hoạch định chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp

Phần I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc sản phẩm
của doanh nghiệp
1. Khái luận chung về chiến lợc
1.1. Khái niệm, vai trò, đặc trng cuả chiến lợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh là một khái niệm đợc các nhà quản trị hiểu với nhiều
cách khác nhau, do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Theo đó :
- Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ (M Porter).
- Chiến lợc kinh doanh là việc xác định những con đờng và những phơng tiến
vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách
(General Aillerct).
- Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển
chúng nhằm đạt các mục tiêu dài hạn (G thirsch)
- Chiến lợc kinh doanh là kế hoạch, mu lợc, xu thế vị thế và tầm nhìn
(Mintzberg).
ở Việt Nam trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị trờng,
chiến lợc kinh doanh đang dần trở thành chìa khoá cho sự thành công của các
doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, chiến lợc kinh doanh đợc định
nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Theo các cách tiếp cận trên thì chiến lợc kinh doanh đợc dùng theo 4 ý nghĩa
phổ biến nhất :
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đa ra các chơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phơng án hành động cụ thể của mỗi chơng trình hành động.
- Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phơng án hành động cụ thể đó.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
1.1.2. Vai trò của chiến lợc kinh doanh
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để nhà quản trị

xem xét và quyết định đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể
nhất định.
Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện
tại và trong tơng lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng trong
tơng lai, tận dụng, giảm nguy cơ đa doanh nghiệp vợt qua cạnh tranh giành thắng
lợi;
Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh điểm yếu của bản
thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh tranh, từ đó có những bớc đi thích
hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che chắn và hạn chế dần các điểm yếu.
Giúp các nhà quản trị đa ra đợc các quyết định có lợi nhất cho doanh nghiệp
mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội
của môi trờng.
1.1.3. Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh
Trong phạm vi chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trng đ-
ợc quan niệm tơng đối đồng nhất. Các đặc trng cơ bản gồm :
- Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp
trong thời kỳ tơng đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm ). Chính khung khổ các mục
tiêu và phơng hớng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động
của kinh tế thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định h-
ớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm kết hợp mục
tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc và phơng án
kinh doanh tác nghiệp.
Hoạch định chiến lợc là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc
qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hớng
và khung khổ phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diến ra trong thực tế
55
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng

là chắc chắn sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho
phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải
là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
- Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập
trung về ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở các
lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến l-
ợc và thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các nghành nghề
kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực
thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên những thơng trờng đã có sự chuẩn
bị và có thế mạnh.
1.2. Khái niệm và vai trò của chiến lợc sản phẩm
1.2.1. Khái niệm về chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lợc kinh doanh nhằm xác định
mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thông qua những phơng thức
kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị
hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời đợc các câu hỏi sau cho mỗi
loại sản phẩm :
- Mục tiêu cần đạt đợc là gì ?
- Các đối thủ cạnh tranh chính là ai ?
- Cạnh tranh nh thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ?
1.2.2. Vai trò của chiến lợc sản phẩm
56
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng

1.2.2.1. Vai trò của chiến lợc sản phẩm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trờng thực chất là thông qua từng sản
phẩm. Với cách tiếp cận nh vậy ta thấy chiến lợc sản phẩm có một vị trí trọng
yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nó đợc thể hiện qua các điểm sau :
- Chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của
mình thông qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ
cung ứng ra thị trờng cũng nh cách thức cạnh tranh của nó.
- Môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức tạp và
luôn luôn biến đổi. Điều đó tạo nên tính không chắc chẵn của môi trờng, vì doanh
nghiệp không thể tiên đoán hết sự biến đổi của môi trờng hoặc ngay trong trờng
hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của môi trờng thì việc tiên đoán sự ảnh hởng của
nó đối với doanh nghiệp cũng là vô cùng khó khăn. Trong điều kiện đó chiến lợc
sản phẩm đợc xây dựng trên cơ sở phân tích môi trờng kinh doanh sẽ giúp doanh
nghiệp tranh thủ đợc tối đa những cơ hội và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi
ro (đe doạ) của môi trờng kinh doanh. Chính vì vậy, thông qua chiến lợc mà doanh
nghiệp sẽ phát triển ổn định và đúng hớng.
- Thông qua chiến lợc sản phẩm đúng hớng, các nguồn lực của doanh nghiệp
đợc kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính vì
vậy, xét trong dài hạn, chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững
và hiệu quả.
- Chiến lợc sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh. Chính vì
vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế đợc tối đa sự chèn ép của
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng trong doanh
nghiệp. Bởi vì, để thực hiện đợc những mục tiêu của chiến lợc sản phẩm, trong
nhiều trờng hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những gì đang có nh : Cơ cấu
tổ chức, phơng tiện sản xuất, nguồn nhân lực.
57
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
1.2.2.2. Mối quan hệ của chiến lợc sản phẩm với hệ thống các chiến lợc khác

của doanh nghiệp.
Chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu của chiến lợc
kinh doanh. Sau khi chiến lợc kinh doanh của công ty đề ra các mục tiêu chung và
cách phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lợc sản phẩm sẽ đa ra cách thức
cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm và thông qua đó, các mục tiêu cấp công ty
mới có thể thực hiện đợc.
Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lợc

- Chiến lợc sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò dẫn đờng đối với
các chiến lợc chức năng. Các chiến lợc chức năng chủ yếu là Marketing, tài chính,
nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ
trợ cho chiến lợc sản phẩm. Sản phẩm không chỉ là một tập hợp đơn sơ những
thuộc tính cụ thể mà nó bao gồm cả các yếu tố phụ gia khác (xem sơ đồ 2 : Ba cấp
58
Lợi thế cạnh tranh
Chiến lược công ty
Bức tranh tổng thể của tổ
chức và trả lời các câu hỏi
đa dạng hoá sản phẩm như
thế nào
Chiến lược sản phẩm
Một phần hoạt động của tổ
chức cung cấp 1 loại (nhóm)
sản phẩm ra thị trường cạnh
tranh với ai và như thế nào
Chiến lược chức năng
Các chức năng khác nhau
mang lại giá trị cho khách
hàng như thế nào
Đa dạng hoá sản phẩm

Giá trị gia tăng
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
độ sản phẩm). Chính vì vậy, các chiến lợc chức năng phải phù hợp và đảm bảo tính
nhất quán với chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm
1.2.3. Phân loại chiến lợc sản phẩm
Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lợc sản phẩm
1.2.3.1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm
Chiến lợc thiết lập chủng loại: giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng
bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt đợc.
Chiến lợc hạn chế chủng loại: đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số
sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu quả.
Chiến lợc biến đổi chủng loại: là chiến lợc tiếp tục thay đổi thể thức hoá thoả
mãn nhu câù nhằm nâng cao số lợng khách hàng.
59
Sản phẩm cụ thể
Lợi ích
cơ bản
Bao bì
Kiểu
dáng
Chất lợng
Đặc
tính
Tên hiệu
Bảo hành
Lắp đặt
Giao
hàng
và

tín
dụng
Dịch
vụ
sau
bán
Sản phẩm cốt lõi
Sản phẩm phụ gia
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Chiến lợc tách biệt chủng loại: là chiến lợc tách sản phẩm đang sản xuất của doanh
nghiệp với sản phẩm tơng tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trờng, giữ lại một số
tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng đời của sản phẩm.
Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến lợc định kỳ cải tiến các thông số chất
lợng sản phẩm.
Chiến lợc đổi mới chủng loại: là chiến lợc phát triển sản phẩm mới.
1.2.3.2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng tiêu thụ, thì chia chiến l-
ợc sản phẩm thành :
Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng. áp dụng cho giai đoạn đầu hoạt
động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Chiến lợc này đợc thực
hiện theo ba phơng thức :
+ Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thờng
xuyên hơn.
+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trờng để tăng mức tiêu thụ
sản phẩm.
+ Kích động khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới để tăng mức tiêu thụ.
Chiến lợc sản phẩm cải tiến trên thị trờng hiện có. Sản phẩm hiện có, có thể đ-
ợc thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Vì
khách hàng bao giờ cũng muốn sản phẩm mới đợc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ
hơn.

Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có. áp dụng khi đa ra sản phẩm
mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết.
Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới, đa ra loại sản phẩm cha có trên thị
trờng mới nhằm mục đích mở rộng thị trờng tạo ra nhu cầu mới.
1.3. Nội dung của chiến lợc sản phẩm
1.3.1. Chiến lợc thiết lập chủng loại
Chiến lợc này là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ
uy tín mà doanh nghiệp đạt đợc. Chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận
thức đợc các sản phẩm hiện có tơng ứng với khúc thị trờng nào và sản phẩm đó có
phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trờng đó hay không. Nếu đáp ứng đợc thiết lập
60
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trên khúc thị trờng hiện có mà
không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm.
Đây là chiến lợc nhằm cụ thể hoá chiến lợc tăng trởng tập trung mà nhờ vậy
tăng trởng đợc hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3.2.Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số chất lợng sản
phẩm theo định kỳ.
Chiến lợc này thực hiện theo các phơng án :
Cải tiến về chất lợng : Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc
độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm.
Cũng có thể phát triển theo các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản
phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lợng khác nhau.
Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách
thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm
Thêm mẫu mã : có thể phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau.
Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.
Kết quả của bất kỳ một phơng cách nào trong các phơng cách trên đều dẫn đến
việc tạo ra một sản phẩm đời mới trên cơ sở các sản phẩm hiện có của doanh
nghiệp. Ngoài ra các loại sản phẩm mới còn đợc tạo ra bằng cách xem xét lại toàn

bộ cơ cấu mặt hàng mà hãng sản xuất.
1.3.3. Chiến lợc phát triển cơ cấu ngành hàng
Các phơng án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổ sung
thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lợc
này gồm có ba vấn đề chính :
- Thứ nhất : Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng có
nghĩa là nối dài cơ cấu mặt hàng. Có ba cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng đó là :
+ Kéo dãn xuống phía dới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở
đỉnh điểm của thị trờng thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất
định để lấp kín khoảng trống phía dới. Đó là việc doanh nghiệp sản xuất các mặt
hàng cao cấp phát triển thêm các mặt hàng trung bình và cấp thấp để đáp ứng nhu
cầu thị trờng. Nếu doanh nghiệp không lấp kín phần dới thị trờng sẽ tạo cơ hội cho
đối thủ cạnh tranh xâm nhập.
61
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Tuy nhiên, chiến lợc này cũng không phải không có những vớng mắc có thể
gặp phải :
Thứ nhất : Loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời sản phẩm
hiện thời.
Thứ hai : Các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ canh tranh tìm cách
xâm nhập phần trên của thị trờng.
+ Kéo dãn phía trên : Là bổ sung các loại sản phẩm cho phần trên của thị trờng.
Tuy nhiên, với phơng cách này doanh nghiệp thờng gặp phải sự canh tranh
cứng rắn, quyết liệt của đối thủ canh tranh và khó lòng thuyết phục đợc khách
hàng tin vào chất lợng gia tăng của sản phẩm mới.
+ Kéo dãn hai chiều: Khi hãng đang chiếm vị trí ở khu giữa của thị trờng thì
có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hớng bằng cách đa ra các sản phẩm mới phục
vụ cho cả phần trên cũng nh phần dới của thị trờng.
- Thứ hai: Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm danh mục mặt
hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Mục đích chính của quyết định này nhằm

đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đợc cái mới khác biệt của sản phẩm và
họ quyết định mua cái mới này không phải thay vì mua cái cũ mà là mua thêm
khi đã có cái cũ.
- Thứ ba: Ra quyết định hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng khi chiều dài của cơ
cấu mặt hàng vẫn còn chấp nhận đợc nhng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm
đổi mới kiểu dáng hoặc đa vào ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Họ phải
quyết định đổi mới toàn bộ cơ cấu mặt hàng (có khả năng mất nhiều chi phí) hay
là thực hiện phơng cách chia phần (cho phép đối thủ canh tranh theo kịp).
1.3.4. Chiến lợc phát triển sản phẩm mới
Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này. Trớc hết, tiến bộ khoa học kỹ
thuật đã và đang trở thành lực lợng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thiết kế và chế tạo sản phẩm mới. Thứ hai, cạnh tranh trên thị trờng đã chuyển
trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lợng sản phẩm.
62
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Trớc tình hình này, doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chiến
lợc sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chỉ tạo
những sản phẩm mới thì sẽ giành đợc lợi thế trong cạnh tranh.
Thứ ba, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Khi sản phẩm đã bớc
vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế nhằm bảo
đảm tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lợc này, nhiều
doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục đợc tình trạng trì trệ trong sản xuất kinh
doanh, mở rộng đợc thị trờng.
Ngời ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới. Theo quan niệm
tuyệt đối, coi thị trờng thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là những
sản phẩm cha từng có trên thị trờng thế giới. Tuy nhiên loại sản phẩm này thờng

chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Do vậy sản phẩm mới thờng đợc hiểu theo một nghĩa mở rộng
hơn nếu lấy doanh nghiệp làm đối tợng để quan sát. Theo đó sản phẩm mới của
doanh nghiệp là những sản phẩm cha bao giờ đợc sản xuất bởi doanh nghiệp, dù
nó đã hoặc đang có trên thị trờng trong và ngoài nớc do các doanh nghiệp khác
cung cấp. Nó có thể thuộc các dạng: Cải tiến, hoàn thiện mới về nội dung hoặc
hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn.
Chiến lợc sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lợc kinh doanh mạo hiểm bao
gồm các bớc sau:
- Bớc thứ nhất: Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu, tính từ
khi hình thành ý định đến khi có đợc luận chứng kinh tế kỹ thuật tổng hợp về loại
sản phẩm mới đó.
- Bớc thứ hai: Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi đã có luận chứng kinh tế, kỹ
thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng các thông
số kỹ thuật của sản phẩm, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhẵn hiệu và cách đóng gói
sản phẩm.
Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến rũ đợc hoặc kích động
tâm lý, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh. Nhãn hiệu sản phẩm không chỉ có tác
dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm mà nó còn là một biểu tợng mang ý nghĩa
63
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
về uy tín sản phẩm và doanh nghiệp. Bao gói của sản phẩm phải đảm bảo đợc các
chức năng bảo quản, chức năng thông tin đồng thời còn phải thoả mãn nhu cầu sử
dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mĩ.
- Bớc thứ ba: Chế thử sản phẩm. Mục đích của bớc này là khẳng định lại
thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế,
tài chính nh : tiêu hao vật t, lao động, giá thành sản phẩm.
- Bớc thứ bốn: Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đa ra thị trờng
tiêu thụ nh : Dự kiến thời gian đa sản phẩm ra bán, chọn thị trờng cho sản phẩm
mới, chuẩn bị kênh và phơng thức phân phối, tiến hành các hoạt động marketing
cho sản phẩm mới, phác thảo các quy chế về bảo hành

1.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lợc sản phẩm
Muốn có một chiến lợc sản phẩm tối u, khi hoạch định chiến lợc phải dựa trên
những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn
là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phơng án sản phẩm. Tuỳ từng loại hình
sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi trờng kinh
doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau.
1.4.1. Căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp
Chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp đã xác đinh phơng h-
ớng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trong suốt quá trình
tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉ
nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng thể đã đề ra.
Do vậy không thể có chiến lợc sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh
doanh. Trong chiến lợc kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hớng kinh doanh mà doanh
nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái gì và sản xuất cho ai.
Chiến lợc sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số lợng, chất lợng, kiểu
dáng, mẫu mã Sự khác nhau giữa chiến l ợc kinh doanh tổng hợp và chiến lợc
sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể. Sự thống nhất và khác biệt giữa
chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng
và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp
thống nhất những cái riêng.
1.4.2. Căn cứ vào nhu cầu thị trờng
64
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Thị trờng trớc hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trờng có nhu cầu thì
mới cần đến ngời sản xuất. Trong chiến lợc kinh doanh, căn cứ này đã đợc xác
định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lợc kinh doanh đã trả lời câu hỏi
sản xuất cho ai. Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lợng bao nhiêu, chất lợng nh thế
nào lại thuộc về chiến lợc sản phẩm. Chiến lợc kinh doanh không thể trả lời đợc
câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thờng thay đổi theo
không gian và thời gian trong khi chiến lợc kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả

thời gian dài. Một trong những đặc trng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị
trờng là tính co dãn. Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà có quyết
định số lợc sản phẩm đa ra thị trờng trong từng thời gian cụ thể.
1.4.3. Căn cứ vào môi trờng kinh doanh
Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lợc mới phải xét đến các yếu
tố thuộc môi trờng kinh doanh. Môi trờng kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy
cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó khi
hoạch định chiến lợc, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hởng của các yếu tố môi tr-
ờng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy cơ.
1.4.4. Căn cứ vào mức độ ảnh hởng đối với nhà cung cấp
Trong qua trình phát triển của mình với trình độ chuyên môn ngày càng cao
ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Nếu
ảnh hởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây đựng và thực
hiện các chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.
1.4.5. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh trong ngành tác đông mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh
nghiệp. Việc xây dựng chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc
vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lợc
kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Nếu chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp
mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của
các doanh nghiệp khác. Nếu đó là một sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác sẽ
tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trở thành nguy cơ của
doanh nghiệp.
1.4.6 .Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
65
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Cho dù nhu cầu thị trờng về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị tr-
ờng trống, còn phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhng mỗi doanh nghiệp đều
có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực nh: tài chính, nhân sự,
Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi xây

dựng và lựa chọn chiến lợc sản phẩm. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm những
yếu tố khách quan và chủ quan nh: vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần
thị trờng có thể kiểm soát đợc và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có.
Doanh nghiệp không thể đa ra thị trờng những khối lợng sản phẩm vợt quá khả
năng của mình.
1.5. Các mô hình lựa chon chiến lợc sản phẩm
Lựa chọn chiến lợc sản phẩm là bớc quyết định trong quy trình xây dựng chiến
lợc sản phẩm cho doanh nghiệp. Chiến lợc đợc lựa chọn cho từng sản phẩm (hoặc
nhóm sản phẩm) là kết quả của việc phân tích chiến lợc cũng nh dựa trên hệ thống
mục tiêu đã đề ra và sự sáng suốt của các nhà chiến lợc.
1.5.1.Chiến lợc chuyên môn hoá
- Trong một lĩnh vực hoạt động đã đợc xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn h-
ớng chiến lợc chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lợc cho phép tạo ra một lợi
thế cạnh tranh trên thị trờng đó là:
+ Chiến lợc chi phối bằng chi phí
+ Chiến lợc khác biệt hoá
+ Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ
- Các chiến lợc này đợc áp dụng trong trờng hợp doanh nghiệp có :
Nhu cầu của thị trờng lớn và tơng đối ổn định
Công ty có thê mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt
hàng đó.
Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty phát triển theo hớng chuyên môn hoá
về sản phẩm đó.
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá có những u
nhợc điểm:
Ưu điểm: + Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó.
66
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
+ Tạo những hớng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên
cứu, phát triển đào tạo đội ngũ công nhân.

Nhợc điểm: + Nếu chuyên môn hoá quá sâu doanh nghiệp sẽ không thể thích
ứng đợc với những thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh.
+ Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hớng kinh doanh
+ Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc.
1.5.1.1. Chiến lợc chi phối bằng chi phí
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là làm mọi thứ để
sản xuất hàng hoá hay dịch vụ để chi phí thấp hơn các đối thủ. Các biện pháp cho
phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành. Đó có thể là lợi
thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền về công nghệ, u đãi về nguồn
nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật Khi theo
đuổi hớng chiến lợc này doanh nghiệp gặp phải lợi thế và bất lợi sau:
- Lợi thế :
+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận.
+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp khác bắt đầu cạnh
tranh nhau bằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong
cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
- Bất lợi :
+ Đôi khi mải mê chiến lợc theo đuổi chi phí thấp mà không theo dõi đợc
những thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng. Do đó doanh nghiệp có thể ra quyết
định giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm.
+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ là u thế cạnh tranh khi đảm bảo đợc mức độ
khác biệt hoá sản phẩm đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận.
1.5.1.2. Chiến lợc khác biệt hoá
Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách chủ yếu: Chất lợng, đổi
mới và tính thích nghi với khách hàng. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc khác
67
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng

biệt hoá sản phẩm có gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt,
càng ít bắt chớc đối thủ cạnh tranh bao nhiêu thì càng bảo vệ đợc khả năng cạnh
tranh bấy nhiêu.
Tuy nhiên khi áp dụng hớng chiến lợc này doanh nghiệp cũng gặp phải những
bất lợi và lợi thế
- Lợi thế :
+ Có thể chiếm đợc lòng trung thành của khách hàng. Đó là một tài sản vô
cùng quý giá, nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt.
+ Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.
- Bất lợi :
+ Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chớc và do đó khó có thể duy trì giá cao.
+ Theo đuổi chiến lợc dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất
lợi thế cạnh tranh.
1.5.1.3. Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ
Chiến lợc này đợc thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào
một phân đoạn đặc biệt của thị trờng. Những phân đoạn đặc biệt có thể là :
- Nhóm khách hàng
- Một đoạn trong gam sản phẩm
- Một vùng địa lý
- Một kênh phân phối riêng
Để vận dụng thành công chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một số
điều kiện :
- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trờng (đích) phải là cơ sở tạo ra u thế cạnh
tranh.
- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.
- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thờng xuyên thị trờng chung.
Khi áp dụng chiến lợc này doanh nghiệp có thể gặp phải một số lợi thế hoặc
bất lợi :
- Lợi thế: Bao hàm lợi thế của cả chiến lợc chi phối bằng chi phí và chiến lợc
khác biệt hoá sản phẩm.

- Bất lợi:
68
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
+ Chiến lợc này chỉ thực hiện đợc trong những đoạn thị trờng riêng biệt chứ
không phải thị trờng chung. Do đó sự khác nhau giữa cấu tạo thị trờng ngách và
toàn bộ thị trờng khó có thể xác định và có thể mất đi khi thị trờng không ổn định.
+ Sự khác biệt về chi phí là không vững chắc.
1.5.2. Chiến lợc bành trớng
Doanh nghiệp áp dụng chiến lợc này, xuất phát từ sản phẩm, ngành nghề cơ
bản có thể thực hiện theo hai hớng.
- Thâm nhập vào thị trờng bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng
mới.
- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn thiện hoặc mới
hoàn toàn trên thị trờng hiện có từ đó tăng thêm thị phần của doanh nghiệp.
Thực chất của hai hớng chiến lợc này là giải bài toán về mối quan hệ sản phẩm
thị trờng. Cặp ma trận sản phẩm/ thị trờng đợc thể hiện nh sơ đồ 3.
Thành công của loại chiến lợc phát triển thị trờng hoặc là chiến lợc phát triển
sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng
riêng biệt, đặc biệt là mô hình đờng cong kinh nghiệm.
Sơ đồ 3 : Ma trận sản phẩm thị tr ờng
Thị trờng
Sản phẩm
Hiện tại Mới
Hiện tại Hiện tại / Hiện tại Hiện tại / Mới
Cải tiến, hoàn thiện Cải tiến / HIện tại Cải tiến / Mới
Mới Mới / Hiện tại Mới / Mới
1.5.3. Chiến lợc đa dạng hoá
Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng tất yếu
trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của
thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Tuy

vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào, đến mức độ nào còn phụ thuộc vào :
- Hớng sản phẩm hoặc ngành nghề chuyên môn hoá.
- Khả năng của doanh nghiệp.
69
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
- Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh.
- Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.
1.5.3.1. Chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm
Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt
chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộ phận nh
sản xuất, marketing, quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ sự đa dạng hoá
giữa hai ngành nghề chế tạo thức uống có cồn và sản xuất thuốc lá (cả hai đều là
ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng).
Sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san
sẻ nguồn lực và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ.
1.5.3.2. Đa dạng hoá kết nối
Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với
bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Theo hình thức này doanh nghiệp tận dụng nguồn
lực tài chính d thừa để đầu t vào lĩnh vực mới. Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến
lợc này khi :
- Doanh nghiệp có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng
giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Chi phí thực hiện không vợt quá giá trị đợc tạo nên qua sự san sẻ tài nguyên
và chuyển giao kỹ năng.
1.5.4. Chiến lợc rút lui.
Đây là mô hình chiến lợc sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Chiến l-
ợc rút lui hay còn gọi là chiến lợc gặt hái đợc hình thành trên cơ sở :
- Doanh nghiệp nhận thức đợc khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc
khuyết điểm của những ngời đi trớc.
- Doanh nghiệp đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

2. Quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm
2.1. Vị trí của giai đoạn hoạch định trong quá trình quản trị chiến lợc
Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm ba giai đoạn cơ bản:
- Giai đoạn hoạch định chiến lợc
- Giai đoạn thực hiện chiến lợc
- Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lợc
70
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng
bảo đảm cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao.
2.2. Quy trình haọch định chiến lợc sản phẩm
2.2.1. Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc
Sơ đồ 4 : Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc
71
Đánh giá CL
Thực hiện đánh giá
bên ngoài chỉ ra cơ
hội và đe doạ
đặt ra mục
tiêu dài hạn
Đặt ra mục
tiêu thường
Đưa ra
nhiệm vụ
hiện tại và
mục tiêu
chiến lược
Xem xét lại
nhiệm vụ
của công ty

Phân
bổ
nguồn
lực
Đo lư
ờng và
đánh
giá
mức độ
tác
động
Thực hiện đánh giá
bên trong chỉ ra điểm
mạnh điểm yếu
Lựa chọn các
chiến lược
đề ra các
chính sách
Hoạch định chiến lược Thực thi CL
Phân tích
& dự báo
về MTKD
Tổng hợp
kết quả phân
tích dự báo
MTKD
Đánh giá
đúng thực
trạng của
doanh

nghiệp
Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng
doanh nghiệp
Quan điểm, mong
muốn, kỳ vọng của
lãnh đạo doanh
nghiệp
Hình
thành
các phư
ơng án
chiến
lược
So
sánh
đánh
giá và
lựa
chọn
chiến
lược
tối ưu
Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm

thực
hiện
chiến
lược
đã lựa
chọn
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
- Bớc 1: Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh trong đó cốt lõi nhất là dự
báo về thị trờng. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trờng có ảnh hởng
đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng mức độ, chiều hớng ảnh hởng của
chúng.
- Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng:
Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh. Thứ hai, các
rủi ro, đe doạ, cạm bẫy của môi tr ờng kinh doanh.
- Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung
đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đợc
tập trung là : Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh
nghiệp.
- Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo
hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh
doanh của doanh nghiệp; Thứ hai, xác định các điểm yếu và bất lợi trong kinh
doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lợc.
- Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của những nhà lãnh
đạo doanh nghiệp.
- Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, phơng án chiến lợc.
- Bớc 7: So sánh đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh
nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
- Bớc 8: Chơng trình hoá các phơng án chiến lợc đã đợc lựa chọn. Với hai công
tác trọng tâm; Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh ra thành các chơng

72
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
trình phơng án; Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh các công việc quản
trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn.
2.2.2. Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lợc
Sơ đồ 5 : Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc
Giai đoạn 1 : Xác lập hệ thống thông tin, số liệu phục vụ cho xây dựng CL
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài ( EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lợc và đánh
giá hoạt động
Ma trận Boston
(BCG)
Ma trận chiến lợc
chính
Giai đoạn 3 : xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lợc.
Ma trận hoạch định chiến lợc có khả năng định lợng QSPM
- Giai đoạn 1: Xác định lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh
doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l ợc. Có thể sử
dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh : Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Phận tích xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe
doạ của môi tr ờng kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp
để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của
doanh nghiệp. Các kỹ thuật có thể sử dụng là: Ma trận SWOT, ma trận BCG
- Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến
lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc.
Đánh giá và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
3. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lợc
3.1. Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trờng
3.1.1. Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài đợc hình thành trên cơ sở sự phân tích
và dự báo biến động của môi trờng kinh doanh.
73
Môi trờng quốc tế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
3 3.1.1.1. Phân tích môi quốc tế và môi trờng quốc dân (môi trờng vĩ mô)
Các yếu tố kinh tế
- Xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cho thấy mỗi quôcd
gia ngày càng có khả năng mở rộng kinh doanh ra ngoài phạm vi lãnh thổ đất nớc,
tiến tới tự do hoá thơng mại giữa các vùng, các khu vực kinh tế. Điều này mở ra
nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp, nhng cũng tạo ra khó khăn
cho họ vì phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong khu vực và
thế giới.
- GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nớc. Nếu một
quốc gia có GNP bình quân đầu ngời tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu
và số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lợng, chủng loại làm
tăng quy mô thị trờng.
- Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hởng lớn đến chiến lợc kinh doanh. Nếu tỷ lệ lạm
phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lợc thì sẽ làm

cho chiến lợc kinh doanh không thể thực hiện đợc vì sự biến động của giá cả đầu
vào, đầu ra
- Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
ảnh hởng của các nhân tố chính trị, luật pháp.
74
Môi trờng quốc dân
Môi trờng tác nghiệp
Doanh nghiệp
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi tr-
ờng kinh doanh. Không có môi trờng kinh doanh thoắt ly quan điểm chính trị, luật
pháp.
Quan điểm đờng lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nớc có thể tạo ra
các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống
pháp luật, các chính sách chế độ đồng bộ hoàn thiện tạo khuôn khổ pháp lý và
giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Các yếu tố về văn hoá xã hội
Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạm nhng cũng rất
sâu sắc đến môi trờng kinh doanh. Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình
độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng có ảnh h ởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị
trờng.
Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ
Trong môi trờng kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày
càng quan trọng, ngày càng quyết định. Điều đó đợc ớc định bởi sự ảnh hởng sâu
sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động.
Các ảnh hởng của kỹ thuật công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạ
cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc. Tiến bộ kỹ thuật
và công nghệ ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên

khả năng cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và
giá bán các sản phẩm đó. Do đó nó tác động đến thị trờng, các nhà cung cấp, đến
khách hàng, qua quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trờng.
Các nhân tố về tự nhiên
Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn
ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, các vận hội
hoặc bất lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian và không
gian nhất định. Vợt qua giới hạn đó các yếu tố này không còn ảnh hởng lớn.
75
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
3.1.1.2. Các yếu tố môi trờng tác nghiệp
Môi trờng tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh,
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Tác động đến toàn bộ
quá trình hoạch định và thực thi chiến lợc của doanh nghiệp. Môi trờng tác nghiệp
có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, ngời mua, ngời cung cấp, các đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau
76
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Sơ đồ 6 : Mô hình 5 lực lợng cạnh tranh của M.Pocter
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất hiện
cạnh tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính
chất và mức độ (cờng độ) cạnh tranh cũng nh những cách thức cạnh tranh trong
ngành đó. Mức độ cạnh tranh dữ dội thờng là hậu quả của mối tơng tác giữa các
yếu tố nh : Số lợng của đối thủ cạnh tranh lớn: mức độ tăng trởng của ngành thấp;
thiếu sự khác biệt hoá về sản phẩm giữa các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh; chi
phí xuất ngành lớn
Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh đợc thể hiện theo sơ
đồ sau:

77
Các sản phẩm
thay thế
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh
giữa các
doanh nghiệp
đang tồn taị
Mối đe doạ
gia nhập
Người
mua
Sức mạnh
của người
mua
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Những người
gia nhập tiềm năng
Mối đe
doạ thay
thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Phạm Thị Th ơng
Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trong nhng cũng rất khó
khăn. Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng dữ bí mật các chiến lợc và sách lợc của

họ.
Các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập vào ngành
Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với các
doanh nghiệp hiện có trong ngành. Họ đa vào những năng lực sản xuất mới và
nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trờng của các doanh
nghiệp hiện có. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát
triển hàng rào hợp pháp trong chiến lợc sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia
nhập của các đối thủ mới. Những hàng rào đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy
mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu t lớn, đa dạng hoá sản
phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối
mới
Quyền lực của ngời cung cấp
Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp
cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng nh: vật t thiết bị, lao động và
tài chính. Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận của nghành thông qua giá
cả và chất lợng và nguồn hàng mà họ cung cấp.
78
Điều gì mà đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai ở tất cả
các cấp quản trị
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm đư
ợc. Chiến lược của đối thủ
cạnh tranh như thế nào
Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào
Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác