoã mãn để tồn tại và phát triển.
Nhu cầu là một phần quan trọng trong bản chất của con người. Mọi giá trị, niềm tin và tập
tục của con người là khác biệt tuỳ theo từng quốc gia hay từng nhóm người, tuy nhiên tất cả mọi
người có những nhu cầu chung giống nhau. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần hiểu các
nhu cầu đó vì chúng sẽ giúp bạn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất.
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu
tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này
mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con
người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
1.2.Bậc thang nhu cầu của Maslow
1.2.1.Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Khơng
phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. “Thể hiện mình” khơng đơn
giản có nghĩa là nhuộm tóc lịe lẹt, hút thuốc phì phèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng,
…

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 1

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that
which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình,
được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành
quả trong xã hội.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại
ln hối tiếc vì mình đã khơng được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có
nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi
vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn, cái cơng việc mà Maslow đã nói “born to
do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát
huy và mình cảm thấy hài lịng về nó.
- Nhu cầu về sự kính mến và lịng tự trọng
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận,
quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản
thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một
người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong cơng việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng
về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này
được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ
chức, một đội nhóm, chúng ta ln muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, q mến, đồng
thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.- Nhu cầu về quyền sỡ
hữu và tình cảm (được yêu thương)-nhu cầu xã hội
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó

(belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua
quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người u, lập gia đình, tham gia một cộng
đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của lồi người chúng ta từ buổi bình
minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ơng nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này khơng được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 2


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân
thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hơ hấp hơn những người sống với gia đình.
1.2.2. Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng cịn điều
khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an
ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an tồn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh
thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy hiểm.
Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến
tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác
an tồn khi bứt rứt, khóc địi cha mẹ, mong muốn được vỗ về. Nhu cầu này cũng thường được
khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố
an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các
niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an tồn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn

về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng
chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu xã hội:
Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu này người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người tham gia ý kiến vì sự
phát triển của doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí nhân các ngày lễ hoặc các kì
nghĩa khác.
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý (nhu cầu sinh học)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological
needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục,
các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất:
bậc cơ bản nhất.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 3


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ
bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người
hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”, cần phải được
ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn.
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể khơng khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật,

lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ cịn là thứ yếu.
* Thơng qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị:
- Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn cơng
vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các địi hỏi vơ lý, các bất cơng,
vì họ sợ bị mất việc làm, khơng có tiền ni bản thân và gia đình, họ muốn được n thân,…
- Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước:
đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…Chẳng phải ông bà chúng ta đã nói: “An
cư mới lạc nghiệp” hay sao?
- Một đứa trẻ đói khát cùng cực thì khơng thể học tốt, một đứa trẻ bị stress thì khơng thể học hành,
một đứa trẻ bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng khơng thể học. Lúc này, các nhu cầu cơ bản, an tồn, an
ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với các nhu cầu học hành. Các nghiên cứu về
não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ về mặt tinh thần và thể xác, não người
tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ, học tập.
1. Nhu cầu sinh học có thể được đáp ứng thơng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các
bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, nhà lưu trú cho CNV, xe đưa rước…
2.Để đáp ứng nhu cầu an toàn, cần bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, an tồn, bảo đảm cơng
việc được duy trì ổn định, bảo hiểm y tế, xã hội…
3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để tạo cơ hội giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng
tham gia ý kiến vì sự phát triển doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí nhân các ngày
lễ và kỳ nghĩ khác.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 4


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

4. Để thỏa mãn nhu cầu được kính mến và tự trọng người lao động được tôn trọng về nhân cách
phẩm chất, có cơ chế và chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành công của cá nhân một cách rộng
rãi, tạo cơ hội thăng tiến.
5. Đối với nhu cầu tựa hoàn thiện tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, đào tạo và pt
năng lực của nhân viên, khuyến khích họ tham gia vào q trình cải tiến trong DN và được tạo đk
để họ tự phát triển nghề nghiệp như hỗ trợ chi phí học tập, đánh giá nhân viên định kỳ để tiếp tục
đào tạo sử dụng.
1.2.3.HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW VÀ NHỮNG TRÃI NGHIỆM TRONG
QUẢN LÝ CON NGƯỜI
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn,
mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an tồn có an tồn
về tính mạng và an tồn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa
người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con
người ln có nhu cầu u thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao
tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn
của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc
họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo
một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng cơng”. Vì thế, con người thường có mong muốn
có địa vị cao để được nhiều người tơn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu
cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản
thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì
họ mới cảm thấy hài lịng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa
mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con
người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên

bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân
viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 5


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa
ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh
hiệu

thi

đua,

thưởng

các

chuyến

tham

quan,

du

lịch,

thưởng

sáng

kiến...

Để đáp ứng nhu cầu an tồn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm
công việc được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý
kiến phục vụ sự phát triển cơ quan hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, cơ
quan hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ
khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần
có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào q trình cải tiến trong cơ quan hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự
phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên
giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn

tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất
cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt
trong Cơ quan...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng,
nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được
tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho
bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Cịn một nhân viên đã cơng tác có
“thâm niên" trong Cơ sở cơng việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm cơng tác
tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong cơ

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 6


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

quan hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ
khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng,
nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được
tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho
bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Cịn một nhân viên đã cơng tác có
“thâm niên" trong Cơng ty cơng việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công
tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân

viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp
liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc
trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất
phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị
xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngồi khơng đáp ứng được nhu cầu thăng
quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam...
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực
tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc
người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc
phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên
một cách thích hợp.
Áp dụng lí thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực: nhân viên có nhu cầu cơ bản
và an tồn: 1. trả lương đúng ngày, bảo đảm các khoản phúc lợi 2. nhận được sự quan tâm từ cấp
trên, nhu cầu gia nhập 3. có dịp gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao, tạo điều kiện làm việc theo nhóm, mở
rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát
triển doanh nghiệp thông qua các cơ hội phát triển những thế mạnh của từng cá nhân, đào tạo để họ
tự phát triển nghề nghiệp. Nhu cầu ngưỡng mộ 4. được nể trọng 5. phát nhiều tiền thưởng, chính
sách khen ngợi tơn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân rộng rãi 6. tăng
lương 7. được đặt quyền khi nhận một nhiệm vụ hay hoàn tất một nhiệm vụ, Nhu cầu vị thế 8.
được đề bạt vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

HẠN CHẾ

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 7


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Trong rất nhiều trường hợp của cuộc sống, con người cần các loại nhu cầu khác nhau, nhưng hồn
tồn khơng theo quy luật tháp nhu cầu, tức là phải đáp ứng xong nấc nhu cầu mức 1 rồi con người
mới cần đến nhu cầu mức 2 , thỏa mãn mức số 2 xong mới có nhu cầu mức 3.
Tùy theo tình huống mà nhu cầu của các cá nhân sẽ khác nhau và đưa tới các hành vi khác nhau, có
những người sẵn sàng hy sinh, chấp nhận chịu đựng sự đói khổ ở nấc nhu cầu 1 để tạo uy tín cá
nhân thuộc về nấc 4, hoặc có khi cá nhân chỉ mới được thỏa mãn nấc 1 nhưng họ lại có các nhu
cầu ở nấc số 5. Ngược lại có những người đang ở mức số 4 lại muốn quay về được sống ở mức thứ
2 như trường hợp hy sinh tất cả vì tình yêu theo kiểu một túp lều tranh hai quả tim vàng. Có lúc ta
đói mà nhất quyết khơng ăn nếu việc ăn đó ảnh hưởng tới danh dự, hay hình ảnh mà ta muốn mình
vươn tới. Những người cảm tử trong các cuộc chiến, nhu cầu được an tồn đã bị họ xếp xuống
dưới

nhu

cầu

được

cống

hiến

sinh

mạng

cho

lý

tưởng

của

mình....

Một thiếu sót lớn của lý thuyết Maslow là chỉ dựa vào bản năng căn bản số 2 – tức là bản năng duy
trì sự tồn tại của chính cá nhân đó.
Trên thực tế, bản năng lớn nhất, quan trọng nhất chính là bản năng số 1 – tức là duy trì sự tồn tại
của giống nịi. Lý thuyết của Maslow đã không lý giải được những trường hợp mà cá nhân hành
động theo bản năng này – ví dụ nhảy vào lửa để cứu đứa con của mình, hay trường hợp những cá
nhân

rất

nghèo

khổ

nhưng

lại

sẵn

sang

cưu

mang

đứa

trẻ

bị

bỏ

rơi.

Lí thuyết của Maslow phủ định sự cần thiết phải hình thành một cách có mục đích các nhu cầu của
con người.
Maslow đã nhìn vào những người ngoại lệ nổi cộm lên bên trên bề mặt đa dạng của thế giới con
người. Maslow cho rằng hệ thống nhu cầu của con người dựa trên nền tảng di truyền nhất định.
Điều đó khơng chính xác vì nội dung nhu cầu do những điều kiện và phương thức thỏa mãn nó qui
định. Nhu cầu của con người cũng phụ thuộc vào những điều kiện và phương thức sinh hoạt của
gia đình và xã hội. Cho nên muốn cải tạo những nhu cầu xấu ở con người thì phải cải tạo cơ sở xã
hội đã làm nảy sinh ra nó. Muốn làm nảy sinh nhu cầu tốt phải tạo ra những điều kiện và phương
thức sinh hoạt tương ứng với nó.
Maslow cịn cho rằng nhu cầu của con người mang tính vô thức, gần giống nhu câu của con vật.
Thực tế là nhu cầu của con người khác xa về chất so với nhu cầu của động vật. Điều này thể hiện ở
đối tượng, phương thức thỏa mãn nhu cầu, tính ý thức trong việc thỏa mãn nhu cầu.
B.THUYẾT MONG ĐỢI CỦA V.ROOM
1.1 Thuyết mong đợi của V.ROOM

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 8


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tơi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ
sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành
nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có
thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến
trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này
có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người
trong cơng ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh
hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng

đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần
thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự cơng bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 9


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công
việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân
(personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hố trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay
ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt
hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với
mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm
việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn
thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên
tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả
cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
1.2 ỨNG DỤNG CỦA LÝ THUYẾT V.ROOM VÀO THỰC TẾ
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục
tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao
động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm
việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực
của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt cơng bằng

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 10


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của cơng ty.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hồn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt
nhất có thể dùng các loại biện pháp saU:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc
•

Chọn nhân viên phù hợp với cơng việc.

•

Đào tạo nhân viên tốt.

•

"Phân vai" rõ trong cơng việc.

•

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

•

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
•

Đo lường q trình làm việc một cách chính xác.

•

Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt.

•

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn
•

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

•

Cá biệt hóa phần thưởng.

•

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Kết luận:
- Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
- Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi (kì vọng)
- Nếu nỗ lực tơi sẽ hồn thành được nhiệm vụ
- Phần thưởng đó hấp dẫn đối với tội
- Những nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ của tơi sẽ được đền đáp.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 11


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Thuyết mong đợi (kỳ vọng)
- Để động viên người lao động, nhà quản trị cần làm cho họ mong đợi vào

- Khả năng thực hiện nhiệm vụ (nhiệm vụ phù hợp)
- Giá trị phần thưởng được nhận thức(phần thưởng hấp dẫn)
- Khả năng nhận được phần thưởng nếuhoàn thành nhiệm vụ (cam kết về phần thưởng)
Nếu động viên nhằm mục đích tăng kết quả cơng việc thì mọi khía cạnh của chu trình này “ động
viên – nỗ lực- hiệu quả công việc-khen thưởng” cần phải được xem xét.
Thực tiễn động viên:
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu các lý thuyết về
động viên. Theo cơ sở đó phải chọn lọc để vận dụng trong từng hoàn cảnh cụ thể. Nhà quản trị có
thể áp dụng một hoặc nhiều lý thuyết về động viên để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên
sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Và ln đặt ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên
thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là ngun nhân? Rất
có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với cơng việc, chưa coi cơng ty như chính gia đình
của mình. Vậy trên thực tiễn các nhà quản trị đã làm như thế nào để khơi dậy ý chí đóng góp của
nhân viên mình?
Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên ln là tài sản q giá nhất của cơng ty”. Qua đó, vị chủ
tịch tập đồn Honda ngụ ý rằng, để cơng ty có một đội ngũ nhân viên “mạnh”, hết lịng vì cơng
việc, cơng ty sẽ như “hổ thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của
mình và coi các kế hoạch kinh doanh của cơng ty như cơng việc của chính mình? Câu trả lời là với
cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó
sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành
cơng cho cơng ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài
khích lệ nhân viên như vậy. Những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng
đầu các công ty lớn trên thế giới đã chứng minh được điều này.
VÍ DỤ:
Bí quyết khích lệ nhân viên của ơng vua thép:
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 12

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới. Ông biết cách làm cho nhân viên vui
vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngồi 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản
xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy
Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm
cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được
sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie khơng chỉ
biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có
địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành cơng. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew
Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho
nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với
cơng ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê
bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie
ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ,
Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả
mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tơi là tạo ra một mơi trường
làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat
với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì cơng việc chung của công
ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng
minh điều ngược lại. Hầu như khơng cịn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm
việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên
cảm thấy mình được tơn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì cơng ty hơn là vì những sở thích
cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie
luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những

phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng
được lịng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50
người ln sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
- Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi cơng ty, dù ở vị trí cơng việc nào đi nữa, nếu nhà lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên
để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và
cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các cơng ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 13


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút
nào. Thực tế, một phi cơng có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao
hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản
lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu
quả làm việc của mỗi nhân viên trong cơng ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp
hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.
Hãng Walt Disney có hệ thống lương được tính như sau: một người phục vụ xuất sắc trong nhà
hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý,
lương khởi điểm là 25.000 USD/năm.
Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương
cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản
lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những
nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ
cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này,

doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.
Công ty Merrill Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000
USD/năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm.
Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trị
quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức
lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD.
Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả
lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng
giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực
vẫn ln được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm
bậc trung”.
- Nhân viên- “đối tác thật sự” của doanh nghiệp
Nếu muốn tạo ra động lực làm việc tốt nhất cho người lao động, và để họ thực sự trở thành các tài
sản có giá trị cao nhất trên bảng tổng kết tài sản, doanh nghiệp cần tạo ra cảm giác và thực sự
mang lại cơ hội công bằng để mỗi nhân viên thực sự trở thành một đối tác của doanh nghiệp.
Các nhà quản lý tài ba nhất luôn biết cách để nhân viên của mình có cảm giác của một đối tác kinh
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 14


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

doanh. Vì sao vậy? Khi cá nhân có cảm giác sở hữu một thứ, họ sẽ ln tìm kiếm cơ hội cải thiện
nó, bảo vệ nó, và dành tất cả sức lực của mình cho nó.
Các thể chế kinh doanh đẳng cấp quốc tế và những người lãnh đạo các thể chế này luôn nỗ lực xây
dựng môi trường làm việc kích thích tinh thần doanh nhân và phát triển cảm giác sở hữu doanh
nghiệp. Công cụ được sử dụng phổ biến là các chính sách chia sẻ lợi nhuận, quyền mua cổ phần

hay rất đơn giản là thay đổi cách gọi với người lao động. Guidant, nhà sản xuất máy điều hoà nhịp
tim nổi tiếng, sử dụng cụm từ "người lao động-nắm quyền sở hữu" (employee-owners).
LensCrafters, Marriott, W.L Gore, Publix Super Markets, và Capital One, và nhiều hãng kinh
doanh khác dùng từ "cộng sự" (associates). "Đồng sự" (fellow) cũng được áp dụng rộng rãi.
Hình thành quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp và từng người lao động chính là một hình thức
người quản lý có thể sử dụng để trao quyền, gắn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn với cơng việc,
cho nhân viên của mình. Anne Bruce, tác giả cuốn “How to motive every employee”, đưa ra ba gợi
ý:
Khuyến khích tinh thần doanh nhân: thể hiện phổ biến qua việc áp dụng chính sách chia sẻ lợi
nhuận và quyền mua cổ phần. Tư duy, cách suy nghĩ của một doanh nhân đòi hòi mỗi nhân viên
suy nghĩ như một người chủ kinh doanh, không thuần tuý là người làm công ăn lương. Khái niệm
này cũng hàm chứa việc chia sẻ quyền sở hữu, quan tâm và chăm lo cho thành công kinh doanh
cũng như hạnh phúc của mỗi người trong doanh nghiệp. Khi từng người lao động đều cảm thấy
mình là một doanh nhân, họ tự tạo ra động lực vươn tới các thành quả đáng kinh ngạc trong cơng
việc của chính mình.
Giải thích rõ cơng việc kinh doanh được vận hành ra sao:điều này giúp người lao động hiểu rõ hơn
những gì đang diễn ra bên ngồi văn phòng làm việc. Khi từng thành viên của doanh nghiệp biết
rằng công việc của họ nằm ở đâu trong hệ thống, giá trị và sự khác biệt họ mang lại, cũng là lúc họ
phát huy tốt nhất năng lực sáng tạo trong công việc. Tiếp cận đầy đủ thông tin về lịch sử và truyền
thống mang lại cảm nhận lớn hơn về thành quả và đặc trưng của doanh nghiệp. Thông điệp của các
nhà quản trị cấp cao như giám đốc điều hành (CEO), cần chỉ rõ mục tiêu, nhiệm vụ, tầm nhìn và
tiến trình phát triển của tổ chức. Khuyến khích các thành viên xác định rõ những gì họ có thể đóng
góp trực tiếp vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, nhà quản lý cần tạo điều
kiện thuận lợi để nhân viên triển khai các ý tưởng.
Giúp người lao động được thực sự làm chủ công việc kinh doanh: Nếu nhà quản lý muốn nhân
viên đóng góp nhiều hơn cho cơng việc, cần giúp họ nhìn thấy chính họ nhiều hơn trong cơng việc
đang làm. Đây chính là chìa khố: nếu nhà quản lý muốn tạo ra động lực cho nhân viên làm việc ở
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 15

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

mức hiệu quả cao nhất thì cần giúp họ có nhiều tự chủ hơn trong công việc. Giúp họ được cảm
thấy là một phần của hoạt động kinh doanh, một phần của cộng đồng, và trên tất cả, là chủ của
từng cơng việc đang làm.
Tóm lại, trên lý thuyết cũng như thực tiễn nhà quản trị cần lưu ý các vấn đề sau:
- Cần nghiên cứu nhu cầu của từng nhân viên, tạo điều kiện cho họ thỏa mãn được những nhu cầu
của mình.
- Ln ln tạo khơng khí thoải mái, môi trường làm việc tốt cho nhân viên phát huy hết khả năng
của mình.
- Cần phân cơng cơng việc hợp lý phù hợp với khả năng của từng nhân viên trong cơng ty.
- Bên cạnh đó, chế độ lương bổng phải phù hợp, các chính sách đãi ngộ nhân viên, các cơ hội giúp
nhân viên thăng tiến trong công việc,…
Tất cả sẽ giúp nhà quản trị khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Khi nhân viên đã nhận thấy
được tầm quan trọng của mình trong tổ chức sẽ cống hiến hết khả năng trong sự nghiệp phát triển
chung của tổ chức.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 16