Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty ESTec Vina

- I -
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ CHÍ THANH


XÂY DỰNG “HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN” (KỸ THUẬT LEAN) TẠI
CÔNG TY ESTec VINA.

Chuyên ngành: Quản Trò Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS-TS. VŨ CÔNG TUẤN


TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2006
- II -
MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................................................. I
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN- KỸ
THUẬT LEAN .......................................................................................................
1
1.1 Đònh nghóa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean) ............................1
1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh
nghiệp...................................................................................................................
15

1.3 Quy trình xây dựng.........................................................................................17
1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn
trong doanh nghiệp:..............................................................................................
19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
ESTEC VINA THỜI GIAN QUA.........................................................................
20
2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV) ..................................................20
2.2 Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty ESTV thời gian qua......30
2.3 Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại Công ty ESTVN thời
gian qua: ...............................................................................................................
36
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY
ESTV ....................................................................................................................
42
3.1 Mục tiêu xây dựng Hệ thống Sản hệ thống sản xuất tinh gọn (Kỹ thuật Lean)
tại Công ty ESTV .................................................................................................
42
3.2 Quan điểm xây dựng Hệ thống sản xuất Tinh gọn tại Công ty ESTVN:.......44
3.3 Giải pháp xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty ESTVN:..........44
3.4 Kiến nghò – Kết luận:.....................................................................................74
KẾT LUẬN ..........................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................80
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................III
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ.................................................................V

- III -
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Danh sách thiết bò phục vụ sản xuất.............................................23

Bảng 2: Danh sách thiết bò Đo lường- thử nghiệm....................................25

Bảng 3: Năng suất chuyền J50-BC1............................................................33

Bảng 4: Năng suất trung bình năm 2005:Chuyền S10,J50 của Sản phẩm
Sony.................................................................................................................
35

Bảng 5: Năng suất trung bình năm 2005: Chuyền S10,J40 của Sản phẩm
Harman...........................................................................................................36

Bảng 6: Số lượng khiếu nại Khách hàng 2004-07/2006.............................36

Bảng 7: Chi phí trả cho Công ty Mẹ ESTec Hàn Quốc Năm 2005.........37

Bảng 8: Tình hình sản xuất - Chất lượng từ tháng 01/2006- 07/2006.......37

Bảng 9: Số lần giao hàng trễ........................................................................38

Bảng 10: Phân loại độ tuổi nhân viên.........................................................39

Bảng 11: Phân loại Trình độ nhân viên......................................................39

Bảng 12: Đánh giá các yếu tố nội bộ ..........................................................40

Bảng 13: Mục tiêu chi tiết Công ty Năm 2006...........................................43

Bảng 14: Chuyền BC-1.................................................................................45

Bảng 15: Năng suất Chuyền J50 - BC-1- Ngày 11-02-06...........................45

Bảng 16: Năng suất chuyền S10-BC1..........................................................47

Bảng 17: Chuyền Harman............................................................................48

Bảng 18: Năng suất Chuyền J50 đã được điều chỉnh................................53

Bảng 19: Năng suất Chuyền kết hợp (lý thuyết).......................................54

Bảng 20: Đề nghò cải tiến - Năng suất chuyền S20....................................55

Bảng 21: Năng suất chuyền S20–Cải tiến lần 1........................................57

Bảng 22: Năng suất chuyền S20- Cải tiến lần 2........................................60

- IV -
Bảng 23: Năng suất chuyền S20 - Cải tiến lần 3.......................................61

Bảng 24: So sánh kết quả Trước và sau cải tiến chuyền BC1 .................63

Bảng 25: Năng suất chuyền S10 -Speaker Harman .................................64

Bảng 26: Năng suất chuyền S10- Thực hiện Cải tiến...............................67

Bảng 27: So sánh Chuyền S10 trước và sau cải tiến .................................69

Bảng 28: Hiệu quả sau cải tiến BC - 1 .......................................................70

Bảng 29: Hiệu quả sau Cải tiến HARMAN...............................................71

Bảng 30: Bảng điều chỉnh Hướng dẫn công việc – Sau cải tiến ..............71

Bảng 31: Bảng Hoạt động sản xuất BC1- tháng 2-3-4/2006 .....................72

Bảng 32: Điều chỉnh chi tiết BC – 1 (Sản phẩm/giờ) ...............................73


- V -
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1: Hệ thống sản xuất......................................................................................2

Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tinh gọn ..............................................................3

Hình 3: Vấn đề tồn kho Trong sản xuất.................................................................6

Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn ........................................16

Hình 5: Sản phẩm ESTV ......................................................................................21

Hình 6: Chiến lược- Nhiệm vụ Năm 2006 ...........................................................22

Hình 7 : Tỷ lệ sản lượng của Các Công ty Trong Tập Đoàn Năm 2005 .............29

Hình 8: Hoạt động nghiên cứu và Phát triển........................................................30

Hình 9: Khỏang cách vận chuyển giữa 02 chuyền sản xuất................................34

Hình 11: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền J50 -BC1....................46

Hình 12: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền S10 -BC1....................47

Hình 13 : Kế hoạch thực hiện...............................................................................49

Hình 14: Chuyền Kết hợp J50, S10 Thành chuyền S20- Chuyền BC1................52

Hình 15: Chuyền Kết hợp J40, S10 Thành chuyền S10- Chuyền Harman..........53

Hình 16: Thời gian các công đọan sản xuất Chuyền J50 đã được điều chỉnh .....53

Hình 17: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền kết hợp .......................55

Hình 18: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền S20-Đề nghò Cải tiến .57

Hình 19: Thời gian của các công đọan sản xuất chuyền S20- Cải tiến lần 1......58

Hình 20: Cân bằng chuyền S20- Cải tiến lần 2 ...................................................61

Hình 21: Cân bằng chuyền S20- Cải tiến lần 3 ...................................................63

Hình 22: Thời gian các công đọan chuyền S10 - Ngày:30.3.2006......................66

Hình 23: Thời gian các công đọan chuyền S10 - Ngày:30.3.2006......................66

Hình 24: Thời gian các công đọan chuyền S10 – Sau cải tiến ...........................69

Hình 25: Sản lượng các công đọan chuyền S10- Sau cải tiến ............................69

Hình 26: Mô hình của Công ty NewZealan .........................................................76

- 1 -
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN- KỸ THUẬT LEAN
1.1 Đònh nghóa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean)
Kỹ thuật Lean tập trung loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản
xuất. Khoa thực nghiệm thiết kế Hệ thống sản xuất của Trường Đại Học
Massachusetts (Mỹ) đã đưa ra đònh nghóa như sau: “Kỹ thuật Lean là sự tập trung
vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của sản xuất bao gồm: Những mối
liên hệ với khách hàng, Thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động quản
lý của nhà máy. Mục tiêu của kỹ thuật Lean là kết hợp nguồn nhân lực ít, hiệu quả,
giảm thiểu tồn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không gian thừa để
dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra sản phẩm
có chất lượng tốt trong việc sử dụng hiệu quả những nguồn lực hạn chế của doanh
nghiệp.”
1.1.1 Mục tiêu
Sản xuất được thực hiện bằng sự kết hợp và quản lý tinh tế các yếu tố nhân
sự, trang thiết bò, nguyên vật liệu và phương pháp.
Nhiều chi tiết liên quan đến nhân sự vì hầu hết các quy trình lắp ráp và đóng
gói được thực hiện bằng tay. Các bộ phận chính của quá trình sản xuất lại có liên
quan đến máy móc thiết bò vì các bộ phận này được gia công xử lý trong một dây
chuyền tự động với nhiều máy móc thiết bò hiện đại.
Đối với các Công ty lắp ráp thiết bò và các công ty tương tự khác có chi phí
đơn vò của nguyên vật liệu thô cao, năng suất và tỷ lệ phế phẩm là những điểm
quan trọng cần chú ý.
- 2 -
Những vấn đề có thể khác nhau tuỳ theo từng loại hình doanh nghiệp hay
tình huống, tuy nhiên những phương pháp giải quyết vấn đề cơ bản đều như nhau.

Hình 1: Hệ thống sản xuất
Về cơ bản, kỹ thuật Lean được sử dụng để cải tiến hoạt động của một công
ty. Cải tiến luôn là mục tiêu quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào. Thậm chí nếu
cải tiến diễn ra chậm hơn một ngày hay một giờ, một công ty có thể sẽ bò bỏ lại
phía sau. Phương pháp tốt nhất hôm nay có thể không phù hợp cho ngày mai. Các
công ty không thể tự mãn với những công nghệ hiện có của họ. Công ty phải luôn
tìm kiếm những phương pháp cải tiến và dự báo các vấn đề. Chìa khóa để nhận ra
một vấn đề là so sánh. Tất cả các doanh nghiệp đánh giá dựa trên kết quả hàng
ngày hay lâu hơn. Tuy nhiên, các kết quả của một sự so sánh phụ thuộc vào đối
tượng so sánh.
Sản
phẩm
Thời
gian giao
hàng
Chất
lượng
Chi phí

Nguyên
va
ät liệu
Nhân sự và
Máy móc
Phương pháp
(Các tiêu chuẩn
côn
g việc)
Quản lý
AP
CD
Phản hồi
P: Plan- Kế hoạch
D: Do- Thực hiện
C: Check - Kiểm tra
A: Action – Khắc phục
- 3 -
Xác đònh vấn đề xuất phát từ việc ghi nhận sự khác biệt giữa hai công ty
cạnh tranh nhau. Công ty có kết quả thấp hơn có một sự mất mát về lợi nhuận. Sự
mất mát này phải được sửa chữa.

Các phương pháp nâng cao năng
suất bằng kỹ thuật Lean
 Nâng cao năng suất bằng
cách loại bỏ
lãng phí (7 wastes)
Một số công cụ thực hiện:
 Phân tích quá trình (process
analyse)

 Nghiên cứu thời gian (time
study)
 Nghiên cứu thao tác (motion study)
 Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)
 Phân tích dây chuyền sản xuất (LOB)
Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tinh gọn
1.1.2 Bảy loại lãng phí trong sản xuất:
1.1.2. 1 Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): Sản xuất thừa là sản xuất quá
lượng yêu cầu của khách hàng. Và hậu quả của sản xuất thừa là:
 Tồn kho nhiều
 Nguy cơ lỗi thời cao hơn
 Sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng.
 Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.
 Phát sinh công việc giấy tờ.
LEAN
Nghiên cứu thời gian
Nghiên cứu thao tác
Nghiên cứu sự chậm trễ
Phân
tích quá trình
Cân
bằng
chuyền
7 loại lãng phí
5S
- 4 -
Cách giải quyết:
 Tăng độ chính xác của dự báo.
 Tăng cường trao đổi thông tin
 Tăng khả năng linh hoạt.

 Đào tạo tốt hơn.
1.1.2.2 Lãng phí do thời gian chờ đợi (do chậm trễ): Chậm trễ bình thường và
bất thường.
Nguyên nhân:
 Hoạch đònh, tổ chức kém
 Không được đào tạo hợp ly.
 Thiếu kiểm tra, lười nhác
 Thiếu kỷ luật.
Cách giải quyết:
 Nhận thức, tạo sự rõ ràng.
 Xem lại mọi sự chậm trễ.
 Chuyển chậm trễ bất thường thành bình thường.
 Giảm cả hai loại chậm trễ.
1.1.2.3 Lãng phí khi vận chuyển.
 Vận chuyển hoặc di chuyển một cách không cần thiết.
 Xử lý lặp lại.
Ví dụ:
Nguyên liệu để ở một nơi xa chuyền sản xuất.
Hậu quả: Phải chỉ cho người vận chuyển chỗ lấy nguyên liệu
Phải tốn thêm chỗ để nguyên liệu
Phải tốn thêm nhân lực, máy móc để vận chuyển
Cách giải quyết:
- 5 -
 Cải tiến cách bố trí
 Cải tiến phương thức vận chuyển.
 Cải tiến cách tổ chức quản lý công việc, nơi sản xuất.
 Phối hợp qui trình tốt hơn.
1.1.2.4 Lãng phí trong quá trình chế tạo.
Nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo, tồn tại trong quá trình và thiết kế sản
phẩm.

Cách giải quyết:
 Xem xét lại các sản phẩm bò loại.
 Sửa đổi sản phẩm và/hoặc thiết kế lại quy trình
 Nâng cao chất lượng cung cấp.
 Kiểm tra qui trình
 Đào tạo
 Cơ khí hóa, tự động hóa.
1.1.2.5 Lãng phí kho (bán thành phẩm). •Như đã nói trong sản xuất thừa, tồn
kho quá nhiều kéo theo những chi phí để vận chuyển và bảo quản.
 Tồn kho nhiều, tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời.
 Vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy.
 Tốn mặt bằng, xử lý thêm, lãi suất, công việc giấy tờ nhiều.
 Vận chuyển nhiều hơn
Cách giải quyết:
 Nhận thức rõ về lãng phí
 Cải tiến luồng thông tin
 Đào tạo
 Hoạch đònh hiệu quả.
•Tồn kho quá nhiều làm cho khó phát hiện các vấn đề trong sản xuất
- 6 -

Hình 3: Vấn đề tồn kho Trong sản xuất
1.1.2.6 Lãng phí thao tác: Các động tác không cần thiết -> không tăng giá trò
sản phẩm -> lãng phí.
Cách giải quyết:
 Cải tiến cách bố trí nơi sản xuất
 Tổ chức nhà xưởng và quản lý công việc tốt.
 Dùng thiết bò gá lắp và cố đònh
 Tự động hóa
 Giảm thời gian di chuyển của công nhân.
•Thao tác trong công việc mà không tạo thêm giá trò cho sản phẩm phải được
giảm thiểu càng nhiều càng tốt.
1.1.2.7 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: •Khi một công đoạn nào đó
làm ra sản phẩm bò hư, công nhân ở những công đoạn sau phải chờ đợi do không có
chi tiết để làm, và vì vậy làm tăng thêm giá thành và kéo dài thời gian tạo ra sản
phẩm đây là lãng phí,
Tồn kho như nước trong biển, che
giấu các vấn đề trong sản xuất
Ngu
y
e
â
n
lie
ä
u
Tha
ø
n
h phẩ
m

Kế hoạch
tồi
Máy hư
Các vấn đề
chất lượng
Vận chuyển
lâu
Nhà cung cấp
không đúng hẹn
Chuyền
không
cân đối
Chuẩn bò
lâu
Vắng
Vấn đề về
thông tin
Thiếu
chổ để
Tồn kho như nước trong biển, che
giấu các vấn đề trong sản xuất
Ngu
y
e
â
n
lie
ä
u
Tha

ø
n
h phẩ
m
Kế hoạch
tồi
Máy hư
Các vấn đề
chất lượng
Vận chuyển
lâu
Nhà cung cấp
không đúng hẹn
Chuyền
không
cân đối
Chuẩn bò
lâu
Vắng
Vấn đề về
thông tin
Thiếu
chổ để
- 7 -
Hơn nữa, nếu hàng hư sửa được thì phải tốn chi phí để sửa, hay nếu không
sửa được thì phải bò loại bỏ.
Nếu một sản phẩm hư được phát hiện ở cuối chuyền, phải cần có người tháo
chi tiết bò hư ra, thay chi tiết bò hư bằng một chi tiết mới, rồi thì lại tốn thêm người
để ráp lại
Sản phẩm chất lượng thấp, khuyết tật lãng phí

Sai sót sản phẩm gây ra giao hàng bò chậm trễ.
Cách giải quyết
 Phải xác đònh được nguyên nhân
 Phân công trách nhiệm sửa chữa.
 Sản xuất với dung sai nhỏ
1.1.3 Một số công cụ thực hiện việc nâng cao năng suất:
1.1.3. 1 Phân tích quá trình (process analyse) –
Các bước của quá trình sản xuất của một nhà máy phải được kiểm tra. Các
thủ tục và quá trình này được thể hiện bằng các ký hiệu riêng biệt để làm nổi bật
những khiếm khuyết hiện tại và có được những ý tưởng cải tiến.
1.1.3.1.1 Phân loại quá trình và mục đích:
a. Một số quá trình cơ bản sau:
- Quá trình kỹ thuật : Xảy ra khi hình dạng của một nguyên vật liệu hay
bán thành phẩm bò thay đổi theo hướng thành phẩm. Nội dung của quá trình này là
thay đổi chất lượng, hình dạng, màu sắc, lắp ráp tháo dời.
- Quá trình vận chuyển: Hàng hóa được chất lên, vận chuyển, đưa
xuống, chuyển từ nơi này sang nơi khác.
- Quá trình kiểm tra: Chất lượng hay số lượng hàng hóa được đánh giá.
- Quá trình đang tiếp tục: quá trình được giả đònh là đang tiếp tục diễn
ra khi bán thành phẩm đã ngừng gia công lại hay đang lưu kho. Quá trình tiếp diễn
- 8 -
này ảnh hưởng tới thời gian sản xuất tuỳ mức độ xử lý khác nhau giữa các quá trình
riêng lẻ. Vò trí ngưng gia công của bán thành phẩm theo kế hoạch là lưu kho, ngược
lại là đang nằm trong quá trình.
b. Tuỳ theo từng loại mục đích, chọn một trong những phương pháp sau:
- Lưu đồ quá trình dùng để phân tích các quá trình kỹ thuật.
- Sơ đồ dây chuyền dùng để phân tích các quá trình lắp ráp.
- Phân tích quá trình sử dụng để phân tích các quá trình tương tự.
- Lưu đồ dùng để phân tích lưu đồ.
1.1.3.1.2 Sử dụng các phương pháp trên để thực hiện các quá trình sau:

- Làm sáng tỏ cấu trúc quá trình và quan hệ giữa các quá trình.
- Phát hiện bộ phận không cần thiết để cải tiến đối tượng nghiên cứu.
- Phát hiện vấn đề theo từng loại và chuỗi các quá trình để cải tiến đối
tượng nghiên cứu.
1.1.3.1.3 Phân tích quá trình nhằm những mục tiêu chính sau:
- Hiểu cấu trúc của hệ thống quá trình.
- Giảm thời gian sản xuất.
- Giảm số lượng công việc trên quá trình.
- Giảm giờ công.
- Cải tiến bố trí mặt bằng.
1.1.3.2 Nghiên cứu thời gian (time study)
Đây là phương pháp phân tích áp dụng để chia nhỏ công việc thành các yếu
tố (đơn vò) và dùng thời gian làm thang đo để đánh giá công việc.
1.1.3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu thời gian:
- Hiểu biết một cách đònh lượng về thời gian công việc. Tạo ra hình
mẫu cho công việc hiện tại để hiểu về mặt đònh lượng thời gian công việc. Từ đó
rút ra những điểm cải tiến cần thiết.
- 9 -
- Kiểm tra tất cả các dữ kiện. Làm sáng tỏ và phân tích cấu trúc công
việc hiện tại để ngăn ngừa việc cải tiến thời gian sản xuất bằng cách bỏ bước của
quá trình.
- Phát hiện các lãng phí và là bước đầu tiên để cải tiến. Bước đầu tiên
là tìm kiếm lãng phí và cải tiến quá trình công việc.
- Bất chấp các mục tiêu cải tiến, công việc phải được theo dõi về thời
gian để lượng hóa các điều kiện hiện tại.
1.1.3.2.2 Các bước cơ bản trong nghiên cứu thời gian:
- Chia nhỏ công việc: Chia nhỏ công việc thành những đơn vò. Sau đó
xem xét những công việc nào sẽ không lặp lại. Những việc lặp lại sẽ tham khảo
những quan sát trước.
- Quan sát: Đo thời gian mỗi đơn vò công việc dùng phương pháp bấm

giờ để đo thời gian. Nếu công việc lặp lại ta có thể lấy giá trò trung bình của 10 – 15
lần đo liên tục.
- Nghiên cứu quan sát: Sắp xếp lại dữ liệu quan sát và mô hình hóa các
bước công việc và giá trò thời gian.
- Nghiên cứu ý tưởng cải tiến: để phân tích công việc hiện tại, cần có
một thái độ nghi vấn. Không được có đònh kiến khi thu thập những ý tưởng cải tiến
quá trình. Có nhiều quan điểm và cách suy nghó cùng tồn tại.
1.1.3.3 ECRS (bốn nguyên tắc cải tiến)
- Suy nghó việc loại bỏ – Elimination- E-. nghó xem liệu có thể loại bỏ
một công việc. Nếu có thể loại bỏ, thì kết quả cải tiến là rõ ràng. ý tưởng này cần
ưu tiên hơn các ý tưởng khác.
- Suy nghó về việc kết hợp và tách rời quá trình – Combine –C-. tổ
chức lại các công việc không thể loại bỏ bằng phương pháp đơn giản nhất có thể
mà không có đònh kiến sai lệch về công việc đó.
- 10 -
- Suy nghó về việc thay thế và luân phiên công việc- Rearrange-R-.
nghiên cứu khi nào bắt đầu một công việc, các bước nào được dùng, và làm thế nào
để làm cho công việc dễ dàng hơn.
- Suy nghó về việc đơn giản hóa một công việc – Simpllify- S. nghó về
phương pháp cải tiến bằng cách đơn giản hóa công việc. Ví dụ rút ngắn khoảng
cách hay giảm trọng lượng sản phẩm.
5W1H (đặt câu hỏi)
- Vì cái gì (tại sao): làm rõ kết quả, mục tiêu hay lý do. Sau đó kiểm tra
(
Kiểm tra) (Đối tượng) (Quan điểm cải tiến)
What (cái gì) đối tượng, phạm vi nghiên loại bỏ chuyển động không
cứu cần thiết E
Who (ai) công nhân và thiết bò máy Kết hợp hay thay đổi công
móc nhân
When (khi nào) Thời gian cần thiết, thời gian Kết hợp hay thay đổi thời CR

đặc biệt, chu kỳ gian, trình tự
Where (ở đâu) Đòa điểm, hướng, lộ trình Kết hợp hay thay đổi vò trí
How (như thế Phương tiện, phương pháp Đơn giản hóa hay thay đổi S
nào) phương pháp.
1.1.3.4 Các nguyên tắc tiết kiệm trong chuyển động
Nguyên tắc 1: Giảm số lượng thao tác
1. Số lượng chuyển động phải nhỏ.
2. Loại bỏ việc nắm giữ một chi tiết do đã sáng chế ra một công cụ nắm
giữ.
3. Sử dụng nạp liệu tự động và đốt nóng tự động một cách có hiệu quả.
4. Giảm số lượng chuyển động bằng cách kết hợp các công cụ đa năng
hay dùng thùng chứa nguyên vật liệu chi tiết có thể lấy được dễ dàng.
5. Kết hợp nhiều chuyển động vào một chuyển động.
6. Tái sắp xếp các chuyển động để loại bỏ chuyển động không cần thiết.
7. Sử dụng các tác động bằng chân để giảm các thao tác bằng tay.
Nguyên tắc 2: Kết hợp sử dụng cả hai tay
- 11 -
1. Bắt đầu và kết thúc công việc bằng hai tay nếu có thể
2. Chuyển động hai tay theo hướng ngược nhau một cách đối xứng.
3. Dùng nhiều công cụ nắm giữ và bàn đạp ở mức có thể.
Nguyên tắc 3: Giảm phạm vi chuyển động của thao tác
1. Giới hạn phạm vi di chuyển ở mức có thể.
2. Giảm số lượng chuyển động xoắn gấp và gấp khúc cơ thể.
3. Giảm phạm vi chuyển động của cánh tay. Thao tác chỉ nên sử dụng
cẳng tay, cổ và ngón tay.
4. Đặt sản phẩm đã xử lý và công cụ nơi có thể dễ dàng lấy được khi
vươn dài tay. Khoảng làm việc cụ thể của công nhân phải được ghi nhận.
Nguyên tắc 4: Tạo sự thuận lợi trong chuyển động
1. Tận dụng quán tính, trọng lực, lực tự nhiên nếu có thể
2. Một thiết bò vận chuyển đơn giản thường giúp vận chuyển các chi tiết

nặng nề.
3. Tạo các chuôi nắm của thiết bò và công cụ thành những hình dáng dễ
nắm.
4. Chuyển động theo những đường chuyển động tự nhiên tốt hơn là những
chuyển động ziczac và chuyển động tuyến tính với những khúc ngoặt
gấp.
5. Trong công việc đòi hỏi sự chính xác, nên dùng những công cụ đơn
giản để đảm bảo đường chuyển động không đổi.
6. Một ít sáng kiến có thể giảm bớt khó khăn về chuyển động.
7. Tránh những tư thế không tự nhiên. Luôn ở trong vò trí thuận lợi khi
làm việc.
8. nh sáng đầy đủ cho công việc để nâng cao hiệu năng.
9. Thông thoáng, nhiệt độ và độ ẩm thích hợp sẽ giảm mệt mỏi.
- 12 -
10. An toàn, sắp xếp tốt, trang phục lao động thích hợp sẽ bảo vệ tốt
công nhân và nâng cao hiệu năng trong công việc.
1.1.3.5 Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)
Là phương pháp dùng để tính tỷ lệ thời gian của một công nhân, công việc
hay tình trạng thiết bò trong một khoảng thời gian cụ thể.
Mục tiêu:
1. Để lượng hóa thiệt hại và cụ thể hóa mục tiêu cải tiến.
2. Để nắm bắt khả năng tổng quan về cải tiến năng suất.
3. Để biết một cách tổng thể về giá trò thời gian của mỗi công việc hay
trạng thái.
1.1.3.6 Phân tích dây chuyền sản xuất (LOB)
Là hình thức công việc thỏa mãn các điều kiện sau:
• Công việc được chia nhỏ trong nhiều quá trình khác nhau.
• Các quá trình được thực hiện độc lập và song song nhau.
• Dòng sản phẩm di chuyển theo một tốc độ không đổi.
• Thành phẩm được sản xuất theo những khoảng thời gian cố đònh.

Điểm mạnh và điểm yếu của dây chuyền.
Điểm mạnh:

1. Tiết kiệm lao động vận chuyển
a. Sản phẩm tự chuyển đi.
b. Lộ trình đơn giản
c. Khoảng cách ngắn.
2. Dễ dàng quản lý
a. Quản lý công việc: Tốc độ dây chuyền thúc đẩy tốc độ công việc.
b. Quản lý sản lượng hoàn thành: Thông thường chỉ cần quản lý số lượng đầu
vào và ra ở quá trình cuối cùng.
- 13 -
c. Giải quyết trục trặc: một sai sót lập tức được phát hiện khi chuyền dừng
lại.
3. Dễ dàng nắm bắt công việc:
Công việc trong mỗi quá trình đơn giản vì đã được phân chia
a. Có thể dễ dàng sử dụng công nhân thời vụ và tính linh hoạt cao về năng
lực sản xuất.
b. Công việc quá trình đơn giản thúc đẩy tự động hóa.
4. Lượng bán thành phẩm nhỏ
Vì các quá trình xảy ra đồng bộ, không có bán thành phẩm giữa các quá
trình.
a. Vì việc chờ đợi quá trình khác không xảy ra, thời gian sản xuất được rút
ngắn.
b. Nhà máy nhỏ khi so với sản lượng sản xuất.
Điểm yếu:

1. Khi có trục trặc trên một quá trình có thể ảnh hưởng toàn bộ dây
chuyền ngay lập tức. Quản lý công việc, thiết bò và cung cấp nguyên vật liệu
ổn đònh là những điểm quan trọng trong vận hành dây chuyền.

2. Phân chia công việc không cân bằng sẽ gây thiệt hại về lao động.
3. Thiết bò và nhân viên có khuynh hướng bò cố đònh và sự linh hoạt
kém khi điều kiện thay đổi. Do đó dây chuyền phải được cải tiến để có hiệu
năng cao trong sản xuất nhiều loại sản phẩm với số lượng nhỏ.
1.1.3.7 Phân tích dây chuyền
1. Thế nào là phân tích dây chuyền? - Là phương pháp phân tích trong đó:
a. Công việc được phân bổ cho từng quá trình được thể hiện trong một sơ
đồ phân bổ.
b. Thiệt hại về thời gian khi so sánh với chu kỳ được xác đònh rõ ràng.
- 14 -
c. Các đối tượng cải tiến có thể được xác đònh khách quan.
2. Thời gian chu kỳ là gì?
Là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất ra một thành phẩm. Thời gian chu
kỳ là chu kỳ trong đó để mỗi công việc của quá trình lặp lại một lần.
Khoảng thời gian này được xác đònh bằng sản lượng sản xuất yêu cầu và
được xác đònh như sau:
• Tốc độ dòng sản phẩm trên chuyền.
• Sự phân chia công việc trong mỗi dây chuyền.
3. Làm thế nào để tính thời gian chu kỳ?
Sản phẩm hoàn tất trong khoảng thời gian chu kỳ. Thời gian chu kỳ để có
một lượng sản xuất cần thiết trong thời gian vận hành cụ thể có thể tính theo công
thức sau:
san xuat luong Khoi
chuyenday hanh gian van Thoi
kychu gian Thoi =
(1)
Nếu có phế phẩm trong sản xuất, số lượng thật sự phải được tính như sau:
phamchinh lety
cauyeu san xuat Luong
san xuat Luong =

(2)
Thời gian vận hành dây chuyền được tính bằng cách trừ cho thời gian không
vận hành trong đó dây chuyền bò ngưng lại vì các tình huống như các cuộc họp buổi
sáng hay chuẩn bò công việc.
Thoi gian van hanh day chuyen=thoi gian lam viec – thoi gian khong van
hanh (3)
Từ công thức (1), (2), và (3):
pham phe khong phamsan lecau / ty yeu san xuat luong
hanh van khonggian thoi vieclamgian thoi
kychu gian thoi
−
=

Hay còn gọi là thời gian chu kỳ mục tiêu (Target cycle time – TCT).
- 15 -
1.1.3.8 Cân bằng chuyền là gì?
Là sự cân bằng lượng công việc phân bổ cho quá trình tạo ra dây chuyền.
Một dây chuyền có hiệu năng cao đồng nghóa với một dây chuyền trong trạng thái
cân bằng. Thước đo để đánh giá sự cân bằng của một dây chuyền là hiệu năng sắp
xếp hay tỷ lệ thiệt hai cân bằng.
Hiệu năng sắp xếp được tính như sau:
%100x
nhan vie
nSox TCT
trinh)qua moi trong vieccong (luong
xepsap nangHieu
∑
=

Thiet hai can bang = (100 – Hieu nang sap xep) (%)

Thiệt hại cân bằng có thể là sự chờ đợi của công nhân. Trong thực tế sự thiệt
hại này không thể thấy rõ cho đến khi sơ đồ phân bổ được vẽ vì công việc được
thực hiện theo tốc độ dây chuyền.
1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong
doanh nghiệp
Áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn cho một số doanh nghiệp cho thấy họ đã
có lợi trong những phương diện sau:
1. Năng suất trên đầu người tăng lên
a. Người lao động không lãng phí công sức cho những công việc không
làm tăng giá trò sản phẩm
b. Môi trường làm việc ổn đònh và có thể tiên đoán được
2. Đảm bảo chất lượng tốt hơn: Máy móc dụng cụ được thiết kế để ngăn
chặn, chứ không phải để phát hiện phế phẩm hoặc khuyết tật
3. Linh hoạt hơn: Đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu
4. Giảm giá thành
Kỹ thuật sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi trong các ngành công
nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những
ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công
- 16 -
nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc thiết bò có ảnh
hưởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ
nhiều lãng phí bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý
gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bò.
Vì Kỹ thuật sản xuất tinh gọn loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lòch sản
xuất và cân bằng chuyền kém nên Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thích hợp cho các
công ty chưa có hệ thống hoạch đònh nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có
hệ thống để hoạch đònh yêu cầu vật tư (MRP), lòch sản xuất hay điều phối sản xuất.
Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng ta nhận thấy nhiều công ty tư
nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao
hàng không đúng hẹndo các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lòch sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu
tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh
trong cạnh tranh cho công ty.
Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và
áp dụng các phương pháp Kỹ thuật sản xuất tinh gọn nhằm loại trừ những bất hợp
lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và
dòch vụ. Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dòch vụ và bảo trì xe
Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn đã giảm thiểu
đáng kể quy trình dòch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi
xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tời 16 xe tại mỗi
điểm bảo trì. Toyata Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian
quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác
di chuyển không hợp lý của công nhân
1


1
Hoàng Ly- Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư- Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, 27-5-2004
- 17 -
1.3 Quy trình xây dựng
Lưu đồ Nội dung Mục đích/ Phương
pháp


Cần quan tâm đến:
1. Dữ liệu quản lý hàng ngày
2. Quá trình có vấn đề
3. Sử dụng nhân lực không hiệu
quả.
4. Lãng phí nguyên vật liệu.

5. Công việc mệt mỏi, chán nản.
Chỉ ra được vấn đề:
1.Chất lượng
2. Chi phí
3. Sản lượng, thời gian giao
hàng
4. Đạo đức
5. An Toàn

Thu thập dữ liệu chi tiết. Phân loại và
đònh lượng
Phân tích điều kiện hiện tại:
- Phân tích quá trình
- Nghiên cứu thao tác
- Nghiên cứu sự chậm trễ
- Phân tích nguyên vật liệu
Phưong pháp (5W,1H)
Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Ai?
Thế nào? Tại sao?
Xác đònh ưu tiên và mục tiêu
của vấn đề.

Tránh các cản trở thực tế và theo
đuổi mục tiêu 5W
Ý tưởng cải tiến
1.Não công
2.Phương pháp KJ
3.Nguyên lý cải tiến, qui trình ý
tưởng
4.Nguyên lý về tính kinh tế

trong sản xuất.
5.Đối chiếu và ví dụ thực tế
Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn
1.Nắm bắt
vấn đề
2.Xác đònh
mục tiêu cải tiến
3. Kiểm
tra
dữ lie
äu
- 18 -
Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn (tiếp theo)

Lưu đồ Nội dung Mục đích/ Phương
pháp

- Tính toán tác động của kế hoạch cải
tiến
- Sắp xếp các kế hoạch và thông qua
kế hoạch tối ưu
- Chuẩn bò thực hiện
- Liệu có những thay đổi tức thời đối
với công nhân
Đánh giá và lựa chọn phương án
cải tiến
1.Tác động của cải tiến
- Cải tiến ít tốn kém
- Cải tiến đòi hỏi đầu tư
2.Đánh giá khả năng

- Cải tiến áp dụng tức thời
- Cải tiến cần có nghiên cứu về
kỹ thuật.

- Kiểm tra bằng áp dụng thử (nếu
cần)
- Huấn luyện công nhân
- Nhận thức lên ảnh hưởng đến người
khác.
Hiểu biết và hợp tác
1.Hợp tác với công nhân mà
khôn ra lệnh cho họ
2.Hỏi ý kiến công nhân
3.Tìm hiểu mục tiêu
4.Tìm hiểu phương pháp
5.Nhận thức năng lực bản thân

Kiểm tra kết quả
Tính toán tác động bằng so sánh
Nếu kết quả không đạt mong đợi, trở
lại bước 3
Điều chỉnh bảng tiêu chuẩn
1 Bảng hướng dẫn công việc
2 Sổ tay công việc
3 các tiêu chuẩn khác.

Xem xét đònh kỳ
1 Xem xét đònh kỳ trướckhi điều
chỉnh ý tưởng cải tiến
Tăng cường tác động.

6. Kiểm
tra
7. Điều chỉnh
cải tiến
4. Lập kế hoạch
cải tiến
5. Thực hiện
cải tiến
- 19 -
1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh
gọn trong doanh nghiệp:
1.4.1 Sự tham gia lãnh đạo cấp cao: Bất kỳ dự án quan trọng nào khác về
cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là thực sự cần
thiết, vì trong quá trình xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nảy sinh nhiều vấn
đề và các vấn đề chỉ có thể được giải quyết ở cấp lãnh đạo cao nhất phải cam kết
và hỗ trợ để đảm bảo việc ứng dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thành công
1.4.2 Bắt đầu bằng việc trển khai từng phần: Một số công ty bước đầu chỉ
triển khai một phần của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn và dần dần tiến tới triển khai
toàn diện hơn. Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Hoa Kỳ bởi tạp
chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình
áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn có 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng ứng
dụng của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn, 55% triển khai áp dụng hầu hết các ứng dụng
và chỉ có 5,9% cho biết đã triển khai toàn diện.

1.4.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ: Nhằm mục đích giảm thiểu sự thay đổi đột
ngột trong quá trình sản xuất làm gián đoạn sản xuất ảnh hưởng đột ngột đến kế
hoạch sản xuất của công ty, việc triển khai áp dụng ở một bộ phận nhỏ hoạt động
trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất. Bắt đầu có thể thử nghiệm trên

một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ, tiến hành huấn luyện nhân
viên về các nguyên tắc của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn, đồng thời thuyết phục
những người khác trong công ty về lợi ích của nó.
1.4.4 Nhờ chuyên viên: Việc triển khai áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn
tại các công ty ở Việt Nam còn khá mới, để giảm thiểu sự tác động đến công ty nên
mời chuyên viên tư vấn có nhiều năm kinh nghiệm, hướng dẫn việc xây dựng kế
hoạch, xác đònh đối tương áp dụng.
1.4.5 Lập Kế hoạch: Công ty nên lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ
ràng.

- 20 -
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY ESTEC VINA THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV)
2.1.1 Tổng quát:
Công ty ESTV được thành lập theo giấy phép đđầu tư 46/GP-KCN-BD do
Ban Quản lý Khu Công Nghiệp Tỉnh Bình Dương cấp ngày 17/02/2000 và giấy phép
điều chỉnh số 46/GPDCC3-KCN-BD-VS do Ban Quản lý KCN Việt Nam-Singapore
cấp ngày 09/09/2003
 ESTV là công ty có 100% vốn đầu tư của ESTec Corporation - Hàn Quốc;
 ESTV được đặt tại khu công nghiệp Việt Nam-Singapore, có tổng diện tích
33.000m
2
, trong đó nhà xưởng chiếm 16.659m
2
;
 Trụ sở chính (Văn phòng + Nhà máy)
- Đòa chỉ: Số 6, đường số 6, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.

- Tel: (84-650) +782-840~2 +784-215~8 Fax: (84-650) +782-838
- Website:

 Ngành nghề kinh doanh: Lắp ráp các loại Loa cao cấp.

2.1.2 Sản phẩm