Ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp theo chương có đáp án

Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt
chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong
thực tiễn.
- Tổ chức : Là một tập hợp nhiều
ng mang tính chất tự giác, có ý
thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn
nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ
thể.
- Quản Trị tổ chức : Là sự duy
trì và thúc đẩy hđộng của t.chức
nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận
hành của t.chức đó hướng vào
thực hiện mục tiêu.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
: Gồm 6 nguyên tắc.
a) Thống nhất mục đích của tổ
chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để
sự hợp tác khi những người tham
gia hiểu được bản chất và mối
quan hệ mật thiết của mục đích
đó là đối tượng của sự hợp tác.
b)Bộ máy t.chức phải gắn với
mục tiêu và phục vụ triệt để cho
t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng
định: Bao giờ bộ máy t/chức
cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ
m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy,
gồm: Cấu trúc các thành phần bộ
máy, cách vận hành, con ng chỉ
huy, phối hợp,xác định động lực
thúc đẩy.

c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức
phải được xd trên nguyên tắc
chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm
mọi chi phí.
d) Cân đối : Bộ máy của t.chức
phải cân đối giữa ct hành và
trách nhiệm. giữa chức vụ và
quyền hành, cân đối công việc
giữa các bộ phận với nhau nhằm
tạo ra sự ổn định vững chắc trong
tổ chức.
e) Linh hoạt: Bộ máy của
t.chức không thể cứng nhắc, cố
định, mà phải năng động, mềm
dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp
thời với những thay đổi của môi
trường.
f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức
đều có một hệ thống thần kinh
của nó, đó là dây chuyền các nhà
lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc
xích thứ bậc từ trên xuống dưới.
Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên
trực tiếp và nguyên tắc ván cầu.
3. Vai trò của QT DN với tư
cách là một tổ chức :
- Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp
lý
-Góp phần nâng cao hiệu quả
t.chức trong việc t.hiện mục tiêu.

- Góp phần sử dụng triệt đển khả
năng ứng dụng KHKT vào hoạt
động QT, kích thích sử dụng hợp
lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi
cho sự mở rộng đa dạng t.chức
và nâng cao tính độc lập, sáng
tạo của nhà QT.
- Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá
nhân trong t.chức sản sinh ra sự
cộng hưởng .
- Nhằm tạo ra tính liên tục.
- Nhằm duy trì và phát triển
t.chức, nơi để con người có thể
thỏa mãn nhu cầu hội nhập.
4. Những hạn chế của QTTC
và hướng hoàn thiện.
a) Hạn chế: - QTTC hiện tại
thường không phù hợp với sự
thay đổi của m.trường.
- Không xác định rõ quan hệ về
quyền hành và trách nhiệm.
- Không ủy quyền, hoặc ủy
quyền cho cấp QT không hiệu
quả.
- Tách rời hệ thống thông tin với
hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách
nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu
không rõ ràng.

- Trùng lặp chỉ huy.
- Tổ chức bộ máy cồng kềnh.
- Ít quan tâm đến công tác cải
tiến tổ chức bộ máy.
b) Hoàn thiện : - Phương pháp
quan trọng của hoàn thiện t.chức
là xác định mục tiêu t.chức một
cách chính xác, từ đó xd bộ máy
tổ chức thích hợp.
- Thực hiện nghiệm ngặt chế độ
của một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ
giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cải tiến tổ chức để làm QT có
hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của t.chức được
tất cả mọi ng trong t.chức thông
hiểu.
- Khi điều chỉnh không được bỏ
sót chức năng QT nào, càng
không để tình trạng cùng một
chức năng lại được giao cho
nhiều bộ phận thực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của
các bộ phận và nhân viên thừa
hành nhất thiết phải được xác
định rõ ràng, mỗi nhân viên có
một chỉ huy trực tiếp để nhận
nvụ và báo cáo kết qủa công
việc.

Câu 2: Cách tiếp cận QTDN
(4cách).
1)Tiếp cận theo các quá trình
hđộng của dn:
TTđầuvàoMuaKhosxK
hobán TT đầu ra
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào
trên TT và chọn lọc, thu nhận
(mua) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến
( Phối hợp) các yếu tố đã mua
sắm để tạo ra các sp và dịch vụ
đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sp và dịch vụ
trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tố
chưa sử dụng hết và các sp chưa
được tiêu thụ.
(Chỉ phù hợp với DN có qui mô
nhỏ)
2) Tiếp cận hệ thống về hoạt
động quản trị của 1 dn
+) Tiếp cận từ bên ngoài:
Một dn phải hoạt động trên 1 môi
trường xác định, bản than tt đó bị
tác động thường xuyên lien tục của
nhiều yếu tố:
- Các ytố của mtrường ngành
Michael Porter.
- Các ytố thuộc về c.trị,chính

sách.
- Các ytố ktế-xh.
- Các ytố địa lý và khí hậu.
- Các ytố kỷ thuật- cnghệ.
- Các ytố VH- Tập quán.
- Các ytố của khuôn khổ pháp lý.
+) Tiếp cận từ bên trong:
DN chịu ảnh hưởng rất lớn về
khả năng sang kiến, trình độ
nghiên cứu, sx, thương mại hoá,
phân phối…đặc biệt cách tiếp
cận này,, người ta còn đề cập đến
sự hạn hẹp về năng lực tài chính
như sự rang buộc các hđộng của
dn.
Từ cách tiếp cận các hđộng này
của dn cho chúng ta bức tranh
đầy đủ hơn, ý nghĩa hơn cho việc
nghiên cứu qtrị được thể hiện
như sau:
- Phải nghiên cứu kỷ các yếu tố
ngoại lai có ả hưởng tới các
hđộng của dn để trả lời cho câu
hỏi: DN đang ở trong mtrường
nào?
- Các dn thường bị hạn hẹp về
khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ
vai trò của qtrị tài chính đối với
dn với mục đích trả lời cho câu
hỏi: DN đang ở trong trường hợp

nào?
- Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu
hđộng qtrị bắt đầu từ các ý tưởng
(Idea) mới.Từ đó xác định yêu
cầu của qtrị không chỉ dừng lại là
áp đặt một sự chấp hang mà còn
đòi hỏi qtrị phải đảm bảo nảy
sinh các ý tưởng mới mẻ.
3) Tiếp cận hướng vào thị trường
hay phân đoạn thị trường:
- Hđộng của dn chỉ thực hiện trên
1 khu vực thị trường ( 1 phân
đoạn thị trường) nào đó mà
thôi,DN chỉ thành công nếu xác
định đúng phân đoạn mà họ
chọn.
- Tất cả các ytố sx đều đã được tt
hoá ( trừ các phát minh sang
chếcó tính độc quyền) và có thể
thực hiện tối ưu nhờ biết hđộng
phân đoạn thị trường.
- Hđộng của dn là tổng hợp kết
quả của càc hđộng phân đoạn,
trong đó phân đoạn sau đây có ý
nghĩa qđịnh:
+) Pđoạn các dn cùng cung cấp
loại hh, dvu trên thị trường
( pđoạn đối thủ cạnh tranh)
+) Pđoạn các mối hợp tác sx
nhằm tìm kiếm các đối tác lien

doanh.
+) Pđoạn các vùng địa lý theo địa
phương, theo vùng, theo quốc gia
hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1
tiềm năng t.trường cho dn,từ đó
áp dụng các chính sách Mar hổn
hợp.
+) Pđoạn sp là xem xét các loại
sp của dn đang nằm ở đâu trong
mối quan hệ với tính hấp dẫn của
tt và tỷ trọng trong tổng doanh
số.
+) Pđoạn kh là việc phân tích kh
trên cơ sở các chỉ tiêu về: số
lượng, thu nhập. thói quen tiêu
dung, tập quán, thị hiếu, độ tuổi.
+) Phân đoạn các kênh tiêu thụ là
việc lựa chọn cách thức bán hang
phù hợp nhất trên cơ sở giải
quyết mối q.hệ cả việc phân đoạn
KH với tính năng sử dụng của
hang hoá dvụ mà dn cung cấp,
đồng thời áp dụng chính sách giá
cả.
+) Pđoạn đánh giá nhằm xác định
xem các hđộng của dn đã mang
đến nhũng lợi ích cuối cùng nào
cho kh. Pp này còn gọi là đánh
giá theo chuổi giá trị.
4) Tiếp cận canh cứ vào tính toán

hquả kinh doanh:
*) tính hiệu quả trong việc nhập
khẩu số lượng hang hoá:
- Xét trong tr`ng hợp nhà cung
cấp bán vớichính sách giá không
đổi áp dụng mô hình dự trữ 1
mức giá.
- Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1
năm.
- C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính
cả chi phí vận chuyển)
- A: Chi phí cho 1 lần đặt hang.
- I: Hệ số chi phí dự trữ.
- T
0
: Thời gian đặt hàng.
- F
q
: Tổng chi phí cho lô hang
nhập khẩu.
Khi đó:
+Tính kquả khi sudụng quãng
cáo.
- Quãng cáo là phương sách có
tính chất chiến lược để đạt được
hoặc duy trì một lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Đầu tư cho
quãng cáo là đầu tư dài hạn, giúp
dn thu hút kh về phía mình, cũng
cố kh hiện tại và biến khách hang

tiềm năng thành người mua thực
sự.
- Hoạt động quãng cáo có hiệu
quả đòi hỏi dn phải nắm chắc
được các nội dung cơ bản của
quá trình quãng cáo và ra quyết
định kịp thời, đảm bảo cho qcáo
theo 1 quy trình thống nhất,
những qui định trong hoạt động
qcáo bao gồm:
- Xác định mục tiêu quảng cáo.
- X.định ngân sách cho quảng
cáo.
- Quyết định nội dung truyền đạt,
thong điệp của quảng cáo.
- Xác định phương tiện quảng
cáo.
*) Đẩy mạnh hđộng dvụ, tư vấn:
Trong và sau khi bán hang không
những mang lại lợi ích kinh tế
mà còn cũng cố vị thế, uy tín của
dn nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thương trường.
CHƯƠNG II
Câu 1: Hãy nêu khái niệm
giám đốc điều hành doanh
nghiệp?
+Theo qđiểm trền thống ở nước
ta
- Gđ dn vừa là ng đại diện cho

NN, vừa là ng đại diện cho tập
thể ~ ng lđ, quản lý DN theo chế
độ một thủ trưởng có quyền qđ
việc điều hành mọi hoat động
của DN.
- Như vậy, khái niệm này chỉ rõ
trong cơ chế quản lý cũ , giám
đốc DN chịu sự phi phối của 2áp
lực:
- Từ phía cquan quản lý Nhà
nước
- Từ phía tập thể ng lđ mà đại hội
công nhân viên chức là ng đại
diện quyền tối cao của tập thể ng
lđ.
- Nhận xét khái niệm:
- Gđ tất cả các DN đều do NN bổ
nhiệm và phải làm theo sự chỉ
đạo của NN.
1
- ~ ng lđ là chủ sở hữu DN. gđ là
ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ sẽ
là ng đại diện quyền sở hữu DN .
Như vậy, GĐ vừa là ng quản lý
và vừa là ng chủ sở hữu nên dẫn
đến tình trạng“vừa đá bóng vừa
thổi còi trận đấu”.Trong nhiều
trường hợp dẫn đến làm thất
thốt vốn,sử dụng lãng phí các
nguồn lực dn.

+) Khái niệm giám đốc trong
cơ chế thị trường
- Gđ DN là người được chủ sở
hữu DN giao cho quản lý điều
hành DN theo chế độ một thủ
trưởng , chịu trách nhiệm trước
ng sở hữu về mọi thành bại trong
q trình hoạt đơng cua DN,
đồng thời hưởng thụ thù lao
tương xứng với kết quả mang lại
- Trong thực tế có ~ trường hợp :
- Ng chủ sở hữu đồng thời làm
gđ.
- DN NN thì gđ do NN bổ nhiệm
- HĐQT th giám đốc…
Câu 2: đặc điểm lao động
của GĐ:
1. Lđ của ng Gđ là lđ trí óc: lđ
quản lý, lđ phức tạp và lđ sáng
tạo vì nó quản lý các loại lđ #
nhau. Vì vậy Gđ phải có kiến
thức công nghệ, khoa học, KT,
kỹ thuật, tổng ~ tri thức của
cuộc sống. Gđ phải biết phân
quyền, giao việc cho cấp dưới
và tạo điều kiện cho họ hoàn
thành nhiệm vụ để Gđ có điều
kiện tập trung giải quyết công
việc quan trọng khác.
2. Lđ của Gđ như quản lý kd:

Gđ quản lý, nguồn vốn và phải
biết sử dụng hiệu quả vốn sxkd.
3. Lđ của Gđ như là một nhà sư
phạm: Phải biết viết, biết
truyền đạt những ý kiến chính
xác biết thuyết phục, biết quản
lý con ng, đảm bảo thu nhập
cho người lđ, phát triển nghề
nghiệp cho xh và cho cá nhân
theo pháp luật. Biết kiên đònh
trong mọi tình huống, khắc
phục khó khăn, biết lường trước
mọi hậu quả, đồng thời là người
gương mẫu, có đạo đức, có chữ
tín, tôn trọng khách hàng, độ
lượng, bao dung với cấp dưới.
4. Lđ của Gđ như là lđ của nhà
hoạt động xh: Biết tuân thủ,
hiểu thấu đáo ~ vấn đề luật
pháp, luật KT, các chủ trương,
các chính sách, qui đònh của NN
có liên quan đến chức năng,
nhiệm vụ hoạt động sxkd và
biết tham gia vào công tác xh.
5. Sản phẩm lđ của giám đốc:
Là các qđ, đó là công việc hằng
ngày của gđ, nó hết sức hệ
trọng, ảnh trực tiếp đến ~ lónh
vực, nhiều con ng chất lượng
của qđ phụ thuộc vào trình độ

nhận thức, vận dụng các quy
luật kinh tế xã hội khách quan
vào dn: Đồng thời nó phụ thuộc
vào kinh nghiệm của gđ như
tính nhạnh bén cái mới, nghệ
thật quản lý
Câu 3 -Những tố chất của
gđdn: 7 t.c
1. Khát vọng làm giàu chính
đáng: làm bằng sức lực và tài
năng chónh đáng của họ là một
tố chất quan trọng của g.đốc.
2. Kiến thức: phải là kiến thức
tổng quát, từ đó có thể xác đònh
để đầu tư vào đâu, lónh vực nào,
khi nào, hiệu quả ra sao, phải
biết sử dụng những ng giỏi hơn
mình Đòi hỏi gđ phải có kiến
thức chuyên môn, hoạch đònh
chiến lược, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động của DN.
3. Có năng lực quản lý và kinh
nghiệm tích luỹ: tạo dựng 1 ê
kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý
nghóa sống còn đối với 1 gđ.
4. Óc quan sát: Là 1 thuộc tính
cơ bản của năng lực tổ chức,
đây là kỹ năng để nắm bắt tình
hình chung, có thể thấy được
cái chính, cái chủ, cái chi tiết,

cục bộ của vấn đề dẫn đến giúp
gđ nhanh chóng tìm ra nguyên
nhân của những khó khăn, trí
tuệ trong công việc.
5.Tự tin:là một tố chất hết sức
cần thiết của con ng nói chung
và gđ nói riêng vì vậy đòi hỏi
gđ phải rèn luyện tính tự tin.
6. Ý chí, nghò lực, tính kiên
nhẫn và lòng quan tâm
7. Phong cách: gđ vừa nhà qtrò
vừa là nhà ngoại giao, do đố
phong cách của gđ biểu hiện ở
2 hình thức:
- hữu hình: qua cử chỉ, hành
động
- vô hình: thông qua hình thức
mang tính linh cảm ng #.
Câu 4: Các nhân tố ảnh hưởng
đến chất lượng đội ngũ giám
đốc dn?Vtrò của gđ điều hành?
1)Vấn đề đào tạo bồi dưỡng
gđdn: Chất lượng đội ngũ gđ
hình thành chủ yếu qua 2 con
đường: Trình độ đào tạo và khả
năng ứng dụng.Vì vậy, cơng tác
đào tạo,bồi dưỡng cần phải gắm
với u cầu, tiêu chuẩn và qui
hoạch tyển dụng.
2)Vấn đề tyển chọn bổ nhiệm gđ:

có ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả Hđộng sx kd của dn
3)Mtrường kd:là nhân tố quan
trọng ảhưởng đến khả năng phát
huy tác dụng trong thực tiển của
gđdn.
4)Thói quen, nếp nghĩ theo
đường mòn trong qlý: Là nhân tố
ảhưởng tiêu cực đến chất lượng
đổi ngũ gđ.Khơng nên duy trì.
5)Quyền hạn, trách nhiệm, quyền
lợi vật chất và tinh thần của gđ:
Ảnh hưởng 2 chiều đối với đội
ngũ gđ: a.hưởng tích cực nếu
quyền han, trách nhệm, quyền lợi
tương xứng và ngược lại.
Câu 5:Vai trò của gđ điều
hành:
1)Là thtrưởng cấp cao,có quyền
ra chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi ng
trong dn phải nghiêm chỉnh chấp
hành
2) Tổ chức bộ máy q.lý đủ mạnh
về số lượng, mạnh về chất lượng.
3) Về lđ: Có trách nhiệm về việc
làm, thu nhập, đời sống mà còn
chịu trách nhiệm về cuộc sống
tinh thần, nâng cao trình độ
chun mơn, VH KHKT, và tạo
cho họ cơ hội thăng tiến.

4) Về tài chính: gđ phải có trách
nhiệm bảo tồn và phát triển vốn
của dn vì là chủ tài khoản, chịu
trách nhiệm hang trăm triệu
lđộng.
5) Gđ là ng làm ra của cải, vật
chất cho DN.
Câu 6: Phương pháp lãnh
đạo của gián đốc: 5 phương
pháp:
1. Pp phân quyền: là pp lãnh đạo
tốt nhất để gđ duy trì và 1
t.chức. Phân quyền thực chất là
sự ủy quyền đònh đoạt của cấp
dưới cho cấp dưới.
* 4 Hình thức phân quyền
- Phân quyền dọc-p.quyền
ngang- phân quyền chọn lọc-
phân quyền toàn bộ.
2) Pp hành chính là pp quản
lý dựa vào việc sử dụng những
chỉ thò, mệnh lệnh mang tính
bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện
dưới nhiều hình thức # nhau như
về : an toàn lao động, bảo hộ lđ,
nội quy
3. Pp kt: là sử dụng hình thức
tiền lương, tiền thưởng và ~
công cụ động viên vật chất #
làm đòn bẫy ktế, kích thích

người lao động thực hiện mục
tiêu quản lý mà không cần sử
dụng mệnh lệnh hành chính từ
cấp trên đưa xuống.
4. Pp tổ chức - giáo dục: là pp
sử dụng hình thức liên kết ~ cá
nhân và tập thể theo ~ tiêu
chuẩn và mục tiêu đã đề ra
trên cơ sở phân tích và động
viên tính tự giác khả năng hợp
tác của từng cá nhân.
5. Pp tân lý - xh: Là pp hướng ~
qđònh đến các mục tiêu phù
hợp với trình độ nhận thức, tâm
lý, tình cảm con người.
Câu 7 - TÁC PHONG LÃNH
ĐẠO CỦA GĐ: 3 tác phong:
1. Tác phong mệnh lệnh: Trong
quá trình hình thành và ra qđ gđ
không cần thăm dò ý kiến của ~
ng giúp việc và ~ ngi dưới
quyền, không do dự trước các
qđ của mình.
- Tổ chức thực hiện qđ, gđ luôn
sử dụng nhiều chỉ thò, mệnh
lệnh và theo dõi nghiêm túc sâu
sát ~ ng thực hiện qđ.
- Am hiểu sâu sắc CViec của
mình dám quyết đoán, dám ch
trách nhiệm nhưng cũng để sa

vào độc đoán.
2) Tác phong dễ dãi: (gđ
không nên có tác phong này)
- Trong quá trình hình thành và
ra qđ, gđ luôn theo số tối đa, dễ
do dự trong qđ của mình.
- Khi cần đánh giá người giúp
việc, đánh giá cấp dưới, giám
đốc thường vin vào ý kiến của
cấp trên, ý kiến quần chúng.
- không theo dõi chỉ đạo sát sao
công việc thực hiện qđ, thường
phó mặc cho cấp dưới
- Người có tác phong này có
tính chất quyết đoán, dễ xuê
xoa, đại khái.
3) Tác phong dân chủ qđònh:
- Tác phong này khắc phục
nhược điểm của 2 tác phong
trên. Gđ có tác phong này trong
quá trình hình thành qđ, thường
thăm dò ý kiến nhiều ng, đặc
biệt là với ~ ng có liên quan
đến qđ.
- Đem ra qđ rất kiên quyết,
không giao động trong qđ của
mình.
- Gđ quyết đoán các vấn đề
nhưng không độc đoán, luôn
theo dõi, uốn nắn, động viên tổ

chức cho cấp duoi thực hiện qđ
của mình.
Câu 8:Tiêu chuẩn gđ điều
hanh:
- Trình độ VH-Chun mơn: Đòi
hỏi GĐ có những kiến thức sau:
+) Kiến thức phổ thơng: TN bậc
trung học trở lên.
+ Kiến thức chưn mơn ngệp
vụ, Phải có trình độ ngoại ngữ
tương đương với chứng chỉ C.
+)Trình độ giao tiếp xh:
- Trình độ năng lực lãnh đạo và
tổ chức quản lý:
+) Biết tổ chức bộ máy cho phù
hợp với cơ chế qlý mới.
+) Biết sử dụng, phát hiện cán bộ
có trình độ, có năng lực quản lý.
+) Biết cân nhắc, đề bạc cán bộ
dưới quyền.
+) Biết thưởng, động viên ~ ng lđ
có hiệu quả và năng suất lđ cao.
+)Biết phát hiện ~ khâu trọng
tâm.
+)Biết giải quyết cviệc có hiệu
quả, nhanh, nhạy bén.
- phẩm chất chính trị: Nắm
vững và vận dụng những quan
điểm, đường lối đổi mới của
đảng, nhà nước trong từng thời

kỳ.
Tn thủ luật pháp NN qui định.
- Tư cách đạo đức: Phải làm
gương cho mọi ng trong dn noi
theo.Có đạo đức trong kd, giữ
chữ tín với kh,hồn thành mọi
2
nvụ đóng góp cho NN và công
đồngxh
- Sứckhoẻ và tuổitác: Có đủ
skhoẻ để hoànthành nvụ được
giao
Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu
tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn
và năng lực cao.
Câu 9: Rèn luyện, đào tạo và
bồi dưỡng gđ dn?
1. Rèn luyện uy tín của gđ dn:
Uy tín có từ 2 nguồn.
+)uy tín chính thức, tức là do
được tuyển chọn có qđ đề bat.
+)Uy tín thực tế, tức là gđ có
được uy tín là do có 1 quá trình
tự rèn luyện bản than. Đó chính
là uy tín thật của gđ, là các qđ
cho sự thành công trong qtkd của
gđ.
Để có được uy tín thực tế, gđ cần
phải chống các uy tín giả tạo:
Uy tín quyền uy.

Uy tín công thần.
Uy tín khoản cách.
Uy tín mua chuộc.
Uy tín xuề xoà.
*) Rèn luyện 3 chử: trí, tín, tâm.
- Trí là trình độ chuyên môn và
sự giao tiếp của gđ.
- Tín là trước hết đối với người
dưới quyền, những bạn hang
trong nước và thế giới.
Tâm là tấm long, sự nhiệt tình,
sự thương yêu, bao dung độ
lượng với đồng nghiệp và cấp
dưới, sự tận tuỵ với công việc,
không tham ô, không lãng phí,
thực hiện dân chủ và công bằng
trong dn.
*) Rèn luyện về phương pháp
làm việc khoa học.
- GĐ cần có t.gian biểu làm việc
hang ngày và quy định từng giờ.
Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn.
- Cần dành thời gian cho nghiên
cứu, học tập, đọc sách báo
chuyên môn nhằm mở rộng tầm
hiểu biết, nâng cao tầm hiểu biết,
nâng cao trình độ chuyên môn.
- Cần xác định nvụ lớn, trọng
tâm trong từng thời kỳ mà tập
trung chỉ đạo, không bao biện,

không làm thay phần việc cấp
phó và các bộ phận giúp việc.
- Công tác đối ngoại cần lịch sự,
chững chạc, chú ý cả từ việc sử
dụng phương tiện đi lại, ăn mặc
và giao tiếp.
- Tổ chức phòng làm việc của gđ
cũng phải thể hiện được pp quản
lý và tác phong lãnh đạo kh của
gđ.Phòng làm việc cần được
tranh trí khoa học theo nghi thức:
lịch sự, đàng hoàng…
- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ
~ ng giúp việc, đặc biệt là gặp gở
và đối thoại với công nhân, từ đó
hiểu được tâm tư, nguyện vọng
của họ, góp phần bổ sung cho
những gđ của mình.
- trong giờ làm việc phải giữ
nguyên kỷ cương, đúng cương vị
khi tiếp xúc với ng giúp việc và
ng thừa hanh.
*) Rèn luyện đặc tính kinh
doanh.
- Các tham vọng trong kinh
doanh.
- Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại
rủi ro:
+) Rủi ro về tài chính.
+)Rủi ro về sự nghiệp.

+)rủi ro về gia đình.
+) Rủi ro về tâm lý.
- Có long tự tin.
- Có đạo đức trong kinh doanh.
CHƯƠNG V
Câu 1: Phân quyền quản trị
1)Hệ thống chức vị (địa vị,c.
vụ)
Chức vị bao gồm: Quyền hạn, ~
đặc quyền, nvụ và nghịa vụ của
cá nhân trong dn.
Có 2 kiểu hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề
nghiệp ( chiều ngang)
- Sự phân chia đi cùng với quyền
hanh chính thức và trách nhiệm
tương ứng, liên quan tới quy mô
tổ chức, sự phân chia chiều dọc
( Quan hệ trên dưới)
Cá nhân, địa vị có ý nghĩa 2 mặt:
- Xác định lịch sử đã qua, cung
cấp những bằng chứng về năng
lực biểu hiện qua quá trình thăng
tiến.
- Thiết lập quyền hành chính
thức sao cho mệnh lệnh sẽ được
cấp dưới thừa nhận.
T.chức, hệ thống địa vị rất quan
trọng, có tính chất qđ vì nó duy
trì hệ thống hợp tác, nó là kênh

thông tin chính thức của tổ chức.
*) Những xu hướng tiêu cực của
hệ thống định vị.
+) Hay đưa ra sự đánh giá méo
mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều
cứng nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự công
bằng về phân bố thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh
thần làm việc của nhân viên bởi
việc tăng quá mức nhu cầu của
quản lý.
- Vì cá nhân tượng trưng cho dn,
nên khi ở địa vị cao thường khó
rời khỏi địa vị đó.
*) Những ytố xác định mức độ
phân quyền.
-Nhu cầu thống I’trong chính
sách.
- Qui mô dn càng lớn, qđịnh cần
bàn ra càng nhiều và các cương
vị đặt ra càng nhiều, việc kết hợp
quần chúng càng phức tạp.
- Triết lý quản trị của lđạo và lịch
sử phát triển của DN.
-Trình độ qtrị của nhàqtrị
cấpcơsở.
Câu 2: quyền hành trong qtrị?
KN: Là năng lực qđịnh, chỉ huy,

cưỡng bức, khen thưởng, trừng
phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới
và trong đợi sự tiến hành của họ.
ĐĐ:- Tính gắn bó quyền hành
trong tổ chức.
- Người quyền hành sử dụng như
là 1 công cụ để thực hiện các
chức năng của mình và được
phân cho từng cấp, từng người
tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi
là phân quyền.
Lưu ý:
- phân quyền không có nghĩa là
chia quyền.
- Phân quyền là 1 tất yếu vì ng
chỉ huy không thể làm tất cả mọi
việc.
- Phân quyền phải đi đôi với việc
xác định rỏ mối quan hệ giữa
nvụ, quyền hạn, quyền lợi)
Câu 3: Nguồn gốc của phân
quyền:
- Sự hợp pháp, tức là từ qđ bổ
nhiệm của người chỉ huy.
- người chỉ huy có quyền đòi hỏi
sự chấp hành mệnh lệnh đối với
người cấp dưới trong điều kiện
cviệc của tổ chức.
- Sự chính đáng.
- Các đđ cá nhân tạo sự tín nhiệm

như tài năng, đạo đức, phẩm chất
chínhtrị, sự trẻ đẹp và duyên
dáng.
Câu 4: Quan hệ sử dụng quyền
hành và thái độ lao động.
Có 3 cách thức:
- Áp đặt.
- Mua chuộc
- Kết thân, xem nhau như đồng
nghiệp.
Có 3 thái độ lđộng:
- Chây lười.
- Có tính toán thiệt hơn khi làm.
- Hăng say tích cực làm việc.
Câu 5: Hạn chế của quyền
hành:
- Cấp bậc của người quản trị.
- XH, Chính trị, pháp luật.
- Sinh học, yếu tố liên quan đến
sinh học của con người.
- Kỹ thuật.
- Kinh tế, giá cả, lương bổng.
Câu 6:Các ngyên tắc giao
quyền cho các bộ phận chức
năng:
+ Giao quyền theo kết quả mong
muốn: Quyền được giao cho
từng ng, từng bộ phận phải tương
xứng, nhằm đảm bảo cho họ có
khả năng hoàn thành các kquả

mong muốn.
+ Ngtắc xác định theo chức
năng: Một cương vị được giao
phải hiểu rõ về kquả mong đợi
của nhà qtrị và nằm trong cơ cấu
tchức.
+) Ng tắc bậc thang: Cơ cấu qtrị
của từng dn
+) Ng tắc quyển hạn theo thứ bậc
+ ngtắc Thống I’ theo mệnh lệnh.
+ Ngtắc tính tuyệt đối trong trách
nhiệm.
+) Ngtắc tương xứng giữa quyền
hạn và trách nhiệm.
Câu 7: Những yếu tố xác định
mức độ phân quyền:
- Nhu cầu thống I’ trong chính
sách: nếu không cần thống I’ thì
để cấp dưới linh hoạt, tức là phân
quyền mạnh và ngược lại.
- Quy mô dn càng lớn, qđ cần
bàn ra càng nhiều và các cương
vị phải đặt ra càng nhiều, việc
phối hợp quần chúng càng phức
tạp, sự nhất trí theo chiều ngang
cũng ngang với sự nhất trí chiều
dọc. Do đó phải phân quyền cho
những bộ phận cần thiết và có
thể.
- triết lý quản trị của lãnh đạo và

lịch sử phát triển của Dn.
- Trình độ các nhà q.trị cấp cơ
sở.
Câu 8: chấp nhận quyền hành;
- Quyền hành được xem xét về
mối qhệ giữa cấp trên và cấp
dưới thừa nhận quyền lực của
các qđ được cấp trên ban ra như
là 1 tất yếu.
- Khả năng chấp nhận quyền
hành ở từng t.chức, từng ng, từng
trường hợp có # nhau. Có lúc
quyền hành được chấp nhận một
cách triệt để đôi khi cũng ít được
chấp nhận và thậm chí không
được chấp nhận.
- Để quyền hành có thể thực hiện
một cách đầy đủ phải có 4
đ.kiện:
1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh
2. nội dung lệnh phải phù hợp
với mục tiêu của tổ chức.
3. lệnh đó phải phù hợp với lợi
ích cá nhân của họ.
4. cấp dưới có khả năng thực
hiện mệnh lệnh đó.
- Quyền hành làm cho hoạt động
có sự phối hợp.
- Quyền hành liên quan tới việc
chấp thuận của cấp dưới đối với

các qđ của cấp trên.
- Quyền hành gồm 2 mặt: chấp
nhận thông tin, mệnh lệnh từ trên
xuống đó là mặt chủ quan. Cá
nhân và độc lập liên quan tới đặc
tính của thông tin, nhờ đó mà nó
được chấp nhận và phù thuộc vào
~ nhân tố tổ chức, đó là mặt
khách quan. Về mặt chủ quan
của quyền hành một cá nhân
trong tổ chức có thể tán thành
mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau
được chấp nhận:
+ Thông tin phải rõ ràng đủ để
hiểu đúng luật.
+ Mệnh lệnh phải thích hợp với
mục đích của tổ chức.
+ Ở thời điểm ra qđ phải thích
hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân
của người nhận lệnh.
+ Cá nhân nhận lệnh có khả năng
tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh
thần.
- chấp nhận quyền hành của cấp
trên tạo ra cho tổ chức một trật tự
và việc phục tùng mệnh lệnh giải
quyết các tranh chấp cá nhân trở
nên khách quan hơn, dễ chấp
nhận hơn.
Phần III ỦY QUYỀN

Câu 1: Khái niệm ủy quyền:
Ủy quyền là giao một phần công
việc cho người dưới quyền chịu
trách nhiệm thi hành và giao cho
họ quyền hành tương xứng với
trách nhiệm được giao.
Câu 2: Sự cần thiết phải ủy
quyền:
- Ủy quyền giúp cho ng chỉ huy
cấp cao có tgian tập trung sức lực
và suy nghĩ cho ~ vấn đề quan
trọng, chủ yếu trong qlý, giải
phóng họ ra ~ c.việc ít quan
trọng.
3
- tạo niềm tin cho ng được ủy
quyền.
- sự ủy quyền không phải là một
việc làm đơn giản, nó là một
nghệ thuật của qtrị sao cho c.việc
giao được hoàn thành theo ý
muốn và do đó phải dựa vào một
kỹ thuật nhất định.
Câu 3: Tại sao chỉ huy cấp cao
không ủy quyền nhiều hơn.
- Khả năng của ng ủy quyền và
ng được ủy quyền.
- điều kiện và phương tiện cần
thiết cho ủy quyền.
- nhiều điều bí mật mà cấp trên

không muốn cho cấp dưới biết.
- Công việc ủy quyền không
được thực hiện tốt thì ng chỉ huy
cũng mất đi uy tín.
- Dễ làm cho ng # tin là ng cộng
sự có khả năng thay thế ngchỉ
huy.
- Do tgian hạn hẹp, tự cấp trên sẽ
làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm
ng ủy quyền.
- Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế
dễ dàng.
Câu 4: Quy trình ủy quyền:
để ủy quyền có hiệu quả cần sử
dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định
phù hợp với đặc điểm của tổ
chức bao gồm các bước sau:
Bước 1: xem xét các công việc
cần ủy quyền.
Bước 2: Chọn người ủy quyền và
thực hiện sự ủy quyền.
Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền
- diễn giải cho ng được ủy quyền.
- theo dõi tiến độ
- đánh giá kết quả.
Câu 5: điều kiện để ủy quyền
có hiệu quả:
- Biện pháp
- Cơ cấu tổ chức
- Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ

- Những tiêu chuẩn đánh giá việc
hoàn thành công việc.
- đánh giá định kỳ mức độ hoàn
thành công việc
- Ủy quyền
Câu 6: những điều cần chú ý
về ủy quyền.
- Chúng ta đã nghiên cứu phân
cấp phân quyền và ủy quyền
trong tổ chức. đây là 3 phạm trù
# nhau nhưng chúng có mối qhệ
mật thiết với nhau.
- Phân cấp, phân quyền mang
tính chất tập thể còn ủy quyền
mang tính chất cá nhân.
- Chỉ ủy quyền khi có thực quyền
đó.
- Có thể thu hồi sự ủy quyền
- sự ủy quyền không bao gồm
thoái thác trách nhiệm ủy quyền
xong không có nghĩa là hết trách
nhiệm.
CHƯƠNG IV
Câu 1: hệ thống thông tin
trong DN?
Hệ thống thông tin trong nội bộ
t.chức là tập hợp các qui tắc, kỷ
năng và pp được quy định rõ
ràng, nhờ đó con ng và thiết bị
thực hiện việc thu thập và phân

tích dữ liệu nhằm tạo ra các
thông tin cần thiết cho các nhà
QT soạn thảo qđ hệ thống thông
tin tốt phải là một hệ thống đơn
giản, cung cấp thông tin cho đối
tượng có nhu cầu dưới dạng có
thể sử dụng được.
*Ý nghĩa:Hệ thống thông tin
trong qtkd nó là tiền đề, làm cơ
sở vừa là công cụ của qtkd và
cũng là quá trình thông tin trong
QT DN.
Câu 2) các mạng thông tin
của hệ thống thông tin trong
DN ?
- Mạng lưới thông tin là một
dạng của kênh thông tin giữa các
thành viên trong nhóm hoặc giữa
các thành viên trong tổ chức.
- Các t.chức có thể tạo ra các
mạng thông tin chính thức, việc
lắp đặt các phương tiện truyền và
nhận thông tin như máy tính điện
tử, đ.thoại, các báo cáo của
t.chức.
- Mạng TT có nhiều dạng #
nhau:
+ Mạng thông tin dây chuyền :
biểu thị luồng thông tin trong tổ
chức theo thứ bậc của các cấp

QT trong đó có thể có thông tin
như : từ trên xuống dưới và
ngược lại.
+ Mạng TT chữ Y: cho thấy TT
từ hai cấp dưới báo cáo cho một
cấp trên và tiếp tục lên hai cấp
trên.
+ Mạng thông tin bánh xe:
Thường có bộ phận trung tâm
phát tin liên hệ tới các bộ phận
khác mà không có sự truyền
thông tin trực tiếp lẫn nhau, nó
phản ánh nguồn thông tin rất tập
trung.
+ Mạng thông tin vòng tròn:
Mặc dù thông tin t.trung nhưng
sự truyền đạt thông tin bị hạn
chế.
+ Mạng thông tin tổng hợp: Tự
do trao đổi giữa các bộ phận, các
cấp trong tổ chức khuyến khích
sự tác động qua lại tích cực giữa
các thành viên trong tổ chức.
 Trong QT DN cần chú ý hai
mạng đó là: Mạng vòng và mạng
bánh xe .
Câu 3:Các bước xd hệ thống
thông tin.
* Các bước xây dựng hệ thống
thông tin: 3 bước

-B1: Xác định nhu cầu TT trong
DN: trong DN có rất nhiều TT
cần thu thập để soạn thảo các qđ
của DN, nhưng không phải TT
đều có giá trị như nhau. Vì vậy
Dn cần xác định rõ số lượng loại
TT nào cần theo dõi, thu thập,
tgian, kinh phí cho việc này. Đây
là vấn đề chủ yếu trong quản lý
thông tin.
-B2: Xác định rõ các nguồn TT:
phải làm rõ và đấu giá nguôn TT
(TT thứ cấp và TT sơ cấp) các
nguồn TT cần được điều tra
trước vì tiết kiệm chi phí, tgian.
-B3: Xd hệ thống thu thập TT :
Đề ra trách nhiệm, xd một cơ chế
hữu hiệu cho công tác thu thập
và lưu trữ TT qua các qđ để phổ
biến TT trong toàn DN.
Câu 4: Hoàn thiện hệ thống
TT:
Hoàn thiện hệ thống TT trong
tchức bao gồm việc hoàn thiện
mã hóa, chuyển tải, giải mã và
phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng
thời phải tạo ra và kiểm soát
những kênh TT phù hợp. có
nhiều biện pháp giúp các nhà qtrị
trong việc nâng cao hiệu quả TT:

- Tăng cường TT phản hồi: Là
việc tăng cường những tin qua lại
giữa các cá nhân cũng như trong
tchức. nó được thiết lập để các
nhà qtrị biết được những thông
điệp của họ có được hiểu, chấp
nhận và thi hành không.
- Thiết lập kênh TT rõ ràng: sự
quá tải của TT đòi hỏi các nhà
qtrị phải quy định, sắp đặt dòng
TT bằng việc thiết lập các kênh
TT rõ ràng để từ đó làm cho mọi
ng hiểu rõ toàn bộ vấn đề của
tchức.
- Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng
hiệu quả TT là làm tăng sự lặp
lại. sự nhắc nhở giúp cho ng
nghe ghi nhớ thông điệp. Ng TT
có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại
thông điệp bằng cách diễn đạt
cùng một ý tưởng nhưng với ~
cách # nhau.
- sử dụng ngôn ngữ đơn giản: là
làm cho ng nghe hiểu thông điệp
là quan trọng thì ng TT phải cân
nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ
ràng và dễ hiểu.
- bảo đảm TT đúng lúc.
- biện pháp hạn chế sự quá tải
TT. Là phải hạn chế ~ dòng TT

và làm giảm ~ khó khăn của sự
quá tải TT
Câu 5: Qđ trong quản trị DN.
K/n: Qđ là sp quan trọng nhất
của nhà QT, là khâu chủ yếu của
quá trình QT trong tchức, nó qđ
tính chất đúng đắn hoặc không
đúng đắn toàn bộ hoạt động của
tchức.
- Qđ QT là sp sáng tạo của nhà
QT nhằm định ra chương trình
và tính chất hoạt động của tchức,
để giải quyết mọt vấn đề đã chín
muồi, trên cơ sở hiểu biết các
quy luật vận động khách quan
của hệ thống bị QT và việc phân
tích các TT về hiện trạng của tổ
chức.
Câu 6: Vai trò qđ QT trong
DN:
- Thực hiện vai trò định hướng:
các hoạt động của tchức khi nó
quy định phương hướng vận
động và phát triển Khắc phục
mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu
các lợi ích đến những yêu cầu,
đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác và ràng
buộc các hoạt động của các bộ
phận về không gian và tgian.

- Có vai trò áp đặt, cưỡng bức
hoặc động viên khi nó mang tính
pháp lệnh đối với hệ thống QT.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết
cho hoạt động của tổ chức khi nó
xác định các nguồn lực vật chất
cần thiết cho việc thực hiện mục
tiêu của tchức.
Câu 7: Phân loại qđ quản trị:
- Căn cứ vào tính chất qđ: bao
gồm: các qđ chiến lược, các qđ
chiến thuật và các qđ tác nghiệp.
+ qđ chiến lược: xác định hướng
phát triển của tchức trong một
thời kỳ I’định liên quan đến tất
cả các bộ phận, các cấp trong tổ
chức.
+ qđ chiến thuật mang tính chất
thường xuyên hơn là những qđ
nhằm đạt những mục tiêu ngắn
hạn, mang tính cục bộ có tác
dụng làm thay đổi hướng phát
triển của hệ thống quản trị trong
tổ chức.
+ Các qđ tác nghiệp là những qđ
ra hàng ngày có tính chất điều
chỉnh, chỉ đạo trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu
của Dn.
- Căn cứ vào phương pháp ra qđ

thường có 2 loại qđ cơ bản: qđ
trực giác và qđ có lý giải.
+ qđ trực giác thường xuất phát
từ trực giác mà không cần tới sự
phân tích hay lý trí để ra qđ.
+ qđ lý giải dựa trên cơ sở
nghiên cứu và phân tích một
cách hệ thống các vấn đề khi ra
qđ. Các qđ này thường cân nhắc,
so sánh đảm bảo tính hợp lý và
hiệu quả, giảm bớt được nhầm
lẫn trong qđ.
- căn cứ vào thời gian thực hiện
qđ bao gồm qđ dài hạn và qđ
trung hạn và ngắn hạn.
- phạm vi áp dụng trong tchức thì
có thể chia thành qđ chung, qđ
bộ phận và qđ theo lĩnh vực. các
qđ theo lĩnh vực chỉ liên quan
đến một số vấn đề về chức năng
qtrị nhất định trong tchức.
- căn cứ vào tính chất tác động
của qđ trong tchức bao gồm: qđ
trực tuyến và qđ gián tuyến.
+ qđ trực tuyến là loại qđ mang
tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi
hỏi việc thi hành phải phù hợp
chính xác với qđ đề ra: liên quan
đến việc thay đổi cơ cấu của tổ
chức.

+ qđ gián tuyến nhằm thực hiện
các hoạt động trong tổ chức.
- Căn cứ vào các lĩnh vực chức
năng quản trị hoạt động tổ chức
bao gồm qđ về tổ chức, qđ sx, qđ
nhân sự, qđ tài chính và qđ về
mar
Câu 8: Yêu cầu đối với các qđ
trong dn.
- Bảo đảm tính khoa học: là sự
thể hiện của những căn cứ, cơ sở
thông tin, nhận thức và kinh
nghiệm của nhà quản trị trong
việc ra qđ. Các qđ phải được đưa
ra trên cơ sở nắm vững quy luật
khách quan về lượng thông tin
xác thực, đảm bảo chất lượng.
- tính pháp lý: đòi hỏi các qđ đưa
ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ
được đề ra trong giới hạn những
quyền hạn được giao trong các
cấp của tổ chức. các qđ này hợp
4
pháp và đòi hỏi các cấp có liên
quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- tính hệ thống: đòi hỏi các qđ
đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức.
- tính định hướng: đòi hỏi các qđ
đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng về

đảm bảo người thực hiện thấy
nhiệm vụ công việc cần làm về
mục tiêu phải đạt được.
- tính cụ thể: đòi hỏi các đòi hỏi
các qđ đưa ra phải ngắn gọn, dễ
hiểu và được quy định rõ thời
gian thực hiện.
- tính tối ưu: đòi hỏi các qđ đưa
ra phải hết sức cân nhắc so sánh
và lựa chọn tối ưu nhất.
- tính linh hoạt: là dễ dàng điều
chỉnh.
Câu 9: Quá trình ra qđ trong
dn
B1: xác định nhu cầu ra qđ: cần
xem xét sự cần thiết phải ra các
qđ thực sự cần giải quyết một
vấn đề, đòi hỏi phải ra qđ phù
hợp.
B2: Chuẩn bị các căn cứ ra qđ:
đòi hỏi xác định các căn cứ, tiêu
thức cần thiết cho việc qđ. Các
căn cứ, tiêu thức này có mức độ
quan trọng khác nhau, do đó nên
xác định mức độ ưu tiên của
từngcăn cứ hoặc tiêu thức của
qđ.
B3: Dự kiến các phương án qđ
và lựa chọn quyết định hợp lý.
B4: Ra qđ chính thức: sau khi lựa

chọn đòi hỏi nhà quản trị trực
tiếp đưa ra qđ chính thức và chịu
trách nhiệm trực tiếp về qđ đó.
B5: qđ phải được truyền đạt đến
người thực hiện và tổ chức thực
hiện qđ.
B6: Kiểm tra việc thực hiện và
điều chỉnh qđ.
CHƯƠNG 8:
Câu 1) Tại sao nói cơ sở hành
vi tổ chức là hành vi cá nhân
và hành vi nhóm vì hành vi tổ
chức là một lĩnh vực nghiên cứu
ảnh hưởng của các cá nhân,
nhóm và tổ chức đối với hành vi
của tổ chức nhằm áp dụng ~ hiểu
biết này vào việc nâng cao hiệu
qủa của tổ chức.
Cơ sở hành vi tổ chức được cấu
thành bởi hành vi cá nhân và
hành vi nhóm trong đó:
- Hành vi cá nhân: đó là những
hành vi thể hiện thái độ, nhân
cách, nhận thức, động cơ, sự phù
hợp, vai trò và những động lực
nhóm. Hoạt động của một nhóm
nhân viên không phải là tổng số
những hành vi của cá nhân trong
nhóm sẽ có hành vi khác khi họ
đứng một mình.

- Hành vi nhóm: Là ~ hành vi
của một nhóm người tương tác
và phụ thuộc, cùng nhau hoàn
thành ~ mục tiêu nhất định.
Nhóm có thể là chính thức khi
nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức,
và nhóm không chính khi không
nêu rõ trong cấu trúc mà chỉ là
một sự tập hợp lại tự nhiên để
đáp ứng một nhu cầu xã hôïi nào
đó của nhóm.
Câu 2. Hành vi tổ chức:
1) Hành vi cạnh tranh và hợp
tác: Là sự tương tác giữa các
nhóm và tương tác giữa các
thành viên trong nhóm, có ảnh
hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Các
cá nhân trong nhóm phụ thuộc
lẫn nhau về thông tin, sựu hỗ trợ,
sự hớp tác, có thể dẫn tới quan hệ
cạnh tranh và quan hệ hợp tác.
2) Hành vi bổn phận gồm:
- Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ
- Sự vị tha là một dạng của
hành vi bổn phận tổ chức.
- Trách nhiệm cá nhân
- Sự phát triển của tính cách
- Sự gương mẫu
- Sự tương đồng

3) Hành vi liên kết: Liên kết
cho phép cá nhân hay nhóm sử
dụng ảnh hưởng lớn hơn khả
năng của họ nếu họ đứng đơn lẻ,
độc lập bằng liên kết, các bên
thiểu số có thể đạt được một số
kết quả mong đợi mạnh hơn các
bên liên minh nếu họ đứng một
mình.
Câu3. Kiểm soát hành vi tchức:
5 phương pháp
a) Chọn lọc: Nhà QT không
chọn nhân viên một cách bừa bãi
mà phải thông qua một hệ thống
chọn lọc để tách riêng những
người có khả năng và không có
khả năng, có thích hợp và không
có thích hợp với những yêu cầu
về cá tính, tập quán và thái độ
làm việc. Chọn lọc gồm những
kỹ thuật thông dụng nhất giúp
nhà QT kiểm tra được hành vi
của nhân viên.
b) Văn hóa của tổ chức: Nếp
văn hóa của tổ chức khi được
nhân viên chấp nhận. Có tác
dụng kiềm chế và kiểm tra hành
vi của họ. Nhà QT có kiểm tra
được hành vi của nhân viên bằng
nếp văn hóa mà họ đã tạo ra.

c) Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản lý
cung cấp cho hầu hết các nhân
viên một sự mô tả công việc của
họ, bao gồm công việc họ phải
chịu trách nhiệm với ai, những gì
thuộc quyền hạn của họ và không
thuộc quyền hạn của họ.
d) Huấn luyện: Huấn luyện cho
nhân viên nhằm tạo cho họ
những hành vi, thái độ làm việc
tốt hơn.
e) Đánh giá thái độ: sự hài lòng
của nhân viên đi ngược chiều với
hành vi "hay vắng mặt" và Thôi
việc. Nếu nhà QT quan tâm và
muốn kiểm soát những hành vi
đó thì họ phải điều tra thường kỳ
thái độ của nhân viên và có thể
cải thiện sự hài lòng của nhân
viên với công việc.
Câu 4. Giải quyết xung dột
trong tổ chức : 4 cách.
Để giải quyết sung đột trong tổ
chức phải khuyến khích các xung
đột chức năng : có 4 cách để tạo
ra xung đột chức năng.
a) Thay đổi dòng thông tin:
Xung đột có thể nổ ra do việc
chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin,
đặc biệt là những thông tin quan

trọng. Nhà QT dựa trên những
thông tin họ nhận được để đánh
giá việc thực hiện nhiệm vụ của
nhóm họ. Đôi khi nhà QT sử
dụng những thông tin mật không
chính thức để tạo ra xung đột
bằng cách để lộ, làm rò rỉ những
thông tin mật thông tin giả, tuy
nhiên việc làm này không được
khuyến khích.
b) Tạo ra sự cạnh tranh: Môi
trường cạnh tranh có thể được
tạo ra bằng việc đưa các phần
thưởng cho cá nhân hoặc nhóm
khi họ thể hiện nhiệm vụ tốt
nhất. Những khuyến khích vật
chất và những phần thưởng có
thể duy trì bầu không khí cạnh
tranh và nó góp phần vào việc
tạo ra sự xung đột chức năng.
c) Thay đổi cơ cấu tổ chức:
Như một nguyên tắc chung mức
độ cao của xung đột xảy ra khi
các nhóm trở nên nhỏ hơn và
chuyên môn hóa cao hơn. Vì các
thành viên có xu hướng chỉ chú ý
đến những mục tiêu của nhóm họ
đề ra. Chia các nhóm lớn thành
nhóm nhỏ và các nhóm nhỏ được
chuyên môn hóa cao sẽ tạo ra

tình huống xung đột cao hơn.
d) Thuê các chuyên gia bên
ngoài: Các DN có thể thuê các
chuyên gia bên ngoài để tạo ra
các yếu tố mới, sự đổi mới và
sáng tạo Sẽ mang lại những tư
tưởng mới, quan điểm mới và
phong cách làm việc mới. Đây là
sự cần thiết cho việc đổi mới và
sáng tạo trong hoạt động của tổ
chức.
Câu 5) Văn hóa DN:
Là hệ thống phức tạp của
những tiêu chuẩn giá trị, niềm
tin, biểu tượng và những nhận
định của mọi người trong DN.
Nó là những yếu tố mang tính
đặc trưng với bản sắc riêng của
DN, nó thể hiện những quan
điểm, thái độ, hành vi ứng xử
trong ngoài DN, trong mối quan
hệ giữa con người với công việc
và giữa con người và trong DN.
* Vai trò văn hóa của DN:
- Văn hóa DN là hệ thống phức
tạp của những tiêu chuẩn giá trị,
niềm tin, biểu tượng và những
nhận định của mọi người trong
DN. Nó là những yếu tố mang
tính đặc trưng với bản sắc của

doanh nghiêp. Nó thể hiện những
quan điểm, thái độ hành vi ứng
xử rong ngoài DN, trong mối
quan hệ giữa con người với công
việc và giữa người trong DN.
* Vai trò văn hóa của DN
Văn hóa DN đóng vai trò là
khía cạnh con người, hình thành
nên sự đoàn kết và sự hợp tác để
thực hiện mục đích của DN đặt
ra, tạo ra sự tạn tụy và tính hiệu
quả trong DN khi có những thay
đổi trong KD.
- Có tác động nhiều mặt tới
hoạt động của DN.
+ Nó định hướng phần lớn
công việc trong DN.
+ Nó ảnh hưởng đến qđịnh của
nhà QT và quan điểm của họ
trong điều chỉnh các hoạt động
cho phù hợp với môi trường của
DN.
+ Là động lực thúc đẩy hoặc
cản trở việc hoạch định và thực
hiện mọi hoạt động của DN.
+ Tạo nhiều cơ hội để thành
công hơn khi v.hóa của DN lành
mạnh
CHƯƠNG 9:
Công tác kiểm soát trong DN

I) Khái niệm:Mục đích của
kiểm soát mang tính tất yếu.
1. Kn: Kiểm soát là quá trình áp
dụng các cơ chế và pp nhằm đảm
bảo các hoạt động và kquả đạt
được phù hợp với ~ mục tiêu đã
đặt ra của tchức.
- Kiểm soát là việc dựa vào các
định mức, các chuẩn mực, các kế
hoạch đã định để đánh giá hiệu
quả công tác qlý của cấp dưới.
2) Mục đích của kiểm soát:
- Xác định rõ mục tiêu, kquả đã
đạt được theo kế hoạch đã định.
- Xác định và dự đoán ~ biến
động trong lĩnh vực cung ứng
đầu vào, các ytố chi phí sx cũng
như thị trường đầu ra.
- Phát hiện chính xác, kịp thời ~
sai sót xảy ra và trách nhiệm của
các bộ phận có liên quan trong
quá trình thực hiện qđ chỉ thị.
- Tạo điều kiện thực hiện một
cách thuận lợi các chức năng: ủy
quyền, chỉ huy và thực hiện chế
độ trách nhiệm cá nhân.
- Hình thành hệ thống thống kê,
báo cáo với những biểu mẫu, nội
dung chính xác phù hợp.
- Đúc kết phổ biến kinh nghiệm,

cải tiến công tác qlý nhằm đạt
mục tiêu đã định trên cơ sở nâng
cao hiệu quả công tác của từng
bộ phận, từng cấp từng cá nhân
trong bộ phận QT KD.
3. Tính tất yếu kiểm soát:
- Kiểmsoát đã trở thành công cụ
được các nhà QT sử dụng để
giám sát nhân viên dưới quyền
và kiểm soát các hoạt động của
chính họ.
- Nhờ kiểm soát mà đo lường
được mức độ chính xác, sự phù
hợp của các qđ, các mục tiêu
chiến lược, chiến thuật đã được
hoạch định của DN.
- Nhờ kiểm soát có thể đánh giá
được kquả đã đạt, duy trì các
hoạt động đang tiến hành, phát
hiện nguyên nhân sai sót  Điều
chỉnh các qđ trong tương lai.
- Thông qua các tài liệu kiểm
soát , nhà QT sẽ có được hệ
thống thông tin đầy đủ, cập nhật
để làm căn cứ hoạch định mục
tiêu cho tương lai.
Câu 4: Hãy phân tích ~ mối
qhệ giữa sử dụng quyền hành
của các nhà QT và thái độ lđ
của ng lđ và từ đó nêu lên ~

hạn chế của quyền hành?
Trong công tác QT quyền hành
5
luôn gắn kèm chức vụ QT. Nếu
như không tuân theo chỉ thị của
cấp trên trong một tchức thì
không thể hoàn thành đựoc mục
tiêu của tchức, mặt # ~ quyền
hành kèm theo ~ chức vụ QT
không phải là vô hạn.
Quyền hành là chức năng qđ, chỉ
huy, cưỡng bức, khen thưởng,
trừng phạt hay ra lệnh đối với
cấp dưới và trông đợi sự tiến
hành của họ. Do đó nó tạo ra mối
qhệ giữa sử dụng quyền hành của
nhà QT và thái độ lđ của ng lđ.
Có 3 cách sử dụng quyền hành
của nhà QT đó là:
- Cưỡng bức: Đó là việc ra qđ
của nhà QT không phù hợp với
điều kiện, hoàn cảnh, khả năng
và năng lực của ng lđ và buộc ng
lđ phải t/hiện. Các công cụ họ
thường áp dụng đối với ng lđ khi
không thực hiện qđ như giảm
lương, thưởng và các lợi ích khác
mà lẽ ra ng lđ phải được hưởng.
Các sử dụng quyền hành này sẽ
nảy sinh mâu thuẫn giữa ng lđ và

ng QT.
- Mua chuộc: là những thủ đoạn
về lợi ích vật chất cũng như tinh
thần ng mua chuộc lđ thực thi
các qđ không phù hợp, trái đạo
lý, trái pháp luật mà ban QT ban
ra.
- Kết thân và xem nhau như
những ng đồng nghiệp: Đó là
việc ra qđ thích hợp với mục
đích của các thành viên trong
tchức, giữa nhà QT với ng lđ.
Nhà QT trước khi ra qđ phải xem
xét cân nhắc, thảo luận, lắng
nghe ý kiến ng lđ.
+ Về ng lđ có 3 thái độ LĐ cơ
bản:
- Chây lười: Đánh mất sự chăm
chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn
không có ý thức, vô trách nhiệm
với công việc được giao.
- Có tính toán thiệt hơn khi làm
việc; tính toán công việc mình
làm vì lợi ích riêng, đặt lợi ích
bản thân lên trên lợi ích tập thể,
ngại khó, ngại khổ, không dám
hy sinh vì lợi ích chung.
- Hăng say tích cực: Ng lđ có ý
thức, trách nhiệm với nhiệm vụ
được giao, phấn đấu hoành thành

và hoàn thành vựot mức kế
hoạch.
Câu 4 tiếp* Hạn chế quyền
hành:
- Hạn chế về cấp bậc của ng QT
- Hạn chế về mặt XH: chính trị
và pháp luật
- Hạn chế về mặt sinh học: ~ ytố
liên quan đên khía cạnh sinh học
của con ng. Vd: không đựơc quy
định làm việc 8 tiếng.
- Hạn chế về mặt kỹ thuật
- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả;
lương bổng.
Câu 5: Hãy phân tích sự # biệt
giữa hành vi liên kết và hành vi
xung đột và từ đó nêu lên ~
nguyên nhân xảy ra hành vi
xung đột trong tchức?
* Hành vi liên kết:
- Liên kết cho phép cá nhân hay
hay nhóm sử dụng ảnh hưởng
lớn hơn khả năng họ đứng đơn
lẻ, độc lập. = liên kết các bên
thiểu số có thể đạt được một số
kquả mong đợi mạnh hơn các
bên liên minh.
- Mục đích của sự liên kết cá
nhân, nhóm có ~ mục tiêu dài
hạn rất # nhau. Còn mục đích của

sự liên minh nhằm đạt được mục
tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý
hợp tác. Trong một tchức, một số
thành viên có thể hình thành liên
minh để kiểm soát và chi phối
tchức.
- Khi ~ nguồn lực bằng nhau, họ
chọn việc liên minh với ~ ng # có
thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi
nguồn lực = nhau thì họ lại thiên
về xu hướng chọn liên minh có
khả năng mang lại lợi ích lớn I’
cho họ. Từ đó có vai trò I định
trong việc hiểu biết ~ hành vi của
liên minh.
* Hành vi xung đột: Có 2 loại
xung đột
a/ Xung đột chức năng:
- Là sự đối đầu giữa hai phía mà
sự đối đầu này nhằm hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc
t/hiện nhiệm vụ của tchức.
- Tại cấp nhóm, xung đột chức
năng có thể khám phá ra ~ cách
thức hiệu quả hơn trong việc cấu
trúc của tchức, nhận dạng tốt hơn
về ~ thay đổi chiến lược cần thiết
cho sự tồn tại, điều tiết và chấp
nhận ~ qhệ quyền lực trong
t.chức cũng như các tchức.

- Tại cấp cá nhân, xung đột chức
năng có thể tạo ra rất nhiều kquả
mong đợi, như vậy sự thú vị và
khuyến khích để cảm thấy nhiệt
tình với công việc của họ. Trong
thời hạn I’ định, xung đột tạo ra
sự căng thẳng và điều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo
hướng này, xung đột tạo ra mức
độ cao của n.suất và sự thoả mãn.
b/ Xung đột phi chức năng:
- Là bất kì sự tương tác nào giữa
2 phía mà nó cản trở hoặc tàn
phá việc đạt tời mục tiêu của
tchức.
- Khi xung đột trở nên quá lớn
thì càng cản trở việc t/hiện các
nhiệm vụ, mục tiêu của tchức.
Khi xung đột quá căng thẳng tàn
phá quan hệ làm vịêc giữa các
thành viên làm giảm mức đọ
t/hiện nhiệm vụ, mục tiêu của
tchức một cách nghiêm trọng.
- Qhệ giữa xung đột và việc
t/hiện nhiệm vụ cảu tchức được
thể hiện qua sơ đồ:
+ Những nguyên nhân xảy ra
hành vi xung đột trong tổ
chức:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với

nhiệm vụ: Xảy ra khi 2 hay nhiều
nhóm phụ thuộc lẫn nhau đối với
nhiệm vụ xảy ra hay nhiều nhóm
phụ thuộc lấn nhau để hoàn
thành nhiệm vụ cảu họ và tiềm
năng xung đột tăng lên khi mức
độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Mục tiêu không tương đồng:
Nhà quản lý thường tránh những
mục tiêu không tương đồng giữa
các bộ phận nhưng sự tương
đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa
các nhóm do những mục tiêu cá
nhân của họ. Vd, mục tiêu của bộ
phận SX là có một chi phí SX
thấp với sự vận hành ổn định,
điều này có nghĩa là ít mẫu mã, ít
chủng loại, ít màu sắc hơn.
Nhưng mục tiêu này lại mâu
thuẫn với những mục tiêu của bộ
phận Marketing, họ muốn tăng
doanh số và thoả mãn tốt hơn
nhu cầu ngày càng cao của kh.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung
đột tăng lên khi một bên có năng
lực trong việc đe doạ, các bên
dường như sẽ hợp tác và hướng
tới phát triển các qhệ hợp tác.
Khi một bên có khả năng đe doạ
phía bên kia thường sử dụng nó

mà không thông báo về sự đe
doạ.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi cả 2
nhóm cùng theo đuổi một mục
tiêu nhưng chỉ có 1 nhóm có thể
đạt tới. Tuy nhiên tình huống
cạnh tranh không nhất thiết dẫn
tới xung đột. Việc bố trí các
thành viên và các nhóm khác
nhau và cho phép họ phát triển
cảm giác về sự gắn bó, tính vững
chắc của nhóm chắc chắn sẽ dẫn
tới xung đột. Khi các nhóm càng
trở nên gắn bó, xung đột giữa các
nhóm ngày càng gia tăng. ~ cảm
giác về sự đoàn kết gắn bó trong
nhóm dường như tạo ra thái độ
không phù hợp với các thành
viên không thuộc nhóm. Điều
này chỉ ra rằng cảm giác của sự
thù địch và phê phán có thể tồn
tại giữa 2 nhóm cùng làm việc
với nhau trong 1 tchức.
- Thái độ thằng thua: Khi 2 nhóm
tương tác trong cuộc cạnh tranh
tổng bằng không, chúng ta sẽ dễ
dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra.
Nhưng thật không may trong
nhiều tình huống thắng-thua thì
trong thực tế xung đột không nổ

ra. Làm cho 2 nhóm thay đổi thái
độ thắng-thua thành thaí độ
thắng-thắng là nhiệm vụ khó
khăn, vì các nhóm phát triển
nhận thức mà những nhận thức
này cũng có thái độ thắng thua
của họ. Hơn nữa, họ phải thông
tin một cách cởi mở thì thông tin
giữa họ trở nên bị cản trở và dán
đoạn.

6
Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt
chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong
thực tiễn.
- Tổ chức : Là một tập hợp nhiều
ng mang tính chất tự giác, có ý
thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn
nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ
thể.
- Quản Trị tổ chức : Là sự duy
trì và thúc đẩy hđộng của t.chức
nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận
hành của t.chức đó hướng vào
thực hiện mục tiêu.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
: Gồm 6 nguyên tắc.
a) Thống nhất mục đích của tổ
chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để
sự hợp tác khi những người tham

gia hiểu được bản chất và mối
quan hệ mật thiết của mục đích
đó là đối tượng của sự hợp tác.
b)Bộ máy t.chức phải gắn với
mục tiêu và phục vụ triệt để cho
t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng
định: Bao giờ bộ máy t/chức
cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ
m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy,
gồm: Cấu trúc các thành phần bộ
máy, cách vận hành, con ng chỉ
huy, phối hợp,xác định động lực
thúc đẩy.
c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức
phải được xd trên nguyên tắc
chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm
mọi chi phí.
d) Cân đối : Bộ máy của t.chức
phải cân đối giữa ct hành và
trách nhiệm. giữa chức vụ và
quyền hành, cân đối công việc
giữa các bộ phận với nhau nhằm
tạo ra sự ổn định vững chắc trong
tổ chức.
e) Linh hoạt: Bộ máy của
t.chức không thể cứng nhắc, cố
định, mà phải năng động, mềm
dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp
thời với những thay đổi của môi
trường.

f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức
đều có một hệ thống thần kinh
của nó, đó là dây chuyền các nhà
lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc
xích thứ bậc từ trên xuống dưới.
Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên
trực tiếp và nguyên tắc ván cầu.
3. Vai trò của QT DN với tư
cách là một tổ chức :
- Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp
lý
-Góp phần nâng cao hiệu quả
t.chức trong việc t.hiện mục tiêu.
- Góp phần sử dụng triệt đển khả
năng ứng dụng KHKT vào hoạt
động QT, kích thích sử dụng hợp
lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi
cho sự mở rộng đa dạng t.chức
và nâng cao tính độc lập, sáng
tạo của nhà QT.
- Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá
nhân trong t.chức sản sinh ra sự
cộng hưởng .
- Nhằm tạo ra tính liên tục.
- Nhằm duy trì và phát triển
t.chức, nơi để con người có thể
thỏa mãn nhu cầu hội nhập.
4. Những hạn chế của QTTC
và hướng hoàn thiện.
a) Hạn chế: - QTTC hiện tại

thường không phù hợp với sự
thay đổi của m.trường.
- Không xác định rõ quan hệ về
quyền hành và trách nhiệm.
- Không ủy quyền, hoặc ủy
quyền cho cấp QT không hiệu
quả.
- Tách rời hệ thống thông tin với
hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách
nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu
không rõ ràng.
- Trùng lặp chỉ huy.
- Tổ chức bộ máy cồng kềnh.
- Ít quan tâm đến công tác cải
tiến tổ chức bộ máy.
b) Hoàn thiện : - Phương pháp
quan trọng của hoàn thiện t.chức
là xác định mục tiêu t.chức một
cách chính xác, từ đó xd bộ máy
tổ chức thích hợp.
- Thực hiện nghiệm ngặt chế độ
của một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ
giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cải tiến tổ chức để làm QT có
hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của t.chức được
tất cả mọi ng trong t.chức thông

hiểu.
- Khi điều chỉnh không được bỏ
sót chức năng QT nào, càng
không để tình trạng cùng một
chức năng lại được giao cho
nhiều bộ phận thực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của
các bộ phận và nhân viên thừa
hành nhất thiết phải được xác
định rõ ràng, mỗi nhân viên có
một chỉ huy trực tiếp để nhận
nvụ và báo cáo kết qủa công
việc.
Câu 2: Cách tiếp cận QTDN
(4cách).
1)Tiếp cận theo các quá trình
hđộng của dn:
TTđầuvàoMuaKhosxK
hobán TT đầu ra
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào
trên TT và chọn lọc, thu nhận
(mua) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến
( Phối hợp) các yếu tố đã mua
sắm để tạo ra các sp và dịch vụ
đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sp và dịch vụ
trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tố
chưa sử dụng hết và các sp chưa

được tiêu thụ.
(Chỉ phù hợp với DN có qui mô
nhỏ)
2) Tiếp cận hệ thống về hoạt
động quản trị của 1 dn
+) Tiếp cận từ bên ngoài:
Một dn phải hoạt động trên 1 môi
trường xác định, bản than tt đó bị
tác động thường xuyên lien tục của
nhiều yếu tố:
- Các ytố của mtrường ngành
Michael Porter.
- Các ytố thuộc về c.trị,chính
sách.
- Các ytố ktế-xh.
- Các ytố địa lý và khí hậu.
- Các ytố kỷ thuật- cnghệ.
- Các ytố VH- Tập quán.
- Các ytố của khuôn khổ pháp lý.
+) Tiếp cận từ bên trong:
DN chịu ảnh hưởng rất lớn về
khả năng sang kiến, trình độ
nghiên cứu, sx, thương mại hoá,
phân phối…đặc biệt cách tiếp
cận này,, người ta còn đề cập đến
sự hạn hẹp về năng lực tài chính
như sự rang buộc các hđộng của
dn.
Từ cách tiếp cận các hđộng này
của dn cho chúng ta bức tranh

đầy đủ hơn, ý nghĩa hơn cho việc
nghiên cứu qtrị được thể hiện
như sau:
- Phải nghiên cứu kỷ các yếu tố
ngoại lai có ả hưởng tới các
hđộng của dn để trả lời cho câu
hỏi: DN đang ở trong mtrường
nào?
- Các dn thường bị hạn hẹp về
khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ
vai trò của qtrị tài chính đối với
dn với mục đích trả lời cho câu
hỏi: DN đang ở trong trường hợp
nào?
- Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu
hđộng qtrị bắt đầu từ các ý tưởng
(Idea) mới.Từ đó xác định yêu
cầu của qtrị không chỉ dừng lại là
áp đặt một sự chấp hang mà còn
đòi hỏi qtrị phải đảm bảo nảy
sinh các ý tưởng mới mẻ.
3) Tiếp cận hướng vào thị trường
hay phân đoạn thị trường:
- Hđộng của dn chỉ thực hiện trên
1 khu vực thị trường ( 1 phân
đoạn thị trường) nào đó mà
thôi,DN chỉ thành công nếu xác
định đúng phân đoạn mà họ
chọn.
- Tất cả các ytố sx đều đã được tt

hoá ( trừ các phát minh sang
chếcó tính độc quyền) và có thể
thực hiện tối ưu nhờ biết hđộng
phân đoạn thị trường.
- Hđộng của dn là tổng hợp kết
quả của càc hđộng phân đoạn,
trong đó phân đoạn sau đây có ý
nghĩa qđịnh:
+) Pđoạn các dn cùng cung cấp
loại hh, dvu trên thị trường
( pđoạn đối thủ cạnh tranh)
+) Pđoạn các mối hợp tác sx
nhằm tìm kiếm các đối tác lien
doanh.
+) Pđoạn các vùng địa lý theo địa
phương, theo vùng, theo quốc gia
hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1
tiềm năng t.trường cho dn,từ đó
áp dụng các chính sách Mar hổn
hợp.
+) Pđoạn sp là xem xét các loại
sp của dn đang nằm ở đâu trong
mối quan hệ với tính hấp dẫn của
tt và tỷ trọng trong tổng doanh
số.
+) Pđoạn kh là việc phân tích kh
trên cơ sở các chỉ tiêu về: số
lượng, thu nhập. thói quen tiêu
dung, tập quán, thị hiếu, độ tuổi.
+) Phân đoạn các kênh tiêu thụ là

việc lựa chọn cách thức bán hang
phù hợp nhất trên cơ sở giải
quyết mối q.hệ cả việc phân đoạn
KH với tính năng sử dụng của
hang hoá dvụ mà dn cung cấp,
đồng thời áp dụng chính sách giá
cả.
+) Pđoạn đánh giá nhằm xác định
xem các hđộng của dn đã mang
đến nhũng lợi ích cuối cùng nào
cho kh. Pp này còn gọi là đánh
giá theo chuổi giá trị.
4) Tiếp cận canh cứ vào tính toán
hquả kinh doanh:
*) tính hiệu quả trong việc nhập
khẩu số lượng hang hoá:
- Xét trong tr`ng hợp nhà cung
cấp bán vớichính sách giá không
đổi áp dụng mô hình dự trữ 1
mức giá.
- Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1
năm.
- C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính
cả chi phí vận chuyển)
- A: Chi phí cho 1 lần đặt hang.
- I: Hệ số chi phí dự trữ.
- T
0
: Thời gian đặt hàng.
- F

q
: Tổng chi phí cho lô hang
nhập khẩu.
Khi đó:
+Tính kquả khi sudụng quãng
cáo.
- Quãng cáo là phương sách có
tính chất chiến lược để đạt được
hoặc duy trì một lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Đầu tư cho
quãng cáo là đầu tư dài hạn, giúp
dn thu hút kh về phía mình, cũng
cố kh hiện tại và biến khách hang
tiềm năng thành người mua thực
sự.
- Hoạt động quãng cáo có hiệu
quả đòi hỏi dn phải nắm chắc
được các nội dung cơ bản của
quá trình quãng cáo và ra quyết
định kịp thời, đảm bảo cho qcáo
theo 1 quy trình thống nhất,
những qui định trong hoạt động
qcáo bao gồm:
- Xác định mục tiêu quảng cáo.
- X.định ngân sách cho quảng
cáo.
- Quyết định nội dung truyền đạt,
thong điệp của quảng cáo.
- Xác định phương tiện quảng
cáo.

*) Đẩy mạnh hđộng dvụ, tư vấn:
Trong và sau khi bán hang không
những mang lại lợi ích kinh tế
mà còn cũng cố vị thế, uy tín của
dn nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thương trường.
CHƯƠNG II
Câu 1: Hãy nêu khái niệm
giám đốc điều hành doanh
nghiệp?
+Theo qđiểm trền thống ở nước
ta
- Gđ dn vừa là ng đại diện cho
NN, vừa là ng đại diện cho tập
thể ~ ng lđ, quản lý DN theo chế
độ một thủ trưởng có quyền qđ
việc điều hành mọi hoat động
của DN.
7
- Như vậy, khái niệm này chỉ rõ
trong cơ chế quản lý cũ , giám
đốc DN chịu sự phi phối của 2áp
lực:
- Từ phía cquan quản lý Nhà
nước
- Từ phía tập thể ng lđ mà đại hội
cơng nhân viên chức là ng đại
diện quyền tối cao của tập thể ng
lđ.
- Nhận xét khái niệm:

- Gđ tất cả các DN đều do NN bổ
nhiệm và phải làm theo sự chỉ
đạo của NN.
- ~ ng lđ là chủ sở hữu DN. gđ là
ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ sẽ
là ng đại diện quyền sở hữu DN .
Như vậy, GĐ vừa là ng quản lý
và vừa là ng chủ sở hữu nên dẫn
đến tình trạng“vừa đá bóng vừa
thổi còi trận đấu”.Trong nhiều
trường hợp dẫn đến làm thất
thốt vốn,sử dụng lãng phí các
nguồn lực dn.
+) Khái niệm giám đốc trong
cơ chế thị trường
- Gđ DN là người được chủ sở
hữu DN giao cho quản lý điều
hành DN theo chế độ một thủ
trưởng , chịu trách nhiệm trước
ng sở hữu về mọi thành bại trong
q trình hoạt đơng cua DN,
đồng thời hưởng thụ thù lao
tương xứng với kết quả mang lại
- Trong thực tế có ~ trường hợp :
- Ng chủ sở hữu đồng thời làm
gđ.
- DN NN thì gđ do NN bổ nhiệm
- HĐQT th giám đốc…
Câu 2: đặc điểm lao động
của GĐ:

1. Lđ của ng Gđ là lđ trí óc: lđ
quản lý, lđ phức tạp và lđ sáng
tạo vì nó quản lý các loại lđ #
nhau. Vì vậy Gđ phải có kiến
thức công nghệ, khoa học, KT,
kỹ thuật, tổng ~ tri thức của
cuộc sống. Gđ phải biết phân
quyền, giao việc cho cấp dưới
và tạo điều kiện cho họ hoàn
thành nhiệm vụ để Gđ có điều
kiện tập trung giải quyết công
việc quan trọng khác.
2. Lđ của Gđ như quản lý kd:
Gđ quản lý, nguồn vốn và phải
biết sử dụng hiệu quả vốn sxkd.
3. Lđ của Gđ như là một nhà sư
phạm: Phải biết viết, biết
truyền đạt những ý kiến chính
xác biết thuyết phục, biết quản
lý con ng, đảm bảo thu nhập
cho người lđ, phát triển nghề
nghiệp cho xh và cho cá nhân
theo pháp luật. Biết kiên đònh
trong mọi tình huống, khắc
phục khó khăn, biết lường trước
mọi hậu quả, đồng thời là người
gương mẫu, có đạo đức, có chữ
tín, tôn trọng khách hàng, độ
lượng, bao dung với cấp dưới.
4. Lđ của Gđ như là lđ của nhà

hoạt động xh: Biết tuân thủ,
hiểu thấu đáo ~ vấn đề luật
pháp, luật KT, các chủ trương,
các chính sách, qui đònh của NN
có liên quan đến chức năng,
nhiệm vụ hoạt động sxkd và
biết tham gia vào công tác xh.
5. Sản phẩm lđ của giám đốc:
Là các qđ, đó là công việc hằng
ngày của gđ, nó hết sức hệ
trọng, ảnh trực tiếp đến ~ lónh
vực, nhiều con ng chất lượng
của qđ phụ thuộc vào trình độ
nhận thức, vận dụng các quy
luật kinh tế xã hội khách quan
vào dn: Đồng thời nó phụ thuộc
vào kinh nghiệm của gđ như
tính nhạnh bén cái mới, nghệ
thật quản lý
Câu 3 -Những tố chất của
gđdn: 7 t.c
1. Khát vọng làm giàu chính
đáng: làm bằng sức lực và tài
năng chónh đáng của họ là một
tố chất quan trọng của g.đốc.
2. Kiến thức: phải là kiến thức
tổng quát, từ đó có thể xác đònh
để đầu tư vào đâu, lónh vực nào,
khi nào, hiệu quả ra sao, phải
biết sử dụng những ng giỏi hơn

mình Đòi hỏi gđ phải có kiến
thức chuyên môn, hoạch đònh
chiến lược, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động của DN.
3. Có năng lực quản lý và kinh
nghiệm tích luỹ: tạo dựng 1 ê
kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý
nghóa sống còn đối với 1 gđ.
4. Óc quan sát: Là 1 thuộc tính
cơ bản của năng lực tổ chức,
đây là kỹ năng để nắm bắt tình
hình chung, có thể thấy được
cái chính, cái chủ, cái chi tiết,
cục bộ của vấn đề dẫn đến giúp
gđ nhanh chóng tìm ra nguyên
nhân của những khó khăn, trí
tuệ trong công việc.
5.Tự tin:là một tố chất hết sức
cần thiết của con ng nói chung
và gđ nói riêng vì vậy đòi hỏi
gđ phải rèn luyện tính tự tin.
6. Ý chí, nghò lực, tính kiên
nhẫn và lòng quan tâm
7. Phong cách: gđ vừa nhà qtrò
vừa là nhà ngoại giao, do đố
phong cách của gđ biểu hiện ở
2 hình thức:
- hữu hình: qua cử chỉ, hành
động
- vô hình: thông qua hình thức

mang tính linh cảm ng #.
Câu 4: Các nhân tố ảnh hưởng
đến chất lượng đội ngũ giám
đốc dn?Vtrò của gđ điều hành?
1)Vấn đề đào tạo bồi dưỡng
gđdn: Chất lượng đội ngũ gđ
hình thành chủ yếu qua 2 con
đường: Trình độ đào tạo và khả
năng ứng dụng.Vì vậy, cơng tác
đào tạo,bồi dưỡng cần phải gắm
với u cầu, tiêu chuẩn và qui
hoạch tyển dụng.
2)Vấn đề tyển chọn bổ nhiệm gđ:
có ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả Hđộng sx kd của dn
3)Mtrường kd:là nhân tố quan
trọng ảhưởng đến khả năng phát
huy tác dụng trong thực tiển của
gđdn.
4)Thói quen, nếp nghĩ theo
đường mòn trong qlý: Là nhân tố
ảhưởng tiêu cực đến chất lượng
đổi ngũ gđ.Khơng nên duy trì.
5)Quyền hạn, trách nhiệm, quyền
lợi vật chất và tinh thần của gđ:
Ảnh hưởng 2 chiều đối với đội
ngũ gđ: a.hưởng tích cực nếu
quyền han, trách nhệm, quyền lợi
tương xứng và ngược lại.
Câu 5:Vai trò của gđ điều

hành:
1)Là thtrưởng cấp cao,có quyền
ra chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi ng
trong dn phải nghiêm chỉnh chấp
hành
2) Tổ chức bộ máy q.lý đủ mạnh
về số lượng, mạnh về chất lượng.
3) Về lđ: Có trách nhiệm về việc
làm, thu nhập, đời sống mà còn
chịu trách nhiệm về cuộc sống
tinh thần, nâng cao trình độ
chun mơn, VH KHKT, và tạo
cho họ cơ hội thăng tiến.
4) Về tài chính: gđ phải có trách
nhiệm bảo tồn và phát triển vốn
của dn vì là chủ tài khoản, chịu
trách nhiệm hang trăm triệu
lđộng.
5) Gđ là ng làm ra của cải, vật
chất cho DN.
Câu 6: Phương pháp lãnh
đạo của gián đốc: 5 phương
pháp:
1. Pp phân quyền: là pp lãnh đạo
tốt nhất để gđ duy trì và 1
t.chức. Phân quyền thực chất là
sự ủy quyền đònh đoạt của cấp
dưới cho cấp dưới.
* 4 Hình thức phân quyền
- Phân quyền dọc-p.quyền

ngang- phân quyền chọn lọc-
phân quyền toàn bộ.
2) Pp hành chính là pp quản
lý dựa vào việc sử dụng những
chỉ thò, mệnh lệnh mang tính
bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện
dưới nhiều hình thức # nhau như
về : an toàn lao động, bảo hộ lđ,
nội quy
3. Pp kt: là sử dụng hình thức
tiền lương, tiền thưởng và ~
công cụ động viên vật chất #
làm đòn bẫy ktế, kích thích
người lao động thực hiện mục
tiêu quản lý mà không cần sử
dụng mệnh lệnh hành chính từ
cấp trên đưa xuống.
4. Pp tổ chức - giáo dục: là pp
sử dụng hình thức liên kết ~ cá
nhân và tập thể theo ~ tiêu
chuẩn và mục tiêu đã đề ra
trên cơ sở phân tích và động
viên tính tự giác khả năng hợp
tác của từng cá nhân.
5. Pp tân lý - xh: Là pp hướng ~
qđònh đến các mục tiêu phù
hợp với trình độ nhận thức, tâm
lý, tình cảm con người.
Câu 7 - TÁC PHONG LÃNH
ĐẠO CỦA GĐ: 3 tác phong:

1. Tác phong mệnh lệnh: Trong
quá trình hình thành và ra qđ gđ
không cần thăm dò ý kiến của ~
ng giúp việc và ~ ngi dưới
quyền, không do dự trước các
qđ của mình.
- Tổ chức thực hiện qđ, gđ luôn
sử dụng nhiều chỉ thò, mệnh
lệnh và theo dõi nghiêm túc sâu
sát ~ ng thực hiện qđ.
- Am hiểu sâu sắc CViec của
mình dám quyết đoán, dám ch
trách nhiệm nhưng cũng để sa
vào độc đoán.
2) Tác phong dễ dãi: (gđ
không nên có tác phong này)
- Trong quá trình hình thành và
ra qđ, gđ luôn theo số tối đa, dễ
do dự trong qđ của mình.
- Khi cần đánh giá người giúp
việc, đánh giá cấp dưới, giám
đốc thường vin vào ý kiến của
cấp trên, ý kiến quần chúng.
- không theo dõi chỉ đạo sát sao
công việc thực hiện qđ, thường
phó mặc cho cấp dưới
- Người có tác phong này có
tính chất quyết đoán, dễ xuê
xoa, đại khái.
3) Tác phong dân chủ qđònh:

- Tác phong này khắc phục
nhược điểm của 2 tác phong
trên. Gđ có tác phong này trong
quá trình hình thành qđ, thường
thăm dò ý kiến nhiều ng, đặc
biệt là với ~ ng có liên quan
đến qđ.
- Đem ra qđ rất kiên quyết,
không giao động trong qđ của
mình.
- Gđ quyết đoán các vấn đề
nhưng không độc đoán, luôn
theo dõi, uốn nắn, động viên tổ
chức cho cấp duoi thực hiện qđ
của mình.
Câu 8:Tiêu chuẩn gđ điều
hanh:
- Trình độ VH-Chun mơn: Đòi
hỏi GĐ có những kiến thức sau:
+) Kiến thức phổ thơng: TN bậc
trung học trở lên.
+ Kiến thức chưn mơn ngệp
vụ, Phải có trình độ ngoại ngữ
tương đương với chứng chỉ C.
+)Trình độ giao tiếp xh:
- Trình độ năng lực lãnh đạo và
tổ chức quản lý:
+) Biết tổ chức bộ máy cho phù
hợp với cơ chế qlý mới.
+) Biết sử dụng, phát hiện cán bộ

có trình độ, có năng lực quản lý.
+) Biết cân nhắc, đề bạc cán bộ
dưới quyền.
8
+) Biết thưởng, động viên ~ ng lđ
có hiệu quả và năng suất lđ cao.
+)Biết phát hiện ~ khâu trọng
tâm.
+)Biết giải quyết cviệc có hiệu
quả, nhanh, nhạy bén.
- phẩm chất chính trị: Nắm
vững và vận dụng những quan
điểm, đường lối đổi mới của
đảng, nhà nước trong từng thời
kỳ.
Tuân thủ luật pháp NN qui định.
- Tư cách đạo đức: Phải làm
gương cho mọi ng trong dn noi
theo.Có đạo đức trong kd, giữ
chữ tín với kh,hoàn thành mọi
nvụ đóng góp cho NN và công
đồngxh
- Sứckhoẻ và tuổitác: Có đủ
skhoẻ để hoànthành nvụ được
giao
Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu
tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn
và năng lực cao.
Câu 9: Rèn luyện, đào tạo và
bồi dưỡng gđ dn?

1. Rèn luyện uy tín của gđ dn:
Uy tín có từ 2 nguồn.
+)uy tín chính thức, tức là do
được tuyển chọn có qđ đề bat.
+)Uy tín thực tế, tức là gđ có
được uy tín là do có 1 quá trình
tự rèn luyện bản than. Đó chính
là uy tín thật của gđ, là các qđ
cho sự thành công trong qtkd của
gđ.
Để có được uy tín thực tế, gđ cần
phải chống các uy tín giả tạo:
Uy tín quyền uy.
Uy tín công thần.
Uy tín khoản cách.
Uy tín mua chuộc.
Uy tín xuề xoà.
*) Rèn luyện 3 chử: trí, tín, tâm.
- Trí là trình độ chuyên môn và
sự giao tiếp của gđ.
- Tín là trước hết đối với người
dưới quyền, những bạn hang
trong nước và thế giới.
Tâm là tấm long, sự nhiệt tình,
sự thương yêu, bao dung độ
lượng với đồng nghiệp và cấp
dưới, sự tận tuỵ với công việc,
không tham ô, không lãng phí,
thực hiện dân chủ và công bằng
trong dn.

*) Rèn luyện về phương pháp
làm việc khoa học.
- GĐ cần có t.gian biểu làm việc
hang ngày và quy định từng giờ.
Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn.
- Cần dành thời gian cho nghiên
cứu, học tập, đọc sách báo
chuyên môn nhằm mở rộng tầm
hiểu biết, nâng cao tầm hiểu biết,
nâng cao trình độ chuyên môn.
- Cần xác định nvụ lớn, trọng
tâm trong từng thời kỳ mà tập
trung chỉ đạo, không bao biện,
không làm thay phần việc cấp
phó và các bộ phận giúp việc.
- Công tác đối ngoại cần lịch sự,
chững chạc, chú ý cả từ việc sử
dụng phương tiện đi lại, ăn mặc
và giao tiếp.
- Tổ chức phòng làm việc của gđ
cũng phải thể hiện được pp quản
lý và tác phong lãnh đạo kh của
gđ.Phòng làm việc cần được
tranh trí khoa học theo nghi thức:
lịch sự, đàng hoàng…
- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ
~ ng giúp việc, đặc biệt là gặp gở
và đối thoại với công nhân, từ đó
hiểu được tâm tư, nguyện vọng
của họ, góp phần bổ sung cho

những gđ của mình.
- trong giờ làm việc phải giữ
nguyên kỷ cương, đúng cương vị
khi tiếp xúc với ng giúp việc và
ng thừa hanh.
*) Rèn luyện đặc tính kinh
doanh.
- Các tham vọng trong kinh
doanh.
- Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại
rủi ro:
+) Rủi ro về tài chính.
+)Rủi ro về sự nghiệp.
+)rủi ro về gia đình.
+) Rủi ro về tâm lý.
- Có long tự tin.
- Có đạo đức trong kinh doanh.
CHƯƠNG V
Câu 1: Phân quyền quản trị
1)Hệ thống chức vị (địa vị,c.
vụ)
Chức vị bao gồm: Quyền hạn, ~
đặc quyền, nvụ và nghịa vụ của
cá nhân trong dn.
Có 2 kiểu hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề
nghiệp ( chiều ngang)
- Sự phân chia đi cùng với quyền
hanh chính thức và trách nhiệm
tương ứng, liên quan tới quy mô

tổ chức, sự phân chia chiều dọc
( Quan hệ trên dưới)
Cá nhân, địa vị có ý nghĩa 2 mặt:
- Xác định lịch sử đã qua, cung
cấp những bằng chứng về năng
lực biểu hiện qua quá trình thăng
tiến.
- Thiết lập quyền hành chính
thức sao cho mệnh lệnh sẽ được
cấp dưới thừa nhận.
T.chức, hệ thống địa vị rất quan
trọng, có tính chất qđ vì nó duy
trì hệ thống hợp tác, nó là kênh
thông tin chính thức của tổ chức.
*) Những xu hướng tiêu cực của
hệ thống định vị.
+) Hay đưa ra sự đánh giá méo
mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều
cứng nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự công
bằng về phân bố thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh
thần làm việc của nhân viên bởi
việc tăng quá mức nhu cầu của
quản lý.
- Vì cá nhân tượng trưng cho dn,
nên khi ở địa vị cao thường khó
rời khỏi địa vị đó.
*) Những ytố xác định mức độ

phân quyền.
-Nhu cầu thống I’trong chính
sách.
- Qui mô dn càng lớn, qđịnh cần
bàn ra càng nhiều và các cương
vị đặt ra càng nhiều, việc kết hợp
quần chúng càng phức tạp.
- Triết lý quản trị của lđạo và lịch
sử phát triển của DN.
-Trình độ qtrị của nhàqtrị
cấpcơsở.
Câu 2: quyền hành trong qtrị?
KN: Là năng lực qđịnh, chỉ huy,
cưỡng bức, khen thưởng, trừng
phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới
và trong đợi sự tiến hành của họ.
ĐĐ:- Tính gắn bó quyền hành
trong tổ chức.
- Người quyền hành sử dụng như
là 1 công cụ để thực hiện các
chức năng của mình và được
phân cho từng cấp, từng người
tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi
là phân quyền.
Lưu ý:
- phân quyền không có nghĩa là
chia quyền.
- Phân quyền là 1 tất yếu vì ng
chỉ huy không thể làm tất cả mọi
việc.

- Phân quyền phải đi đôi với việc
xác định rỏ mối quan hệ giữa
nvụ, quyền hạn, quyền lợi)
Câu 3: Nguồn gốc của phân
quyền:
- Sự hợp pháp, tức là từ qđ bổ
nhiệm của người chỉ huy.
- người chỉ huy có quyền đòi hỏi
sự chấp hành mệnh lệnh đối với
người cấp dưới trong điều kiện
cviệc của tổ chức.
- Sự chính đáng.
- Các đđ cá nhân tạo sự tín nhiệm
như tài năng, đạo đức, phẩm chất
chínhtrị, sự trẻ đẹp và duyên
dáng.
Câu 4: Quan hệ sử dụng quyền
hành và thái độ lao động.
Có 3 cách thức:
- Áp đặt.
- Mua chuộc
- Kết thân, xem nhau như đồng
nghiệp.
Có 3 thái độ lđộng:
- Chây lười.
- Có tính toán thiệt hơn khi làm.
- Hăng say tích cực làm việc.
Câu 5: Hạn chế của quyền
hành:
- Cấp bậc của người quản trị.

- XH, Chính trị, pháp luật.
- Sinh học, yếu tố liên quan đến
sinh học của con người.
- Kỹ thuật.
- Kinh tế, giá cả, lương bổng.
Câu 6:Các ngyên tắc giao
quyền cho các bộ phận chức
năng:
+ Giao quyền theo kết quả mong
muốn: Quyền được giao cho
từng ng, từng bộ phận phải tương
xứng, nhằm đảm bảo cho họ có
khả năng hoàn thành các kquả
mong muốn.
+ Ngtắc xác định theo chức
năng: Một cương vị được giao
phải hiểu rõ về kquả mong đợi
của nhà qtrị và nằm trong cơ cấu
tchức.
+) Ng tắc bậc thang: Cơ cấu qtrị
của từng dn
+) Ng tắc quyển hạn theo thứ bậc
+ ngtắc Thống I’ theo mệnh lệnh.
+ Ngtắc tính tuyệt đối trong trách
nhiệm.
+) Ngtắc tương xứng giữa quyền
hạn và trách nhiệm.
Câu 7: Những yếu tố xác định
mức độ phân quyền:
- Nhu cầu thống I’ trong chính

sách: nếu không cần thống I’ thì
để cấp dưới linh hoạt, tức là phân
quyền mạnh và ngược lại.
- Quy mô dn càng lớn, qđ cần
bàn ra càng nhiều và các cương
vị phải đặt ra càng nhiều, việc
phối hợp quần chúng càng phức
tạp, sự nhất trí theo chiều ngang
cũng ngang với sự nhất trí chiều
dọc. Do đó phải phân quyền cho
những bộ phận cần thiết và có
thể.
- triết lý quản trị của lãnh đạo và
lịch sử phát triển của Dn.
- Trình độ các nhà q.trị cấp cơ
sở.
Câu 8: chấp nhận quyền hành;
- Quyền hành được xem xét về
mối qhệ giữa cấp trên và cấp
dưới thừa nhận quyền lực của
các qđ được cấp trên ban ra như
là 1 tất yếu.
- Khả năng chấp nhận quyền
hành ở từng t.chức, từng ng, từng
trường hợp có # nhau. Có lúc
quyền hành được chấp nhận một
cách triệt để đôi khi cũng ít được
chấp nhận và thậm chí không
được chấp nhận.
- Để quyền hành có thể thực hiện

một cách đầy đủ phải có 4
đ.kiện:
1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh
2. nội dung lệnh phải phù hợp
với mục tiêu của tổ chức.
3. lệnh đó phải phù hợp với lợi
ích cá nhân của họ.
4. cấp dưới có khả năng thực
hiện mệnh lệnh đó.
- Quyền hành làm cho hoạt động
có sự phối hợp.
- Quyền hành liên quan tới việc
chấp thuận của cấp dưới đối với
các qđ của cấp trên.
- Quyền hành gồm 2 mặt: chấp
nhận thông tin, mệnh lệnh từ trên
xuống đó là mặt chủ quan. Cá
nhân và độc lập liên quan tới đặc
tính của thông tin, nhờ đó mà nó
được chấp nhận và phù thuộc vào
~ nhân tố tổ chức, đó là mặt
khách quan. Về mặt chủ quan
của quyền hành một cá nhân
trong tổ chức có thể tán thành
mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau
được chấp nhận:
+ Thông tin phải rõ ràng đủ để
hiểu đúng luật.
+ Mệnh lệnh phải thích hợp với
mục đích của tổ chức.

+ Ở thời điểm ra qđ phải thích
hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân
của người nhận lệnh.
+ Cá nhân nhận lệnh có khả năng
tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh
thần.
- chấp nhận quyền hành của cấp
trên tạo ra cho tổ chức một trật tự
và việc phục tùng mệnh lệnh giải
quyết các tranh chấp cá nhân trở
nên khách quan hơn, dễ chấp
nhận hơn.
Phần III ỦY QUYỀN
9
Câu 1: Khái niệm ủy quyền:
Ủy quyền là giao một phần công
việc cho người dưới quyền chịu
trách nhiệm thi hành và giao cho
họ quyền hành tương xứng với
trách nhiệm được giao.
Câu 2: Sự cần thiết phải ủy
quyền:
- Ủy quyền giúp cho ng chỉ huy
cấp cao có tgian tập trung sức lực
và suy nghĩ cho ~ vấn đề quan
trọng, chủ yếu trong qlý, giải
phóng họ ra ~ c.việc ít quan
trọng.
- tạo niềm tin cho ng được ủy
quyền.

- sự ủy quyền không phải là một
việc làm đơn giản, nó là một
nghệ thuật của qtrị sao cho c.việc
giao được hoàn thành theo ý
muốn và do đó phải dựa vào một
kỹ thuật nhất định.
Câu 3: Tại sao chỉ huy cấp cao
không ủy quyền nhiều hơn.
- Khả năng của ng ủy quyền và
ng được ủy quyền.
- điều kiện và phương tiện cần
thiết cho ủy quyền.
- nhiều điều bí mật mà cấp trên
không muốn cho cấp dưới biết.
- Công việc ủy quyền không
được thực hiện tốt thì ng chỉ huy
cũng mất đi uy tín.
- Dễ làm cho ng # tin là ng cộng
sự có khả năng thay thế ngchỉ
huy.
- Do tgian hạn hẹp, tự cấp trên sẽ
làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm
ng ủy quyền.
- Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế
dễ dàng.
Câu 4: Quy trình ủy quyền:
để ủy quyền có hiệu quả cần sử
dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định
phù hợp với đặc điểm của tổ
chức bao gồm các bước sau:

Bước 1: xem xét các công việc
cần ủy quyền.
Bước 2: Chọn người ủy quyền và
thực hiện sự ủy quyền.
Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền
- diễn giải cho ng được ủy quyền.
- theo dõi tiến độ
- đánh giá kết quả.
Câu 5: điều kiện để ủy quyền
có hiệu quả:
- Biện pháp
- Cơ cấu tổ chức
- Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ
- Những tiêu chuẩn đánh giá việc
hoàn thành công việc.
- đánh giá định kỳ mức độ hoàn
thành công việc
- Ủy quyền
Câu 6: những điều cần chú ý
về ủy quyền.
- Chúng ta đã nghiên cứu phân
cấp phân quyền và ủy quyền
trong tổ chức. đây là 3 phạm trù
# nhau nhưng chúng có mối qhệ
mật thiết với nhau.
- Phân cấp, phân quyền mang
tính chất tập thể còn ủy quyền
mang tính chất cá nhân.
- Chỉ ủy quyền khi có thực quyền
đó.

- Có thể thu hồi sự ủy quyền
- sự ủy quyền không bao gồm
thoái thác trách nhiệm ủy quyền
xong không có nghĩa là hết trách
nhiệm.
CHƯƠNG IV
Câu 1: hệ thống thông tin
trong DN?
Hệ thống thông tin trong nội bộ
t.chức là tập hợp các qui tắc, kỷ
năng và pp được quy định rõ
ràng, nhờ đó con ng và thiết bị
thực hiện việc thu thập và phân
tích dữ liệu nhằm tạo ra các
thông tin cần thiết cho các nhà
QT soạn thảo qđ hệ thống thông
tin tốt phải là một hệ thống đơn
giản, cung cấp thông tin cho đối
tượng có nhu cầu dưới dạng có
thể sử dụng được.
*Ý nghĩa:Hệ thống thông tin
trong qtkd nó là tiền đề, làm cơ
sở vừa là công cụ của qtkd và
cũng là quá trình thông tin trong
QT DN.
Câu 2) các mạng thông tin
của hệ thống thông tin trong
DN ?
- Mạng lưới thông tin là một
dạng của kênh thông tin giữa các

thành viên trong nhóm hoặc giữa
các thành viên trong tổ chức.
- Các t.chức có thể tạo ra các
mạng thông tin chính thức, việc
lắp đặt các phương tiện truyền và
nhận thông tin như máy tính điện
tử, đ.thoại, các báo cáo của
t.chức.
- Mạng TT có nhiều dạng #
nhau:
+ Mạng thông tin dây chuyền :
biểu thị luồng thông tin trong tổ
chức theo thứ bậc của các cấp
QT trong đó có thể có thông tin
như : từ trên xuống dưới và
ngược lại.
+ Mạng TT chữ Y: cho thấy TT
từ hai cấp dưới báo cáo cho một
cấp trên và tiếp tục lên hai cấp
trên.
+ Mạng thông tin bánh xe:
Thường có bộ phận trung tâm
phát tin liên hệ tới các bộ phận
khác mà không có sự truyền
thông tin trực tiếp lẫn nhau, nó
phản ánh nguồn thông tin rất tập
trung.
+ Mạng thông tin vòng tròn:
Mặc dù thông tin t.trung nhưng
sự truyền đạt thông tin bị hạn

chế.
+ Mạng thông tin tổng hợp: Tự
do trao đổi giữa các bộ phận, các
cấp trong tổ chức khuyến khích
sự tác động qua lại tích cực giữa
các thành viên trong tổ chức.
 Trong QT DN cần chú ý hai
mạng đó là: Mạng vòng và mạng
bánh xe .
Câu 3:Các bước xd hệ thống
thông tin.
* Các bước xây dựng hệ thống
thông tin: 3 bước
-B1: Xác định nhu cầu TT trong
DN: trong DN có rất nhiều TT
cần thu thập để soạn thảo các qđ
của DN, nhưng không phải TT
đều có giá trị như nhau. Vì vậy
Dn cần xác định rõ số lượng loại
TT nào cần theo dõi, thu thập,
tgian, kinh phí cho việc này. Đây
là vấn đề chủ yếu trong quản lý
thông tin.
-B2: Xác định rõ các nguồn TT:
phải làm rõ và đấu giá nguôn TT
(TT thứ cấp và TT sơ cấp) các
nguồn TT cần được điều tra
trước vì tiết kiệm chi phí, tgian.
-B3: Xd hệ thống thu thập TT :
Đề ra trách nhiệm, xd một cơ chế

hữu hiệu cho công tác thu thập
và lưu trữ TT qua các qđ để phổ
biến TT trong toàn DN.
Câu 4: Hoàn thiện hệ thống
TT:
Hoàn thiện hệ thống TT trong
tchức bao gồm việc hoàn thiện
mã hóa, chuyển tải, giải mã và
phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng
thời phải tạo ra và kiểm soát
những kênh TT phù hợp. có
nhiều biện pháp giúp các nhà qtrị
trong việc nâng cao hiệu quả TT:
- Tăng cường TT phản hồi: Là
việc tăng cường những tin qua lại
giữa các cá nhân cũng như trong
tchức. nó được thiết lập để các
nhà qtrị biết được những thông
điệp của họ có được hiểu, chấp
nhận và thi hành không.
- Thiết lập kênh TT rõ ràng: sự
quá tải của TT đòi hỏi các nhà
qtrị phải quy định, sắp đặt dòng
TT bằng việc thiết lập các kênh
TT rõ ràng để từ đó làm cho mọi
ng hiểu rõ toàn bộ vấn đề của
tchức.
- Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng
hiệu quả TT là làm tăng sự lặp
lại. sự nhắc nhở giúp cho ng

nghe ghi nhớ thông điệp. Ng TT
có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại
thông điệp bằng cách diễn đạt
cùng một ý tưởng nhưng với ~
cách # nhau.
- sử dụng ngôn ngữ đơn giản: là
làm cho ng nghe hiểu thông điệp
là quan trọng thì ng TT phải cân
nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ
ràng và dễ hiểu.
- bảo đảm TT đúng lúc.
- biện pháp hạn chế sự quá tải
TT. Là phải hạn chế ~ dòng TT
và làm giảm ~ khó khăn của sự
quá tải TT
Câu 5: Qđ trong quản trị DN.
K/n: Qđ là sp quan trọng nhất
của nhà QT, là khâu chủ yếu của
quá trình QT trong tchức, nó qđ
tính chất đúng đắn hoặc không
đúng đắn toàn bộ hoạt động của
tchức.
- Qđ QT là sp sáng tạo của nhà
QT nhằm định ra chương trình
và tính chất hoạt động của tchức,
để giải quyết mọt vấn đề đã chín
muồi, trên cơ sở hiểu biết các
quy luật vận động khách quan
của hệ thống bị QT và việc phân
tích các TT về hiện trạng của tổ

chức.
Câu 6: Vai trò qđ QT trong
DN:
- Thực hiện vai trò định hướng:
các hoạt động của tchức khi nó
quy định phương hướng vận
động và phát triển Khắc phục
mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu
các lợi ích đến những yêu cầu,
đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác và ràng
buộc các hoạt động của các bộ
phận về không gian và tgian.
- Có vai trò áp đặt, cưỡng bức
hoặc động viên khi nó mang tính
pháp lệnh đối với hệ thống QT.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết
cho hoạt động của tổ chức khi nó
xác định các nguồn lực vật chất
cần thiết cho việc thực hiện mục
tiêu của tchức.
Câu 7: Phân loại qđ quản trị:
- Căn cứ vào tính chất qđ: bao
gồm: các qđ chiến lược, các qđ
chiến thuật và các qđ tác nghiệp.
+ qđ chiến lược: xác định hướng
phát triển của tchức trong một
thời kỳ I’định liên quan đến tất
cả các bộ phận, các cấp trong tổ
chức.

+ qđ chiến thuật mang tính chất
thường xuyên hơn là những qđ
nhằm đạt những mục tiêu ngắn
hạn, mang tính cục bộ có tác
dụng làm thay đổi hướng phát
triển của hệ thống quản trị trong
tổ chức.
+ Các qđ tác nghiệp là những qđ
ra hàng ngày có tính chất điều
chỉnh, chỉ đạo trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu
của Dn.
- Căn cứ vào phương pháp ra qđ
thường có 2 loại qđ cơ bản: qđ
trực giác và qđ có lý giải.
+ qđ trực giác thường xuất phát
từ trực giác mà không cần tới sự
phân tích hay lý trí để ra qđ.
+ qđ lý giải dựa trên cơ sở
nghiên cứu và phân tích một
cách hệ thống các vấn đề khi ra
qđ. Các qđ này thường cân nhắc,
so sánh đảm bảo tính hợp lý và
hiệu quả, giảm bớt được nhầm
lẫn trong qđ.
- căn cứ vào thời gian thực hiện
qđ bao gồm qđ dài hạn và qđ
trung hạn và ngắn hạn.
- phạm vi áp dụng trong tchức thì
có thể chia thành qđ chung, qđ

bộ phận và qđ theo lĩnh vực. các
qđ theo lĩnh vực chỉ liên quan
đến một số vấn đề về chức năng
qtrị nhất định trong tchức.
- căn cứ vào tính chất tác động
của qđ trong tchức bao gồm: qđ
trực tuyến và qđ gián tuyến.
+ qđ trực tuyến là loại qđ mang
tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi
hỏi việc thi hành phải phù hợp
chính xác với qđ đề ra: liên quan
đến việc thay đổi cơ cấu của tổ
chức.
+ qđ gián tuyến nhằm thực hiện
các hoạt động trong tổ chức.
- Căn cứ vào các lĩnh vực chức
năng quản trị hoạt động tổ chức
bao gồm qđ về tổ chức, qđ sx, qđ
nhân sự, qđ tài chính và qđ về
mar
10
Câu 8: Yêu cầu đối với các qđ
trong dn.
- Bảo đảm tính khoa học: là sự
thể hiện của những căn cứ, cơ sở
thông tin, nhận thức và kinh
nghiệm của nhà quản trị trong
việc ra qđ. Các qđ phải được đưa
ra trên cơ sở nắm vững quy luật
khách quan về lượng thông tin

xác thực, đảm bảo chất lượng.
- tính pháp lý: đòi hỏi các qđ đưa
ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ
được đề ra trong giới hạn những
quyền hạn được giao trong các
cấp của tổ chức. các qđ này hợp
pháp và đòi hỏi các cấp có liên
quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- tính hệ thống: đòi hỏi các qđ
đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức.
- tính định hướng: đòi hỏi các qđ
đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng về
đảm bảo người thực hiện thấy
nhiệm vụ công việc cần làm về
mục tiêu phải đạt được.
- tính cụ thể: đòi hỏi các đòi hỏi
các qđ đưa ra phải ngắn gọn, dễ
hiểu và được quy định rõ thời
gian thực hiện.
- tính tối ưu: đòi hỏi các qđ đưa
ra phải hết sức cân nhắc so sánh
và lựa chọn tối ưu nhất.
- tính linh hoạt: là dễ dàng điều
chỉnh.
Câu 9: Quá trình ra qđ trong
dn
B1: xác định nhu cầu ra qđ: cần
xem xét sự cần thiết phải ra các
qđ thực sự cần giải quyết một

vấn đề, đòi hỏi phải ra qđ phù
hợp.
B2: Chuẩn bị các căn cứ ra qđ:
đòi hỏi xác định các căn cứ, tiêu
thức cần thiết cho việc qđ. Các
căn cứ, tiêu thức này có mức độ
quan trọng khác nhau, do đó nên
xác định mức độ ưu tiên của
từngcăn cứ hoặc tiêu thức của
qđ.
B3: Dự kiến các phương án qđ
và lựa chọn quyết định hợp lý.
B4: Ra qđ chính thức: sau khi lựa
chọn đòi hỏi nhà quản trị trực
tiếp đưa ra qđ chính thức và chịu
trách nhiệm trực tiếp về qđ đó.
B5: qđ phải được truyền đạt đến
người thực hiện và tổ chức thực
hiện qđ.
B6: Kiểm tra việc thực hiện và
điều chỉnh qđ.
CHƯƠNG 8:
Câu 1) Tại sao nói cơ sở hành
vi tổ chức là hành vi cá nhân
và hành vi nhóm vì hành vi tổ
chức là một lĩnh vực nghiên cứu
ảnh hưởng của các cá nhân,
nhóm và tổ chức đối với hành vi
của tổ chức nhằm áp dụng ~ hiểu
biết này vào việc nâng cao hiệu

qủa của tổ chức.
Cơ sở hành vi tổ chức được cấu
thành bởi hành vi cá nhân và
hành vi nhóm trong đó:
- Hành vi cá nhân: đó là những
hành vi thể hiện thái độ, nhân
cách, nhận thức, động cơ, sự phù
hợp, vai trò và những động lực
nhóm. Hoạt động của một nhóm
nhân viên không phải là tổng số
những hành vi của cá nhân trong
nhóm sẽ có hành vi khác khi họ
đứng một mình.
- Hành vi nhóm: Là ~ hành vi
của một nhóm người tương tác
và phụ thuộc, cùng nhau hoàn
thành ~ mục tiêu nhất định.
Nhóm có thể là chính thức khi
nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức,
và nhóm không chính khi không
nêu rõ trong cấu trúc mà chỉ là
một sự tập hợp lại tự nhiên để
đáp ứng một nhu cầu xã hôïi nào
đó của nhóm.
Câu 2. Hành vi tổ chức:
1) Hành vi cạnh tranh và hợp
tác: Là sự tương tác giữa các
nhóm và tương tác giữa các
thành viên trong nhóm, có ảnh
hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu

quả hoạt động của tổ chức. Các
cá nhân trong nhóm phụ thuộc
lẫn nhau về thông tin, sựu hỗ trợ,
sự hớp tác, có thể dẫn tới quan hệ
cạnh tranh và quan hệ hợp tác.
2) Hành vi bổn phận gồm:
- Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ
- Sự vị tha là một dạng của
hành vi bổn phận tổ chức.
- Trách nhiệm cá nhân
- Sự phát triển của tính cách
- Sự gương mẫu
- Sự tương đồng
3) Hành vi liên kết: Liên kết
cho phép cá nhân hay nhóm sử
dụng ảnh hưởng lớn hơn khả
năng của họ nếu họ đứng đơn lẻ,
độc lập bằng liên kết, các bên
thiểu số có thể đạt được một số
kết quả mong đợi mạnh hơn các
bên liên minh nếu họ đứng một
mình.
Câu3. Kiểm soát hành vi tchức:
5 phương pháp
a) Chọn lọc: Nhà QT không
chọn nhân viên một cách bừa bãi
mà phải thông qua một hệ thống
chọn lọc để tách riêng những
người có khả năng và không có
khả năng, có thích hợp và không

có thích hợp với những yêu cầu
về cá tính, tập quán và thái độ
làm việc. Chọn lọc gồm những
kỹ thuật thông dụng nhất giúp
nhà QT kiểm tra được hành vi
của nhân viên.
b) Văn hóa của tổ chức: Nếp
văn hóa của tổ chức khi được
nhân viên chấp nhận. Có tác
dụng kiềm chế và kiểm tra hành
vi của họ. Nhà QT có kiểm tra
được hành vi của nhân viên bằng
nếp văn hóa mà họ đã tạo ra.
c) Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản lý
cung cấp cho hầu hết các nhân
viên một sự mô tả công việc của
họ, bao gồm công việc họ phải
chịu trách nhiệm với ai, những gì
thuộc quyền hạn của họ và không
thuộc quyền hạn của họ.
d) Huấn luyện: Huấn luyện cho
nhân viên nhằm tạo cho họ
những hành vi, thái độ làm việc
tốt hơn.
e) Đánh giá thái độ: sự hài lòng
của nhân viên đi ngược chiều với
hành vi "hay vắng mặt" và Thôi
việc. Nếu nhà QT quan tâm và
muốn kiểm soát những hành vi
đó thì họ phải điều tra thường kỳ

thái độ của nhân viên và có thể
cải thiện sự hài lòng của nhân
viên với công việc.
Câu 4. Giải quyết xung dột
trong tổ chức : 4 cách.
Để giải quyết sung đột trong tổ
chức phải khuyến khích các xung
đột chức năng : có 4 cách để tạo
ra xung đột chức năng.
a) Thay đổi dòng thông tin:
Xung đột có thể nổ ra do việc
chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin,
đặc biệt là những thông tin quan
trọng. Nhà QT dựa trên những
thông tin họ nhận được để đánh
giá việc thực hiện nhiệm vụ của
nhóm họ. Đôi khi nhà QT sử
dụng những thông tin mật không
chính thức để tạo ra xung đột
bằng cách để lộ, làm rò rỉ những
thông tin mật thông tin giả, tuy
nhiên việc làm này không được
khuyến khích.
b) Tạo ra sự cạnh tranh: Môi
trường cạnh tranh có thể được
tạo ra bằng việc đưa các phần
thưởng cho cá nhân hoặc nhóm
khi họ thể hiện nhiệm vụ tốt
nhất. Những khuyến khích vật
chất và những phần thưởng có

thể duy trì bầu không khí cạnh
tranh và nó góp phần vào việc
tạo ra sự xung đột chức năng.
c) Thay đổi cơ cấu tổ chức:
Như một nguyên tắc chung mức
độ cao của xung đột xảy ra khi
các nhóm trở nên nhỏ hơn và
chuyên môn hóa cao hơn. Vì các
thành viên có xu hướng chỉ chú ý
đến những mục tiêu của nhóm họ
đề ra. Chia các nhóm lớn thành
nhóm nhỏ và các nhóm nhỏ được
chuyên môn hóa cao sẽ tạo ra
tình huống xung đột cao hơn.
d) Thuê các chuyên gia bên
ngoài: Các DN có thể thuê các
chuyên gia bên ngoài để tạo ra
các yếu tố mới, sự đổi mới và
sáng tạo Sẽ mang lại những tư
tưởng mới, quan điểm mới và
phong cách làm việc mới. Đây là
sự cần thiết cho việc đổi mới và
sáng tạo trong hoạt động của tổ
chức.
Câu 5) Văn hóa DN:
Là hệ thống phức tạp của
những tiêu chuẩn giá trị, niềm
tin, biểu tượng và những nhận
định của mọi người trong DN.
Nó là những yếu tố mang tính

đặc trưng với bản sắc riêng của
DN, nó thể hiện những quan
điểm, thái độ, hành vi ứng xử
trong ngoài DN, trong mối quan
hệ giữa con người với công việc
và giữa con người và trong DN.
* Vai trò văn hóa của DN:
- Văn hóa DN là hệ thống phức
tạp của những tiêu chuẩn giá trị,
niềm tin, biểu tượng và những
nhận định của mọi người trong
DN. Nó là những yếu tố mang
tính đặc trưng với bản sắc của
doanh nghiêp. Nó thể hiện những
quan điểm, thái độ hành vi ứng
xử rong ngoài DN, trong mối
quan hệ giữa con người với công
việc và giữa người trong DN.
* Vai trò văn hóa của DN
Văn hóa DN đóng vai trò là
khía cạnh con người, hình thành
nên sự đoàn kết và sự hợp tác để
thực hiện mục đích của DN đặt
ra, tạo ra sự tạn tụy và tính hiệu
quả trong DN khi có những thay
đổi trong KD.
- Có tác động nhiều mặt tới
hoạt động của DN.
+ Nó định hướng phần lớn
công việc trong DN.

+ Nó ảnh hưởng đến qđịnh của
nhà QT và quan điểm của họ
trong điều chỉnh các hoạt động
cho phù hợp với môi trường của
DN.
+ Là động lực thúc đẩy hoặc
cản trở việc hoạch định và thực
hiện mọi hoạt động của DN.
+ Tạo nhiều cơ hội để thành
công hơn khi v.hóa của DN lành
mạnh
CHƯƠNG 9:
Công tác kiểm soát trong DN
I) Khái niệm:Mục đích của
kiểm soát mang tính tất yếu.
1. Kn: Kiểm soát là quá trình áp
dụng các cơ chế và pp nhằm đảm
bảo các hoạt động và kquả đạt
được phù hợp với ~ mục tiêu đã
đặt ra của tchức.
- Kiểm soát là việc dựa vào các
định mức, các chuẩn mực, các kế
hoạch đã định để đánh giá hiệu
quả công tác qlý của cấp dưới.
2) Mục đích của kiểm soát:
- Xác định rõ mục tiêu, kquả đã
đạt được theo kế hoạch đã định.
- Xác định và dự đoán ~ biến
động trong lĩnh vực cung ứng
đầu vào, các ytố chi phí sx cũng

như thị trường đầu ra.
- Phát hiện chính xác, kịp thời ~
sai sót xảy ra và trách nhiệm của
các bộ phận có liên quan trong
quá trình thực hiện qđ chỉ thị.
- Tạo điều kiện thực hiện một
cách thuận lợi các chức năng: ủy
quyền, chỉ huy và thực hiện chế
độ trách nhiệm cá nhân.
- Hình thành hệ thống thống kê,
báo cáo với những biểu mẫu, nội
dung chính xác phù hợp.
- Đúc kết phổ biến kinh nghiệm,
cải tiến công tác qlý nhằm đạt
mục tiêu đã định trên cơ sở nâng
cao hiệu quả công tác của từng
bộ phận, từng cấp từng cá nhân
trong bộ phận QT KD.
3. Tính tất yếu kiểm soát:
- Kiểmsoát đã trở thành công cụ
được các nhà QT sử dụng để
giám sát nhân viên dưới quyền
và kiểm soát các hoạt động của
chính họ.
- Nhờ kiểm soát mà đo lường
được mức độ chính xác, sự phù
hợp của các qđ, các mục tiêu
chiến lược, chiến thuật đã được
hoạch định của DN.
- Nhờ kiểm soát có thể đánh giá

được kquả đã đạt, duy trì các
11
hoạt động đang tiến hành, phát
hiện nguyên nhân sai sót  Điều
chỉnh các qđ trong tương lai.
- Thông qua các tài liệu kiểm
soát , nhà QT sẽ có được hệ
thống thông tin đầy đủ, cập nhật
để làm căn cứ hoạch định mục
tiêu cho tương lai.
Câu 4: Hãy phân tích ~ mối
qhệ giữa sử dụng quyền hành
của các nhà QT và thái độ lđ
của ng lđ và từ đó nêu lên ~
hạn chế của quyền hành?
Trong công tác QT quyền hành
luôn gắn kèm chức vụ QT. Nếu
như không tuân theo chỉ thị của
cấp trên trong một tchức thì
không thể hoàn thành đựoc mục
tiêu của tchức, mặt # ~ quyền
hành kèm theo ~ chức vụ QT
không phải là vô hạn.
Quyền hành là chức năng qđ, chỉ
huy, cưỡng bức, khen thưởng,
trừng phạt hay ra lệnh đối với
cấp dưới và trông đợi sự tiến
hành của họ. Do đó nó tạo ra mối
qhệ giữa sử dụng quyền hành của
nhà QT và thái độ lđ của ng lđ.

Có 3 cách sử dụng quyền hành
của nhà QT đó là:
- Cưỡng bức: Đó là việc ra qđ
của nhà QT không phù hợp với
điều kiện, hoàn cảnh, khả năng
và năng lực của ng lđ và buộc ng
lđ phải t/hiện. Các công cụ họ
thường áp dụng đối với ng lđ khi
không thực hiện qđ như giảm
lương, thưởng và các lợi ích khác
mà lẽ ra ng lđ phải được hưởng.
Các sử dụng quyền hành này sẽ
nảy sinh mâu thuẫn giữa ng lđ và
ng QT.
- Mua chuộc: là những thủ đoạn
về lợi ích vật chất cũng như tinh
thần ng mua chuộc lđ thực thi
các qđ không phù hợp, trái đạo
lý, trái pháp luật mà ban QT ban
ra.
- Kết thân và xem nhau như
những ng đồng nghiệp: Đó là
việc ra qđ thích hợp với mục
đích của các thành viên trong
tchức, giữa nhà QT với ng lđ.
Nhà QT trước khi ra qđ phải xem
xét cân nhắc, thảo luận, lắng
nghe ý kiến ng lđ.
+ Về ng lđ có 3 thái độ LĐ cơ
bản:

- Chây lười: Đánh mất sự chăm
chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn
không có ý thức, vô trách nhiệm
với công việc được giao.
- Có tính toán thiệt hơn khi làm
việc; tính toán công việc mình
làm vì lợi ích riêng, đặt lợi ích
bản thân lên trên lợi ích tập thể,
ngại khó, ngại khổ, không dám
hy sinh vì lợi ích chung.
- Hăng say tích cực: Ng lđ có ý
thức, trách nhiệm với nhiệm vụ
được giao, phấn đấu hoành thành
và hoàn thành vựot mức kế
hoạch.
Câu 4 tiếp* Hạn chế quyền
hành:
- Hạn chế về cấp bậc của ng QT
- Hạn chế về mặt XH: chính trị
và pháp luật
- Hạn chế về mặt sinh học: ~ ytố
liên quan đên khía cạnh sinh học
của con ng. Vd: không đựơc quy
định làm việc 8 tiếng.
- Hạn chế về mặt kỹ thuật
- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả;
lương bổng.
Câu 5: Hãy phân tích sự # biệt
giữa hành vi liên kết và hành vi
xung đột và từ đó nêu lên ~

nguyên nhân xảy ra hành vi
xung đột trong tchức?
* Hành vi liên kết:
- Liên kết cho phép cá nhân hay
hay nhóm sử dụng ảnh hưởng
lớn hơn khả năng họ đứng đơn
lẻ, độc lập. = liên kết các bên
thiểu số có thể đạt được một số
kquả mong đợi mạnh hơn các
bên liên minh.
- Mục đích của sự liên kết cá
nhân, nhóm có ~ mục tiêu dài
hạn rất # nhau. Còn mục đích của
sự liên minh nhằm đạt được mục
tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý
hợp tác. Trong một tchức, một số
thành viên có thể hình thành liên
minh để kiểm soát và chi phối
tchức.
- Khi ~ nguồn lực bằng nhau, họ
chọn việc liên minh với ~ ng # có
thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi
nguồn lực = nhau thì họ lại thiên
về xu hướng chọn liên minh có
khả năng mang lại lợi ích lớn I’
cho họ. Từ đó có vai trò I định
trong việc hiểu biết ~ hành vi của
liên minh.
* Hành vi xung đột: Có 2 loại
xung đột

a/ Xung đột chức năng:
- Là sự đối đầu giữa hai phía mà
sự đối đầu này nhằm hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc
t/hiện nhiệm vụ của tchức.
- Tại cấp nhóm, xung đột chức
năng có thể khám phá ra ~ cách
thức hiệu quả hơn trong việc cấu
trúc của tchức, nhận dạng tốt hơn
về ~ thay đổi chiến lược cần thiết
cho sự tồn tại, điều tiết và chấp
nhận ~ qhệ quyền lực trong
t.chức cũng như các tchức.
- Tại cấp cá nhân, xung đột chức
năng có thể tạo ra rất nhiều kquả
mong đợi, như vậy sự thú vị và
khuyến khích để cảm thấy nhiệt
tình với công việc của họ. Trong
thời hạn I’ định, xung đột tạo ra
sự căng thẳng và điều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo
hướng này, xung đột tạo ra mức
độ cao của n.suất và sự thoả mãn.
b/ Xung đột phi chức năng:
- Là bất kì sự tương tác nào giữa
2 phía mà nó cản trở hoặc tàn
phá việc đạt tời mục tiêu của
tchức.
- Khi xung đột trở nên quá lớn
thì càng cản trở việc t/hiện các

nhiệm vụ, mục tiêu của tchức.
Khi xung đột quá căng thẳng tàn
phá quan hệ làm vịêc giữa các
thành viên làm giảm mức đọ
t/hiện nhiệm vụ, mục tiêu của
tchức một cách nghiêm trọng.
- Qhệ giữa xung đột và việc
t/hiện nhiệm vụ cảu tchức được
thể hiện qua sơ đồ:
+ Những nguyên nhân xảy ra
hành vi xung đột trong tổ
chức:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với
nhiệm vụ: Xảy ra khi 2 hay nhiều
nhóm phụ thuộc lẫn nhau đối với
nhiệm vụ xảy ra hay nhiều nhóm
phụ thuộc lấn nhau để hoàn
thành nhiệm vụ cảu họ và tiềm
năng xung đột tăng lên khi mức
độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Mục tiêu không tương đồng:
Nhà quản lý thường tránh những
mục tiêu không tương đồng giữa
các bộ phận nhưng sự tương
đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa
các nhóm do những mục tiêu cá
nhân của họ. Vd, mục tiêu của bộ
phận SX là có một chi phí SX
thấp với sự vận hành ổn định,
điều này có nghĩa là ít mẫu mã, ít

chủng loại, ít màu sắc hơn.
Nhưng mục tiêu này lại mâu
thuẫn với những mục tiêu của bộ
phận Marketing, họ muốn tăng
doanh số và thoả mãn tốt hơn
nhu cầu ngày càng cao của kh.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung
đột tăng lên khi một bên có năng
lực trong việc đe doạ, các bên
dường như sẽ hợp tác và hướng
tới phát triển các qhệ hợp tác.
Khi một bên có khả năng đe doạ
phía bên kia thường sử dụng nó
mà không thông báo về sự đe
doạ.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi cả 2
nhóm cùng theo đuổi một mục
tiêu nhưng chỉ có 1 nhóm có thể
đạt tới. Tuy nhiên tình huống
cạnh tranh không nhất thiết dẫn
tới xung đột. Việc bố trí các
thành viên và các nhóm khác
nhau và cho phép họ phát triển
cảm giác về sự gắn bó, tính vững
chắc của nhóm chắc chắn sẽ dẫn
tới xung đột. Khi các nhóm càng
trở nên gắn bó, xung đột giữa các
nhóm ngày càng gia tăng. ~ cảm
giác về sự đoàn kết gắn bó trong
nhóm dường như tạo ra thái độ

không phù hợp với các thành
viên không thuộc nhóm. Điều
này chỉ ra rằng cảm giác của sự
thù địch và phê phán có thể tồn
tại giữa 2 nhóm cùng làm việc
với nhau trong 1 tchức.
- Thái độ thằng thua: Khi 2 nhóm
tương tác trong cuộc cạnh tranh
tổng bằng không, chúng ta sẽ dễ
dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra.
Nhưng thật không may trong
nhiều tình huống thắng-thua thì
trong thực tế xung đột không nổ
ra. Làm cho 2 nhóm thay đổi thái
độ thắng-thua thành thaí độ
thắng-thắng là nhiệm vụ khó
khăn, vì các nhóm phát triển
nhận thức mà những nhận thức
này cũng có thái độ thắng thua
của họ. Hơn nữa, họ phải thông
tin một cách cởi mở thì thông tin
giữa họ trở nên bị cản trở và dán
đoạn.

12