xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn sheraton

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ ÁN MÔN HỌC
GVHD: Pgs. Ts. Ngô Kim Thanh
Nhóm thực hiện:
1. Trần Thanh Tùng (01-7-1980) - Nhóm trưởng
2. Nguyễn Thanh Tùng (6/8/1986) - Nhóm phó
3. Nguyễn Thị Oanh (3/5/1985) - Nhóm phó
4. Nguyễn Tất Thắng (29/11/1976)
5. Lê Duy Trung (29/12/1976)
6. Phạm Mạnh Hải (29-6-1983)
7. Vũ Thái Hà (28/3/1985)
8. Trần Nam Trung (6/3/1986)
9. Phạm Văn Trang (22/01/1984)
HÀ NỘI: 2010
ĐỀ ÁN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SHERATON
MỤC LỤC
I. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 4
II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON 4
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 11
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian theo học tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân, dưới sự
hướng dẫn của các Thầy, Cô giáo trong trường. Đến nay, về cơ bản chúng
em đã hoàn thiện được chương trình học của mình. Trước khi đi vào trình
bày chi tiết Báo cáo tốt nghiệp, chúng em - các thành viên trong nhóm thực
hiện xin phép được gửi đến các Thầy, Cô giáo trong trường, các Thầy, Cô
giáo của Viện Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân lời
cảm ơn chân thành, lời chúc sức khoẻ và hạnh phúc. Sự nhiệt tình, tận tuỵ
và sự chân thành của các Thầy, Cô đã làm cho chúng em cảm thấy khâm

phục và biết ơn.
Do trình độ và kiến thức còn hạn chế, bên cạnh đó là sự eo hẹp về mặt
thời gian. Nội dung Báo cáo tốt nghiệp của nhóm không tránh khỏi những
thiết sót và những hạn chế nhất định về mặt nội dung. Nhóm thực hiện
mong nhận được sự đóng góp ý kiến, sự chỉ bảo cùa các Thầy Cô để chúng
em có cơ hội hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 6 năm
2010
Nhóm thực hiện
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
I. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây với các hình thức quảng bá hình ảnh về đất nước mạnh mẽ bên
cạnh đó lựa sự lựa chọn được hướng đi dúng đắn của ngành dịch vụ du lịch trong nước lượng
khách du lịch quốc tế đến Việt nam đã gia tăng đáng kể, trong 5 tháng đầu năm 2010 lượng
khách du lịch quốc tế đến Việt Nam ước đạt 3.619.287 lượt khách, tăng 10,6% so với cùng kỳ
năm 2009 và đạt 52,3% so với kế hoạch năm. Khi Cầu về du lịch tăng đã kéo theo Cung về du
lịch cũng tăng theo và không ngừng phát triển để đáp ứng được tối đa nhu cầu đó. Cũng chính
điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch, khách sạn mấy năm trở lại đây có sự phát triển
nhanh chóng. Có được điều này là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước với định hướng coi
ngành kinh doanh du lịch, khách sạn là ngành kinh tế tổng hợp và giữ vai trò quan trọng trong
nền kinh tế, bên cạnh đó nhận thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch,
khách sạn đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội đã có những chuyển biến tích cực. Nhờ sự
phát triển này đã đưa ngành kinh doanh du lịch, khách sạn từ ở vị thế là một ngành kinh tế ít
được quan tâm trở nên hấp dẫn và sôi động. Mặt khác do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh
tế toàn cầu, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam trong khoảng 2 năm về đây đang có chiều
hướng giảm mạnh, trong khi thị trường nội địa chưa được chú trọng khai thác, điều này đã dẫn
tới hệ luỵ "Cung" lớn hơn "Cầu" trên lĩnh vực du lịch khách sạn. Vì vậy vấn đề đặt ra lúc này
đối với các tổ chức, cá nhân đang tham gia hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, khách
sạn phải có được định hướng, chiến lược kinh doanh hợp lý đối với tổ chức, đơn vị mình.

Trên cơ sở các kiến thức được học trong quá trình theo học tại trường Đại học Kinh tế Quốc
dân cùng với việc kinh doanh du lịch, khách sạn đang là một ngành kinh doanh "thời thượng".
Sau khi bàn bạc và thống nhất nhóm thực hiện đã quyết định lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến
lược kinh doanh của khách sạn Sheraton".
II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON
1. Giới thiệu chung
Sheraton là hệ thống khách sạn cao cấp thuộc sở hữu của tập đoàn Starwood. Đây là một tập
đoàn chuyên cung cấp các khách sạn và khu nghỉ mát lớn trên thế giới, nhằm đáp ứng nhu cầu
của các doanh nhân, các khách du lịch cao cấp có nh cầu đi du lịch ở các nước trên thế giới.
Sheraton có hơn 400 khách sạn và khu nghỉ mát trên 70 nước, Sheraton cung cấp dịch vụ cao
cấp trọn gói tại các khách sạn lớn và các điểm nghỉ mát bên bờ biển đẹp của thế giới. Sheraton
là sự lựa chọn lý tưởng của các Doanh Nhân, các nguyên thủ quốc gia khi phải giải quyết vấn đề
rất "nan giải" - chuẩn bị cho chuyến đi du lịch: đó là làm sao để tìm được một địa điểm nghỉ lý
tưởng với những trang thiết bị mới nhất, hiện đại nhất cho công việc kinh doanh, thuận tiện cho
việc tiếp cận với công việc nhưng vẫn được tận hưởng những giây phút thoải mái bên gia đình,
bạn bè. Ở Việt Nam khách sạn Sheraton được đặt tại 3 miền Bắc (Hà Nội), Trung (Nha Trang),
Nam (Tp. HCM). Bố cục khách sạn gồm các phòng Deluxe và Suite sang trọng, phòng
Executive Resident, bao quanh là các nhà hàng và các điểm mua sắm, đây thực sự là một điểm
dừng chân lí tưởng, của du khách, tại đây du khách có thể đi đến những điểm du lịch hấp dẫn
của Việt Nam.
Khách sạn có đầy đủ các tiện nghi kinh doanh và giải trí bao gồm trung tâm kinh doanh, các
tiện nghi phục vụ cho mitting, bể bơi ngoài trời, sân tennis, sân chơi squash, trung tâm thể hình,
nhà hàng, câu lạc bộ đêm nổi tiếng và shopping. Với các phòng sang trọng, phục vụ đạt tiêu
chuẩn quốc tế và tất cả các tiện nghi cần thiết cho một doanh nhân. Ở Việt Nam khách sạn
Sheraton đã được Business Asia magazine bình chọn là “khách sạn tốt nhất Việt nam 2004 và
2005 “. Do có vị trí thuận lợi cho việc đi lại, lại được bố trí ở trung tâm khách sạn Sheraton đã
và đang có được những lợi thế nhất định trong việc thu hút khách du lịch quốc tế đến Việt Nam.
2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1. Ban điều hành

Là một tập đoàn lớn có uy tín trên thế giới, Ban giám đốc đa phần là người nước ngoài, những
người chịu trách nhiệm quản lý chi nhánh của tập đoàn tại Việt Nam, một phần tron số đó là
công dân Singapore phụ trách mảng hành chính của khách sạn.
2.2. Bộ phận hành chính nhân sự
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức
- Làm các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giao dịch.
- Làm các chế độ tiền lương, thưởng, bảo hiểm xã hội
Quản lý và điều hành chung
(Mr. Martin Wuethrick)
Bộ phận lễ tân
(Ms. Mary Misa)
Bộ phận Tài chính
(Mr. Ng. Sing Beng)
Bộ phận Buồng - phòng
(Mr. Andy Belmente)
Bộ phận bán hàng - Marketing
(Ms. Nicole Cremer)
Bộ phận an ninh
(Mr. Nguyễn Thế Mỹ)
Bộ phận phận Ăn uống
(Mr. Ian Lovie)
Kỹ sư trưởng
(Mr. Andrew Rocke)
Bộ phận nhân sự
(Ms. Lê Thị Thanh Tâm)
- Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác mua sắm trang thiết bị.
 Tổ chức lao động: 8 người
2.3. Bộ phận lễ tân
Trực thuộc quản lý của bộ phận Bán hàng - Marketing. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là:

- Tham gia vào hoạt động kinh doanh buồng ngủ, báo giá, đón tiếp khách, gửi đò.
- Giải quyết khiếu lại, phàn nàn của khách
- Kinh doanh các dịch vụ Marketing của khách
- Quản lý sở vật chất kỹ thuật và khu tiền sảnh.
 Tổ chức nhân sự
- 02 trưởng bộ phận: có trách nhiệm điều hành toàn bộ công việc của bộ phận lễ tân: tổ chức
lao động, giao dịch các văn bản.
- 03 phó bộ phận: Trợ giúp trưởng bộ phận;
- 22 nhân viên: 12 door man, 10 nhân viên Lễ tân;
Trong bộ phận này 17 người có trình độ đại học và 10 người có trình độ trung cấp và cao đẳng,
độ tuổi trung bình là 23 tuổi.
2.4. Bộ phận tài chính
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính của Khách sạn.
- Theo dõi hàng hoá mua bán trong Khách sạn.
- Theo dõi thu chi trong Khách sạn
- Cung cấp số liệu phục vụ phân tích kinh doanh.
 Tổ chức nhân sự
- 03 kế toán trưởng
- 04 kế toán tổng hợp
- 02 kế toán lương
- 02 thủ quỹ.
- 04 nhân viên phòng kế toán.
- Trong số 15 nhân viên có 12 người tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán còn lại 2 người
đều có nghiệp vụ kế toán doanh nghiệp Khách sạn.
2.5. Bộ phận kỹ thuật
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Bảo hành sửa chữa các trang thiết bị trong khách sạn.
- Giải quyết kịp thời các sự cố phát sinh trong khách sạn
- Tham mưu cho giám đốc về đổi mới trang thiết bị trong khách sạn

- Nhân viên trong bộ phận này là 20 người.
2.6. Bộ phận buồng - phòng
Bộ phận này hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc phụ trách bộ phận Buồng - phòng
và các trưởng bộ phận, nhiệm vụ chính của bộ phận này là:
- Dọn dẹp vệ sinh trong và ngoài Khách sạn
- Thông báo cho lễ tân và Sales Marketing về tình trạng phòng hàng ngày.
- Kiểm tra bảo quản các trang thiết bị trong Khách sạn.
- Đáp ứng các dịch vụ bổ xung: giặt là, masarge
- Thông báo cho thu ngân về tiêu dùng của khách.
 Tổ chức nhân sự
Tổng số lao động là 30 người bao gồm:
- 01 manager: Điều hành chung
- 02 trưởng bộ phận : Trợ giúp manager điều hành nhân viên trong bộ phận
- 03 phó bộ phận: Quản lý các công việc của cấp dưới, và truyền đạt các thông tin cua cấp trên
giao xuống.
- Còn lại 24 nhân viên thức hiện các công việc như giặt là đồng phục của nhân viên, đồ của
khách có nhu cầu giặt ủi, trao, nà khăn trải giường. Trong tổng số 30 cán bộ công nhân viên
có 20 lao động nữ 10 lao động nam, độ tuổi trung bình 30, trình độ chủ yếu tốt nghiệp trung
cấp chuyên ngành du lịch. Như vậy, bộ phận này có tuổi đời trung bình tương đối cao so với
tính chất công việc.
2.7. Bộ phận bán hàng - Marketing
Nhiệm chủ yếu của bộ phận này là:
- Xây dựng kế hoạch Marketing hàng năm, hàng quý, hàng tháng, tham mưu ban giám đốc xây
dựng chiến lược kinh doanh.
- Đảm bảo duy trì chất lượng với khách.
- Thông báo với các bộ phận khác về dự định khách đón, quy định khách đi.
 Tổ chức nhân sự
- 01 giám đốc : Ms Nicole, quản lý điều hành mọi hoạt động của bộ phậ bán hàng,
- 01 giám đốc điều hành người Nhật: Mr Mahito phụ trách việc bán hàng cho các khách hàng là
người Nhật Bản (do lượng khách người Nhật Bản của khách sạn luôn chiếm số lượng lớn).

- 15 nhân viên: Phụ trách từng mảng công việc do trưởng bộ phận giao. Trong bộ phận này có 8
nhân viên nam, còn lại là lao động nữ đều tốt nghiệp đại học về chuyên ngành du lịch và
Khách sạn. Đa số họ là những người đã được đào tạo ở nước ngoài, ngoại ngữ thành thạo, đây
được coi là những nhân lực chủ chốt trong việc duy trì hoạt động và phát triển của khách sạn.
2.8. Bộ phận an ninh
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Giữ gìn an ninh trong khách sạn 24h/24h.
- Kiểm tra chống thất thoát trang thiết bị trong khách sạn.
- Tham mưu cho giám đốc về tự vệ, phòng chống cháy nổ
- Số lao động trong bộ phận này là 25 người có vai trò giữ gìn an ninh cho toàn bộ khách sạn.
2.9. Bộ phận ăn uống:
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Thoả mãn nhu cầu của Khách sạn về ăn uống.
- Là bộ phận tạo ra doanh thu cho Khách sạn.
- Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách.
- Khuyếch trương các dịch vụ ăn uống.
- Đảm bảo chất lượng thực phẩm.
- Là một bộ phận có số lao động lớn nhất khách sạn, tổng nhân viên của bộ phận này là trên
200 nhân viên kẻ cả nhân viên chính thức và CLvà được chia và sắp xếp hợp lý cho các bộ
phận ăn uông như Mojo, Lobby Lounge, Night club, nhà hàng tiệc cưới hội nghị….và đây
cũng là bộ phận được đào tạo kỹ lưỡng nhất về vệ sinh an toan thực phẩm để đảm bảo chất
lượng về thực phẩm tránh những sự cố đáng tiếc cho khách hàng
3. Cơ sở vật chất của khách sạn
Tổng thể cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Sheraton bao gồm:
- Khách sạn cao 23 tầng, có hai tòa nhà, một tòa nhà gọi là Sheraton hotel gồm 392 phòng, có
một phòng dành riêng cho nguyên thủ quốc gia. Một tòa nhà gọi là Grand Tower gồm 112
phòng.Có 5 nhà hàng chuyên phục vụ ăn uống như:Lobby lounge, Mojo, SGCF, LiBai…
- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ bộ phận buồng
- Cơ sở vật chất tại bộ phận Lễ Tân.
- Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ăn uống.

- Cơ sở vật chất cho khâu quản lý.
3.1. Cơ sở vật chất của bộ phận lễ tân
Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận Lễ tân, bao gồm toàn bộ các trang thiết bị, tiện nghi liên
quan trực tiếp hoặc được sử dụng vào việc phục vụ khách ở lại nghiệp vụ của bộ phận Lễ tân.
Nó bao gồm:
- 01 quầy Lễ tân có diện tích là 340 mét vuông
- 01 tủ chìa khoá các phòng
- 01 két sắt loại lớn dùng cho việc giữ đồ của khách
- 06 máy vi tính nối mạng dùng để kiểm tra theo dõi tình hình khách của Khách sạn.
- 06 máy Fax, hai máy in Lade cỡ lớn
- 06 máy điện thoại.
- 01 máy thanh toán các thẻ du lịch: Amexican express, Dipner, Club…
- 01 hộp đựng bao chure của khách sạn và các hãng du lịch.
- 02 giá để báo tạp chí trong nước và thế giới cỡ lớn
- 12 máy điều hoà cỡ lớn được bố trí xung quanh
- Các bộ ghế sofa dùng cho khách ngồi đủ được bố trí quanh đại sảnh
- Hai màn hình tivi loại lớn có thể bắt được các kênh truyền hình quốc tế TV5, CNN,
Reutour…và nhiều loại truyền hình khác.
- Trung tâm Business centre cung cấp các dịch vụ điện thoại trong nước, quốc tế, Fax,
internet
- Đồng hồ treo tường một số nước trên thế giới.
- 02 phòng giữ đồ hành lý cho khách làm bên cạnh sảnh ra vô về phía tay trái.
- Bộ phận bếp của khách sạn Sheraton có một diện tích khá rộng, khách sạn xây dựng ba bếp
phục vụ cho các nhà hàng như SGCF, Mojo, và một bếp bánh chuyên cung cấp bánh cho
khách sạn, và kế bên là bếp dành để nấu các loại tiệc hội nghị lớn.
- Bếp cũng được trang thiết bị rất tiện nghi và hiện đại
3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận bar
Khách sạn có 3 quầy bar
- Một quầy lobby bar đặt tại sảnh, là bộ phận lobby lounge chuyên phục vụ nước cho khách đa
số là các doanh nhân.

- Một quày bar đặt tại Mojo một kiểu nhà hàng ăn nhanh dành cho những du khách không có
nhiều thời gian, ở đây có đầy đủ các trang thiết bị của một quầy bar, từ máy pha nước, xay
sinh tố, ép trái cây, máy hút chân không…
3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khâu quản lý
Phòng giám đốc, phó giám đốc, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự với đầy đủ trang thiết
bị, máy tính phục vụ cho công tác hành chính. ngoài ra còn kể đến cơ sở vật chất kỹ thuật của
một số bộ phận khác trong Khách sạn như: phòng truyền hình cáp, hệ thống máy bơm nước,
máy phát điện.
4. Đối tượng kinh doanh
Như đã trình bày đối tượng chính mà Sheraton hướng tới là những doanh nhân, những khách du
lịch cao cấp. Đây là những khách hàng có tính chuyên nghiệp và có nhu cầu cao trong việc sử
dụng các dịch vụ cao cấp. Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cần phải được
thực hiện bài bản và đầy đủ và phải được xây dựng dựa trên cơ sở là những khách hàng mục tiêu
để hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững.
CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn chúng ta có thể sử dụng rất nhiều phương
pháp khác nhau. Trong phạm vi Báo cáo tốt nghiệp nhóm thực hiện sử dụng phương pháp phân
tích SWOT để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát
triển của khách sạn. Từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp cho việc phát triển khách
sạn trong các năm tiếp theo.
1. Ma trận SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1. Định nghĩa SWOT
Phân tích SWOT là quá trình phân tích các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những cơ hội
và thách thức bên ngoài SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) trong đó:
- Strenghts (điểm mạnh): Các thế mạnh về nguồn vốn, nhân lực, cơ sở vật chất, chiến lược
phát triển hợp lý và các thuận lợi khác mà các thuận lợi này có gây ảnh hưởng đến đối thủ
cạnh tranh và những nhu cầu của thị trường mà khách sạn đang đáp ứng hay dự định đáp ứng.
- Weakness (điểm yếu): Những giới hạn, điểm yếu về các mặt nguồn vốn, tài nguyên, nhân
lực, kỹ năng của nhân viên, cơ sở vật chất và các lực cản khác gây trở ngại cho việc phát

triển bền vững của khách sạn trong hiện tại và tương lai.
- Oppotunities (Cơ hội): Cơ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong hoạt động kinh doanh
của khách sạn.
- Threats (Thách thức): Phân tích các thách thức đang gặp phải và sẽ gặp phải, những rủi ro,
hoặc các yếu tố không thuận lợi khác gây trở ngại cho việc phát triển khách sạn trong hiện tại
và tương lai.
1.2. Phân tích SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Phân tích SWOT là một công cụ giúp các nhà hoạch định chiến lược phát triển các nhóm chiến
lược dựa trên sự kết hợp sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - Cơ hội : SO
- Các chiến lược điểm yếu - Cơ hội : WO
Yếu tố nội bộ
Yếu tố MTKD
Các điểm mạnh Các điểm yếu
Cơ hội SO WO
Các đe dọa ST WT
- Ưu điểm của phương pháp phân tích SWOT là đơn giản và dễ thực hiện nên được nhiều
doanh nghiệp ứng dụng. Qua đó doanh nghiệp sẽ thấy được bức tranh toàn cảnh của môi
trường kinh doanh và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, hiểu rõ về mình và các đối thủ
để phòng thủ và cũng sẵn sàng tấn công khi có cơ hội và đủ sức mạnh.
2. Hoạch định chiến lược phát triển khách sạn
2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng
2.1.1. Nền kinh tế Việt Nam
Môi trường kinh tế là 1 trong những yếu tố quan trọng và có tính chất quyết định đến công
tác xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và kinh doanh du lịch, khách sạn. Công việc đầu
tiên trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh là phải xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng
nền kinh tế trong nước và thế giới tại thời điểm hiện tại và dự báo được triển vọng phát triển của
nền kinh tế trong nước và trên thế giới. Để từ đó đưa ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh
phù hợp nhằm duy trì và đẩy nhanh sự phát triển của khách sạn.
Theo phân tích của Ủy ban Kinh tế của Quốc hội, nền kinh tế Việt Nam cơ bản đã vượt qua

thời điểm khó khăn nhất trong khi những vấn đề phát sinh đang gây ra rất nhiều khó khăn cho
chính sách tiền tệ trong việc duy trì, bảo đảm ổn định cân đối vĩ mô của nền kinh tế, nhất là cán
cân cung cầu tiền tệ, ổn định lãi suất và tỷ giá. Do đó, ưu tiên hàng đầu hiện nay là một chính
sách tiền tệ ổn định, bền vững, nơi mà doanh nghiệp được vay vốn với lãi suất an toàn, không
gây ra lạm phát.
Cũng theo dự báo về triển vọng phát triển kinh tế của Việt Nam năm 2010 và các năm tiếp
theo được Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) công bố tháng 4/2010, thâm hụt cán cân vãng lai giảm
xuống 8% GDP nhưng thâm hụt ngân sách tăng lên 8,25% GDP. Tuy nhiên, theo IMF, triển
vọng về trung hạn là khả quan, Việt Nam vẫn sẽ là điểm đến hấp dẫn đối với đầu tư nước ngoài.
Cùng với dự báo này của IMF, nhiều dự báo về tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm
2010 cũng đã được nhiều tổ chức quốc tế đưa ra trước đó, như Standard Chattered (4,2%),
HSBC (5%) và "gây sốc" nhất cho đến lúc này là dự báo của Economist Intelligence Unit - cơ
quan thông tin kinh tế của tập đoàn báo chí The Economist (0,3%). Sau một giai đoạn tăng
trưởng kinh tế mạnh mẽ, Việt Nam đang đối mặt với những thách thức to lớn, tăng trưởng kinh
tế trong năm 2009 khiêm tốn ở mức 6,23%. Tăng trưởng tín dụng nhanh càng được hâm nóng
bởi các dòng vốn nước ngoài lớn và giá tiêu dùng tăng cao, dẫn đến tình trạng lạm phát cao và
thâm hụt thương mại lớn trong nửa đầu năm 2008. Theo IMF, trong khi áp lực lạm phát đang
giảm xuống nhờ giá lương thực và giá xăng dầu giảm, tăng trưởng kinh tế dự báo sẽ giảm xuống
mức 4,75% trong năm 2010 do sự suy yếu nhu cầu trong nước và nước ngoài. Thâm hụt cán cân
vãng lai dự kiến sẽ giảm xuống mức 8% GDP, chủ yếu do nhập khẩu sụt giảm.
2.1.2. Đặc trưng về chính trị pháp luật:
Với môi trường Chính trị ổn định, được các tổ chức quốc tế đanh giá rất cao cùng với quan
điểm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới không phân biệt chế độ xã hội,
màu da, tôn giáo hợp tác đôi bên cùng có lợi, không can thiệp vào công việc nộ bộ của nhau,
giải quyết các tranh chấp bằng con đường hoà bình. Chính sách quan điểm nhất quán dó đã thúc
đẩy mạnh mẽ hoạt động đầu tư vào khách sạn cũng như thúc đẩy khách du lịch quốc tế đến Việt
Nam. Đặc biệt từ năm 1999 Chính phủ đã có chương trình hành động quốc gia về du lịch, bên
cạnh đó sự ra đời của pháp lệnh du lịch. Đó là những nền tảng cơ sở pháp lý giúp cho sự phát
triển của ngành du lịch - Khách sạn. Đại hội Đảng XI cũng đã xác định “Phát triển nhanh du
lịch, dịch vụ - từng bước đưa nước ta trở thành một trung tâm du lịch, thương mại dịch vụ có

tầm cỡ trong khu vực”.
2.1.3. Kỹ thuật và công nghệ
Sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ trong vài thập kỷ vừa qua đã đưa tới sự phát
triển rực rỡ trên phương diện kinh tế trên thế giới. Sự phát triển kinh tế làm tăng thu nhập của
người dân và thúc đẩy nhu cầu đi du lịch, đặc biệt là đi du lịch ở nước ngoài.
Nhân tố khoa học, công nghệ không những tác động đến nền kinh tế và thúc đẩy nhu cầu đi
du lịch mà nó còn tác động tới trang thiết bị, CSVCKT trong kinh doanh Khách sạn . Bởi vì nhu
cầu du lịch là nhu cầu cao cấp. Do đó trang thiết bị trong kinh doanh Khách sạn ngày càng được
đổi mới và nâng cấp. Sự đổi mới và nâng cấp đó đòi hỏi nguồn vốn lớn do đó trong quá trình
xây dựng chiến lược kinh doanh cần nghiên cứu kỹ nên áp dụng trang thiết bị nào, khi nào thì
cần nâng cấp đổi mới. Để cho trang thiết bị trong Khách sạn không quá lạc hậu so với thế giới
và tuỳ từng đối tượng khách mà trang thiết bị có mức độ hiện đại khác nhau.
2.2.4. Môi trường văn hoá – xã hội:
Cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, cũng có nghĩa là có 54 nếp
văn hoá khác nhau. Từ đó chúng ta có thể nhận thấy sự phong phú của nền văn hoá nước ta, đây
là một trong những thế mạnh thu hút lượng khách du lịch đến thăm quan và cũng chính là yếu tố
quan trọng cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn phát triển.
Những thay đổi về lối sống, tâm lý, chuẩn mực đạo đức, thói quen tiêu dùng sẽ có những
phát động ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh du lịch, hoạt động kinh doanh Khách
sạn. Nhân tố văn hoá xã hội ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh Khách sạn. Do đó trong
quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình cần xây dựng đặc điểm văn hoá lành mạnh
trong Khách sạn, xây dựng thiết kế Khách sạn mang đậm bản sắc dân tộc. Từ đó tạo nên cái
nền của Khách sạn và thúc đẩy mọi người tìm đến tiêu dùng sản phẩm của Khách sạn.
2.2.5. Vị trí địa lý
Được đánh giá là nước có môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng, rất phù hợp với sự phát
triển của dịch vụ, du lịch và khách sạn. Cùng với việc lựa chọn nơi "toạ lạc" là những trung tâm
kinh tế, giải trí lớn của cả nước. Khách sạn Sheraton đã có được những ưu thế thuận lợi về mặt
vị trí, đây là tiền đề quan trọng cho việc kinh doanh và phát triển của khách sạn trong tương lai.
2.2.6. Đánh giá đối thủ cạnh tranh
Ở Hà Nội, Nha Trang và Tp. HCM khách sạn Sheraton đã và đang phải đối mặt với những

đối thủ lớn, cạnh tranh trực tiếp như: Khách sạn Caravell, Khách sạn Newword, khách sạn Part
Hyatt… Để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh này, ban điề hành khách sạn cần phải tìm
hiểu kỹ đối thủ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu đồng thời so sánh điểm mạnh điểm, yếu của đối
thủ với điểm mạnh điểm yếu của khách sạn do mình quản lý để từ có được cái nhìn toàn cảnh và
chân thật nhất về đối thủ cạnh tranh, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược kinh
doanh.
Trong phạm vi của báo cáo, nhóm thực hiện lựa chọn các đối thủ chính và cũng là những đối
thủ cạnh tranh là khách sạn Part Hyatt và khách sạn Newword để so sánh và đánh giá. Việc
tổng hợp dựa trên một số đánh giá về mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong tổng số tiêu chí
đánh giá với thang điểm từ 1 - 5 điểm tương ứng với các mức độ: Kém, Trung bình, Chấp nhận
yếu tố được đánh giá, Tốt và xuất sắc.
Từ các số liệu thu thập về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhóm thực hiện đã tiến hành đánh
giá và đưa ra bảng tổng hợp kết quả đánh giá cụ thể như sau.
STT
Tiêu chí đánh
giá
Mức độ
quan
K/s Sheraton K/s Part Hyatt K/s Newword
Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4) (6) (7)=(6)*(3) (8) (9)=(8)*(3)
1 Giá cả 20% 4/5 0,8 3/5 0,6 3/5 1
2 Chất lượng 20% 5/5 1 5/5 1 3/5 0,6
3
Uy tín, giao
tiếp
15% 4/5 0,6 5/5 0,75 3/5 0,45
4 Nhân viên 15% 5/5 0,75 4/5 0,6 4/5 0,6
5
Khả năng

cạnh tranh
10% 5/5 0,5 5/5 0,5 5/5 0,3
6 Nguồn lực 10% 4/5 0,4 5/5 0,5 4/5 0,4
7 Thị phần 10% 5/5 0,5 5/5 0,5 2/5 0,2
8 Tổng 100 - 4,55 - 4,55 - 3,7
Qua bảng phân tích trên chúng ta nhận thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn
Sheraton chính là Khách sạn Part Haytt. Căn cứ vào các yếu tố phân tích ở trên bộ phận quản lý
cần xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp để giữ vững và gia tăng thị phần của mình đồng
thời thu hút thêm các thị trường khách hàng của các đối thủ khác đặc biệt là khách hàng của
khách sạn Part Hyatt.
2.2.7. Thế lực của các nhà cung cấp đối với công ty:
Là toàn bộ những người cung cấp đầu vào cho Khách sạn: khách du lịch hàng hoá vặt Do đó
nó bao gồm:
- Các Công ty lữ hành
- Các Khách sạn có trao đổi qua lại
- Các doanh nghiệp cá nhân cung cấp hàng hoá, vật tư cho Khách sạn.
Hiện nay các công ty lữ hành là các khách hàng truyền thống của Sheraton là:
- Công ty Lữ hành LHDL Apex
- Công ty Lữ hành Tauk World
- Công ty Lữ hành JTP
- Công ty Lữ hành Viet Travel
Đây là nhưng công ty lữ hành đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường du lịch trong nước
và quốc tế, hàng năm họ đã cung cấp cho khách sạn số lượng lớn những khách hàng tiềm
năng. Những mối quan hệ này sẽ góp phần gây dựng uy tín và thương hiệu của mình trên thị
trường du lịch trong nước và quốc tế.
2.2.8. Sức ép với các sản phẩm
Trên thị trường du lịch, khách sạn trong nước đang tồn tại 2 loại hính sản phẩm đã và đang đe
doạ nguy cơ thay thế các sản phẩm của khách sạn Sheraton cụ thể:
Sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những Khách sạn cùng như: Newword,
Caravell, Part Hyat…

Sản phẩm của các loại hình lưu trú, vui chơi giải trí, các nhà hàng và nhà cung ứng đơn lẻ;
Trong 2 sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh này thì loại sản phẩm của đối thủ thứ nhất có
khả năng đe doạ lớn đến chiến lược kinh doanh của khách sạn. Do đó, việc xây dựng chiến lược
kinh doanh sẽ được tập trung đối phó lại sản phẩm của 2 loại đối thủ này.
2.2.9. Thị trường khách hàng
Thị trường khách du lịch trên cả nước rất phong phú, những nơi có lượng khách du lịch lớn
nhất là Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang và Tp HCM. Theo thống kê lượng khách quốc tế đến Việt
Nam từ nhiều nước khác nhau, những những khách du lịch có nhu cầu sử dụng dịch vụ của hệ
thống khách sạn Sheraton phần lớn là ở các nước Nhật Bản và Hàn Quốc. Do đó trong chiến
lược phát triển kinh doanh của khách sạn đối tượng khách hàng nhắm tới chủ yếu là khách đến
từ Nhật Bản và Hàn Quốc, trên cơ sở đó việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ xoay quanh
những đặc điểm chủ yếu của các khách hàng này. Dựa trên các yếu tố đặc trưng nhóm thực hiện
đưa ra bảng ma trận đánh giá các nhân tố và môi trường cạnh tranh của khách sạn Sheraton và
các đối thủ chính như sau:
Các nhân tố thuộc môi trường
cạnh tranh
Mức độ quan
trọng
Mức độ quan
trọng đối với
khách sạn
Chiều hướng
tác động
Kết quả đánh
giá
(1) (2) (3) (4) (5)=(2)*(3)*(4)
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 1 3 (-) -3
Thế lực các nhà cung cấp 1 3 (+) +3
Mức độ cạnh tranh 3 3 (-) -9
Sức ép sản phẩm thay thế 2 2 (-) -4

Khách du lịch 3 3 (+) +9
Mức độ quan trọng:
- 3 điểm - Rất quan trọng
- 2 điểm - Quan trọng
- 1 điểm - Không quan trọng
Nhận xét:
Từ bảng đánh giá ở trên chúng ta nhận môi trường kinh doanh hiện tại đang rất khốc liệt. Vì
vậy vấn đề đặt ra là phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý cho khách sạn để đảm bảo mục
tiêu tăng trưởng bền vững của khách sạn.
2. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trong kinh doanh
Hiện tại thị trường du lịch trong nước còn đang bỏ ngỏ. Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách sạn dựa trên đối tượng phục vụ là các khách du lịch quốc tế (Nhật, Hàn ) và
khách du lịch của thị trường nội địa về các mặt: ăn, nghỉ, vui chơi, giải trí Mục tiêu phát triển
của khách sạn trong tương lai là phải không ngừng nâng cao uy tín và chất lượng phục vụ, nhằm
lưu giữ những hình ảnh tốt đẹp của khách sạn với khách hàng đặc biệt là các khách hàng truyền
thống, mục đích để tăng doanh thu, lợi nhuận. Thực hiện chiến lược “giảm giá bằng cách nâng
cao chất lượng sản phẩm phục vụ của khách sạn” với tiêu chí:
- Khách hàng phải luôn được coi trọng, phục vụ ân cần, chu đáo nhiệt tình và lịch sự.
- Khách sạn phải tự điều chỉnh và xây dựng những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối,
giao tiếp, khuyếch trương. Đây sẽ là những điều kiện để xây dựng chiến lược Marketing cho
Khách sạn. chiến lược Marketing có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh
Khách sạn.
- Ban lãnh đạo khách sạn cũng đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ là phải phấn đấu nâng cao chất
lượng dịch vụ hơn là nâng cao giá dịch vụ. Điều này đặc biệt phù hợp trong điều kiện nền
kinh tế toàn cầu đang bị suy thoái điều này sẽ dẫn đến thu nhập của các doanh nhân, khách
hàng cao cấp sẽ bị giảm.
3. Xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
3.1. Căn cứ lập chiến lược kinh doanh
- Căn cứ vào quy mô của khách sạn, khả năng cung ứng buồng phòng cũng như nhu cầu thuê
phòng khách sạn của khách hàng.

- Căn cứ kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn trong các năm qua, các điểm
mạnh điểm yếu, nguy cơ, cơ hội và tiềm năng phát triển của Khách sạn trong kỳ trước và kỳ
tương lai.
- Căn cứ kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của khách sạn;
- Căn cứ kết quả phân tích tình hình cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị
trường.
Dựa trên các yếu tố này chúng ta sẽ thực hiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của khách
sạn cho những năm hiện tại và tường lai.
3.2. Xây dựng kế hoạch hàng năm
- Kế hoạch kinh doanh hàng năm theo chỉ tiêu: Công suất sử dụng phòng, doanh thu, lãi gộp
- Ban giám đốc cùng bộ phận Kinh doanh và Marketing đưa ra biện pháp thực hiện chỉ tiêu kế
hoạch đó.
- Bộ phận Kinh doanh và Marketing và phòng kế toán căn cứ khả năng sản xuất kinh doanh của
các năm trước, dự báo tình hình phát triển năm kế hoạch và phân tích các yếu tố nội bộ của
Khách sạn để xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch. Đầu mỗi năm kế hoạch Ban lãnh đạo khách sạn và
Ban lãnh đạo Tập đoàn Starwood tổ chức họp nhằm xác định các chỉ tiêu kinh doanh sau đó
giao chỉ tiêu này cho các chi nhánh, các bộ phận thực hiện
3.3. Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
- Công suất sử dụng buồng phòng
- Chỉ tiêu về lợi nhuận:
Lợi nhuận = D - M
v
- F - T
b
Trong đó:
- D: Tổng doanhthu đạt được của kinh doanh Khách sạn
- M
v
: là trị giá vốn nguyên nhiên vật liệu, hàng hoá dùng để chế biến các sản phẩm ăn uống,
những hàng hoá chuyên bán, những hàng hoá bán làm lưu niệm cho khách.

- F: Tổng chi phí sử dụng trong quá trình kinh doanh Khách sạn.
- T
b
: Thuế ở khâu bán
- Chỉ tiêu về năng suất lao động
Trong đó:
- W: Năng suất lao động bình quân trong công ty
- D: Doanh thu đạt được
- R: Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ
3.4. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton
 Chính sách về sản phẩm
Khách sạn đã cố gắng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ thể hiện bằng việc đưa ra các
sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt và nhu cầu giải trí tại Khách sạn ở mức tốt nhất.
Với đối tượng phục vụ là các doanh nhân, các khách hàng cao cấp vì vậy các trang thiết và cơ sở
vật chất kỹ thuật đều đạt tiêu chuẩn của khách sạn 5 sao. Các tiện nghi tại Khách sạn được bố
trí khoa học tạo sự thuận lợi cho khách trong quá trình sử dụng dịch vụ đảm bảo tính thẩm mỹ
và vệ sinh.
 Về dịch vụ lưu trú
Bên cạnh việc phục vụ các khách hàng VIP với sự linh động trong kinh doanh. Khách sạn
còn cung cấp ra thị trường các sản phẩm phục vụ các khách hàng trung cấp khác bằng việc phân
loại các phòng, các dịch vụ phục vụ và mức độ tiện nghi cho các khách hàng có các nhu cầu
khác nhau.
 Về dịch vụ ăn uống
Xác định rõ phương châm "ăn uống là nhu cầu thiết yếu cho sự tồn tại của mỗi cơ thể sống"
Khách sạn đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, chế biến các món ăn theo phong tục của các
nước để phục vụ đầy đủ các yêu cầu của khách hàng đến từ các nước khác nhau cụ thể chế biến
các món ăn Âu, Á, ăn theo chuyên đề, ăn theo chế độ tự chọn với sự linh động của các loại
hình này khách sạn đã làm hài lòng các khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của khách sạn.
 Chính sách về giá
Về dịch vụ lưu trú: Chính sách giá ở đây không cố định, chỉ đưa giá công bố còn tuỳ thuộc

loại khách, Công ty lữ hành mà mức giá khác nhau trong cùng một loại phòng. Về dịch vụ ăn
uống: Giá trong dịch vụ này cũng tuỳ thuộc vào sự đặt ăn của khách Về dịch vụ bổ sung: Mức
giá hầu như không thay đổi nhiều so với già công bố.
 Chính sách phân phối
Khách sạn duy trì và mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành trong và ngoài nước, các
tổ chức, cá nhân có nguồn khách đưa tới đều được đáp ứng tối đa với mức "hoa hồng" hợp lý.
 Về nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý
Do yêu cầu về sự thay đổi của thị trường. Hàng năm khách sạn đã giải quyết nghỉ chế độ cho
những lao động không còn đáp ứng các yêu cầu công việc, đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển
chọn, bổ sung vào đội ngũ lao động mới cho khách sạn để đảm bảo mục tiêu luôn luôn duy trì
đủ quân số cần thiết cho hoạt động của khách sạn.
3.5. Đánh giá kết quả đạt được
- Qua sự phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và công tác xây dựng chiến lược
kinh doanh của khách sạn Sheraton công tác kinh doanh đã đạt được những kết quả sau:
- Các chỉ tiêu về doanh thu, công suất phòng, lãi ròng của năm sau cao hơn năm trước.
- Đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đảm bảo mức lương bình quân
3.000.000 đồng/tháng.
- Hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, khấu hao, nộp lãi lên cấp trên.
- Thị trường khách được mở rộng và đã đạt được những thành công nhất định trong việc thâm
nhập thị trường khách hàng của các đối thủ cạnh tranh khác.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng về sản phẩm và nâng cao về chất lượng, đáp
ứng tốt nhu cầu của du khách đặc biệt là các khách hàng là các thương gia và khách hàng cao
cấp.
- Đã có sự linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm cho thị trường điều này tạo nên tính linh hoạt
cao trong việc kinh doanh theo mùa vụ.
- Luôn duy trì tốt mối quan hệ với các công ty lữ hành trong và ngoài nước đặc biệt là Apec và
Viet Travel là hai công ty lữ hành có thương hiệu và uy tín trên thị trường hiện nay.
- Hiện tại Khách sạn đang tạo lập và thúc đẩy các mối quan hệ với các công ty lữ hành khác
trong cả nước nhằm thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
4. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

Sử dụng ma trận SWOT phân tích, đánh giá: Mặt mạnh, Mặt yếu, Cơ hội và thách thức
4.1. Điểm mạnh (Strenghts)
Sau gần 6 năm đi vào hoạt động khách sạn đã xây dựng được thương hiệu và hình ảnh tốt
trong mắt du khách cũng như các Công ty lữ hành và nhà cung cấp. Chỉ sau hơn 1 năm đi vào
hoạt động khách sạn kinh doanh có lãi và được đánh giá là khách sạn phát triển nhanh nhất tại
Việt Nam.
- Với đội ngũ lãnh đạo là những người nước ngoài có chuyên môn và nghiệp vụ vừng vàng
cùng với việc tuyển chọn và đào tạo bài bản các nhân viên trực tiếp làm việc trong các bộ
phận của khách sạn cộng với tuổi đời còn trẻ và đầy nhiệt huyết. Khách sạn đã có được những
thuận lợi rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác.
- Được đầu tư bởi Tập đoàn lớn (Tập đoàn Starwood), với nguồn vốn dồi dào ngay từ đầu ban
lãnh đạo khách sạn đã đầu tư cơ sở vật chất và các trang thiết bị vào loại tốt nhất trên thế giới
đạt tiêu chuẩn khách sạn 5 sao. Chính điều này đã tạo lên ưu thế cho khách sạn trong việc
cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp khác.
- Với sự linh hoạt trong kinh doanh khách sạn đã đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm dịch vụ
phục vụ cho nhiều đối tượng với mức thu nhập từ mức trung lưu trở lên. Đây cũng là một thế
mạnh không nhỏ so với các đối thủ khác.
- Với mục tiêu "Chất lượng dịch vụ là ưu tiên số 1" ngay từ ngày đầu thành lập khách sạn đã
luôn chú ý tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm nên đã tạo được thương hiệu lớn trên thị
trường kinh doanh khách sạn du lịch.
- Bằng việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành, thời gian làm thủ tục
nhận phòng đã được thực hiện rất nhanh (< 10'). Đây là một thế mạnh không nhỏ trong việc
phục vụ các khách hàng có ít thời gian như các khách hàng thương gia.
- Vị thế địa lý cũng là một thế mạnh của hệ thống khách sạn Sheraton tại Việt Nam. Với vị trí
đặt tại những trung tâm kinh tế, chính trị và giải trí lớn của cả nước, Sheraton đã có được
những lợi thế nhất định từ vị trí thuận lợi này.
4.2. Điểm yếu (Weakness)
Qua nghiên cứu thực tế trong hệ thống khách sạn Sheraton ở Việt Nam còn tồn tại những điểm
yếu cần khắc phục như sau:
- Một trong những điểm yếu lớn nhất đó là sản phẩm của khách sạn mới chỉ hướng đến khách

hàng là các doanh nhân, các nguyên thủ, các chính trị gia (khách hàng cao cấp) mà chưa thực
sự chú tâm đến khách hàng bình dân khác. Với một nước đang phát triển như Việt Nam thì số
lượng các khách hàng bình dân chiếm số lượng rất lớn;
- Việc thanh toán phí dịch vụ còn hạn chế. Hiện tại khách sạn mới chỉ thực hiện hình thức thanh
toán bằng tiền mặt hoặc các loại thẻ khác trong khi rất nhiều du khách có nhu cầu thanh toán
theo hình thức chuyển khoản thì loại hình dịch vụ này chưa được đưa vào phục vụ;
- Mức phí dịch vụ trung bình còn cao hơn so với đối thủ cùng loại;
- Các loại hình giải trí chưa đa dạng, đáp ứng chưa đầy đủ nhu cầu giải trí của du khách;
- Cơ sở vật chất mặc dù đã được đầu tư nhưng chưa đủ sức đáp ứng khi lượng du khách lớn.
4.3. Cơ hội (Opportunitiies)
- Được đầu tư và đi vào hoạt động bài bản ngay từ khi bắt đầu hoạt động. Hệ thống khách sạn
Sheraton đã và đang là thương hiệu mạnh trong ngành kinh doanh du lịch khách sạn. Với việc
xây dựng khách sạn tại các trung tâm chính trị, kinh tế, xã hội lớn, cùng với những lợi thế về
mặt chính trị, địa lý, lịch sử của Việt Nam. Sheraton đã và đang đứng trước những cơ hội rất
lớn cho việc phát triển lâu dài tại thị trường Việt Nam. Với nền chính trị được đánh giá là ổn
định trên thế giới, Việt Nam đang có được những cơ hội lớn trong việc quảng bá hình ảnh đất
nước, thu hút khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam, bên cạnh đó là những danh lam thắng
cảnh đã được Unessco xếp hạng và công nhận là di sản thế giới như: Vịnh Hạ Long, động
Phong Nha - Kẻ Bàng, phố cổ Hội An cùng với truyền thống lịch sử hào hùng, sự thân thiện
và cởi mở của người dân, sự đa dạng về văn hoá của 54 dân tộc trên khắp cả nước. Đất nước
Việt Nam đang là điểm đến hấp dẫn cho các du khách quốc tế. Bên cạnh đó chiến lược quảng
bá hình ảnh đất nước của ngành du lịch cũng đã và đang đạt được những sự tăng trường rất
đáng ghi nhận, theo thống kê lượng khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam trong năm 2009
tăng 12% so với lượng khách trung bình các năm trước đó, mặc dù tình hình kinh tế thế giới
đang lâm vào khủng hoảng nhưng lượng khách quốc tế đến với Việt Nam vẫn không ngừng
tăng lên đã và đang mở ra cơ hội rất lớn cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ trong đó có kinh
doanh khách sạn.
- Một trong những cơ hội lớn khác phải kể đến là thị trường nội địa. Với mức tăng trưởng kinh
tế cao, đời sống người dân đã và không ngừng tăng lên. Điều này cũng đồng nghĩa với nhu
cầu sử dụng dịch vụ trong các chuyến đi du lịch của gia đình hoặc cơ quan ngày càng tăng.

Đây cũng là cơ hội không nhỏ cho phát triển kinh doanh loại hình du lịch khách sạn ở Việt
Nam.
- Nhà nước đang có những chính sách đãi ngộ lớn đối với các nhà đầu tư nước ngoài.
4.4. Thách thức
- Một trong những thách thức lớn mà Sheraton đang gặp phải là cơ chế pháp luật đối với đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam chưa rõ ràng, thủ tục đầu tư rườm rà đã gây trở ngại cho các nhà đầu
tư nước ngoài trong đó có loại hình kinh doanh khách sạn.
- Bên cạnh đó môi trường kinh doanh không lành mạnh cũng là một thách thức không nhỏ đối
với các nhà đầu tư;
- Tình hình giao thông đi lại khó khăn, đây chính là mối quan ngại rất lớn đối với những du
khách quốc tế đến với Việt Nam;
- Một trong những thách thức lớn nữa mà ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách
sạn nói riêng đang gặp phải là sự "đánh mất" du khách quốc tế (thường khách quốc tế chỉ đến
Việt Nam một lần và không có ý định quay lại nữa).
4. 5. Xây dựng chiến lược kinh doanh từ Ma trận SWOT
Mô hình phâns tích ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S):
1. Đội ngũ lãnh đạo là người nước
ngoài có chuyên môn nghiệp vụ
vững vàng;
2. Được đầu tư tốt về cơ sở vật chất
nguồn vốn đầu tư dồi dào;
3. Sự linh hoạt trong kinh doanh;
4. Ứng dụng CNTT trong quản lý
điều hành;
5. Vị trí địa lý thuận lợi
Điểm yếu (W):
1. Chưa đa dạng về đối tượng cung
cấp sản phẩm dịch vụ;

2. Hạn chế các loại hình thanh toán;
3. Phí dịch vụ cao;
4. Chưa đa dạng về các loại hình
giải trí, chưa đáp ứng đầy đủ nhu
cầu khách hàng;
5. Sự hạn chế về quy mô dịch vụ
Cơ hội (O):
1. Đầu tư ở nước có nhiều tiềm năng
về du lịch;
2. Thị trường khách nội địa lớn,
nhiều tiềm năng chưa được khai
thác;
3. Được hưởng các chính sách đãi
ngộ của Nhà nước;
Kết hợp: S-O
- S
1
, S
2
, S
3
- O
1
, O
2
, O
3
- S
2
, S

3
, S
4
- O
1
, O
2
, O
3
Kết hợp: W-O
- W
1
, W
2
, W
3
, W
4
, W
5
- O
1
, O
2
,
O
3
Thách thức (T):
1. Cơ chế pháp luật đối với đầu tư
nước ngoài còn nhiều bất cập;

2. Môi trường kinh doanh không
lành mạnh;
3. Tình hình giao thông đi lại khó
khăn;
4. Gặp phải vấn đề "đánh mất khách
du lịch quốc tế"
Kết hợp: S-T
- S
1
- T
1
- S
1-4
- T
2, 4
Kết hợp: W-T
- W
1-5
- T
1-4
Qua bảng phân tích SWOT ở trên chúng ta nhận đưa ra một số phân tích khi kết hợp các yếu tố
S, W, T, O với nhau cụ thể như sau:
 Kết hợp S-O
- Với thế mạnh là đội ngũ lãnh đạo là những người được đào tạo bài bản ở các nước có nền giáo
dục phát triển lại đầu tư và môi trường có tiềm năng rất lớn về du lịch (bao gồm cả thị trường
khách nội địa và khách quốc tế), đồng thời được hưởng các chính sách ưu đãi của Chính phủ
đối với việc đầu tư đã tạo ra những lực đẩy không thể thuận lợi hơn cho việc kinh doanh của
khách sạn Sheraton.
- Bên cạnh đó sự linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất được đầu tư chất lượng,
kết hợp với việc ứng dụng CNTT trong quản lý và điều hành hoạt động đã và sẽ đem lại

những hiệu quả to lớn đối với việc kinh doanh phát triển của khách sạn.
 Kết hợp W-O
- Việc kết hợp điểm yếu - và cơ hội đã không đem lại cho hoạt động kinh doanh của khách sạn
Sheraton. Đứng trước những cơ hội rất lớn để phát triển nhưng với sự hạn chế về quy mô cơ
sở vật chất, thiếu linh động trong việc thanh toán, phí dịch vụ cao cùng với sự đa dạng các
loại hình giải trí còn hạn chế đã khiến cho việc tận dụng các cơ hội gặp rất nhiều khó khăn.
Chính những yếu điểm này sẽ kìm hãm sự phát triển của khách sạn trong tương lai.
 Kết hợp S-T
- Việc kết hợp giữa các yếu tố là thế mạnh của khách sạn với những thách thức mà khách sạn đã
và đang gặp phải vấn đề không phát huy hết được nội lực thực sự của khách sạn trong việc
phát triển kinh doanh. Với cơ chế chính sách về đầu tư nước ngoài còn nhiều bất cập và hạn
chế của Việt Nam đã làm hạn chế việc đầu tư mở rộng quy mô khách sạn, cùng với môi
trường kinh doanh không lành mạnh đã làm giảm đi sự phát huy sức mạnh của đội ngũ lãnh
đạo vốn được đào tạo bài bản, có chuyên môn, nghiêp vụ vững. Bên cạnh đó, chính sách, cách
thức giữ chân khách du lịch quốc tế chưa hợp lý, tình hình giao thông "hỗn loạn" của nước sở
tại đã và đang là những thách thức rất lớn làm kìm hãm sự phát triển của khách sạn.
 Kết hợp W - T
- Sự bất lợi trong kinh doanh của khách sạn là khi những điểm yếu của khách sạn chưa được
khắc phục lại gặp phải những thách thức vô đang chờ đón trên con đường phát triển của khách
sạn. Khó khăn chồng chất khó khăn, trong khi các sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, hình thức
thanh toán còn nhiều hạn chế, quy mô dịch vụ còn khiêm tốn lại gặp phải những vấn đề về cơ
chế chính sách bất cập, môi trường kinh doanh thiếu trong sạch, tình hình giao thông thiếu
đồng bộ đã và đang là rào cản lớn buộc các nhà quản lý khách sạn phải có những điều chỉnh,
những chiến lược kinh doanh phù hợp mới có hy vọng vượt qua được những rào cản này.
Từ những kết quả phân tích sự tác động qua lại giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài như trên.
Chúng ta thất được những thuận lợi và những khó khăn đang gặp phải trong quá trình kinh
doanh của khách sạn. Từ đó làm cơ sở cho việc đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với tình
hình hiện tại và tương lai sau này.
II. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Đề xuất chiến lược kinh doanh

- Tiếp tục giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ đã tạo được
thương hiệu và đã được khách hàng chấp nhận;
- Đầu tư thay mới các thiết bị đã xuống cấp không còn đáp ứng với tiêu chuẩn khách sạn, các
thiết bị đã xuống cấp nhưng vẫn còn khả năng sử dụng có thể tận dụng cho các sản phẩm dịch
vụ phục vụ các khách hàng cấp thấp, từ đó sẽ tăng được hiệu quả của việc sử dụng;
- Mở rộng thị trường bằng việc bằng việc mở rộng quy mô các khách sạn hiện có, đồng thời
xây dựng các khách sạn mới tại các trung tâm lớn kinh tế chính trị, văn hoá lớn như: Đà Nẵng,
Quảng Nình, Hải Phòng tuy nhiên việc mở rộng quy mô phải thực hiện trên cơ sở tính toán
và dự báo được sự tăng trưởng của lượng khách trong tương lai;
- Tiếp tục xây dựng các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng
mục tiêu đó là các doanh nhân và các khách hàng cao cấp khác.
- Đa dạng hoá các loại hình thanh toán, đặc biệt là thanh toán quốc tế;
- Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, các loại hình giải trí, vui chơi từ đó mở rộng thị trường
sang các khách là những người có thu nhập ở mức trung lưu nhưng có nhu cầu sử dụng dịch
vụ;
- Mở rộng quan hệ và duy trì các mối quan hệ đã có đối với các Công ty lữ hành trong nước và
quốc tế thông qua việc chi "Hoa hồng" ở mức hợp lý cho các Công ty lữ hành này;
- Tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách giữ nguyên giá dịch vụ hiện có nhưng giảm chi phí
đầu vào và các chi phí trung gian khác. Nhưng tuyệt đối phải tuân thủ nguyên tắc không được
giảm chất lương dịch vụ.
- Tăng hiệu quả kinh doanh bằng việc chuyên nghiệp hoá đội ngũ nhân viên trong khách sạn.
Những nhân viên này phải thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Đặc biệt là về
ngoài ngữ.
- Đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh bằng việc tài trợ cho các chương trình quản bá du lịch
của Việt Nam, các chương trình festival quốc tế diễn ra ở Việt Nam.
- Phối hợp với Tổng công ty Du lịch đề xuất các giải pháp nhằm "giữ chân" khách du lịch quốc
tế, hoặc các khách hàng là các thương gia sang làm ăn ở Việt Nam thông qua hình thức giảm
giá đối với các khách hàng có sử dụng dịch vụ từ lần thứ 2 trở đi (sử dụng càng nhiều lần mức
độ giảm giá càng lớn).
- Xây dựng chính sách phân khúc thị trường rõ ràng, từ đó xây dựng các tiêu chí về sản phẩm

dịch vụ cho các thị trường này.
- Đẩy mạnh hoạt động Markting đối với các sản phẩm dịch vụ của khách sạn;
- Luôn luôn duy trì an ninh trong và ngoài khách sạn 24/24h, đồng thời kết hợp với đơn vị an
ninh của địa phương trong việc giữ gìn an ninh chung của khu vực và của khách sạn;
2. Chọn chiến lược kinh doanh
2.1. Mục tiêu chiến lược tăng trưởng
- Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Khách sạn
- Nâng cao uy tín và vị thế của Khách sạn trên địa bàn
- Đáp ứng tối đa lượng khách mà Apex, Viet travel và các công ty lữ hành khác gửi đến.
- Nâng cao khả năng sinh lời và tỷ phần thị trường
- Giải quyết công ăn việc làm cho công nhân và nâng mức lương trung bình lên 4.000.000 đ
- Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống cũgn như những dịch vụ bổ sung kháccủa
khách sạn, giảm giá thành bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.2. Nội dung của chiến lược tăng trưởng
- Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng hiện đại tạo cảm giác thoải mái
tối đa cho khách hàng khi đến ở tại khách sạn
- Đào tạo và đào tạo lại cán bộ và công nhân viên với các kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch,
phục vụ, giao tiếp với khách hang.
- Mở rộng các mối quan hệ với các công ty lữ hành và các đơn vị gửi khách. Có chính sách hoa
hồng hợp lý với họ.
- Xây dựng chiến lược Marketing mix
3. Kiểm tra, điều chỉnh, tổng kết việc thực hiện chiến lược
3.1. Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật
- Khách sạn có diên tích cũng khá lớn, nên tiep tục phát triển nâng cấp các phòng để tạo những
phòng vip nhiều hơn, để có thể thu lợi nhuận nhanh và nhiều hơn.
- Khách sạn cũng cần nâng cấp các máy móc kỹ thuật trong các nhà hàng bếp, bar vì khách sạn
đã hoạt đông lâu, mà công suất làm việc rất cao nên máy móc cũng có chút hư hỏng,như thay
máy pha cà phê, máy tạo bia hơi, các máy làm lạnh, máy xay sinh tố, máy nướng bánh,máy
làm nóng. máy rửa chén bát tự động ……
- Cải tạo mới nhà hàng cho mang đậm bản sắc dân tộc Việt Nam trong lối kiến trúc, hay khách

hàng chủ yếu của khách sạn là người Nhật nên khách sạn cần tìm hiểu rõ lối sống sở thích nhu
cầu của đối tượng khách hàng này để thu hút hơn nữa sự ưu ái của họ dành cho khách sạn.
3.2. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên
- Với nhân viên trong khách sạn cần có chế độ làm ca hợp lý để nhân viên có thể thay phiên
nhau đi học. Việc đào tạo này có thể liên kết với các trường trung cấp và đại học có thể đến
trường hoặc giảng tại khách sạn. Sau đó cấp chứng chỉ, văn bằng.
- Với các cán bộ quản lý cần phối hợp với các trường Đại học Kinh kế, đại học ngoại thương,
để phối hợp bổ sung vốn kiến thức về du lịch và quản trị khách sạn cho các đối tượng này.
- Với nhân viên lễ tân khách sạn sau khi kết thúc làm tại lễ tân vì tuổi cao. Cần đưa họ đi đào
tạo về quản lý để trở lại phục vụ khách sạn. Bởi vì những người này có trình độ khá cao về
ngoại ngữ, giao tiếp ứng xử
- Thường xuyên mời các chuyên gia về du lịch và khách sạn đến nói chuyện với cán bộ công
nhân viên. Để cán bộ công nhân viên có thể học hỏi được kinh nghiệm làm việc của họ.
- Có chính sách lương bổng hợp lý để thu hút những sinh viên trẻ nhiệt tình đã học đại học về
chuyên ngành du lịch và khách sạn để giảm chi phí đào tạo lại họ.
3.3. Mở rộng các mối quan hệ
- Xây dựng mối quan hệ ngày càng tốt đẹp với các hãng lữ hành trên thế giới,các hãng lữ hành
liên kết với các chi nhánh của tập đoàn trên thế giới, có chính sách hoa hồng đặc biệt với các
hãng lữ hành thường xuyên cung cấp nguồn khách du lịch cho khách sạn cũng như những mối
ưu tiên trong quan hệ. Lợi dụng trang Web của các hãng lữ hành trên internet để quảng cáo
mạnh hơn về khách sạn Sheraton.
- Tận dụng sự ảnh hưởng tối đa của tập đoàn Starwood thu hút khách du lich ở các nơi trên thế
giới,để quảng cáo,thu hút khách về với khách sạn.
- Mở rộng các mối quan hệ với các công ty du lịch để thu hút nguồn khách đến khách sạn
- Có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các khách sạn trên thế giới đặc biệt trong sự quản lý của
tập đoàn Starwood
3.4. Xây dựng chiến lược Marketing Mix
 Nghiên cứu thị trường
 Mục đích: Nhằm phát hiện nhu cầu thị trường trên cơ sở đó đáp ứng tối đa nhu cầu của du
khách và thu được lợi nhuận cho khách sạn. Hiện nay đối tượng khách chủ yếu của khách sạn

Sheraton là khách Nhật, Hàn (chiếm 70,80%). Do đó có biện pháp nghiên cứu tìm hiểu những
nền văn hoá, phong tục tập quán
 Phương pháp nghiên cứu thị trường
- Thông qua các bảng câu hỏi trực tiếp đưa cho khách.
- Thông qua các phiếu điều tra thăm dò gửi tới gia đình hoặc cơ quan của khách.
- Điều tra gián tiếp qua sách báo, tạp chí, qua những tin tức, tài liệu về khách của nhân viên
lễ tân, qua sổ sách ghi chép của khách sạn.
 Nội dung của nghiên cứu thị trường