Hoạch định chiến lược marketing cho Công ty Cổ phần Thị Trường Việt giai đoạn 2011- 2013 - LV Đại Học Bách Khoa

Lời cảm ơn

i

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin gửi cám ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Quản lý Công nghiệp đã
hướng dẫn, trang bị cho em những kiến thức quý giá trong suốt hơn 6 năm vừa qua. Và
đặc biệt là thầy Nguyễn Anh Việt Toàn, thầy Vũ Thế Dũng đã tận tình hướng dẫn em
trong suốt thời gian làm luận văn.
Xin cám ơn các bạn cùng khóa đã giúp đỡ và chia sẻ trong suốt những năm học đại học.
Xin cám ơn tất cả các anh chị trong công ty Cổ phần Thị Trường Việt đã tận tình góp ý
kiến, chia sẻ kinh nghiệm và cung cấp tài liệu cho em hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, em xin cám ơn những người thân đã động viên, an ủi tinh thần cũng như giúp
đỡ về vật chất để em có thể đạt được kết quả như ngày hôm nay.
Sinh viên
Mai Thiên Chương

Tóm tắt đề tài

ii

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần Thị Trường Việt là công ty được thành lập năm 2007, và kinh doanh
dịch vụ quảng cáo trên Google (Google Adwords) tương đối hiệu quả. Tuy nhiên, trước
tình hình biến động thị trường, đã mang đến cho công ty nhiều cơ hội và thách thức. Công
ty nhận ra rằng thị trường quảng cáo trực tuyến (đặc biệt quảng cáo trên công cụ tìm
kiếm) còn rất tiềm năng. Nhận biết định hướng của ban lãnh đạo công ty và các vấn đề
còn tồn tại, tác giả đã tìm hiểu lý thuyết về quản lý chiến lược, phân tích các biến động
môi trường ảnh hưởng như thế nào đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời
gian tới. Với mong muốn giúp công ty thực hiện thành công những phương hướng và mục
tiêu đã đặt ra nên tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược marketing cho Công ty Cổ phần
Thị Trường Việt giai đoạn 2011 - 2013”.
Dựa trên kết quả phỏng vấn, lấy ý kiến đánh giá của những người có kinh nghiệm trong
ngành, thu thập và tổng hợp các thông tin thứ cấp, kết quả nội dung Luận văn được trình
bày trong 6 chương sau:

Chương 1: Phần mở đầu: Giới thiệu đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: trình bày một số lý thuyết sử dụng trong Luận văn
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ công ty: nhận diện, đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu, năng lực cốt lõi, năng lực đặc biệt của công ty Thị Trường Việt trong việc kinh
doanh dịch vụ quảng cáo Google. Việc nhận diện này thông qua phân tích các phòng ban
chức năng của công ty, thông qua phân tích chuỗi giá trị công ty, đánh giá bằng ma trận
IFE.
Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài: nhận diện, đánh giá cơ hội, nguy cơ do môi
trường bên ngoài tác động đến tình hình kinh doanh của ngành Quảng cáo (đặc biệt quảng
cáo trực tuyến) và Công ty Thị Trường Việt. Tác giả đã sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh
tranh của Michael Porter và mô hình PEST để khảo sát môi trường, sử dụng ma trận EFE
để đánh giá các cơ hội và nguy cơ. Từ đó hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh
cho công ty. Tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận các chiến lược chính để xây dựng
chiến lược
Chương 5: Hình thành chiến lược Marketing cho công ty cổ phần Thị Trường Việt.
Chương 6: Kết luận
Luận văn đã phân tích và lựa chọn cho công ty nhóm chiến lược xâm nhập thị trường và
phát triển thị trường, từ đó triển khai chiến lược Marketing. Các kết luận đưa ra trong
Luận văn đều dựa trên sự tổng hợp ý kiến của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong
và ngoài ngành, nên tôi mong muốn đề tài này sẽ mang lại nhiều hữu ích cho Công ty Thị
Trường Việt trong việc triển khai phương hướng hoạt động Marketing trong thời gian tới.

Mục lục
iii

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI: 3
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỂ TÀI: 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: 4
1.4.1 Quy trình thực hiện 4
1.4.2 Thông tin cần thu thập 5
1.4.2.1 Thông tin bên trong doanh nghiệp 5
1.4.2.2 Thông tin bên ngoài doanh nghiệp 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 8
2.1.1 Chiến lược: 8
2.1.1.1 Chiến lược là gì? 8
2.1.1.2 Các cấp độ chiến lược: 8
2.1.1.2.1 Chiến lược công ty: 8
2.1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU): 9
2.1.1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): 9
2.1.1.3 Hoạch định chiến lược: 9
2.1.2 Chiến lược Marketing (cho các SBU): 10
2.1.2.1 Bản chất chiến lược Marketing: 10
2.1.2.2 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh: 11
2.1.2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm: 11
2.1.2.2.2 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 11
2.1.2.2.3 Khả năng khác biệt hóa: 12
2.1.2.3 Vai trò của chiến lược Marketing: 12
2.1.2.4 Lập chiến lược cho các SBU: 13
2.1.2.4.1 Xác định sứ mệnh của SBU: 13
2.1.2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU: 13
2.1.2.4.3 Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh: 14
2.1.3 Marketing – mix: 16
2.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 16
2.2.1 Xác định mục tiêu Marketing: 16
2.2.2 Phân tích môi trường marketing 17

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô: 17
2.2.2.1.1 Môi trường kinh tế: 18
2.2.2.1.2 Môi trường văn hóa xã hội: 18
2.2.2.1.3 Môi trường chính trị- pháp luật: 18
2.2.2.1.4 Môi trường công nghệ: 18
2.2.2.1.5 Môi trường nhân khẩu học: 19
2.2.2.1.6 Môi trường tự nhiên: 19
Mục lục
iv

2.2.2.1.7 Môi trường toàn cầu: 19
2.2.2.2 Môi trường vi mô: 19
2.2.2.2.1 Phân tích môi trường Ngành: 19
2.2.2.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: 20
2.2.2.2.3 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: 20
2.2.2.2.4 Năng lực thương lượng của người mua: 21
2.2.2.2.5 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: 21
2.2.2.2.6 Khả năng của các sản phẩm thay thế: 21
2.2.2.3 Phân tích bên trong: 22
2.2.2.3.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh: 22
2.2.2.3.2 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ: 22
2.2.2.4 Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh: 22
2.2.3 Phân khúc thị trường: 24
2.2.3.1 Phân khúc thị trường là gì 24
2.2.3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường: 24
2.2.3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường: 25
2.2.3.3.1 Biến số địa lý: 25
2.2.3.3.2 Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: 25
2.2.3.3.3 Tiêu chuẩn quá trình mua: 25
2.2.3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: 25

2.2.3.4 Yêu cầu khi phân đoạn thị trường: 26
2.2.4 Đánh giá các khúc thị trường: 26
2.2.5 Lựa chọn thị trường mục tiêu: 27
2.2.6 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường) 28
2.2.6.1 Thế nào là định vị: 28
2.2.6.2 Các chiến lược định vị: 29
2.2.7 Chiến lược Marketing 30
2.2.7.1 Chiến lược cấp công ty: 30
2.2.7.2 Chiến lược cấp sản phẩm: 31
2.2.7.3 Chiến lược Marketing cạnh tranh 32
2.2.8 Chương trình marketing – mix (cho từng SBU) 33
2.2.8.1 Chính sách sản phẩm: 33
2.2.8.1.1 Khái niệm về sản phẩm: 33
2.2.8.1.2 Những quyết định liên quan đến sản phẩm: 34
2.2.8.2 Chính sách giá cả: 35
2.2.8.2.1 Thế nào là giá cả: 35
2.2.8.2.2 Các phương pháp định giá và điều chỉnh giá: 35
2.2.8.3 Chính sách phân phối: 36
2.2.8.3.1 Khái niệm – vai trò – chức năng của phân phối: 36
2.2.8.3.2 Khái niệm kênh phân phối : 37
2.2.8.3.3 Quản trị kênh phân phối: 38
2.2.8.4 Chính sách truyền thông cổ động: 39
2.2.8.4.1 Những khái niệm cơ bản: 39
Mục lục
v

2.2.8.4.2 Những công cụ thực hiện: 39
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY – DỊCH VỤ 43
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỊ
TRƯỜNG VIỆT: 43

3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 43
3.3 HIỆN TRẠNG KINH DOANH: 44
3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI: 44
3.5 PHÂN TÍCH PHỐI THỨC MARKETING: 45
3.5.1 Sản phẩm 45
3.5.1.1 Đặc điểm dịch vụ Google Adwords 45
3.5.1.2 Chất lượng 45
3.5.2 Giá 46
3.5.2.1 Định vị sản phẩm 46
3.5.2.2 Phương pháp định giá dịch vụ 46
3.5.2.3 Chính sách bán hàng: 46
3.5.3 Kênh phân phối: 47
3.5.3.1 Mô hình kênh phân phối của Thị Trường Việt 47
3.5.3.2 Đánh giá về kênh phân phối: 47
3.5.4 Chiêu thị: 48
3.5.4.1 Công chúng mục tiêu: 48
3.5.4.2 Mục tiêu truyền thông chiêu thị: 48
3.5.4.3 Thông điệp của chiêu thị: 48
3.5.4.4 Kênh truyền thông: 48
3.5.4.5 Ngân sách chiêu thị: 48
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 50
4.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGÀNH QUẢNG CÁO TẠI VIỆT NAM: 50
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 51
4.2.1 Các yếu tố kinh tế: 51
4.2.2 Các yếu tố văn hóa – Xã hội: 51
4.2.3 Các yếu tố công nghệ 53
4.2.4 Các yếu tố chính trị - Pháp luật 54
4.2.5 Các yếu tố toàn cầu 54
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ: 54
4.3.1 Phân tích môi trường ngành: 54

4.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: 54
4.3.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: 55
4.3.1.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: 55
4.3.1.4 Năng lực thương lượng của người mua: 56
4.3.1.5 Khả năng của các dịch vụ thay thế: 56
4.3.2 Phân tích môi trường bên trong công ty: 57
4.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 58
4.4.1 Chiến lược SO: 59
4.4.2 Chiến lược ST: 59
4.4.3 Chiến lược WO: 59
Mục lục
vi

4.4.4 Chiến lược WT: 59
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC MARKETING 60
5.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING: 60
5.1.1 Mục tiêu ngắn hạn: 60
5.1.2 Mục tiêu dài hạn: 60
5.2 CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ: 60
5.3 XÂY DỰNG GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ (CUSTOMER VALUE PROPOSITION – CVP) 61
5.4 CHIẾN LƯỢC MARKETING: 62
5.4.1 Chiến lược cấp công ty: 62
5.4.2 Chiến lược cấp sản phẩm (dịch vụ quảng cáo Google Adwords): 62
5.4.3 Chiến lược kết hợp: 63
5.5 PHỐI THỨC MARKETING: 63
5.5.1 Dịch vụ: 63
5.5.2 Chiến lược giá: 63
5.5.3 Chiến lược phân phối: 65
5.5.4 Chiến lược chiêu thị: 66
5.5.4.1 Công chúng mục tiêu: 66

5.5.4.2 Mục tiêu hoạt động chiêu thị: 66
5.5.4.3 Nội dung thông điệp chiêu thị: 66
5.5.4.4 Lựa chọn kênh truyền thông chiêu thị: 67
5.5.4.5 Quyết định ngân sách chiêu thị 67
5.5.4.6 Phối hợp các công cụ chiêu thị: 67
5.5.4.6.1 Bán hàng trực tiếp: 67
5.5.4.6.2 Quảng cáo: 69
5.5.4.6.3 PR – Quan hệ công chúng 71
5.5.4.6.4 Khuyến mãi 71
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74
6.1 KẾT LUẬN: 74
6.2 KIẾN NGHỊ: 74
6.2.1 Về phía nhà nước 74
6.2.2 Về phía công ty 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO 75










Danh mục các bảng biểu
vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Tên bảng……………………………………………………………………… Trang

Bảng 1.1: Thông tin bên trong doanh nghiệp …………………………………
Bảng 1.2: Thông tin bên ngoài doanh nghiệp …………………………………
Bảng 2.1: Các chiến lược chung của Porter ……………………………………
Bảng 2.2: Các chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh …
Bảng 2.3: Ma trận Ansoff ………………………………………………………
Bảng 3.1 Doanh thu năm 2010 của công ty CP TTV …………………………
Bảng 4.1: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài …………………………….
Bảng 4.2 Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong ……………………………
Bảng 4.3: Ma trận SWOT ………………………………………………………
Bảng 5.1 Mục tiêu doanh thu cho giai đoạn 2011 – 2013 ……………………
Bảng 5.2 Ngân sách chiêu thị …………………………………………………
Bảng 5.3 Chi phí duy trì website ……………………………………………….
Bảng 5.4: Chi phí tham dự hội thảo 2011 ………………………………………

Bảng 5.5: Tóm lược kế hoạch chiêu thị năm 2011 ……………………………

5

6

14

14

31

44

57

57

60

67

68

71

72

73











Danh mục các hình vẽ
viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Tên hình ……………………………………………………………………… Trang
Hình 1.1 Các hoạt động online của người sử dụng Internet (2009) ……………

Hình 1.2 Doanh thu quảng cáo trưc tuyến thế giới Q2/2009 và Q2/2010………
Hình 1.3 Sơ đồ qui trình thực hiện ……………………………………………
Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - Michael E. Porter ……………………
Hình 2.2: Ma trận SWOT ………………………………………………………
Hình 2.3: Mô hình ma trận chiến lược chính …………………………………

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Thị Trường Việt ……………………
Hình 3.2: Mô hình kênh phân phối của công ty Thị Trường Việt ……………
Hình 4.1: Doanh thu quảng cáo tại Việt Nam năm 2009 (USD) ……………….
Hình 4.2: Mức độ sử dụng Internet theo thành phố [2010] …………………….
Hình 4.3: Các trang web truy cập trong vòng 1 tháng (10 – 11/2009) …………
Hình 5.1 Báo giá các gói quảng cáo của công ty Cp Thị Trường Việt ………
2

3

4

20

23

30

44

47

50

53

54

65












Chương 1: Mở đầu

1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:
Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, việc tăng độ nhận biết thương
hiệu, truyền tải thông tin đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất là mục tiêu của
mọi doanh nghiệp trên thế giới. Với việc người tiêu dùng ngày càng dành ít thời gian
cho việc xem tivi, báo in… những công cụ dành cho tiếp thị truyền thống thì việc
truyền tải thông tin doanh nghiệp đến người tiêu dùng ngày càng khó khăn. Thương
mại điện tử (e-commerce) chính là một công cụ hiện đại sử dụng mạng Internet giúp
cho các doanh nghiệp có thể xâm nhập thị trường, thu thập các thông tin quản trị

nhanh hơn, nhiều hơn, chính xác hơn. Với Thương mại điện tử, các doanh nghiệp
cũng có thể đưa các thông tin về sản phẩm/dịch vụ của mình đến các đối tượng khách
hàng tiềm năng khác nhau ở mọi nơi trên thế giới – những nơi có thể kết nối Internet.
Khi đó với chi phí đầu tư thấp và nhiều tiện ích khác, các doanh nghiệp có thể thu
được nhiều lợi ích như:
 Thu thập được các thông tin phong phú về thị trường và đối tác
 Đưa thông tin của mình trên phạm vi không gian ảo rộng lớn và không bị giới
hạn bởi vị trí địa lí hay biên giới quốc gia và tất cả những người, những doang
nghiệp kết nối Internet có thể xem được thông tin này bất cứ lúc nào.
 Trao đổi thông tin với khách hàng, đối tác nhanh hơn, nhiều hơn với chi phí
thấp hơn nhiều so với các phương pháp truyền thống.
Ở Việt Nam, Thương mại điện tử đã được bàn đến và áp dụng nhiều trong đời sống
kinh tế xã hội (Năm 2008: 38% doanh nghiệp đã có website, 65% doanh nghiệp biết
mua, đặt hàng qua TMĐT – báo cáo của Bộ Công Thương). Trong tình hình đó, làm
cách nào để website Thương mại điện tử của doanh nghiệp chúng ta tồn tại trong tâm
trí khách hàng, hoặc cách nào khách hàng có thể tiếp cận website TMĐT của doanh
nghiệp một cách dễ dàng nhất, nhanh chóng nhất? Tiếp thị trực tuyến, dù khá mới mẻ,
là giải pháp được quan tâm hàng đầu hiện nay, và áp dụng tiếp thị trực tuyến như thế
nào, sao cho hiệu quả tốt nhất là vấn đề mà các doanh nghiệp hiện nay cần làm.
Theo thống kê của CIMIGO, 91% người sử dụng Internet ở Việt Nam hằng ngày lên
mạng để tìm kiếm thông tin.
Chương 1: Mở đầu

2


Hình 1.1 Các hoạt động online của người sử dụng Internet (2009)
Nguồn: Cimigo Netcitizens (2009)

Tuy nhiên, hình thức quảng cáo Google Adwords ở Việt Nam lại chưa được ưa

chuộng và quan tâm đúng mức. Trong năm 2009, doanh thu quảng cáo trực tuyến ở
Việt Nam đạt mức 15,5 triệu USD (Source: Cimigo) tuy nhiên quảng cáo theo dạng
banner Diplay Ads lại chiếm đến hơn 80% (theo thống kê của AC Nielsen), trong khi
đó ở thị trường nước ngoài, tỉ trọng doanh thu của hình thức quảng cáo trên công cụ
tìm kiếm là rất cao, khoảng 47%.
Chương 1: Mở đầu

3


Nguồn: IAB Internet Advertising Revenue Report
Hình 1.2 Doanh thu quảng cáo trưc tuyến thế giới Q2/2009 và Q2/2010

Chính vì vậy, với mong muốn trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ quảng cáo GOOGLE ADWORDS, Thị Trường Việt cần vận dụng một cách tinh tế,
sáng tạo chiến lược Marketing như một công cụ hỗ trợ tích cực để nâng cao nhận thức
về tầm quan trọng và hiệu quả hình thức quảng cáo Google Adwords đối với doanh
nghiệp và trở thành nhà cung cấp dịch vụ Google Adwords hàng đầu Việt Nam.
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:
Hoạch định chiến lược marketing cho công ty cổ phần Thị Trường Việt giai đoạn năm
2011-2013.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỂ TÀI:
Dịch vụ chính của công ty cổ phần Thị Trường Việt chính là dịch vụ quảng cáo trên
Google (Google Adwords). Do đó người lập chiến lược sẽ tập trung chính vào phân
tích dịch vụ Google Adwords.
Chiến lược marketing lập cho 3 năm 2011-2013.

Chương 1: Mở đầu

4

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN:
1.4.1 Quy trình thực hiện

Hình 1.3 Sơ đồ qui trình thực hiện

Tìm hi
ểu thông tin của
đối thủ cạnh tranh

Ph
ỏng vấn s
ơ b
ộ
khách hàng

Ph
ỏng vấn Ban Giám
Đốc Công ty
Phân tích thông tin
thu th
ập


Đ
ịnh h

ư
ớng phát
triển của công ty

Ngu
ồn lực


Chi
ến l
ư
ợc marketing

cho
công ty Thị Trường Việt
Cơ sở lý thuyết
M
ục ti
êu ho
ạt động
marketing


K
ế hoạch marketing


Chương 1: Mở đầu

5

1.4.2 Thông tin cần thu thập
1.4.2.1 Thông tin bên trong doanh nghiệp
Bảng 1.1: Thông tin bên trong doanh nghiệp
Nội dung Thông tin

Nguồn



Mô tả
doanh
nghiệp
Lịch sử hình thành
Cơ cấu tổ chức
Hiện trạng
- Kết quả tài chính
- Thế mạnh của công ty
Các kế hoạch dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp
Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai


Bộ phận kế toán
của công ty

Giám đốc công ty

Phân tích
phối thức
tiếp thị










Sản phẩm (dịch vụ)
Mô tả dịch vụ
- Mô tả dịch vụ của công ty, đặc điểm, chức năng và
tác dụng
Giá bán
- Định vị
- Phương pháp định giá sản phẩm
- Các phương thức bán hàng, và chính sách bán hàng
kèm theo
Phân phối
- Mô hình kênh phân phối, mô tả khách hàng
- Quy mô hệ thống phân phối
Chiêu thị
- Công chúng mục tiêu
- Mục tiêu truyền thông chiêu thị

- Thiết kế thông điệp
- Lựa chọn kênh truyền thông
- Ngân sách chiêu thị
- Phối hợp các công cụ chiêu thị (quảng cáo, khuyến



Phòng kinh doanh



Giám đốc công ty




Phòng kinh doanh






Chương 1: Mở đầu

6



Phân tích

phối thức
tiếp thị
mãi, ti
ếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, bán h
àng
trực tiếp …)




Phòng kinh doanh


1.4.2.2 Thông tin bên ngoài doanh nghiệp
Bảng 1.2: Thông tin bên ngoài doanh nghiệp
Nội dung Thông tin

Nguồn


Thị
trường
Xác định thị trường tổng thể
- Tổng quan về thị trường
- Uớc lượng quy mô thị trường hiện tại, nhân tố ảnh
hưởng đến sức tăng trưởng của thị trường
- Tốc độ tăng trưởng thị trường, uớc tính quy mô thị
trường trong thời gian tới

Phòng kinh doanh
Môi
trường
vĩ mô
- Các yếu tố về tự nhiên, địa lý, khí hậu
- Các yếu tố văn hóa, xã hội
- Các yếu tố công nghệ
- Các yếu tố luật pháp, chính trị


Thông tin thứ cấp
trên mạng Internet
Mô tả
khách
hàng







Khách hàng: nhóm khách hàng tổ chức
- Mô tả khách hàng (ai, ở đâu, mua để làm gì)
- Đặc điểm của từng nhóm khách hàng, các nhu cầu
cụ thể của từng nhóm khách hàng
- Dịp mua
- Các yếu tố liên quan đến mua hàng, thói quen tìm

kiếm nhà cung cấp, thái độ của người ra quyết định
mua đối với triển lãm
Phân khúc thị trường
- Thị trường có thể được phân khúc theo cách nào, có

Phòng kinh doanh

Thông tin sơ cấp
(Kết quả khảo sát
khách hàng)

Phòng kinh doanh



Chương 1: Mở đầu

7

Phân
khúc thị
trường
bao nhiêu phân khúc

- Đặc điểm và hành vi mua của khách hàng trong mỗi
phân khúc
- Thị hiếu khách hàng, sự khác biệt về chất lượng, tính
năng sản phẩm ở mỗi phân khúc
Đánh giá và lựa chọn thị trường trọng tâm

Ban giám đốc





Phân tích
cạnh
tranh
Đối thủ cạnh tranh
- Các đối thủ cạnh tranh chính, thị phần hiện tại, thời
gian hoạt động trong lĩnh vực, chính sách bán hàng
- Thông tin về các đối thủ cạnh tranh, triết lý kinh
doanh, thành tựu…
- Đặc trưng và tiêu chuẩn của sản phẩm cạnh tranh
- Đối với khách hàng, yếu tố nào của đối thủ cạnh
tranh được khách hàng đánh giá cao (sản phẩm, giá
cả, phân phối, chiêu thị)
- Rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty


Phòng kinh doanh

Trang web của các
đối thủ cạnh tranh

Phòng kinh doanh
+ Thông tin sơ cấp
(Kết quả khảo sát

khách hàng)
















Chương 2: Cơ sở lý thuyết

8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.1.1 Chiến lược:
2.1.1.1 Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định
nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn lại có quan
điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính

yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát
hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong
những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những
điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những
điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
2.1.1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty,
chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
2.1.1.2.1 Chiến lược công ty:
Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng
mong đợi của các cổ đông. Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản
phẩm, dịch vụ và thị trường của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong
bản “tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như
thế nào và ở vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

9

bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá

các mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
2.1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):
Chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh
bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
2.1.1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động):
Các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,
các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
2.1.1.3 Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để xác định
trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày
những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn
lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến
hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh
nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy
một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp
nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi
trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện,
cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn
vị thực thi chiến lược.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị
kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng
trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục
đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây
dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên
cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh

nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một
kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

10

Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau; đó
là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng chiến lược
cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp
Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của
việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân
tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ
đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh.
 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được
tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó
làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được
kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có
được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các
nhân tố then chốt.

2.1.2 Chiến lược Marketing (cho các SBU):
2.1.2.1 Bản chất chiến lược Marketing:
Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn
lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với việc không
có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cũng sẽ
mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh và không thể trả lời
được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn?
Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì đều cần
có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing, vừa tạo ra cơ sở
để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập trung nguồn lực
để có thể cạnh tranh với những đối thử khác.
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

11

tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến
khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược cho từng
SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các SBU là vô cùng quan trọng, là
chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết, vì đây
là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là đơn vị trung
gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải mã, tìm hiểu và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty. Do đó,
khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược SBU. Mỗi doanh
nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ - những người đang sáng tạo ra sản
phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các
sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải
bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn,

(3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
2.1.2.2 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh:
2.1.2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể
được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm,
dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho sản
phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu
Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức
khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, dịch
vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến cho
khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh sắc nét.
Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng tốn
kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty. Cần phải hiểu
muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ phận
Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh đạo cấp
cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi hoàn
cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát, nghiên
cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách hàng trong
hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay
đổi đó.
2.1.2.2.2 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị
trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

12

khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy quá
tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa chọn

sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị trường: (1)
chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn
thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu
cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng
thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi”
(Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh
Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)
Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị trường và
tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho toàn
bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở
thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, không phải
với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu cầu khách
hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối
hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
2.1.2.2.3 Khả năng khác biệt hóa:
Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn là
chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất lượng
phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt
để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay,
muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù
hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp.
2.1.2.3 Vai trò của chiến lược Marketing:
Những người làm Marketing có vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản
phẩm của doanh nghiệp đến gần với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi
mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản
vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu
khoảng cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.
Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:
 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh tranh

không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt từ các sản
phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố marketing như
phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành nhưng
cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị trường để tìm
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

13

ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để phát huy những
tiềm lực sẵn có.
 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm vào
những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy, cần phải
thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để có phản
ứng kịp thời.
 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có trình độ
cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy, công ty nên đưa
ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những phần mềm cho
phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng, gia tăng chất lượng
dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ.
2.1.2.4 Lập chiến lược cho các SBU:
2.1.2.4.1 Xác định sứ mệnh của SBU:
Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ mệnh
của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ cạnh
tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh để dẫn
đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì lần lượt
đi trả lời cho từng câu hỏi:
 Chúng ta là ai?
 Chúng ta làm gì

 Lý do chúng ta ở đây
 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.
 Ứng dụng những kỹ thuật gì?
 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?
 Cái nào là cốt lõi?
 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?
 Lựa chọn của chúng ta là gì?
 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?
2.1.2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

14

Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị
kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ
yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị
trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức
mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung
có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức
hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị
thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả
năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có
thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực
đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng
các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi
phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo

đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Bảng 2.1: Các chiến lược chung của Porter
Phạm vi
đích
Lợi thế
Chi phí thấp Tính khác biệt của
sản phẩm
Rộng (toàn
ngành)
Chiến lược dẫn đầu
về chi phí
Chiến lược cá biệt
hóa sản phẩm
Hẹp (phân
đoạn thị
trường)
Chiến lược tập trung
(chi phí thấp)
Chiến lược tập trung
(cá biệt hóa sản
phẩm)

2.1.2.4.3 Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:
Bảng 2.2: Các chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh
Các chiến
lược chung này có
thể được áp dụng
để bảo vệ doanh
nghiệp chống lại
các lực lượng cạnh

tranh. Dưới đây là
so sánh đặc điểm
của các chiến lược
Chiến lược chung
Dẫn đạo về chi
phí
Khả năng khác
biệt hóa
Chiến lược tập
trung
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

15

chung trong b
ối
cảnh môi trường
gồm năm lực
lượng cạnh
tranh.Năm lực
lượng cạnh tranh

Các rào cản gia
nhập
Khả năng giảm giá
để trả đũa nhằm
ngăn các công ty
mới gia nhập
Lòng trung thành
của khách hàng có

thể làm nản chí
các công ty mới
gia nhập
Việc tập trung tạo
ra tính chuyên
nghiệp của công ty
có tác dụng như
một rào cản gia
nhập

Năng lực thương
lượng của KH
Khả năng chào giá
thấp với các khách
hàng mạnh
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế về
đàm phán hơn, vì
họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế
đàm phán hơn vì ít
có sự lựa chọn




Năng lực thương
lượng của nhà

cung ứng




Có khả năng bảo
vệ tốt hơn trước
những nhà cung
ứng mạnh




Dễ dàng chuyển
phần tăng giá của
nhà cung ứng sang
cho khách hàng
Có vị thế yếu
trong đàm phán
với nhà cung ứng,
vì công ty có sản
lượng thấp, song
công ty theo đuổi
chiến lược tập
trung-cá biệt hóa
sản phẩm có thể
chuyển phần chi
phí cao hơn cho
khách hàng

Khả năng thay thế
Có thể sử dụng giá
thấp để bảo vệ sản
phẩm của mình
khỏi bị thay thế
Khách hàng trở
nên gắn bó với
những đặc tính
khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó
giảm nguy cơ bị
thay thế
Các sản phẩm
mang tính chuyên
môn hóa cao và
tính vượt trội bảo
vệ công ty trước
khả năng bị thay
thế







Các đối thủ cạnh
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

16



Mức độ cạnh tranh



Có khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt
hơn
S
ự trung th
ành v
ới
sản phẩm của
khách hàng giúp
công ty không b
ị
mất khách hàng
vào tay đối thủ
cạnh tranh
tranh không th
ể
đáp ứng được nhu
cầu khách hàng
như công ty theo
đuổi chiến lược
tập trung-cá biệt
hóa sản phẩm

(Nguồn: Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael
Porter)

2.1.3 Marketing – mix:
Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ
trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty
cũng như từng SBU.
2.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.2.1 Xác định mục tiêu Marketing:
Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với mục
tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công ty được
xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương ứng.
Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu
SMART
Mục tiêu SMART
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể
xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn
giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược
marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình
độ và sự quyết tâm của người làm marketing.
Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu
kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như "giành
thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu" v.v. đều
sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần,
tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để
tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ
khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

17

S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm
tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu
USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn
vốn, nhân lực từ đâu?
M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ
thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược
khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được
ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ
khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng
cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi
người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ
chẳng ai cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu
bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người
đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra.
Ngày Tháng năm nào?
2.2.2 Phân tích môi trường marketing
Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một công
ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến động, khó
khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống
công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và khó để có
thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng
nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng
cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không
chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông
tin thị trường để có thể điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù

hợp, đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trên thị trường.
2.2.2.1 Môi trường vĩ mô:
Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách hàng,
các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn của
các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh những
mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không thể khống chế được” mà
công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng,
công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa
học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu.