Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở C.ty khách sạn du lịch Thắng Lợi

Mở Đầu
Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với sự chuyển hớng của nền kinh tế nớc ta kể từ sau Đại hội Đảng
toàn quốc lần thứ VI sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc theo
định hớng xã hội chủ nghĩa thì dần dần hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn Du lịch nói riêng đã không
nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc, mà chịu sự tác động của
các quy luật của nền kinh tế thị trờng. Trong buổi giao thời này đã không ít
doang nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí có doanh nghiệp phá
sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vợt qua đợc những khó khăn ban đầu và
thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh
hơn. Mặt khác, môi trờng kinh doanh trong cơ chế thị trờng luôn biến đổi, vận
động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của doanh
nghiệp.
Chính vì vậy:
Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế
hoạch hóa hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trờng
kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể nh kế
hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi tr-
ờng kinh doanh cũng nh bản thân mình. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến l-
ợc và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta đang xa lạ với mô hình
quản lý chiến lợc nên cha xây dựng đợc một chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu, để
phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh
dịch vụ. Công ty Du Lịch -Khách Sạn Thắng Lợi không nằm ngoài số đó. Trong
bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp
lực: ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hớng thị trờng khách
du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ... Trớc tình hình đó đối với Công ty Khách
Sạn-Du Lịch Thắng Lợi cần phải xây dựng một chiến lợc phát triển toàn diện,

hữu hiệu để vơn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là
một Khách Sạn-Du lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở Miền Bắc-Việt Nam.
Mục đích nghiên cứu:
1
- Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh
doanh tại Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi.
- Phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân và từ đó kiến
nghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh
doanh của công ty.
Đ ối t ợng và phạm vi nghiên cứu:
- Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
của Công ty Khách Sạn-Du lịch Thắng Lợi. Tác giả đứng trên góc độ là Doanh
nghiệp Khách sạn-Du lịch để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện công
tác này của công ty.
Những đóng góp của đề tài:
- Lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh
doanh.
- Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công
ty Khách sạn- Du lịch Thắng Lợi.
- Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty
Khách sạn Thắng Lợi.
- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh tại công ty du lịch Thắng Lợi.
Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính:
Ch ơng I : Chiến lợc kinh doanh và Hoạch định chiến lợc kinh doanh
trong Doanh nghiệp Khách sạn - Du lịch.
Ch ơng II : Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công
ty Khách sạn- Du lịch Thắng Lợi.
Ch ơng III : ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến l-

ợc kinh doanh ở Công ty Khách sạn-Du lịch Thắng Lợi.
2
Ch ơng I
Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh tại một Doanh nghiệp Du lịch-Khách sạn
trong nền kinh tế thị trờng
I. Khái quát chiến lợc kinh doanh và nội dung hoạch định
chiến lợc kinh doanh.
1. Chiến lợc kinh doanh:
Thuật ngữ "chiến lợc" lần đầu tiên đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự và
đã gặt hái đợc những thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới
đợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Ngày nay chiến lợc kinh
doanh đợc vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nớc có nền
kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trờng.
Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh,
nhng 2 khái niệm dới đây đợc coi là phổ biến nhất:
Theo Alfred Chandler: Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình "chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh
nghiệp" (Bộ môn Kinh tế doanh nghiệp - trờng Đại học Kinh tế quốc dân):
Chiến lợc kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các
chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải
quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay
công ty phát triển lên một trạng thái về chất.
Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trng cơ bản của chiến lợc
kinh doanh nh sau:
Thứ nhất: Chiến lợc kinh doanh luôn mang tính định hớng. Bởi vì chiến
lợc kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trờng kinh doanh hiện đại

luôn biến đổi không thể lờng trớc đợc nên chiến lợc kinh doanh chỉ có định h-
ớng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lợng và chiến
lợc kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định
tính. Cần luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trờng kinh doanh để kịp
thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lợc thậm chí điều chỉnh các mục
3
tiêu chiến lợc cho phù hợp.
Thứ hai: Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty
hoặc ngời đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất
đối với công ty. Chiến lợc kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề bao
trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nh-
:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnh
vực kinh doanh nào?"... và chiến lợc kinh doanh phải đợc ban lãnh đạo cao nhất
của công ty thông qua.
Thứ ba: Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lợc
mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của
mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm
mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết ngời biết mình"... Muốn vậy
phải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?"
Thứ t: Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh
doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế
mạnh của công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc thực hiện trên cơ sở
kết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp.
Phân loại chiến lợc kinh doanh (Phân cấp chiến lợc):
Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một
loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và
kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau:
* Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra:

- Chiến lợc tổng thể hay chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao hàm toàn
bộ các chơng trình hành động nhằm vào các mục đích
+ Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,
xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty.
Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào,
vị trí đối với môi trờng và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty.
+ Phân tích theo định mức vốn đầu t, chiến lợc tổng thể bao gồm:
4
. Chiến lợc tập trung
. Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
. Chiến lợc đa dạng hóa.
- Chiến lợc bộ phận là chiến lợc giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh
tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến l-
ợc mà doanh nghiệp áp dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với
đối thủ, bao gồm:
. Chiến lợc hạ chi phí (cost leadership).
. Chiến lợc dị biệt hóa sản phẩm (differentiation)
. Chiến lợc phản ứng nhanh
. Chiến lợc tập trung hóa vào một đoạn thị trờng nhất định.
- Chiến lợc cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợ các chiến l-
ợc cấp kinh doanh nh thế nào? Bao gồm:
. Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)
. Tiếp thị
. Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấp kinh doanh.
Sơ đồ 1.1 : Hệ thống phân cấp chiến lợc
* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:
- Chiến lợc nhân tố then chốt: T tởng của loại chiến lợc này gạt bỏ
những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những

vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
- Chiến lợc lợi thế so sánh: T tởng chủ đạo của loại chiến lợc này so
sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ
5
Cấp công ty
Cấp doanh nghiệp
Cấp chức năng
R&D, tiếp thị .....................
đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lợc kinh doanh của mình.
- Chiến lợc ràng tạo tiến công: Chiến lợc này đa ra những khám phá
mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lợc kinh doanh để giành u
thế vốn so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc khai thác các mức độ tự do: Chiến lợc này không khai thác
nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh
nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực
hiện chiến lợc kinh doanh.
2. Nội dung hoạch định chiến lợc:
2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lợc:
* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy
đủ, chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lợc càng đáng tin
cậy và có tính khả thi cao.
* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối
với cùng một đối tợng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân
tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp...
* Về con ngời: Những ngời tham gia quá trình phân tích, hoạch định
chiến lợc phải là ngời am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử
lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó
sẽ có sản phẩm-chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao.
* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lợc kinh

doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt
triệt để trong nền kinh tế thị trờng. Mặt khác do việc hoạch định chiến lợc là tập
trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay ngời đứng đầu công ty nên cần
đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh
theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc.
2.2. Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạch định chiến
lợc kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhng với điều kiện hoàn
cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8
bớc đợc tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và đợc
khái quát theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 : Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh
6
Nội dung cụ thể của quá trình đợc từng bớc hoá nh sau:
* B ớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó quan
trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. Mục đích của phân tích và dự báo
môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong
môi trờng nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách
thức của môi trờng kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi tr-
ờng nh: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân
tích và dự báo môi trờng kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng
nhiều phơng pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích nh ma trận phân tích
yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh...
* B ớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trờng kinh
doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh trong b-
ớc 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trờng để định hớng các mục tiêu
kinh doanh chiến lợc. Kết quả tổng hợp thông tin môi trờng phải tiến hành 2 h-
ớng:

+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trờng.
+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra.
Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phức tạp nhng
đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh. Bởi lẽ,
không xác định đợc thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi
thực hiện các mục tiêu chiến lợc và thực thi trong thực tế kinh doanh.
7
Phân tích & dự báo
về môi trờng KD
Đánh giá thực trạng
của doanh nghiệp
Tổng hợp kết quả P/
T môi trờng KD
Quyết định và mong
muốn của nhà lãnh
đạo doanh nghiệp
Tổng kết kết quả
thực trạng DN
Hoạch
định
các ph-
ơng án
chiến l-
ợc KD
Chơng
trình
hoá ph-
ơng án,
chiến l-
ợc đã

chọn
So sánh
đánh
giá lựa
chọn
chiến l-
ợc KD
* B ớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh
nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào?
trong thời kỳ chiến lợc. Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó
có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:
+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu
quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản...
+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng
thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trờng.
+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lợng, cơ
cấu, chất lợng các loại lao động...
* B ớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo 2 hớng:
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu
chiến lợc.
+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh,
để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh.
* B ớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện
vọng của những ngời đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm...
của những ngời này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ
chức thực hiện... chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
* B ớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở
phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.

Phơng pháp đợc áp dụng phổ biến nhất là sử dụng Ma trận SWOT:
8
Sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Công ty
Môi trờng
Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội
cơ hội/mạnh cơ hội/yếu
Đe doạ
đe doạ/mạnh đe doạ/yếu
Phơng pháp này đợc tiến hành theo 4 bớc:
+ Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trờng có ảnh hởng lớn
nhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đa vào cột 1 của SWOT.
+ Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh
để đa vào cột còn lại của ma trận.
+ Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm mạnh,
điểm yếu.
+ Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục tiêu... để
hình thành các phơng án chiến lợc.
(Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc ...)
Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST (kết hợp
điểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội), WT (kết hợp điểm
yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phơng án chiến lợc cho doanh nghiệp để
lựa chọn. Về nguyên tắc, các phơng án chiến lợc đợc hình thành trên cơ sở phát
huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che
chắn các mặt yếu của bản thân doanh nghiệp.
* B ớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh tối
u, nội dung này cần lu ý 2 vấn đề:
+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn,

nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến
mức độ trên u tiên. Phơng án tối u là phơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh
9
giá và chú trọng đến mức chi tiêu u tiên.
+ Phơng án chiến lợc chỉ tối u trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì
vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trờng và điều
kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý.
* B ớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh doanh các
nhiệm vụ thờng đi theo 2 hớng sau:
+ Xây dựng các chơng trình, phơng án kinh doanh và dự án khả thi... gắn
với chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn (Bớc 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục
tiêu chiến lợc để đa vào thực hiện.
+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đa
chiến lợc vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám
sát biến động của môi trờng kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của
loại hình kinh doanh.
II. Khái quát về Khách sạn và kinh doanh khách sạn.
1. Khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm
thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục
vụ chủ yếu là lu trú. Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói
riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao.
Trớc tình hình đó, các cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số l-
ợng lẫn chất lợng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay.
Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó
sản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với
mục đích của chuyến đi. Chất lợng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong
khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận.

Đây là định nghĩa phản ánh tơng đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh
khách sạn với mục đích chính là:
+ Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách.
+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trờng
ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống ngời dân cao,...
10
thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó
làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu hớng phát triển của kinh
doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung.
2. Kinh doanh khách sạn.
Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của
khách sạn bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong
đó. Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của du
khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là:
+ Dịch vụ lu trú
+ Dịch vụ ăn uống
+ Dịch vụ bổ sung
Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp
ứng đợc nhu cầu đi lại cho khách.
Dịch vụ khách sạn có đặc điểm:
+ Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh
doanh khách sạn không nhìn thấy, sờ mó...
+ Tính không đồng bộ: Chất lợng của dịch vụ đợc cấu thành, phụ thuộc
vào 2 yếu tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn nh: cơ sở vật chất, tiện nghi
phục vụ, cách phục vụ...và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật.
Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhng đối với ngời này chất lợng cao, với ngời
kia chất lợng thấp.
+ Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng:
Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền đợc muốn quá trình tiêu dùng

diễn ra thì khách du lịch phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản
xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du lịch.
+ Tính không lu kho- cất trữ: Dịch vụ khách sạn không thể lu kho hay
không có khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng khách sạn đợc xây nên nếu
không có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không đợc thực hiện hay là mất đi
ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tợng trao đổi trong kinh
doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tợng mua bán
chứ không phải là phòng. Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiều khách sử
dụng trong nhiều khoảng thời gian khác nhau, khách không có quyền sở hữu
căn phòng đó.
11
III. hoạch định chiến lợc kinh doanh tại doanh nghiệp
khách sạn.
1. Chiến lợc kinh doanh trong khách sạn:
a) Sự cần thiết:
Xu hớng trên thế giới, các khách sạn độc lập thờng là một bộ phận của
chuỗi khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chiến lợc đã đợc các
bộ phận tham mu ở cấp tập đoàn đa ra. ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây
một số khách sạn lớn cũng chịu sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên
cạnh đó các khách sạn Nhà nớc thờng chịu sự quản lý của tổng cục hay tổng
công ty. Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trong việc đề ra
chiến lợc và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau:
+ Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phơng khác nhau, ngay cả
cùng một địa phơng nhng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt. Tùy
thuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp...
điều kiện vật chất, loại thị trờng phục vụ, u thế về vị trí tọa lạc so với các đối
thủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phơng, sự khác biệt trong
thị trờng lao động địa phơng.v.v... Do đó, những điểm khác nhau trong môi tr-
ờng khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lợc ở từng khách sạn riêng lẻ
khác nhau.

+ Một chiến lợc ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động và tổ
chức của khách sạn. Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về
thiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ nh có thêm một
nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phơng tiện giải trí ít đơn
giản hơn...
Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hóa trở nên khó thực hiện (hoặc ít
sử dụng). Do đó, các nhà quản lý của khách sạn đang đợc mở rộng, có trách
nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều kế hoạch chiến lợc cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp họ.
+ Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng nói cung chung
cũng nh khách sạn nói riêng đã chuyển từ một đơn vị kinh tế cơ sở hoạt động
theo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể kinh doanh có quyền độc
lập tơng đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lý và sử
dụng nguồn vốn cũng nh các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân đối và tự
12
trang trải và phải có lãi.
b) Khái niệm:
Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trờng, là một
đơn vị của ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hởng của tất cả các
động thái trên thị trờng, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quan của
cơ chế thị trờng cũng nh các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắc chung.
Chiến lợc kinh doanh không gì khác là phơng pháp nhằm cạnh tranh của
doanh nghiệp, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trờng Đào tạo nghiệp vụ Du
lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lợc đợc coi nh "một tập hợp các
quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện
nhằm đạt đợc mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi nh bản thiết kế mà
khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh.
Việc hoạch định chiến lợc trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi

cơ bản:
- Chúng ta làm gì và làm cho ai?
- Chúng ta muốn đạt mục đích gì?
- Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn nh thế nào để đạt đợc
mục đích đề ra?
Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn
sau này:
Vấn đề chiến lợc đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì
những quyết định này ảnh hởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh
doanh của công ty.
Vấn đề chiến lợc liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy
từ nguồn nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài.
Vấn đề chiến lợc gần nh ảnh hởng đến sự hng thịnh lâu dài của doanh
nghiệp. Quyết định chiến lợc đa doanh nghiệp đến những thị trờng,
những sản phẩm, những dịch vụ và những công nghệ đặc biệt. Mỗi
khi tối hậu này đã đa ra thì không dễ thay đổi đợc.
Vấn đề chiến lợc là định hớng tơng lai, chúng dựa trên những gì mà
doanh nghiệp dự báo trong tơng lai.
Vấn đề chiến lợc có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức
13
năng chính yếu cần đợc phối hợp chặt chẽ.
Vấn đề chiến lợc đòi hỏi việc xem xét về môi trờng bên ngoài doanh
nghiệp, những vấn đề chiến lợc liên quan đến tất cả những yếu tố bên
ngoài tác động đến hoạt động của công ty.
c) Phân cấp hoạch định chiến lợc trong kinh doanh khách sạn:
Việc hoạch định chiến lợc đề ra ở từng cấp nh: "cấp tập đoàn", "cấp công
ty", "cấp bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị".
- Chiến l ợc cấp tập đoàn: Giải quyết những vấn đề nh công ty tham gia
vào lĩnh vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc rót vốn
của tập đoàn cho những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách

nhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông.
- Chiến l ợc cấp khách sạn: ởcác công ty độc lập thì việc lập chiến lợc đ-
ợc thực hiện ở cấp 2, thờng thực hiện cho một thời gian dài (3-4 năm). áp dụng
cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trờng nhất
định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trờng của ngành khách sạn.
- Chiến l ợc cấp bộ phận chức năng trong khách sạn: Chiến lợc cấp chức
chức năng trong khách sạn thờng là mục tiêu hàng năm và là những chiến lợc
ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chơng trình chất lợng...)
2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hởng đến công
tác hoạch định chiến lợc kinh doanh:
* Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu t lớn, về vốn cố định
(xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu
vốn. Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu. Nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến
lợc phải chú trọng đến việc đa ra những chiến lợc sử dụng hiệu quả nguồn vốn
đẩy nhanh tiến độ thu hồi.
* Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc
cũng nh cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp
dẫn của khách sạn. Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn.
Trong việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh
bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu t kinh
doanh khách sạn, nâng cấp...
* Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm
lợng lao động (con ngời) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành
công của khách sạn vì con ngời quyết định chất lợng dịch vụ, làm cho dịch vụ
14
hoàn hảo hơn. Vì vậy trong quá trình thu nhập xử lý thông tin phải chú trọng
đến yếu tố con ngời trong nội bộ khách sạn mình cũng nh của đối thủ cạnh
tranh: chất lợng, số lợng, độ tuổi...
* Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tơng đối còn cầu về
khách sạn luôn biến động. Mặt khác cung thì tơng đối cố định và tập trung

trong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi
đó cầu lại mang tính tổng hợp cao...
Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du
lịch, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu
môi trờng kinh doanh đặc biệt là thị trờng phải sát sao, phải luôn tìm cách thích
nghi với biến động của thị trờng, tìm cách đi trớc đối thủ cạnh tranh...
* Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thờng
chịu ảnh hởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lợng khách đến
đông, ngợc lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ
biển, núi. Trên việc đa ra chiến lợc và chính sách kinh doanh luôn phải chú
trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng nh lơng
bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ điều này đòi hỏi phải có
phơng án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị nh các chính sách áp
dụng cho từng thời kỳ nhất định.
* Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị
hiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi
đối phó với tình hình thị trờng mới, đặc biệt là sản phẩm. Ví dụ điển hình nh tr-
ớc đây nói đến du lịch Thái Lan là S
3
: Sightseeing (tham quan), Sand (bãi biển),
Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán... Vậy thì các nhà kinh doanh
khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầu bằng
cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho du
khách...
ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định
kinh doanh của các nhà quản trị.
3. Nội dung hoạch định chiến lợc kinh doanh trong Công ty Du lịch -
Khách sạn.
3.1. Phân tích môi trờng ngoại vi của khách sạn.
Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp khách sạn là môi trờng bên ngoài

khách sạn chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt
15
động kinh doanh của khách sạn...
Phân tích môi trờng ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ
hội và nguy cơ có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của khách sạn.
Sơ đồ 1.4 : Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp
3.1.1. Các tác lực vĩ mô:
a) Tác lực kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách
sạn. Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc
nhất, quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ
phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính sách kinh tế.
Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp khác nhau.
- Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một
quốc gia đợc đo bằng GDP, GND. ứng với nền kinh tế tăng trởng cao và ổn
16
Kinh tế
Thể chế
&
pháp lý
Sản phẩm
thay thế
Công
nghệ
Tự nhiên và
môi trờng
Văn hoá
xã hội

Các đối
thủ
Khách
hàng
Nhà
cung
cấp
Môi giới
Sản phẩm
thay thế
Doanh
nghiệp
định thì nó tác động vào môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hớng;
+ Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân c
tăng lên nên môi trờng kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng
tích tụ và tập trung cao, nhu cầu đầu t mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trờng
kinh doanh hấp dẫn. Và ngợc lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ở giai
đoạn suy thoái.
- Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trờng vốn và thị trờng tài chính nớc ta cha
hoàn chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nớc nên
một sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hởng tốt và xấu đến quá trình hoạt động của
công ty. Lãi suất cao, dân c thiên hớng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh
nghiệp cũng dè dặt khi đầu t mở rộng sản xuất.
- Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nớc: Có tác động rất lớn đến
các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi
tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồng nghĩa
khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn. Ngợc lại:
- Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hởng rất
lớn đến xã hội nói chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về

làm chức năng cất trữ, trong đầu t, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có ích cho
kinh doanh.
- Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh h-
ởng gần nh quyết định lợng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các
khách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu t... Việc có chính
sách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho khách
sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung.
Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình
kinh tế dự báo nhằm xác định ảnh hởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh
doanh và mại vụ công ty.
b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành
môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đờng lối
17
Dự báo kinh tế Dự báo ngành KD Dự báo mại vụ công ty
(Tác lực xa) (Tác lực gần) (Chương trình hành động)
chính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu t, sản xuất, kinh doanh
và giao lu kinh tế với các nớc.
Môi trờng luật pháp đồng bộ và tơng đối ổn định và việc thực hiện luật
nghiêm minh sẽ tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
c) Tác lực công nghệ:
Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với
môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị trờng đó là chất
lợng sản phẩm và giá bán.
Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật
chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối
với các nớc đang phát triển nh Việt Nam, cụ thể trong kinh doanh khách sạn ở
các nớc trên thế giới đã sử dụng chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống theo
dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng bộ. Một thực tế trong kinh doanh

khách sạn ở nớc ta hiện nay các trang thiết bị đã cũ lỗi thời làm chất lợng dịch
vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua con đờng chuyển giao công
nghệ.
Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lu trữ,
truyền đạt thông tin một cách mạnh mẽ.
Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trờng sinh thái tạo điều kiện cho phát
triển du lịch bền vững.
d) Tác lực văn hóa - xã hội: Yếu tố này tác động lên môi trờng kinh
doanh của doanh nghiệp một cách chậm chạp nhng rất sâu sắc.
Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo,
tín ngỡng... tác động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch.
Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững
thông tin về đối tợng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh
doanh có hiệu quả.
e) Tác lực tự nhiên - môi trờng: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban
đầu cho kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia:
+ Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình... ảnh h-
ởng đến tính chất và loại hình kinh doanh, ảnh hởng đến việc mở rộng hay phân
18
bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh.
+ Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nớc có
ảnh hởng sâu sắc đến kinh doanh du lịch nh việc lựa chọn loại hình du lịch nào,
phơng tiện vận chuyển...
3.1.2. Các tác lực vi mô:
Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trờng tác nghiệp của công ty.
Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trong
môi trờng kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp
phải trong quá trình kinh doanh.
Sơ đồ 1.5 : Môi trờng tác nghiệp:
a) Khách hàng (khách du lịch).

Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm
các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, các du khách.
Du khách về thực chất đã là thị trờng kinh doanh của khách sạn, là tập
hợp khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời
điểm nghiên cứu. Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rời trong
môi trờng cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn
sự tín nhiệm đó là sự đạt đợc do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầu của khách tốt
hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác khách hàng có u thế có thể ép giá hoặc đổi
19
Doanh nghiệp
Khách DL
Môi giới
chất lợng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế mạnh hơn do họ có quyền
lựa chọn ngời bán trên thị trờng và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần
phải xác định và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của
mình. Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lợc kinh doanh và chiến lợc ma. Vì về
mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) là thợng đế", có nghĩa
là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu cầu của du khách nhằm tạo
ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách. Về thực
hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lợc trên
thị trờng.
b) Tác lực cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đa lại rất
nhiều lợi ích cho khách sạn lý do:
+ Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc
thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh.
+ Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lợng khách sạn trên địa bàn hay mức
độ đa dạng hóa sản phẩm...
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi:

Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì?
Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình?
Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp.
- Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trờng
kinh doanh, đa sản phẩm dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đờng đối với
khách sạn mình. Đây là yếu tố cần quan tâm để có chiến lợc ứng phó và bảo
toàn thị phần của khách sạn.
c) Các đơn vị cung ứng đầu vào:
Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào nh
20
Du khách
Công ty Đối thủ
vật t, thiết bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo...
Việc lựa chọn ngời cung cấp là rất quan trọng, đối tợng nào là tin cậy
nhất, tiện lợi nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết.
Các đơn vị cung ứng vật t đầu vào có thể ép giá giảm chất lợng sản
phẩm... tùy theo vị thế của họ.
Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách
sạn về lãi suất,... nên khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi:
- Cổ phiếu khách sạn có đợc đánh giá đúng không?
- Nguồn vốn lu động của khách sạn có mạnh không?
- Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của
khách sạn không:
- Số lợng ngời cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối u cho khách
sạn không?.
d) Sản phẩm thay thế:
Các phơng án thay thế trong nền kinh tế thị trờng là một tất yếu nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trờng một cách nhanh chóng.
Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách,
làng du lịch, nhà cho thuê... cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu

cầu ngoài lu trú: Câu lạc bộ thể thao, trung tâm vui chơi giải trí, các quán bar,
nhà hàng, vũ trờng... có u thế phát triển do tính chuyên môn hóa.
Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn
do giảm giá, sự khống chế... Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách
sạn có thể bị tụt lại với thị trờng nhỏ.
Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn:
+ Đầu t, đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lợng sản phẩm để cạnh tranh
với sản phẩm thay thế. +) Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm
cho các phân đoạn thị trờng khác nhau.
e) Hoạt động môi giới trên thị trờng: Trong cơ chế thị trờng hoạt động
môi giới là tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất
xã hội hay lu thông hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanh
dịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng.
Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa
khách sạn và khách du lịch do các nguyên nhân sau:
21
+ Cầu khách sạn (thị trờng khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn
lại gặp khó khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm
ngời môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đa khách du lịch đến
với khách sạn.
+ Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy ngời
môi giới có thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm
kiếm thông tin.
Mặt khác ngời môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch -
khách sạn (VAC - Value added chain). Ngời môi giới của khách sạn có thể là
công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chức đơn
vị có quan hệ với khách sạn.
Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp u đãi đối với ngời môi giới nh:
hoa hồng, chiết khấu, giảm giá hay u đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là
biện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hút

nhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên
do xu hớng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúc
cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn.
3.3. Môi trờng nội bộ khách sạn:
Môi trờng nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu
không khí, mối quan hệ bên trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh
giá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đa ra các
chiến lợc kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh
để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau:
a) Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bại của một công ty, đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lợng lao động rất lớn,
hoạt động chủ yếu là dịch vụ. Con ngời là dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lợc
của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con ngời
làm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh của khách sạn.
Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau:
+ Số lợng nhân viên trong khách sạn đợc quyết định bởi quy mô khách
sạn.
22
+ Chất lợng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình
độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp... Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi
hỏi chất lợng của lao động phù hợp.
Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện
pháp nh các chính sách cho ngời lao động biện pháp kích thích lao động, chơng
trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của khách sạn.
b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề nh:
Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề:
Cơ cấu tổ chức

Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.
Nền nếp tổ chức
Uy tín và thể diện của khách sạn
Sử dụng các phơng pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo
quyết định.
Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng nh mức độ quan tâm của ban lãnh
đạo.
Hệ thống kế hoạch hóa chiến lợc.
Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu:
Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc giao hoặc
tự xác định phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng
giai đoạn phát triển.
Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt
động kinh doanh trong khách sạn nhng phải phù hợp với đặc tính kinh
tế kỹ thuật của khách sạn mình.
Phải đợc tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít
đầu mối nhng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu
quả.
Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy
thuộc điều kiện kinh doanh và năng lực của ngời quản lý. Một cơ cấu tổ chức
không tối u sẽ đa lại hậu quả cho khách sạn và ngợc lại.
Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hớng cho phần lớn các công
việc trong khách sạn. Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tơng tác với môi tr-
23
ờng. Một nền nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và
đạt hiệu quả cao.
- Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ:
+ Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ ngời có
trách nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền ngời đứng đầu bộ máy quản lý mối
quan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến.

+ Mối quan hệ tham mu: là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà
chỉ tham mu trong công việc xây dựng các phơng án, trong công việc đánh giá,
lựa chọn quyết định quản lý, hớng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện các phơng
án quản lý cũng nh các quyết định quản lý.
+ Mối quan hệ tham mu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc,
không thờng xuyên mà thờng là lời khuyên.
c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau:
Nguồn vốn và cơ cấu vốn
Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần.
Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.
Vấn đề đóng nộp ngân sách.
Quan hệ với chủ sở hữu, ngời đầu t, cổ đông và tỉ lệ lãi.
Vấn đề vốn lu động/tổng vốn
Kiểm soát giá và mức thay đổi giá.
Quy mô tài chính của khách sạn.
Hệ thống kế thoán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế
hoạch tài chính và lợi nhuận.
+ Chức năng của bộ phận này là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của khách sạn. Khách sạn có
thể phân bộ phận này thành nhiều phòng: kế toán, tài chính, thanh tra, kiểm tra
ngân quỹ, bộ phận kiểm toán và phòng kế hoạch.
+ Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động của
các bộ phận khác trong khách sạn cũng nh các quyết định lớn mang tính chiến
lợc của lãnh đạo công ty. Việc huy động vốn hay kiểm soát chi tiêu... đều do bộ
phận này đảm nhiệm.
d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu
24
chuẩn chất lợng và chất lợng phục vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật
trong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng, không gian sử dụng, số
phòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ nh bar, bể

bơi,... các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó...tơng ứng với từng
loại hạng của khách sạn. Do vậy từ đầu t xây dựng cho đến lắp đặt trang thiết bị
vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại hạng khách sạn mình sẽ xây
dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất lợng
hợp lý.
e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận
trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn.
Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có:
+ Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thời gian
khách lu lại. Nhận, giao phòng và làm vệ sinh...
+ Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rợu... phục vụ nhu cầu ăn
uống của khách
+ Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giao
phòng, điện thoại...
+ Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách...
+ Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong khách sạn.
Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung nh: Trung tâm thơng mại, thể
thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc... tùy theo nhu cầu, quy mô, loai hạng
và điều kiện kinh doanh.
Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ở
hoạt động hiệu quả của từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ
phận trong khách sạn.
Chất lợng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi của
khách. Vì vậy, các bộ phận trực tiếp quyết định sự thành công của khách sạn.
f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trờng hoạt động Marketing là
hoạt động quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung
và khách sạn nói riêng. Hoạt động Marketing bao gồm các vấn đề:
+ Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng... của sản phẩm
+ Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
+ Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trờng, kênh phân phối, dịch vụ sau

25