hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford

Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Lời nói đầu
Thực tế trong những năm gần đây, đặc biệt kể từ khi nớc ta chuyển
từ nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng định
hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nớc theo hớng mở cửa, hội
nhập thì khái niệm và công tác hoạch định chiến lợc trong doanh nghiệp
mới đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững và có sức
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn luôn
thay đổi, phát triển không ngừng một doanh nghiệp muốn thành công
cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà
doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những
yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết cách khai thác những u thế t-
ơng đối, hiểu đợc những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh
nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc những mong muốn của
khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, biết cách tiếp cận
thị trờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những b-
ớc đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình. Đó chính là những yếu tố
cần thiết đối với nhà hoạch định chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi
tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự
đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi
trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và
các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trong những năm gần đây ở nớc ta môi trờng kinh doanh ngày càng đợc
cải thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, tuy nhiên sức ép
về hội nhập, cạnh tranh, môi trờng kinh doanh luôn biến động, hệ thống luật
pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là những thách thức không nhỏ cho
việc hoạch định chiến lợc kinh doanh lâu dài của các doanh nghiệp. Công ty
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh

1
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Cổ phần đại lý Ford Hà Nội (hay còn gọi là Hanoi Ford) trong quá trình
hoạch định chiến lợc kinh doanh của mình cũng gặp phải những thách thức
nh vậy và theo em nó đã bộc lộ một số vấn đề cần phải điều chỉnh và hoàn
thiện nhằm định hớng phát triển Công ty lâu dài và bền vững.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trình thực tập ở Hanoi
Ford, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho khoá luận của em là:
Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến l ợc tại
Hanoi Ford
Kết cấu của khoá luận :
Ngoài phần mở đầu, kết luận khoá luận gồm 3 chơng
Chơng I. Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng
Chơng II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh
doanh tại Hanoi Ford
Chơng III. Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lợc tại Hanoi Ford
Phơng pháp nghiên cứu:
Khoá luận nghiên cứu với t duy duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Các phơng pháp nghiên cứu cụ thể đợc vận dụng nh khảo sát, đối
chiếu so sánh, tiếp cận hệ thống.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
2
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Chơng I
Lý luận chung về công tác hoạch định chiến
lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trờng
1.1. Chiến lợc kinh doanh

1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh
vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp
dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã đợc khẳng định
nh một hớng, một phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến
lợc đã đợc áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát
triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế
trên nhiều mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển
khai hoạt động trong tác nghiệp ;
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp
một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng ;
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế
thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp một
phơng hớng kinh doanh cố định và lâu dài ;
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối thay đổi chức năng, nhiệm
vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết
của các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện tính mục đích của
doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh. Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
3
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là
tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về
chất.
1.1.2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên
tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị tr-
ờng.
Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin
thu thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch thay đổi
các mục tiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầu với hình
ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp
lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi
trờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của
các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về Ban lãnh đạo Công ty hay
thậm chí về những ngời đứng đầu doanh nghiệp để đa ra quyết định những
vấn đề lớn, quan trọng đối với doanh nghiệp. Chiến lợc chung toàn doanh
nghiệp đề cập tới những vấn đề nh:
- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia vào một ngành kinh doanh nào đó
không?
Chiến lợc chung phải đợc Ban lãnh đạo cao nhất của Công ty thông qua.
Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc
mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
4
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông

mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính
xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy,
phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi:
Chúng ta đang ở đâu?
Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh
doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế
mạnh của doanh nghiệp. Phơng án kinh doanh của Công ty đợc xây dựng trên
cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh
doanh tổng hợp.
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lợc
Quản trị chiến lợc là một vấn đề đợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nh nhà
quản trị quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lợc rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn ngời ta lại đa
ra quan điểm định nghĩa khác nhau. Dới đây là một số định nghĩa quản trị
chiến lợc:
- Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị
quyết định sự tổ chức lâu dài của doanh nghiệp
- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng
nh tơng lai hoạch định, các mục tiêu của tổ chức đề ra thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng
hiện tại cũng nh tơng lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lợc rộng rãi
trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ... và
đợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lợc là nghệ thuật, là khoa
học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp
cho mỗi tổ chức có thể đạt đợc mục tiêu của nó.
Theo định nghĩa này quản trị chiến lợc chú trọng vào việc phải kết hợp
các mặt quản trị Marketing, tài chính, sản xuất nghiên cứu và phát triển, hệ

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
5
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lợc
Sản xuất kinh doanh là một hoạt động luôn biến đổi. Quá trình quản trị
chiến lợc nh một hớng đi giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động một cách
sáng tạo, kiểm soát đợc một số bộ phận của mình trong kinh doanh giúp cho
doanh nghiệp chủ động tìm những biện pháp để đối phó với các nguy cơ đe
doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng nh khai thác các cơ
hội kinh doanh trên môi truờng.
Quản trị chiến lợc cho phép doanh nghiệp hoạt động năng động hơn
giúp nhận dạng sắp xếp u tiên và tận dụng các cơ hội, qua đó xác định rõ đợc
định hớng trong kinh doanh của mình.
Quản trị chiến lợc tạo điều kiện cho doanh nghiệp có một phơng pháp
tiếp cận hợp lý hơn, khoa học hơn và có hệ thống hơn trong việc lựa chọn các
phơng án vào việc ra các quyết định trong kinh doanh từ đó làm tối thiểu hoá
các rủi ro.
Quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp giành đợc nhiều u thế và điều
kiện thành công trên thơng trờng do có sự nhìn nhận xa hơn trong tơng lai, đó
là việc đoán trớc đợc những xu hớng chứ không chỉ đơn thuần là việc xảy ra
trong ngắn hạn.
1.2.3. Hệ thống chiến lợc trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp
a- Chiến l ợc cấp doanh nghiệp
Là các đơn vị chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm
ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trờng?
Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh
nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b- Chiến l ợc của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở

Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành
hàng của nó nh thế nào. Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên
hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
6
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó tơng tự nh chiến
lợc cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong
nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng doanh nghiệp đó sẽ đợc
phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay còn gọi là đơn vị
thành viên tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một
số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh cho đơn vị kinh
doanh của mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn
doanh nghiệp.
c- Chiến l ợc cấp chức năng
Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, đợc xây dựng cho
từng bộ phận chức năng nhằm để thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp
của chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp;
- Chiến lợc cấp kinh doanh;
- Chiến lợc cấp chức năng.
1.2.3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp
a- Các loại chiến l ợc cấp doanh nghiêp
Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó
là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là trớc đây doanh nghiệp nh thế
nào thì đến nay vẫn nh vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc
đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức
thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ. Chiến lợc này áp dụng
phù hợp khi điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp

hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.
Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc
này thờng bao gồm các mục tiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị
phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh
nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
7
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
nhất. Việc tăng trởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu
hẹp ở đây không hẳn mang tính tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải
giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn
nhẹ nhng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của Nhà nớc thu hẹp các doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động không hiệu quả.
Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng
thời 2 hoặc 3 chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc
thu hẹp.
b- Các loại chiến l ợc cấp kinh doanh:
Chiến lợc thích ứng
- Chiến lợc ngời hậu vệ là chiến lợc theo đuổi sự ổn định
bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của

toàn bộ thị trờng tiềm năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt
động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc ngời tìm kiếm là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới
bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới
trên thị trờng.
- Chiến lợc ngời phân tích là chiến lợc tìm cách giảm độ
mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ
cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc ngời phản ứng là chiến lợc mà đặc trng của nó
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
8
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sự biến
động của thị trờng.
Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài
chính thích hợp, giúp Công ty đạt đợc những mục tiêu đề ra. Nó xem xét các
quyết định chiến lợc của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u
Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục
tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn
nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty.
Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân
lực tốt và làm đợc tất cả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà
họ có thể đạt tới.
1.3. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc
Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu, đó là:
hoạch định chiến lợc, thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
9
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Biểu đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lợc

Giai đoạn:
Hoạch định Tổ chức Kết hợp trực Đa ra
chiến lợc nghiên cứu giác với phân tích quyết định
Thực thi Đề ra các mục Chính sách Phân bổ
Chiến lợc tiêu thờng niên từng bộ phận nguồn lực
Đánh giá Xem xét lại các Đánh giá Thực hiện các
chiến lợc nhân tố trong thực hiện điều chỉnh
và ngoài
1.3.1. Hoạch định chiến lợc
Hoạch định chiến lợc là quá trình tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những
nhân tố chính của môi trờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng
mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lợc thay thế. Đôi khi giai
đoạn hoạch định còn đợc gọi là: Lập kế hoạch chiến lợc. Sự khác biệt giữa
quản trị chiến lợc và lập kế hoạch chiến lợc chính là quản trị chiến lợc bao
gồm thêm cả thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc. Giai đoạn hoạch định
chiến lợc bao gồm một số công việc cũng nh những nội dung thể hiện qua sơ
đồ sau:
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
10
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lợc
Quá trình Bớc công việc Nội dung thực hiện
1.3.2. Thực thi chiến lợc
Quá trình quản trị chiến lợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra
đợc chiến lợc để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý nghĩa
chiến lợc sang những việc làm chiến lợc. Một khi những ngời lao động, Ban
giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của
doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng
thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới
những thành công.

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động trong quản trị
chiến lợc. Thực thi có nghĩa là động viên những ngời lao động và Ban giám
đốc để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể.
Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lập các mục tiêu thờng
niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này
thờng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởi nó
không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi
thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khả năng động viên ngời lao động,
đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệ thuật
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
11
Hoạch định
chiến lược
Đánh giá môi trư
ờng bên ngoài
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Đánh giá môi trư
ờng nội bộ
Xác định chức
năng nhiện vụ
- Chỉ ra vị trí, bản chất và
nội dung cơ bản của
doanh nghiệp
- Chỉ ra bản chất của việc
đánh giá môi trường bên
ngoài, nội dung và các
công cụ đánh giá
- Bản chất của đánh giá
nội bộ công tác đánh giá

các hoạt động chính của
doanh nghiệp
- Sử dụng các mô hình
két hợp đánh giá định
tính và định lượng chọn
ra một mô hình chiến lư
ợc khả thi cho doanh
nghiệp

Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
khơi dậy và động viên lòng ngời. Nếu một chiến lợc đợc hoạch định ra mà
không đợc thực thi thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lợc
Quá trình
1.3.3. Đánh giá chiến lợc
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lợc là đánh gía chiến lợc. Vì
những nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn
biến động nên mọi chiến lợc đều có thể thay đổi trong tơng lai. Có 3 hoạt
động chính trong việc đánh gía chiến lợc, đó là:
- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp đợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc hiện tại ;
- Đánh giá mức độ thực hiện ;
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết.
Đánh giá chiến lợc là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trờng
mà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một sự thành công ngày hôm nay
không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề
mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do những thay
đổi của môi trờng. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không
chú ý tới những điều chỉnh cần thiết trong tơng lai thì tất yếu sẽ gặp thất bại.
Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lợc

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
12
Triển khai CL trong
công tác Marketing,
tài chính kế toán,
nghiên cứu phát
triển
Thực thi chiến lư
ợc
Đề ra quyết định
quản trị
Bước công việc
Nội dung thực hiện
-Đề ra mục tiêu thường
niên chính sách phân
bổ nguồn lực điều
chỉnh cấu trúc tạo dựng
văn hoá Công ty.
-Các quyết định chính
sách trong công tác
Marketing, tài chính kế
toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.
Đánh giá chiến lư
ợc
Xem xét lại chiến
lược
Đánh giá lại chiến
lược
Thực hiện những

điều chỉnh cần
thiết
Quá trình
Bước công việc
Nội dung thực hiện
-Xem xét lại những cơ sở
sử dụng để xây dựng
chiến lược.
-Đánh giá mức độ thực
hiện của tổ chức trong
thực tế.
-Dựa vào kết quả 2 bước
trên tiến hành điều chỉnh
sửa đổi cần thiết.
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc và đánh giá chiến lợc là 3 giai
đoạn thực hiện lần lợt trong quá trình quản trị chiến lợc trong Công ty ở cấp
toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU), phòng ban
chức năng. Tuy vậy ở một số doanh nghiệp ngời ta không dùng tới các bộ
phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họ chỉ có 2 cấp thứ tự.
1.4. Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp
1.4.1. Xác định hệ thống mục tiêu
1.4.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những
kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn
Những mục tiêu dài hạn:
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời
gian dài. Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng
nhng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thờng

thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngân sách,
(3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn
đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu tơng ứng nêu ra có thể
liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán
trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đa ra những nội
dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
13
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
tách biệt những quyết định thực hiện ngay.
Những mục tiêu ngắn hạn
Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết.
Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát
sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
1.4.1.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu
Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:
- Chuyên biệt;
- Tính linh hoạt;
- Khả năng có thể đo lờng đợc;
- Khả năng đạt tới đợc;
- Tính thống nhất;
- Khả năng chấp nhận đợc.
1.4.1.3. Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những
biến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng. Sự
nghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự thành công tốt đẹp
hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội. Bốn thành phần ảnh h-
ởng trong hơn cả là:
- Chủ nhân;
- Nhân viên;

- Khách hàng;
- Xã hội.
1.4.2. Phân tích và phán đoán môi trờng kinh doanh
Môi trờng kinh doanh có thể đợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều
kiện có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp. Các yếu tố, các bộ phận cấu thành môi trờng kinh
doanh luôn luôn vận động, biến đổi và quan hệ tơng tác với nhau cùng đồng
thời tác động lên các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vậy để
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
14
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh phải biết
cách nhạy bén và dự báo đúng sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Có nhiều cách phân loại môi trờng song ở đây chúng ta tiếp cận môi tr-
ờng kinh doanh theo các cấp độ môi trờng: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành
và môi trờng nội bộ doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh
1.4.2.1. Phân tích và phán đoán môi trờng vĩ mô
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?. Các nhà quản trị chiến lợc của
các doanh nghiệp thờng đợc chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng
vĩ mô để nghiên cứu:
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn tới các đơn vị kinh doanh.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
15
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế .
Những yếu tố văn hoá - xã hội.

Những yếu tố tự nhiên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Nhà cung cấp.
Khách hàng
Sản phẩm thay thế.
Môi trường nội bộ
Marketing.
Sản xuất.
Tài chính kế toán.
Nghiên cứu và phát triển.
Hệ thống thông tin.
Nhân lực
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới các doanh nghiệp mà lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tín dụng.
Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế
Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về
thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trờng. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ. Thí dụ: Một số chơng trình của Chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại
nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội
tăng trởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngợc lại, việc tăng thuế trong các ngành công
nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Những yếu tố văn hoá - xã hội
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ

hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu
hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của
hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những
yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn
toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh
doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với
phẩm chất môi trờng kinh doanh.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
16
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào
cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác
đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực
tiếp hoặc gián tiếp.
1.4.2.2. Phân tích và phán đoán môi trờng ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức
có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì
hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về
từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Các hồ sơ
này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại cho định
kỳ.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp những tài nguyên khác nhau nh: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
Ngời bán vật t, thiết bị ;
Cộng đồng tài chính ;
Nguồn lao động.
Khách hàng
Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả
mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
17
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của
ngời tiêu dùng. Đặc điểm của nó thờng có u thế hơn các sản phẩm bị thay thế
ở các đặc trng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân
tích theo dõi thờng xuyên toàn bộ kỹ thuật công nghệ trong đó liên quan
trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của
nhu cầu thị trờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và
môi trờng ngành ta có sơ đồ sau:
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
18
DN và đối

thủ cạnh
tranh hiện
tại
Cạnh tranh
tiềm năng
Sản phẩm
thay thế
Khách hàngNhà cung cấp
áp lực áp lực
Môi trường tự nhiên
Văn hóa xã hội Chính phủ ,luật
pháp, quy chế
Khoa học
công nghệ
Kinh tế
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Ma trận đánh giá các yếu tố về môi trờng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến l-
ợc tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý,
chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bớc trong việc
phát triển một ma trận đánh giá bên ngoài:
Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,bao
gồm cả những cơ hội và thách thức ảnh hởng đến Công ty và ngành kinh
doanh của Công ty này.
Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tấm quan trọng tơng ứng
của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ
cũng có thể đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính

đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những
nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các
mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.0.
Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của Công ty phản ứng với các
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các
mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở Công ty. Nh vậy sự phân loại này
dựa trên Công ty
Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
19
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
1.4.2.3. Môi trờng nội bộ
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác
định rõ các u điểm và hạn chế của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm
các lĩnh vực, chức năng sau:
Marketing
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động Marketing của
một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ
của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số
khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.

- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống
của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ).
- Kênh phân phối; số lợng; phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu
khách hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm ( dịch
vụ).
- Việc quảng cáo và khuyến mại có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển
sản phẩm ( dịch vụ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
Sản xuất
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
20
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và
vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh
nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính
cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu; quan hệ với
ngời cung cấp hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu
kỳ lu chuyển hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng
các phơng tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng
các công suất;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị;
- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra
thiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lợng và hiệu năng.
Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất,
công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng
sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.
Tài chính kế toán
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn
vay và vốn cổ phần;
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;
- Các vấn đề thuế;
- Tỷ lệ lãi;
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t;
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
21
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Nghiên cứu và phát triển
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
- Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu phát triển
của ngành hay không?
- Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện
thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
- Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực
hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
- Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và

phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?
- Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc cân đối phát
triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất
hay cha?
- Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?
- Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành
công hoạt động nghiên cứu và phát triển không?
- Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản
phẩm mới hay không?
- Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong
khoảng thời gian dài không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng
mại?
- Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát
triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành
công?
- Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác
các phát minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?
- Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng
các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và
ứng dụng cho Công ty hay cha?
- Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
22
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
cứu và phát triển rõ ràng hay cha?
- Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát
triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
- Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và
phát triển hay không?
- Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay

không?
- Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác
giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài
nớc liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay
không?
Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phân tích hệ thống
thông tin của doanh nghiệp bao gồm:
Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệ thống thông tin
để đa ra các quyết định hay không?
Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thông
hoá thông tin hay không?
Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng
xuyên hay không?
Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của Công ty có
đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?
Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin
của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?
Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế
cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các Công ty hay không?
Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những ch-
ơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
23
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
và tính dễ sử dụng hay không?
Ma trận nội bộ

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma
trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận này. Ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc:
Bớc 1: Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích
nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh
và những điểm yếu.
Bớc 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đợc
ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của
yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Không kể yếu tố
chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là
có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đợc cho
là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này
phải 1,0.
Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh
nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nh
vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở b-
ớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số
điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
24
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
1.4.3. Xây dựng các phơng án chiến lợc và lựa chọn chiến lợc tối u
1.4.3.1. Ma trận kết hợp SWOT

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn
nhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó
căn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà hình thành
các phơng án chiến lợc phù hợp. Phải phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh
nghiệp xây dựng các phơng án chiến lợc.
Ma trận SWOT là viết tắt của:
S Strengths Thế mạnh
W Weaknesses - Điểm yếu
O - Opptunities Cơ hội
T Threats Nguy cơ
Ma trận này dựa trên cơ sở bảng phân tích môi trờng kinh doanh. Trớc
hết chúng ta xác định bảng ma trận cơ hội (thực chất là phân loại cơ hội theo
thứ tự u tiên) và lập bảng ma trận nguy cơ.
Sơ đồ hình thành ma trận SWOT
S Những điểm mạnh W Những điểm yếu
O Những cơ hội S + O W + O
T Những mối đe
doạ
S + T W + T
- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty
để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
25
Môi trường
bên trong
Môi trường
bên ngoài