hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ thông tin di động miền bắc

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
MỤC LỤC
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
i
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phòng Hành chính nhân sự
Bảng 1.1: Bảng cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự
Bảng 1.2: Bảng năng lực đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.
Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của bộ phận chuyên trách
quản trị nhân lực
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Thông tin Di động Miền bắc
Bảng 2.1: Bảng kết quả nguồn lao động của công ty giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty
giai đoạn 2011-2013
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gian tiếp của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Bảng 2.3: Bảng thống kê chi phí phát sinh do tuyển dụng lao động
từ năm 2011-2013
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
ii
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
iii
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, cũng như sự hội nhập
kinh tế khu vực và thế giới đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ
hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy
biến động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt nếu các doanh nghiệp không
biết đổi mới mình thì không thể tồn tại được. Để có thể đứng vững và phát triển
trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực sẵn có
của mình, đặc biệt là nguồn nhân lực. Bởi vì nguồn nhân lực là yếu tố then chốt
trong tiến trình phát triển của doanh nghiệp. Nếu biết sử dụng một cách hợp lý thì
nguồn nhân lực của tổ chức sẽ tạo điều kiện góp phần giảm thiểu chi phí, nâng cao
năng suất lao động và tăng lợi nhuận từ đó tạo tiền đề cho sự phát triển của doanh
nghiệp.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc là nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Công ty có quy mô phát triển rộng khắp trên
địa bàn Thành phố Hà Nội và có uy tín lớn trong lĩnh vực bưu chính viễn thông.
Để có được thành công như vậy cũng là nhờ có đội ngũ lãnh đạo nhiệt tình, dày
dặn kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên trẻ năng động, sáng tạo và mạnh dạn có trình
độ chuyên môn cao. Bên cạnh đó, còn do sự đóng góp hết sức âm thầm mà lớn lao
của công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty mà hoạt động kinh doanh của công ty
được diễn ra một cách liên tục không ngừng nghỉ.
Trong thời gian 4 tháng học tập và làm việc tại phòng Hành chính nhân sự
của Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc và thấy được tầm quan
trọng, vai trò cũng như những tồn tại còn xuất hiện nhiều trong công tác tuyển
dụng nhân lực. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc” cho chuyên
đề báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ rất nhiệt tình của thầy Th.S Phạm Ngọc
Thành cùng với các cán bộ nhân sự phòng Hành chính nhân sự tại Công ty Cổ
phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc đã giúp em hoàn thành bài báo cáo thực
tập này.

Em xin chân thành cảm ơn thầy!
Trân trọng.
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
1
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
PHẦN I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC.
1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền bắc
1.1.1 Thông tin chung về đơn vị.
Tên gọi đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC
Tên tiếng anh: Mobile Telecom Service Joint Stock Company
Tên viết tắt: MTS
Ngày thành lập: 15/03/2007
Địa chỉ trụ sở chính: Số 8 Trung tâm Thương Mại Định Công,
P. Định Công, Q. Hoàng Mai, TP. Hà Nội
Điện thoại: 04. 62 85 18 96
Fax: 04. 62 85 19 01
Website: www.mtsjsc.net
Email:
- Lĩnh vực hoạt ðộng:
+ Đại lý dịch vụ bưu chính, viễn thông, dịch vụ giá trị gia tăng.
+ Đại lý kinh doanh dịch vụ thông tin di động.
+ Cung cấp dịch vụ bưu phẩm, nhận, gửi, chuyển phát: thư, bưu thiếp, ấn
phẩm, thông báo cước, gói nhỏ, điện hoa, quà tặng, báo chí, ấn phẩm định kỳ.
+ Sản xuất, mua bán điện thoại di động, điện thoại không dây, điện thoại cố
định, điện thoại kéo dài, cột ăngten, tổng đài, tổng đài chuyển mạch viễn thông và
linh kiện, phụ kiện thay thế.
+ Sản xuất, gia công, mua bán, phát triển phần mềm và đào tạo nguồn nhân
lực cho công nghệ phần mềm.

+ Thiết kế tạo mẫu, chế bản in, in ấn và các dịch vụ liên quan đến in.
+ Dịch vụ quảng cáo, xây dựng các chương trình quảng cáo và tổ chức các
chương trình, sự kiện, hội nghị, hội thảo, họp báo tiếp thị, hội chợ, triển lãm, trưng
bày sản phẩm.
+ Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực điện, điện tử, điện lạnh, viễn
thông, tin học.
1.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc (MTS) được thành
lập vào ngày 15/03/2007 là doanh nghiệp chuyên hoạt động về lĩnh vực viễn
thông. Hiện nay, Công ty Cổ phần dịch vụ thông tin di động Miền Bắc (MTS)
đang là đối tác của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam
như Mobifone, Vinaphone…Trải qua quá trình hình thành và phát triển, với đội
ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lược kinh doanh hiệu quả và đội ngũ nhân
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
2
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
viên hùng hậu, giỏi chuyên môn. Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động
Miền Bắc (MTS) đã không ngừng lớn mạnh, tiến bước vững chắc để giữ vững uy
tín và chất lượng, xứng đáng với niềm tin của đối tác và khách hàng khi sử dụng
dịch vụ của chúng tôi cung cấp. Cho đến nay, tổng số CBNV trong Công ty là hơn
300 người. Với định hướng và đường lối kinh doanh đúng đắn của Ban lãnh đạo,
Công ty Cổ phần dịch vụ thông tin di động Miền Bắc (MTS) đã và đang phát triển
ngày càng vững mạnh.
- Tháng 03/2007: Công ty hình thành với số lượng nhân viên 20 người.
- Tháng 09/2007: Số lượng nhân viên lên 210 người, để đảm bảo quyền lợi hơn
cho nhân viên công ty đã thành lập ra công đoàn.
- Tháng 3/2008 : Mở rộng hoạt động kinh doanh, mở thêm 2 địa điểm làm văn
phòng cho phòng nghiệp vụ tại phố Kim Đồng, khu đô thị mới Làng Quốc tế
Thăng Long.
- Tháng 7/2009 : Mở thêm mảng kinh doanh phát triển thuê bao trả sau.

Với sự cố gắng của ban lãnh đạo cũng như của toàn thể nhân viên, công ty đã
đạt đươc những thành tựu nổi bật :
- Tháng 1/2009: Được Ban chấp hành Liên đoàn lao động quận Hoàng Mai bình
chọn là doanh nghiệp có công đoàn cơ sở vững mạnh năm 2008.
- Tháng 1/2009: Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt
năm 2008.
- Tháng 1/2010: Được Ban chấp hành Liên đoàn lao động quận Hoàng Mai bình
chọn là đơn vị đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động công đoàn năm 2009.
- Tháng 1/2010 : Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt
năm 2009.
- Tháng 2/2010: Được công ty Mobifone công nhận là pháp nhân thu cước
Mobifone tốt nhất tại các tỉnh miền Bắc năm 2009.
- Tháng 1/2011: Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt-
2010.
1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc được tổ chức và hoạt
động theo luật doanh nghiệp và điều lệ công ty được đã được Đại hội cổ đông nhất
trí thông qua. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm: 4 phòng ban và 7 bộ phận
nghiệp vụ.
- Các phòng ban bao gồm: Phòng Hành chính Nhân sự; Phòng Kế toán; Phòng
Kinh doanh và Phòng Nghiệp vụ.
- Các tổ nghiệp vụ: 5 bộ phận thu cước, 1 bộ phận xác minh, 1 bộ phận hồ sơ pháp
lý.
Đặc thù của ngành nghề mà công ty đang hoạt động cần nhiều nhân viên lao
động trực tiếp nên công ty đã tuyển khoảng hơn 300 lao động để có thể đáp ứng
được yêu cầu công việc. Tuy số lượng nhân viên cũng khá nhiều nhưng công ty
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
3
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
không áp dụng mô hình quản lý cồng kềnh mà xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ

mà vẫn đáp ứng tối đa yêu cầu quản lý của công việc.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty


Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Giám đốc
Phòng HCNS
Phòng Kinh doanh
Phòng Kế toán
Nhân viên hỗ trợ
Phòng Nghiệp vụ
Bộ phận
thu cước
phí 1
Hoàng Mai
Hai Bà
Trưng
Bộ phận
thu cước
phí 2
Ba Đình
Tây Hồ
Bộ phận thu
cước phí 3
Đống Đa
Thanh Xuân
Bộ phận
thu cước
phí 4

Cầu Giấy
Từ Liêm
Đông Anh
Bộ phận thu
cước phí 5
Hoàn Kiếm
Long Biên
Phòng hồ
sơ pháp lý
Toàn địa
bàn
Hà Nội
Bộ phận
Xác minh
Toàn địa
bàn
Hà Nội
4
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ, chức năng rõ ràng trong việc quản lý và
điều hành công việc trong phạm vi của mình. Mặc dù mỗi một phòng ban đều có
chức năng riêng nhưng các phòng ban đều trao đổi thông tin với nhau các vấn đề
liên quan tới công việc chung.
Phòng Kinh doanh là bộ phận quản lý doanh thu bán sim thẻ. Hàng tháng căn
cứ vào kế hoạch đã đặt ra, trưởng phòng kinh doanh sẽ áp chỉ tiêu cho các các
nhân viên bán hàng trong tháng. Tiền bán hàng trong ngày sẽ được chuyển về cho
kế toán thanh toán và thủ quỹ cùng với các chứng từ bán hàng liên quan. Đến cuối
tháng, kế toán thanh toán tổng hợp chứng từ bán hàng hàng ngày để xác định
doanh thu bán sim thẻ trong tháng.
Phòng Nghiệp vụ là bộ phận quản lý doanh thu từ các dịch vụ: thu cước, xác

minh địa chỉ khách hàng, thu nợ đọng, báo phát hoá đơn giá trị gia tang GTGT,
báo phát thông báo cước, gấp dán thông báo cước. Các chỉ tiêu kế hoạch trong
tháng của phòng nghiệp vụ đều do Phòng thanh toán cước phí của Mobifone giao
trực tiếp. Doanh thu của bộ phận nghiệp vụ đạt được nhiều hay ít phụ thuộc hoàn
toàn vào việc hoàn thành chỉ tiêu đã được Mobifone giao cho. Do vậy, trưởng
phòng nghiệp vụ ngoài việc giao chỉ tiêu xuống cho từng tổ thu cước còn thường
xuyên theo dõi giám sát tình hình thu cước của các tổ. Cuối tháng, căn cứ vào số
liệu đã hoàn thành, trưởng phòng nghiệp vụ sẽ có biên bản đối soát tình hình thu
cước với bên Mobifone và lập ra các bảng tổng hợp để hai bên cùng ký xác nhận
khối lượng công việc đã đạt được trong tháng. Các bảng tổng hợp này sẽ được gửi
về phòng kế toán để kế toán thanh toán làm căn cứ để lập hoá đơn xác định doanh
thu.
Phòng Kinh doanh và phòng Nghiệp vụ là hai bộ phận sản xuất kinh doanh
chính, là nơi tạo ra doanh thu cho công ty. Việc quản lý doanh thu đạt được của
từng bộ phận thì do bộ phận đó lên kế hoạch, thực hiện và giám sát tiến độ công
việc, phòng kế toán chỉ thực hiện công việc tổng hợp số liệu, chứng từ của các
phòng chuyển sang, từ đó tổng hợp doanh thu của cả công ty để xác định kết quả
hoạt động kinh doanh trong tháng.
1.1.4 Đặc thù của đơn vị ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực.
1.1.4.1 Quy mô của tổ chức.
Theo báo cáo mới nhất về tình hình sử dụng nhân sự tai công ty cổ phần dịch
vụ thông tin di động Miền Bắc (MTS) thì tổng số lao động công ty đang sử dụng là
khoảng hơn 300 lao động. Đây là tổ chức có quy mô lớn nên khối lượng công việc
quản trị nhân lực càng nhiều và phực tạp. Vì vậy, công ty câÌn hiÌnh thaÌnh các
phoÌng ban quaÒn triò nhân lýòc ðêÒ thýòc hiêòn tôìt caìc hoaòt ðôòng quaÒn triò
nhân lýòc trong công ty.
1.1.4.2 Quan điểm lãnh đạo về công tác quản trị nhân lực
Với quan điểm “Yếu tố con người là một phần rất lớn ảnh hưởng đến chính sự
thành công của MTS. Sự tín nhiệm mà công ty giao phó cho mỗi thành viên trong
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành

công ty là điều quan trọng và cho phép MTS tạo dựng một môi trường thuận lợi
cho nhân viên để họ mang lại những sáng tạo và đổi mới hiệu quả nhất. MTS tự
hào rằng sự đoàn kết, hợp tác và không khí cởi mở trong công ty là nơi các ý tưởng
sáng tạo được nảy sinh, được nhìn nhận đúng mực, kết quả là mang lại một hệ
thống dịch vụ làm hài lòng khách hàng.” đã cho thấy rằng con người là yếu tố số 1
quyết định đến sự thành công trong sự nghiệp phát triển bền vững của công ty, coi
con người là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, cần phải sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty. Để làm được điều đó thì công tác
quản trị nhân lực cần phải thực hiện tốt các công tác quản trị nhân lực phải được
phân chia rõ ràng, thực hiện tốt nhiệm vụ riêng của từng phòng ban chuyên trách
nhưng cũng phải đảm bảo để công tác quản trị nhân lực chung trong công ty hài
hòa, phù hợp và liên kết với nhau. Chính vì vậy, công ty đã có các bộ phận chuyên
trách đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực chia ra thành các phòng ban.
1.1.4.3 Đặc điểm công việc trong tổ chức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc là Doanh nghiệp
chuyên hoạt động về lĩnh vực viễn thông. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công
ty là hoạt động dịch vụ thu cước điện thoại tại nhà. Ngoài hoạt động trong lĩnh vực
viễn thông, công ty còn cung ứng những dịch vụ phục vụ tại nhà khác như: chuyển
sản phẩm, đưa quà, phát tờ rơi quảng cáo… Các công việc này diễn ra trên một ðịa
bàn rộng là toàn ðịa bàn Hà Nội. Mỗi công việc đều đòi hỏi những yêu cầu khác
nhau về nhân lực nhý ðối với nhân viên nhân viên kinh doanh phải là nhýng ngýời
có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh/bán hàng/tý vấn và phải nắm rõ thông
tin sản phẩm dịch vụ ðể có thể tý vấn sản phẩm cho khách hàng, và có kỹ nãng
ðàm phán ðể ký kết hợp ðồng. Sau khi ký ðýợc hợp ðồng thì tiếp theo là công việc
của nhân viên chãm sóc khách hàng phải ðảm bảo khách hàng gắn bó và sử dụng
sản phẩm lâu dài của công ty Môi công việc ðều có sự liên kết với nhau và ðòi
hỏi yêu cầu nãng lực khác nhau nên phải có bộ phận quản trị nhân lực ðể quản lý
phân công cũng nhý phối hợp các công việc lại với nhau ðể tạo ra một sự gắn kết
ðem lại hiệu quả cho công ty.
1.2 Thực trang tổ chức công tác Quản tri nhân lực

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực.
1.2.1.1 Sơ đồ tổ chức phòng Hành chính nhân sự.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Sõ ðồ 1.2: Sõ ðồ phòng Hành chính nhân sự
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Bộ máy đảm nhiệm công tác Quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Thông tin Di động Miền Bắc là Phòng Hành chính nhân sự chịu sự quản lý trực
tiếp của Giám đốc công ty. Chức năng của Phòng Hành chính nhân sự là Tham
mưu giúp Giám đốc giải quyết các công tác nội chính, tổ chức, quản trị nguồn
nhân lực, quản lý các nguồn lực vật chất nhằm gián tiếp thúc đẩy, tăng hiệu quả
hoạt động và lợi nhuận của Công ty.
1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự.
Bảng 1.1: Bảng cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự
STT Họ tên
Giới
tính
Năm
sinh
Chức danh
công việc
Trình độ
chuyên môn
1 Nguyễn Minh Hồng Nữ 1980 TP.HCNS Đại học
2 Đỗ Thị Thu Nữ 1982 Tuyển dụng Đại học
3
Nguyễn Thị Tuyết
Nhung
Nữ 1982 Lễ tân Cao đẳng
4 Trương Thanh Tuấn Nam 1985 NV Hành chính Cao đẳng
5 Nguyễn Thị Lập Nữ 1964 Tạp vụ PTTH

6 Trương Thu Hiền Nữ 1971 Tạp vụ PTTH
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhìn chung số lượng lao động trong phòng hành chính nhân sự luôn được giữ
ở mức ổn định. Mặc dù số lượng lao động ngày càng tăng lên nhưng số lượng lao
động phòng hành chính nhân sự cũng không có biến đổi nhiều vì hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp mang tính chất thương mại dịch vụ là chủ yêú mà không
NV Tuyển dụng và Đào tạo
NV Hành chính
NV IT
Lái xe
Tạp vụ
TRƯỞNG
PHÒNG
HCNS
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
có các hoạt động sản xuất nên các nghiệp vụ của phòng hành chính cũng không
nặng nề lắm. Công việc việc chỉ xoay quanh tới các vấn đề hợp đồng lao động,
tuyển dụng, chính sách lương, thưởng… Mà các công việc này lại được chuyên
môn hóa một cách sâu sắc nên cơ cấu phòng nhân sự không cần quá cồng kềnh
nhưng cũng đảm bảo cho các hoạt động được diễn ra một cách trôi chảy. Đồng
thời, cơ cấu phòng nhân sự nhỏ gọn cũng tránh cho việc phân công công việc bị
chồng chéo.
Cơ cấu phòng nhân sự của công ty MTS là tương đối nhỏ gọn chỉ chiếm
2.67% trong tổng số lao động của toàn công ty và cũng khá phù hợp với loại hình
kinh doanh của công ty. Bởi các nghiệp vụ phát sinh của phòng hành chính nhân
sự là tương đối đơn giản như: tuyển dụng, thực hiện quy chế đãi ngộ, các chế độ về
bảo hiểm xã hội, đào tạo theo quy trình…. Nên quy mô phòng nhân sự như vậy là
có thể giải quyết được hết các nghiệp vụ phát sinh trong công ty.
Các nhân viên trong phòng hành chính nhân sự hầu hết là được đào tạo theo
đúng chuyên ngành quản trị nhân lực hoặc được đào tạo các kỹ năng cần thiết của

quản trị nhân lực thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn của công ty và có
kinh nghiệm lâu năm nên việc triển khai thực hiện các chức năng của phòng hành
chính nhân sự là khá đơn giản và nhanh chóng đem lại hiệu quả cao
Phòng Hành chính nhân sự có tổng số cán bộ nhân viên là 6 người. Trong đó
bộ phân chuyên trách công tác quản trị nhân lực gồm có 2 người bao gồm: 1
trưởng phòng hành chính nhân sự và 1 nhân viên tuyển dụng, đào tạo.
Bảng 1.2: Bảng năng lực đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.
STT Họ tên
Giới
tính
Năm
sinh
Chức
danh
công việc
Trình độ
chuyên
môn
Kinh nghiệm
1
Nguyễn
Minh Hồng
Nữ 1980 TP.HCNS
Đại học
Kinh tế
quốc dân
4 năm giữ chức
vụ trưởng
phòng hành
chính nhân sự

2 Đỗ Thị Thu Nữ 1982
NV Tuyển
dụng-
Đào tạo
Đại học
Lao động-
Xã hội
2 năm làm
công tác tuyển
dụng, đào tạo
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác
quản trị nhân lực.
Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của bộ phận chuyên trách
quản trị nhân lực
STT Họ tên Công việc ðýợc phân công
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
1
Nguyễn
Minh Hồng-
Trýởng
phòng Hành
chính nhân
sự
- Phụ trách các công việc chung của cả phòng, làm các
báo cáo, đề xuất gửi Giám đốc. Giải quyết các chế độ bổ
nhiệm, thôi việc, bãi miễn, khen thưởng, kỷ luật, phát
động các phong trào đẩy mạnh thi đua đối với cán bộ,
nhân viên trong toàn Công ty;
- Chỉ đạo chung về mảng tuyển dụng và đào tạo, xây dựng

qui trình tuyển dụng; quản lý con dấu của Công ty;
- Tham mưu cho Giám đốc Công ty quyết định việc đề bạt
những người có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực và
trình độ vào các vị trí trưởng, phó phòng/ban trực thuộc
Công ty;
- Đề xuất tăng lương, thưởng và các chế độ ưu đãi khác
nhằm tạo điều kiện và động viên kịp thời cán bộ, nhân
viên của Công ty đã đạt nhiều thành tích xuất sắc trong
công việc, nhằm thúc đẩy, cổ vũ, xây dựng và phát huy
tinh thần vươn lên, hăng say lao động trong toàn Công
ty;
- Chịu trách nhiệm theo dõi phần đặt cọc, huỷ bỏ đặt cọc
của nhân viên thu cước, trình Giám đốc duyệt mọi công
việc mua sắm trang thiết bị văn phòng trụ sở Công ty
- Theo dõi tổng hợp ngày phép hàng tháng, các loại ngày
nghỉ chế độ, không chế độ và tính lương-thưởng cho
toàn thể cán bộ, nhân viên Công ty;;
- Thực hiện các công việc khác do cấp trên trực tiếp quản
lý điều hành
2 Ðỗ Thị Thu-
Nhân viên
Tuyển dụng
và Ðào tạo
 Hàng ngày
- Chịu trách nhiệm theo dõi các ứng viên, lên kế hoạch
phỏng vấn, tham gia phỏng vấn, soạn thảo thư tuyển
dụng, đàm phán mức lương, xây dựng bản mô tả công
việc;
- Chịu trách nhiệm xây dựng và theo dõi dữ liệu hồ sơ ứng
viên;

- Phụ trách đăng quảng cáo tuyển dụng, liên hệ với các
trung tâm tuyển dụng;
- Phụ trách chính mảng tuyển dụng, kiểm tra biên chế dự
trù nhằm cho việc tuyển dụng được tiến hành đúng với
kế hoạch và đúng vị trí cần tuyển;
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai các khóa đào
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
tạo nội bộ liên quan. Điều phối đào tạo với các bộ
phận khác;
- Tư vấn cho Trưởng phòng về nội dung các khoá đào tạo
cho nhân viên;
- Hỗ trợ phòng trong việc soạn thảo văn bản, các mẫu văn
bản hành chính…….;.
- Theo dõi hợp đồng lao động của cán bộ công nhân viên
toàn Công ty; tiến hành thảo hợp đồng lao động và kí kết
với nhân viên;
- Hỗ trợ nhân viên mới cho đến hết thử việc. Quản lý hồ
sơ lí lịch nhân sự toàn công ty;
- Cập nhật danh sách nhân viên vào phần mềm quản lý
nhân sự;
- Tham gia hỗ trợ công tác công đoàn và các công tác
phúc lợi xã hội của Công ty, phối hợp với BCH công
đoàn trong các hoạt động phúc lợi khác;
- Trợ giúp Phòng trong công tác tổ chức hậu cần cho các
sự kiện của Công ty và công tác đối ngoại;
- Xây dựng, duy trì văn hóa công ty kết nối các bộ phận;
- Phối kết hợp với phòng Kinh doanh kiểm tra, theo dõi
việc ký kết biên bản giao nhận đặt cọc bằng cấp;
- Thực hiện các công việc khác khi Trưởng phòng/Phụ
trách trực tiếp có yêu cầu.

 Hàng tháng
- Họp và báo cáo tình hình lien quan đến kêtd quả công
việc của tuyển dụng và đào tạo;
- Lên kế hoạch làm việc tuần.
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
1.3 Thực trạng hệ thống chính sách nhân sự của đơn vị.
1.3.1 Chính sách tuyển dụng nhân lực.
Khi công ty có nhu cầu về nhân sự thì các phòng ban có liên quan sẽ lập
phiếu yêu cầu tuyển dụng và chuyển phiếu này đến phòng Hành chính nhân sự.
Phòng Hành chính nhân sự có trách nhiệm tập hợp các yêu cầu này trình
giám đốc phê duyệt, giám đốc căn cứ trên nhu cầu thực tế để quyết định việc phê
duyệt, việc tìm nguồn có thể thực hiện thông qua các thông báo tuyển dụng trên
báo, đài, các diễn đàn, các trang mạng xã hội.
Các hồ sơ khi đạt yêu cầu có thể thực hiện kiểm tra phỏng vấn để xác minh
thêm thông tin và kiểm tra tình độ chuyên môn của ứng viên. Tùy vào vị trí công
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
việc mà các thành viên của ban phỏng vấn cần đặt các câu hỏi và tình huống để
kiểm tra người được tuyển.
Trưởng phòng liên quan có trách nhiệm theo dõi, giám sát, phân công kèm
cặp, hướng dẫn nhân viên mới trong quá trình thử việc và thực hiện quy trình đào
tạo kèm cặp tại chỗ. Sau thời gian thử việc 2 tháng, người thử việc viết báo cáo
thử việc và có nhận xét của người trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn. Những cá nhân
không đạt yêu cầu thì có thể tiếp tục thử việc hoặc kết thúc. Những cá nhân đạt
yêu cầu thì tiến hành ký kết hợp đồng 1 năm, sau 1 năm nếu có nhu cầu thì ký tiếp
hợp đồng 3 năm, sau 3 năm có nhu cầu thì ký tiếp không thời hạn.
1.3.2 Chính sách đào tạo phát triển nhân lực.
1.3.2.1 Mục tiêu đào tạo.
- Đào tạo năng lực cơ bản: cung cấp những kiến thức, kỹ năng và thái độ cơ bản
cần thiết để đảm bảo sự đồng bộ về năng lực cơ bản của cán bộ nhân viên MTS
nhằm đáp ứng tốt công việc hiện tại.

- Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn:
+ Để cải thiện kết quả công việc hiện tại về mặt chuyên môn, nâng cao tính
chuyên nghiệp.
+ Phục vụ định hướng phát triển trong tương lai: định hướng đến sự phát
triển của MTS (chiến lược phát triển) và định hướng đến sự phát triển của cá nhân,
tạo nguồn nhân lực kế thừa.
1.3.2.2 Đối tượng đào tạo
- Cán bộ nhân viên đã ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, có nhu cầu
đào tạo hợp lý được công ty chấp thuận hoặc công ty yêu cầu đào tạo.
1.3.2.3 Nội dung đào tạo
- Những kiến thức, kỹ năng và thái độ cơ bản:
+ Lịch sử hình thành MTS
+ Văn hóa công ty
+ Nội quy lao động
+ Chính sách, quy định của công ty liên quan đến việc thực hiện công việc
- Kiến thức, kỹ năng cơ bản để thực hiện công việc
Nhu cầu đào tạo sẽ được thực hiện thông qua kết quả khảo sát năng lực cơ bản
của cán bộ nhân viên (theo định kỳ)
- Đào tạo các quy định, quy trình liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng:
mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng.
- Đào tạo chuyên môn: xác định từ đề xuất của cấp quản lý trực tiếp, xác định
từ đề xuất của Ban Giám Đốc dựa trên chiến lược phát triển của công ty, xác định
từ việc phân tích kết quả làm việc
- Đào tạo về quản lý: kiến thức và kỹ năng cơ bản của người quản lý, kiến thức và
kỹ năng quản lý nâng cao
1.3.2.4 Hình thức đào tạo
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
- Đào tạo dựa trên công việc: hướng dẫn, kèm cập, thực tập, thử việc,…
- Đào tạo ngoài công việc: mời giảng viên bên ngoài về đào tạo tại công ty, cử
cán bộ nhân viên đi học bên ngoài, tự đào tạo bằng tài liệu và sự hỗ trợ của phần

mề m đào tạo trên máy vi tính, mô phỏng….
1.3.2.5 Phương pháp tổ chức đào tạo: thuyết giảng, thảo luận nhóm, chia sẻ thông
tin– đóng góp ý kiến, thực hành, diễn vai, trò chơi, tham quan, hỏi và trả lời câu
hỏi
1.3.3 Chính sách đãi ngộ/thù lao lao động.
1.3.3.1 Chế độ về tiền lương:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy
kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại
Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền
lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì
và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn
đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao
động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay
nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không
phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định
dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được
những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại
doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều
này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và
khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty MTS sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích
đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để
kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động.
Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau:
Lương = lương cứng + lương DT*% tương ứng + thưởng/ phạt (nếu có)
Ngoài ra, theo quy định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính
như sau:
Lương

phép, ốm
= M x (Hs + Pc) x Số ngày
nghỉ phép, ốm
Trong đó:
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành
1.3.3.2 Chính sách thưởng của công ty.
Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định,
bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình kinh doanh. Vì vậy hàng
tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành
tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen
thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân.
Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích
sau:
- Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu
quả.
- Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý.
- Mỗi năm công ty đều tổ chức các buổi dã ngoại vào các dịp lễ lớn và tiền thưởng
vào các ngày lễ như 30/4 – 1/5, Tết dương lịch, tết âm lịch, Quốc khánh 2/9 Có
quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm
1.3.3.3 Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội.
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao
động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.
1.3.4 Quản lý AT-VSLĐ tại nơi làm việc.

QuaÒn lyì tôìt An toaÌn - Vêò sinh lao ðôòng taòi nõi laÌm viêòc coì yì
nghiÞa ðaÒm baÒo sýìc khoÒe vaÌ tiình maòng cuÒa ngýõÌi lao ðôòng, goìp
phâÌn quan troòng vaÌo viêòc phaìt triêÒn hoạt ðộng kinh doanh cuÒa công ty. Để
quản lý An toàn – Vệ sinh lao động tại nơi làm việc, Công ty đã ban hành các quy
định cụ thể trong Thỏa ước lao động tập thể như sau:
- Kiểm tra sức khỏe là yêu cầu bắt buộc khi ký hay gia hạn hợp đồng lao động.
- Không hút thuốc, sử dụng các chất gây nghiện hoặc bất cứ loại bia, rượu nào
trong Công ty. Người lao động bị cấm vào Công ty trong tình trạng có hơi men,
hoặc sử dụng các chất kích thích, gây nghiện.
- Nhân viên phải báo cáo kịp thời lên cấp trên tình trạng nguy hiểm hay mất vệ
sinh tại nơi làm việc và khi được phép tiến hành xử lý vấn đề, tránh ảnh hưởng đến
tính mạng và tài sản của Công ty.
- Nhân viên phải kiểm tra tắt công tắc điện, nước và đảm bảo các thiết bị chống
cháy hoạt động khi rời khỏi nơi làm việc.
- Nhân viên tham gia đầy đủ các buổi tập huấn về an toàn lao động, phòng chống
cháy nổ.
- Bất cứ loại vũ khí, vật bén nhọn, chất nổ, hoặc những vật nguy hiểm đều bị cấm
đem vào trong Công ty.
- Trang phục nhân viên phải luôn sạch sẽ, gọn gàng, phù hợp để thực hiện nhiệm
vụ làm việc trong hoặc ngoài Công ty.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
- Công ty có trách nhiệm bảo đảm môi trường làm việc an toàn, không nguy hiểm
cho nhân viên, nên nhân viên nào bị mắc bệnh truyền nhiễm sẽ được cách ly khỏi
khu vực làm việc của Công ty.
- Nhân viên phải có trách nhiệm vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng khu vực làm
việc, máy móc/ dụng cụ theo yêu cầu.
- Rác thải phải được dọn dẹp và phân loại một cách thích hợp. Tất cả các vật dụng
đựng rác phải luôn được đậy kín.
- Tất cả nhân viên trong Công ty phải giữ gìn vệ sinh nơi công cộng và nhà vệ
sinh. Không được vứt rác bừa bãi và hút thuốc trong Công ty.

- Ăn uống phải đúng chỗ không được ăn trong giờ làm việc hoặc tại bàn làm việc.
- Toàn thể nhân viên của Công ty tuyệt đối tuân thủ các quy định trong bản nội
quy an toàn và vệ sinh lao động của từng bộ phận, phòng ban.
1.3.5 Quan hệ lao động trong tô chức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di ðộng Miền Bắc có quan hệ lao ðộng
hài hòa, lành mạnh, có sự gắn kết giữa lãnh ðạo và toàn thể nhân viên trong công
ty. Công ty thýờng xuyên tổ chức các hoạt ðộng vãn hóa, dã ngoại không những
duy trì và phát huy giá trị truyền thống của công ty mà còn ðảm bảo nâng cao nhu
cầu ðời sông tinh thần của cán bộ công nhân viên, tạo sự phấn khởi trong công
việc góp phần nâng cao hiệu quả trong hoạt ðộng kinh doanh của công ty. Bên
cạnh ðó, công ty còn có hòm thý góp ý ðể cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong
công ty có thể ðýa ra các phản hồi về công việc, về các trýởng bộ phận,
phòng/ban, ðýa ra các ý kiến ðể nâng cao chất lýợng dịch vụ của công ty. Góp
phần cải thiện môi trýờng làm việc, cũng nhý góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho công ty.
1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và thách thức trong công tác quản trị
nhân lực.
1.4.1 Định hướng phát triển của công ty.
Trong Đại hội Đảng bộ Công ty vừa qua, lãnh đạo Công ty đã nêu rõ mục
tiêu hoạt động của Công ty là : Trong những năm tới, Công ty cần tập trung đầu tư
theo chiều sâu để phát triển kinh doanh. Củng cố mạng lưới cung ứng nhằm duy
trì ổn định sản xuất, ổn định thị trường. Đối với ngành viễn thông nên đầu tư trang
thiết bị hiện đại, công suất lớn đáp ứng nhu cầu hoạt động và sự tồn tại của Công
ty khi bước sang giai đoạn mới; Phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 10% -
20% đối với các chỉ tiêu cơ bản như: Doanh thu, sản lượng, nộp ngân sách, lợi
nhuận và thu nhập của người lao động. Cố gắng phấn đấu để luôn giữ vị trí là một
công ty dẫn đầu về các dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng và cung cấp các
giải pháp bán hàng trực tiếp, phục vụ khách hàng tận nơi, cung cấp các dịch vụ với
giá trị thiết thực cho khách hàng thông qua các giải pháp và dịch vụ chuyên nghiệp
trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
1.4.2 Thách thức trong công tác quản trị nhân lực.
Thứ nhất, với xu thế cạnh tranh cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt như
hiện nay, khi các doanh nghiệp đứng trước thách thức phải tạo ra cho sản phẩm,
dịch vụ của mình một bản sắc riêng, một dấu ấn riêng trong lòng người tiêu dùng.
Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải đẩy mạnh sáng tạo, cải tiến các quy
trình quản lý nội bộ, quản lý chất lượng dịch vụ sản phẩm, tiến hành các chiến
dịch marketing, bán hàng,… công ty cũng phải có những định hướng mới để công
ty phát triển bên vững bộ phân quản trị nhân lực có trách nhiệm cùng các bộ phận
khác trong công ty tìm ra những hướng đi mới và giữ gìn những bản sắc ưu thế
của công ty.
Thứ hai, để mang lại hiệu quả trong kinh doanh, tạo ra được sự cân bằng giữa
tính nhất quán và sự sáng tạo trong sản phẩm, dịch vụ của mình, các doanh nghiệp
phải trông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Bộ phận tuyển
dụng cần phải tìm được những người có năng lực, trình độ, phù hợp với yêu cầu
của công việc, có thể giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triển.
Nhưng trên thị trường lao động hiện nay những người như thế thì rất khó có thể
tuyển dụng, nếu tuyển dụng được thì yêu cầu về quyền và lợi ích của họ cũng rất
cao không phù hợp với công ty. Vì vậy, đây là một thách thức lớn đối với bộ phận
nhân sự.
Thứ ba, do sự phát triển của Internet, người lao động họ sẽ hiểu và nắm rõ
các chuyên môn nhân sự hơn. Do đó, họ sẽ đòi hỏi nhiều hơn. Điều đó làm áp lực
tới nhân sự. Các phòng ban khác yêu cầu các giải pháp nhân sự nhanh, ít mất thời
gian và không hình thức. Điều này làm cho các chuyên viên nhân sự cần phải lưu
ý và thay đổi khi áp dụng các chương trình và hoạt động tác nghiệp.
Thứ tư, các mối quan hệ giữa người lao động với người lao dộng, giữa người
lao động với người sử dụng lao động thường rất phức tạp nên việc điều hoà các
mối quan hệ đó là việc rất vất vả, đầy tính nhạy cảm và phải biết cách xử lý nghệ
thuật của nhà quản trị nhân sự. Không phải người phụ trách nhân sự nào cũng thạo
nghề và biết cách hoá giải những khó khăn gặp phải. Nhiều cán bộ quản trị nhân

sự thiếu kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết phục người lao động và thuyết phục cả
người sử dụng lao động trong quá trình hoá giải các mâu thuẫn nội tại hoặc trong
quá trình thuyết phục cấp trên chấp thuận kế hoạch do mình đề xuất.
Thông thường, cán bộ quản trị doanh nghiệp kiêm luôn đại diện cho công
đoàn trong doanh nghiệp, nên việc đàm phán với người lao động để đưa ra được
một chính sách hài hoà lợi ích là rất quan trọng. Trong bối cảnh hội nhập và có xu
hướng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường lao động hiện nay, các nhà quản trị
nhân sự luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Cán bộ nhân sự chuyên
nghiệp, biết việc - biết làm đúng là người có vị trí thật sự quan trọng hơn nếu công
ty có chiến lược phát triển bài bản, vững chắc.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
PHẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Một số khái niệm
1.1.1 Nhân lực
“ Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể
lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức
khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê ’’.
(1,8)
Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những
nhân tố tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực con người, đặt trong những
tình huống nhất định nào đó nó lại có thể vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn
đã có.
Trong những nhân tố thể hiện nguồn lực của con người thì sức sáng tạo được
coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nó phụ thuộc vào trình độ của mỗi người và phụ
thuộc vào môi trường. Một người có trình độ cao nhưng nếu không có môi trường
và điều kiện thuận li để nảy sinh các ý tưởng thì sức sáng tạo của họ sẽ bị hạn chế.
Vì vậy, có thể khẳng định, nhân lực là nguồn nhân lực trong mỗi con người,
trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn tiềm năng.

1.1.2 Tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động
bên ngoài và bên trong tổ chức để lực chọn lao động cho các vị trí làm việc còn
trống của tổ chức ’’. (1,332)
Khi xuất hiện các chỗ làm việc còn trống thì tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ lao
động. Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều thì cơ hội để lựa chọn người
phù hợp cho những chỗ làm đó càng lớn và khả năng tuyển chọn được nhiều lao
động thích hợp sẽ càng được mở rộng.
Tuyển mộ giúp cho tổ chức khai thác được các nguồn tuyển mộ, qua đó tuyển
dụng được người lao động đáp ứng với các yêu cầu do tổ chức đặt ra. Thông qua
công tác tuyển mộ mà những người lao động trong nội bộ tổ chức cũng như người
lao động bên ngoài tổ chức biết được thông tin tuyển mộ. Những người này sẽ đáp
ứng các yêu cầu đặt ra trong thông báo tuyển mộ và sau đó họ sẽ nộp đơn xin tuyển
vào các vị trí làm việc còn trống. Nhờ đó, mà tổ chức có nhiều cơ hội để tuyển chọn
người lao động phù hợp với yêu cầu của mình.
Tuyển mộ giúp cho người lao động giỏi chưa có việc làm biết được thông tin
tuyển dụng của tổ chức, qua đó giúp cho tổ chức tuyển chọn được nhân viên giỏi.
Có những người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao đang tìm kiếm
việc làm, họ cần nắm các thông tin tuyển dụng. Nếu thông tin tuyển mộ của tổ chức
đến được những người này thì tổ chức sẽ có cơ hội tuyển được nhân viên giỏi nhiều
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
hơn. Điều này đòi hỏi tổ chức phải đưa thông tin tuyển mộ đến đúng các kênh thông
tin mà người tìm kiếm việc làm thường cập nhật và phải lực chọn đưa thông tin đến
đúng nơi có nhiều người lao động phù hợp đang cần tìm việc làm.
1.1.3 Tuyển chọn nhân lực
‘‘Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn các ứng viên cho các vị trí làm việc
còn trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức
danh công việc cần tuyển dụng. ’’ (1, 369)
Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp của tuyển mộ. Sau khi tổ chức đã tuyển
mộ được các ứng viên cho các chức danh công việc còn trống thì quá trình tuyển

chọn sẽ diễn ra. Trong quá trình này, những cá nhân được giao phụ trách tuyển
chọn sẽ đánh giá các ứng viên nộp đơn xin việc vào tổ chức từ nhiều khía cạnh khác
nhau, cân nhắc xem xét những ứng viên nào là thích hợp nhất với tổ chức. Cơ sở
của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi đối với từng chức danh công việc
cần tuyển.
Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức dang công việc cần tuyển, có khả
năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.4 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhận lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn lực khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức
và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển
dụng bao gồm hai quá trình : tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.2.1 Đối với xã hội
Hoạt động tuyển dung nhân lực tốt sẽ giúp cho xã hội sử dụng hợp lý tối đa
hóa nguồn nhân lực, không chỉ có lợi cho tổ chức, cho người lao động mà nó còn
tác động rất lơn đến xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển mạnh mẽ.
Tuyển dụng nhân lực sẽ giúp giải quyết được vấn đề việc làm trong xã hội, tỷ
lệ thất nghiệp giảm, kéo theo tệ nạn xã hội cũng sẽ được giảm đáng kể, đồng thời,
nhờ có việc làm mà đời sống người dân sẽ được cải thiện hơn rất nhiều. Tuyển dụng
nhân lực sẽ góp phần vào việc xây dựng một xã hội văn mình, giàu đẹp.
1.2.2 Đối với tổ chức
Đối với tổ chức, tuyển dụng nhân lực được xem là điều kiện tiên quyết cho sự
thắng lợi của bất kỳ tổ chức nào bởi vì hoạt động là do con người thực hiện và con
người có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức khi đáp ứng được nhu cầu công
việc.
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ lao động lành
nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn lao động phù hợp với yêu cầu hoạt động
kinh doanh của tổ chức.

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Tuyển dụng tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực,
phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh,
phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức giảm bớt gánh nặng chi phí do phải đào tạo
lại hoặc tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện công việc.
1.2.3 Đối với người lao động.
Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động lựa chọn công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn của mình. Thông qua tuyển dụng nhận lực họ có cơ hội được
thăng tiến, cơ hội được khẳng định mình ở một vị trí khác…. Đông thời thông qua
tuyển dụng họ được đánh giá đúng năng lực trình độ, được bố trí vào công việc phù
hợp với khả năng và nguyện vọng của mình. Nhờ đó mà họ đóng góp nhiều hơn cho
sự phát triển của tổ chức.
1.3 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng.
Có nhiều yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng, trong đó có các yếu tố
thuộc về môi trường bên trong tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
tổ chức.
1.3.1. Các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
1.3.1.1 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động
Việc đưa ra chính sách và xác định phương pháp tuyển dụng phụ thuộc rất
nhiều vào quan hệ cung cầu lao động trên thị trường lao động. Nếu loại lao động
mà tổ chức đang cần dư thừa trên trên thị trường lao động, việc quảng cáo tuyển
dụng dù dưới bất kỳ hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược
lại, khi lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song
số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại công ty có thể sẽ bị hạn chế. Trong trường
hợp này, một phương pháp vừa tiết kiệm tối đa chi phí, vừa mang lại hiệu quả cao
là đặt hàng cho các cơ sở đào tạo hoặc nhờ các trung tâm dịch vụ việc làm thuộc
các cơ sở đào tạo tuyển dụng giúp cho tổ chức. Đôi khi, tổ chức có thể thông qua

quan hệ với giảng viên hoặc người phụ trách các khóa đào tạo giới thiệu ứng viên
cho mình.
1.3.1.2 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác
Sự cạnh tranh lao động của tổ chức đôi khi cản trở việc tuyển dụng những
nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển dụng. Chẳng hạn như loại
lao động quản lý cấp cao hay cán bộ công nghệ thông tin ….đang là những đối
tượng được săn lùng ráo riết trên thị trường lao động. Sự cạnh tranh càng lớn thì
càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng. Bởi vậy cần phải cân
nhắc thời điểm tuyển dụng sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ dự
tuyển vào tổ chức.Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của tổ chức khác có thể gây
nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc biết là nhân viên giỏi của tổ chức. Vì vậy đòi hỏi
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
cán bộ làm công tác tuyển dụng của một tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược để
thấu hiểu và đánh giá được hết những động thái của các đối thủ cạnh tranh cũng
như nhìn nhận về chính sách nhân sự và những chiêu thức mà họ sẽ sử dụng trong
việc lôi kéo nhân tài về với tổ chức họ. Từ đó đề ra những sách lược chủ động để
đối phó và hoàn thành được chiến lược nhân sự của tổ chức mình.
1.3.1.3 Tình hình phát triển kinh tế.
Tình trạng phát triển kinh tế cũng là một trong những yếu tố tác động đến việc
tuyển dụng nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển thì nhà nước sẽ ban hành các chính
sách kinh tế vĩ mô nới lỏng (như chính sách thu hút đầu tư bằng cách miễn giảm
thuế nhập khẩu,…) tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, khi
đó người lao động cũng có nhiều cơ hội việc làm hơn và quá trình tuyển dụng của
tổ chức sẽ dễ dàng hơn với chất lượng cao hơn. Khi nền kinh tế lâm vào tình trạng
suy thoái thì doanh nghiệp bắt buộc cắt giảm nhân công và chi phí đồng thời không
tuyển thêm lao động mới nữa do đó mà công tác tuyển dụng nhân lực của công ty
cũng bị ảnh hưởng.
1.3.1.4 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.
Sự phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo có ảnh hưởng quan trọng đến
việc tuyển dụng loa động của tổ chức. Mức độ ảnh phát triển của hệ thống giáo dục

và đào tạo càng cao thì việc tuyển dụng của tổ chức càng gặp nhiều thuận lợi.
Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo một số ngành nghề mới
sẽ được đưa vào đào tạo ở các cấp trình độ khác nhau. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho
tổ chức đang cần tuyển lao động ở những ngành nghề mới này.
1.3.1.5 Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định:
Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển
dụng. Một nghề nào đó mà được nhiều người lao động ưa thích thì chắc chắn sẽ dễ
dàng cho tổ chức trong việc thu hút các ứng viên đến tham gia dự tuyển, bởi khi đó
các ứng viên chủ động tìm đến doanh nghiệp, tổ chức nhiều hơn. Còn đối với một
nghề mà ít được sự quan tâm của đa số người lao động thì các nhà tuyển dụng sẽ
khó khăn hơn trong việc săn lùng những ứng viên tài năng để đáp ứng công việc.
1.3.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong.
1.3.2.1 Uy tín và vị thế của tổ chức.
Một doanh nghiệp có uy tín và vị thế cao trên thị trường sẽ có tác động thu
hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao. Phần lớn người
lao động đều có kỳ vọng được làm việc trong một tổ chức có uy tín và vị thế cao
bởi nếu được làm việc trong các tổ chức này, họ sẽ có mức lương cao và có cơ hội
thăng tiến. Khi được làm việc tại một tổ chức có uy tín cao, nếu người lao động dự
thi tuyển vào tổ chức khác thì họ sẽ dễ dàng được tuyển với vị trí cao hơn.
Doanh nghiệp có uy tín sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường, khi đăng
thông tin tuyển dụng sẽ thu hút được nhiều ứng viên nộp hồ sơ vì thế sẽ dễ dàng
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
hơn cho những người tuyển dụng trong việc chọn người lao động thích hợp vào vị
trí còn trống của tổ chức.
Vì vậy, khi hoạch định các chương trình tuyển dụng, cần xác định đúng đắn vị
thế và uy tín của công ty để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Nếu tổ
chức có uy tín và vị thế cao, nên chú trọng sử dụng các phương tiện truyền thông
địa chúng để thu hút nhân tài. Còn nếu tổ chức có uy tín và vị thế thấp, cần làm rõ
các nội dung về lương và điều kiện làm việc với mức lương cao hơn và điều kiện
làm việc tốt hơn so với mức bình quân trên thị trường để thu hút nhân tài, đồng

thời, tổ chức có thể tìm kiếm nguồn lao động mới tốt nghiệp ra trường để tuyển
vào làm việc nếu không đủ khả năng tài chính để chi trả lương cao.
1.3.2.2 Quan hệ lao động trong tổ chức.
Quan hệ lao động trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc tuyển dụng. Trong
một tổ chức có quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh, việc khai thác nguồn tuyển
dụng từ bên trong tổ chức sẽ được tiến hành thuận lợi hơn. Một tổ chức có quan hệ
lao động lành mạnh cũng dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức
do phần lớn người lao động đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó
không có mâu thuẫn lớn giữa người quản lý và người lao động.
Ngược lại, nếu quan hệ lao động không lành mạnh có sự mâu thuẫn hoặc
tranh chấp giữa lao động và quản lý thì công tác tuyển dụng từ nội bộ tổ chức sẽ
gặp nhiều trở ngại, đặc biệt là trở ngại về tâm lý khi sử dụng người phản đối hoặc
đối lập vào vị trí quan trọng. Bên cạnh đó thì việc tuyển dụng lao động từ bên
ngoài cũng gặp cản trở bởi người lao động không muốn làm việc trong một tổ chức
mà ở đó người quản lý đối xử không tốt đối với người lao động.
1.3.2.3 Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường làm
việc có điều kiện lao động đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật, chính sách tiền lương
cao, môi trường làm việc thân thiện, có cơ hội thăng tiến, có điều kiện để học hỏi
trau dồi kiến thức kỹ năng cũng như kinh nghiệm của bản thân,…Do có công ty có
các chính sách nhân sự về thù lao, phúc lợi, cơ hội phát triển, có sự đánh giá kết
quả làm việc công bằng,… sẽ có sức hút rất lớn đối với người lao động.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động cũng có tác dung lớn tới công
tác tuyển dụng. Nếu bầu không khí tâm lý trong tập thể không tạo điều kiện thuận
lợi thì sẽ rất dễ dẫn tới tình trạng rời bỏ tổ chức của người lao động, khi đó chi phí
tuyển dụng sẽ cao hơn và cũng khó xác định được việc tìm được người có phù hợp
với tổ chức. Còn nếu bầu không khí tâm lý tập thể tốt thì có thể các chính sách
nhân sự của tổ chức có yếu kém 1 chút so với các tổ chức khác như chính sách đãi
ngộ ,… thì người lao động vẫn gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3.2.4 Chi phí cho công tác tuyển dụng:

Để tiến hành công tác tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả thì doanh nghiệp phải
bỏ ra một khoản chi phí khá lớn. Chi phí đó bao gồm: Chi phí điện nước, chi phí
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
trả cho các kênh tuyển dụng, chi phí trả lương cho hội đồng tuyển dụng,… Nhưng
không hẳn là mức chi phí này càng cao thì thể hiện công tác tuyển dụng nhân lực
đem lại càng cao bởi trên thực tế có nhiều doanh nghiệp có nguồn chi phí tuyển
dụng không cao nhưng lượng ứng viên họ thu hút được tương đối lớn. Do vậy,
trong quá trình tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp phải tiến hành cân đối một cách
hợp lý các khoản chi phí và phải lên kế hoạch sử dụng một cách cụ thể làm sao cho
kết quả đạt được là tối ưu nhất.
1.3.2.5 Thái độ của nhà quản trị.
Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển
dụng lao động của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển
dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu
hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ
tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả.
Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng lao động trong
một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng
thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải máI, làm sao để các ứng
viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác
tuyển dụng mới có chất lượng cao.
1.4. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực.
1.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu công việc phát sinh để
lập kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn khác nhau
như: Theo yêu cầu của Giám đốc, Phòng Nhân sự đề nghị, theo yêu cầu của các
Phòng/ban trong tổ chức.
Để xác định nhu cầu tuyển dụng thì tổ chức cần phải xác định được rõ kết quả
sản xuất kinh doanh và công tác ở từng khâu công việc, từng bộ phận của tổ chức,
từ đó xác định được tổ chức cần tuyển thêm cho từng khâu từng bộ phận là bao

nhiêu người. Xác định nhu cầu là xác định tuyển các chức danh công việc cụ thể
nào, yêu cầu kiến thức kỹ năng kinh nghiệm đối với các chức danh công việc được
tuyển là gì? Đối với những vị trí tuyển dụng khác nhau thì những yêu cầu về các
khía cạnh này khác nhau. Như khi tuyển dụng một người ở vị trí trưởng phòng thì
không thể đòi hỏi những kỹ năng và kinh nghiệm giống như một nhân viên.
Hiện nay các doanh nghiệp vẫn tiến hành xác định nhu cầu bằng cách:
Hoạch định chiến lược về công nghệ, kinh tế, thị trường, tổ chức, những kế
hoạch hoạt động thường xuyên, khả năng tăng năng suất lao động, khối lượng công
việc để dự bó cầu nhân lực.
Căn cứ vào sự phân tích tình hình nội bộ của công ty như: Số lượng, cơ cấu,
trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, phẩm chất, cá nhân, dự đoán về tỷ lệ
nghỉ việc và khả năng kiêm nhiệm của người lao động đê dự đoán cung nhân lực
của tổ chức.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Từ đó doanh nghiệp tiến hành cân đối nguồn cung và cầu nhân lực để xác
định lao động của doanh nghiệp đang ở tình trạng nào thừa lao động hay thiếu lao
động để có biện pháp lên kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp
1.4.2 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng.
Trưởng các Phòng/ban tổng hợp nhu cầu nhân sự của phòng mình rồi chuyển
cho Phòng Nhân sự. Sau đó, Phòng Nhân sự tiến hành các bước sau:
- Xác định lại nhu cầu tuyển dụng của các Phòng/ban.
- Nếu xét thấy còn có một vài chi tiết chưa hợp lý thì trao đổi trực tiếp với Trưởng
Phòng/ban liên quan để thống nhất việc tuyển dụng.
- Sau khi thống nhất nhu cầu tuyển dụng thì tiến hành tổng hợp theo từng đối
tượng lao động, số lượng lao động cần tuyển.
- Lập kế hoạch tuyển dụng chuyển cho Giám đốc để xin ý kiến, nếu không đảm
bảo các yêu cầu thì sẽ thống nhất lại với các Trưởng Bộ phận liên quan theo ý kiến
của Giám đốc, nếu có những điểm chưa đồng ý thì phải thuyết minh cụ thể trình
Giám đốc giải quyết.
1.4.3 Lập kế hoạch tuyển dụng.

1.4.3.1 Xác định nguồn tuyển dụng.
* Nguồn tuyển từ bên trong tổ chức.
Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau
của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, tổ chức cần tuyển người vào làm việc ở một
số vị trí quan trọng, chẳng hạn vị trí trưởng, phó bộ phận, các nguồn tuyển mộ từ
bên trong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn đấu của nhân viên.
Nếu tổ chức tạo cơ hội cho người lao động có cơ hội thăng tiến vào vị trí làm việc
cao hơn, họ sẽ có động lực lao động tốt hơn, mức độ thỏa mãn với công việc cũng
sẽ cao hơn.
- Ưu điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với
thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp trong quá trình lao động nhân viên có
thể thay đổi về năng lực nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó.
+ Tuyển dụng nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có
cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao
hơn.
+ Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới, nhân
viên của công ty đã quen, hiểu được công việc, mục tiêu phát triển của công ty và
dễ dàng đạt được mục tiêu đó, đã được thử thách về lòng trung thành với tổ chức.
Tổ chức sẽ tiết kiệm thời gian để giúp người lao động làm quen với công việc, quá
trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được
sai sót trong việc ra quyết định đề bạt và thuyên chuyển lao động
- Nhược điểm: