HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN
NGUYỄN HOÀNG LONG
TÊN ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU
LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Bình Dương – Năm 2014
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
2
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển
kinh tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước
công nghiệp. Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được
ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai
trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc
dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển. Trong
xu thế đó, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng
lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến
lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm
bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc
thiết bị. Tuy nhiên các nguồn lực đó dù có sức mạnh thế nào cũng không thay
thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan
trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nền kinh tế thế giới hiện nay, có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa
vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh

tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn
và quy mô sản xuất. Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một
đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản
xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng
cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của
thị trường. Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan
trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ
nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nông trường cao su Lai Uyên được thành lập năm 1983, là đơn vị trực
thuộc Công ty Cổ Phần cao su Phước Hòa. Từ tháng 3 năm 2008 Công ty Cao
su Phước Hòa chuyển đổi hình thức sở hữư từ Doanh nghiệp nhà nước sang
Công ty cổ phần. Qua quá trình hơn 30 năm xây dựng và phát triển, diện tích
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
3
vườn cây và sản lượng mũ cao su của Nông trường ngày càng tăng trưởng.
Trong thời gian qua hoạt động từ khai thác và chăm sóc vườn cây, Nông trường
đã thu được nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát
triển chung của Công ty. Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện khai thác,
chăm sóc vườn cây và quản lý khai thác các vườn cây của Nông trường đã cho
thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu
quả cao trong hoạt động khai thác và chăm sóc như Lãnh đạo Công ty và Nông
trường mong đợi. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài
nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ của mình là “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI
UYÊN – CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Mục tiêu chính là hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước
Hòa. Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng
yêu cầu sản xuất.

Mục tiêu trung gian là hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị
nguồn nhân lực nhằm định hướng cho việc Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước
Hòa.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường
cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, chỉ ra các điểm mạnh,
điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu.
Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên –
Công ty cổ phần cao su Phước Hòa
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
4
 Phạm vi nghiên cứu.
Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên
cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận
hệ thống. Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
công bố của Nông trường và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng tổ chức lao động
tiền lương Công ty, phòng Kế toán Công ty và các Phòng ban bộ phận trong
Nông trường. Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên
ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu thông tin
về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khai thác và chăm sóc cây cao su
khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể
đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Nông trường cao su Lai uyên.
Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp
các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và
đánh giá của tác giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán
bộ quản lý của Nông trường, từ cấp quản lý đội sản xuất đến cấp quản lý Nông

trường.
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA LUẬN VĂN
Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm, tình hình công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần
cao su Phước Hòa trong những năm qua, đồng thời đưa ra phương hướng, giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Nông trường. Xây
dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản
xuất được giao.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
5
Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì bố cục của luận
văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường
cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước
Hòa.
CHƯƠNG 1
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu ở đây là nguồn lực của mỗi con người bao
gồm thể lực và trí lực.
1
Nguồn nhân lực là khái niệm được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác

nhau:
- Trong phạm vi xã hội:
Nguồn nhân lực cung cấp cho xã hội toàn bộ sức lao động đảm bảo cho
xã hội phát triển một cách bình thường.
- Trong phạm vi tổ chức:
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào với những vai trò cụ thể trong tổ chức. Nó được coi là nguồn tài
nguyên vô cùng quý giá của tổ chức đó.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức, nó có các
yếu tố cơ bản giúp phân biệt với các nguồn lực khác. Nó bao gồm các yếu tố
sau.
Số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tổng số người được tổ chức
đó thuê mướn dài hạn hay ngắn hạn thậm chí là thời vụ tuỳ thuộc vào đặc thù
công việc của tổ chức đó, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của
tổ chức đó, để thực hiện các mục tiêu đề ra của tổ chức, nhằm duy trì hoạt động
và phát triển của tổ chức.
2
1
TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình Khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật. Tr. 378.
2
TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật. Tr.379.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
7
Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định bên trong nguồn
nhân lực, nó thể hiện các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân
lực. Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:
- Khả năng về sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái về thể chất
cũng như tinh thần của con người.
- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức

phổ thông của nguồn nhân lực về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực
biết chữ, số lượng nhân lực tham gia vào các lớp học đào tạo nghề). Trình độ
văn hóa của nguồn nhân lực tạo ra khả năng tiếp thu và vận dụng kỹ năng lao
động một cách sáng tạo vào các hoạt động của tổ chức.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực: là sự
hiểu biết và khả năng thực hiện về một chuyên môn, khoa học kỹ thuật vào
trong tổ chức, thể hiện ở cơ cấu lao động được đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo
(sơ cấp, trung cấp, cao cấp), cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn,
cơ cấu trình độ đào tạo
3
.
1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực
Dựa vào chức năng của quản trị nguồn nhân lực, ta phân chia hoạt động
quản trị thành 3 nhóm chức năng chủ yếu

:
- Nhóm chức năng thu hút ( hình thành ) nguồn nhân lực
4
:
+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: được thể hiện thông qua mô hình
sau:
3
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội.
Tr.162.
4
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.10.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
Cầu sản phẩm Năng suất lao
động
Thị trường lao

động bên trong
Thị trường lao
động bên ngoài
Cầu Lao Động Cung Lao Động
Những điều kiện và giải pháp lựa chọn
8
Bảng 1.1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
+ Thiết kế và phân tích công việc: thực chất của công việc này là nhà
quản lý xác định rõ tính chất và yêu cầu của công việc đối với nhân lực thực
hiện. Từ đó tạo cơ sở để đánh giá chính xác mức độ thực hiện và hoàn thành
công việc.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực của bản
thân. Bên cạnh đào tạo mới còn có hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, đổi mới
công nghệ.
5
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng
này bao gồm 3 hoạt động
6
:
+ Đánh giá ý thức thực hiện công việc.
+ Thù lao lao động cho nhân viên.
+ Duy trì và phát triển môi trường văn hoá tốt đẹp trong tổ chức.
1.1.4. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
5
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.11

6
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.11
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
9
Quản trị nguồn nhân lực cũng như quản trị các bộ phận khác trong tổ
chức đều trải qua các bước tiến hành là từ lập kế hoạch - tổ chức - thực hiện kế
hoạch đến kiểm tra trong phạm vi quản lý của mình
7
. Ngoài ra quá trình quản
trị nguồn nhân lực còn tham gia vào các quá trình quản trị bộ phận khác bằng
các công việc như: cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra nhằm đảm bảo
cho sự phát triển đúng hướng của các nguồn lực.
Công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có các vai trò sau:
- Vai trò soạn thảo các chiến lược và chính sách về nguồn nhân lực: Các
chiến lược và chính sách này phải phù hợp với mục tiêu phát triển chung của tổ
chức, tức là nó phải khắc phục những khó khăn đồng thời tận dụng tối đa khả
năng nguồn lực hiện có trong tổ chức nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra.
- Vai trò tư vấn và cố vấn. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực có chức
năng tham mưu tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lý khác, bằng cách thu thập
thông tin, phân tích và phát hiện các vấn đề, thiết kế các chương trình và các
giải pháp, trợ giúp và tham mưu giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực.
- Vai trò kiểm soát. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải xây dựng các
chính sách, thủ tục và kiểm soát điều hành để mọi hoạt động của tổ chức phải
phù hợp với xu hướng phát triển chung của tổ chức và đạt được mục tiêu đề ra
của tổ chức.
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định cơ cấu tổ chức.
Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn
chỉnh nhất. Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ

7
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.19-25.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
10
được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp.
8
Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tùy theo tầm quan
trọng và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ
chức, tùy theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ:
 1 Lãnh đạo,
 2 Quản lý cao cấp
 3 Quản lý trung cấp
 4 Nhân viên
1.2.2. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần
thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất -
kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).
Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ
chiến lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh
cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ
lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số lượng nhân sự về hưu,
chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực. Từ nhu cầu nhân lực và
cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm
và nhu cầu đào tạo lại cho mình.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các
loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu
nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành
8
TS. Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.

GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
11
các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng
nhân lực.
9
Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như
hình 1.1
Hình 1.1 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
1.2.3. Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
9
GS.TS. Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
12
1.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo
các bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động
tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao
động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp
chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp.
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc
thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo

nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả
năng. Có thể xảy ra ba trường hợp sau:
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các
phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,
doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
13
giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch,
chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác
như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao
động.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương
trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt
được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
1.2.3.2. Phân tích công việc
 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
 Nội dung, trình tự phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp,
phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ
(nếu có).
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then
chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm
hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương
nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
14
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích
công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám
sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.4. Tuyển dụng
1.2.4.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng
và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất
phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không
thể đáp ứng được.
1.2.4.2. Vai trò của công tác tuyển dụng
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là
con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp

có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong
quá trình thực hiện các công việc.
1.2.4.3. Các nguồn tuyển dụng
 Tuyển dụng bên ngoài
- Ưu điểm:
Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến,
các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.
Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn
mới đối với tổ chức.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
15
Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên
họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của
doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường
làm việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề
bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức
vì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến.
 Nguồn tuyển dụng nội bộ
- Ưu điểm:
Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn
nghiệp vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo
đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc.
Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều

kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra.
Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi
giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn.
- Nhược điểm:
Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là
thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất cả theo
cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn
kiểu cũ, thiếu sáng tạo. Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở
thời kỳ trì trệ.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
16
Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất
hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một
vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội
bộ.
1.2.4.4. Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể
khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp. Một cách bài
bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:
Bảng 1.2 : Quá trình tuyển dụng

GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Ứng
viên
bị
loại
17
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.1. Khái niệm
Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức,
kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá
trình đào tạo thạc sỹ cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một
loại điển hình của phát triển.
1.2.5.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén
trước công việc mới.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể
đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản
lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh
doanh của nhà quản trị.
Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn
với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng
nhờ đó mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn
thiện.

Hướng dẫn việc cho công nhân viên mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi
mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các
chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới.
Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động.
1.2.5.3. Các hình thức đào tạo
 Đào tạo tại nơi làm việc
- Ưu điểm:
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
18
Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn
và vận dụng ngay vào công việc.
Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ
nhanh chóng thạo việc.
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người. Trong
khi các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý.
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị
riêng biệt nào.
- Nhược điểm:
Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở
thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau.
Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định
về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.
Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm
đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ.
- Các hình thức đào tạo:
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
+ Luân phiên thay đổi trong công việc.
+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác.
 Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các
phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào
tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng
phương pháp luận.
Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp
thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
19
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống
hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực
sự năng lực làm việc sau khoá học.
- Nhược điểm:
Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít
nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp.
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản
phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công
việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có
nơi còn có sự tách rời giữa học với hành.
- Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp.
1.2.5.4. Vai trò con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp.
Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các
doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt
mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh

tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại
hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là
nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức.
Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được
thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
20
chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không
thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to
lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho
hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức,
là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được
đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
10
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng
đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi
vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với
sự thay đổi đó.
1.2.5.5. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với
kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho
nhân lực của doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm
biến đổi hành vi tương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ
năng, có năng lực cá nhân tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi
được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên
môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi phí đào tạo đã
bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế cận cho

sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với
mục đích đào tạo đề ra.
Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp
phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo,
nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá
10
GS.TS. Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
21
trình đào tạo. Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải
thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng
được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình.
11
1.2.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động
1.2.6.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
 Khái niệm
Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá
một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận
sự đánh giá đó với người lao động.
 Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản
lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ
sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen
thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một
cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người
lao động.

 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
11
TS. Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
22
1.2.6.2. Thù lao lao động
 Khái niệm
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.
Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản,
các khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố phi tài chính.
 Các hình thức trả công
- Hình thức trả công theo thời gian
Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản
đơn và trả công theo thời gian có thưởng.
Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất
nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công
việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các
hoạt động sản xuất thử.
Ưu điểm: của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ
quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền
công một cách dễ dàng.
Nhược điểm: của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân
nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ.

- Hình thức trả công theo sản phẩm
Tiền công trả cho người lao động được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với
những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
23
có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề
cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc
tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
Ưu điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến
khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao
động vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm
mà họ trực tiếp sản xuất ra. Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể
được giải thích dễ dàng đối với người lao động.
Nhược điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy
theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị.
Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi
trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức.
Các hình thức trả công theo sản phẩm:
Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:
ĐG =

L
Q
Hoặc ĐG = L
×
T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá sản phẩm.
L: Mức lương cấp bậc của công việc.
Q: Mức sản lượng.
T: Mức thời gian (Tính theo giờ).
Tiền công của công nhân được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
Trong đó:
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
24
TC: Tiền công tính theo hình thức trả công theo sản phẩm trực tiếp cá
nhân.
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.
Trả công theo sản phẩm tập thể
Đơn giá tiền công được tính theo công thức:
ĐG =
1
n
i
Li
Q
=
∑

, hoặc ĐG =
1
n
i
Li Ti
=
×
∑
, hoặc ĐG =
L
×
T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể.
Q: Mức sản lượng của cả nhóm.
Li: Lương cấp bậc của công việc i.
Ti: Mức thời gian của công việc bậc i.
n: Số công việc trong tổ.
L
: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ.
T: Mức thời gian của sản phẩm.
Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
1.2.7. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị
nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó
có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực

bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp
để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu
không có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có
những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
25
nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động
nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng
người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong
doanh nghiệp. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những
người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể
trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện
điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong
doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến,
đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi
người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của
các doanh nghiệp.
1.2.8. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cho doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu
năng của mỗi thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc
không ngừng tăng lên về chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất
lượng sống của nhân lực, nhằm mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng
lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thị trường.
 Nguyên tắc phát triển
12
Nguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội

dung sau:
• Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách,
kế hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát
triển nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm.
12
GS.TS. Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long