Phân tích chiến lược đa dạng hóa của một công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH
     
Môn : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài :
Phân tích chiến lược
đa dạng hóa của một
công ty
GV hướng dẫn : HÀ NAM KHÁNH GIAO
Nhóm thực hiện :
1. Nguyễn Thị Hồng Danh
2. Nguyễn Văn Độ
3. Khổng Thị Hằng
4. Hồ Thị Bích Hạnh
5. Nguyễn thị Lê
6. Lưu Thị Vân Thư
Lớp: Thương mại văn bằng 2 khóa 10
TP.HCM, ngày 23 tháng 09 năm 2008
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
1. Đa dạng hóa là gì ?
Chiến lược đa dạng hoa là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở
rộng hoạt động của mình bằng cách bước vo một ngành, một lĩnh vực khác.
2. Thời điểm thực hiện đa dạng hóa:
Ngay khi xuất hiện các nguồn lực tài chính dôi thừa so với nguồn lực cần thiết để duy
trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi, công ty sẽ tính
đến chiến lược đa dạng hóa. Điều đáng quan tâm là công ty sẽ phải đầu tư các nguồn
lực dư thừa như thế nào để tạo ra giá trị.
Những lý do một doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa:
- Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bảo hoà hoặc suy thoái trong
chu kỳ sống sản phẩm

- Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa
dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn.
- Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội.
- Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh
doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản phẩm, dịch
vụ mà doanh nghiệp đang tham gia.
- Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
3. Mục tiêu :
- Gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty
nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng
chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ : đa dạng hóa giúp
công ty gia tăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ. Ví dụ
như công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân
phối tương tự.
4. Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa :
Ưu điểm :
- Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh
- Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác
2
- Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính
- Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có
- Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng
- Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ
- Gia tăng các nguồn lợi nhuận
Nhược điểm :
- Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so với lĩnh vực
kinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ,
tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực. Thực vậy, có nhiều công ty đa dạng hóa hoạt động trong các ngành

bão hòa, họ đã kịp nhận thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn trải quá mỏng vào
nhiều hoạt động, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống.
- Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cả
các mảng kinh doanh của công ty.
-
5. CHI PHÍ QUẢN LÝ VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐA DẠNG HÓA :
Chi phí quản lý đa dạng hóa có thể phát sinh do hai nhân tố: số lượng các đơn vị kinh
doanh và kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Điều này có thể làm giảm đi khả năng
sinh lợi của công ty, khiến cho chiến lược thất bại trên phương diện thực hiện mục tiêu
tăng giá trị.
a. Số lượng các đơn vị kinh doanh :
- Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây
khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh
doanh. Đơn giản là vì các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý các thông tin cần
thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh.
Các khó khăn do quá tải các đơn vị kinh doanh :
+ Quản trị cấp công ty phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế
của mỗi đơn vị kinh doanh.
+ Sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để
các nhà quản trị cấp kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty.
+ Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp
giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.
3
 Sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng
hóa rộng rãi, làm tiêu tan các giá trị do đa dạng hóa tạo ra.
Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một bộ phận của chi phí
quản lý trong mở rộng đa dạng hóa. Tất nhiên các chi phí này có thể giảm đến mức có
thể kiểm soát nếu công ty giới hạn phạm vi đa dạng hóa của nó.
b. Kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh :
- Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt được tính kinh tế về phạm

vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết
cho sự phối hợp này gây ra chi phí quản lý.
Như vậy:
Đa dạng hóa có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh
khỏi các chi phí quản lý. Trong trường hợp hội nhập dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý
đặt ra một giới hạn về mức độ đa dạng hóa mà công ty có thể theo đuổi. Chiến lược đa
dạng hóa của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí
quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ
chức.
6. PHÂN LOẠI ĐA DẠNG HÓA :
Đa dạng hóa chia thành 2 loại: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên
quan.
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN
QUAN
Khái niệm - Là việc đa dạng hóa vào hoạt
động kinh doanh mới mà có liên
quan với hoạt động kinh doanh
hiện tại, bằng sự tương đồng một
hay nhiều bộ phận trong chuỗi
giá trị của mỗi hoạt động.
- Là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh
doanh mới mà không có liên quan rõ
ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh
doanh hiện có.
Cách thức
tạo giá trị
- Tính kinh tế của phạm vi
- Chuyển giao các năng lực giữa
các đơn vị kinh doanh
- Có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo

đuổi một chiến lược mua lại và tái
cấu trúc (vì không có tính tương đồng
4
- Có thể thực hiện trong một vài
quá trình tái cấu trúc
giữa chuỗi giá trị của các hoạt động
kinh doanh không liên quan)
Mức độ
rủi ro
- Ít rủi ro hơn (vì các công ty
đang dịch chuyển vào những lĩnh
vực mà các nhà quản trị của họ
có ít nhiều sự hiểu biết)
- Rủi ro nhiều hơn
Các nguồn
phát sinh
chi phí
- Số lượng các đơn vị kinh doanh
- Tính kinh tế của phạm vi
- Số lượng các đơn vị kinh doanh
Điều kiện
thực hiện
- Các kỹ năng cốt lõi của công ty
là thích hợp với một phạm vi
rộng rãi các tình thế thương mại
công nghiệp khác nhau
- Chi phí quản lý của việc thực
thi không vượt quá giá trị có thể
được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn
lực và chuyển giao kỹ năng.

 Điều kiện thứ 2 chỉ có khả
năng tiến hành cho các công ty
đa dạng hóa ở mức vừa phải.
- Các kỹ năng cốt lõi của công ty
được chuyên môn hóa cao và ít có
ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi
của công ty.
- Quản trị cấp cao của công ty có
kinh nghiệm trong việc mua và xoay
chuyển các đơn vị kinh doanh yếu
kém.
- Chi phí quản lý của việc thực thi
không vượt quá giá trị được tạo ra
bởi việc theo đuổi một chiến lược tái
cấu trúc.  Điều kiện 3 không thích
hợp với các công ty đa dạng hóa cao
độ.
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA C.T GROUP
1. Giới thiệu về C.T Group:
5
C.T Group là một tập đoàn hoạt động trong 6 lĩnh vực chính của công nghiệp “phong cách
sống mới – life style” như: đầu tư địa ốc, kinh doanh bán lẻ cao cấp, ẩm thực giải trí, giáo dục và
cịhc vụ, xây dựng đầu tư tài chính, đồn điền sinh thái với nhiều bước phát triển mạnh mẻ thị
trường Việt Nam trong năm 2007 – 2008.
1992: Thành lập Công ty Thương mại Sài Gòn (STC), chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu
dùng, mỹ phẩm và trang thiết bị
1993: STC được đổi tên thành Công ty TM & DV C&T
1998: Thiết lập hệ thống cửa hàng cao cấp trên toàn quốc
2000: Chuyển đổi sang hình thức cổ phần với tên gọi C&T Corporation
2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group – Sáng Tạo Phong Cách Sống.

Lĩnh vực kinh doanh
- Bán lẻ cao cấp: nước hoa, quần áo, túi xách…
- Phát triển hạ tầng bán lẻ
 Chúng tôi giúp các nhà bán lẻ xây dựng khái niệm kinh doanh.
 Chọn lựa và tư vấn những địa điểm kinh doanh.
 Thiết kế ý niệm nhãn hiệu.
 Xây dựng cửa hàng và lắp đặt trang bị cố định.
 Tuyển dụng nhân sự và thành lập đội ngũ quản lí cho các nhà bán lẻ.
 Huấn luyện nhân viên và tư vấn cho đội ngũ quản lí.
 Hỗ trợ về thủ tục pháp lý
- Đầu tư: bất động sản, tài chính
- Ẩm thực: nhà hàng, nhà máy bia
- Nông sản
1.1 Quá trình phát triển
1992: Thành lập Công ty Thương mại Sài Gòn (STC), chuyên kinh doanh các mặt hàng
tiêu dùng, mỹ phẩm và trang thiết bị
1993: STC được đổi tên thành Công ty TM & DV C&T
1998: Thiết lập hệ thống cửa hàng cao cấp trên toàn quốc
2000: Chuyển đổi sang hình thức cổ phần với tên gọi C&T Corporation
2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group – Sáng Tạo Phong Cách Sống.
2. Đôi nét về các lĩnh vực kinh doanh và kết quả đạt được
2.1 Bán lẻ cao cấp
Phân phối chuỗi các mặt hàng thời trang cao cấp
6
• 2003 – Amore được đổi tên thương hiệu thành Laneige,
 xếp vào một trong ba nhãn hiệu mỹ phẩm cao cấp hàng đầu Việt Nam nhờ vào hệ thống
quản lí và tiếp thị thành công.
 Laneige giờ đây có trên 45,000 khách hàng trung thành.
• 2005 - Parfums Lolita Lempicka xuất hiện trên thị trường với các quầy hàng đặt tại hai
trung tâm thương mại lớn Diamond Plaza và Parkson Plaza, trung tâm mua sắm C.T Multi -

Brands (tại Hải Phòng) và chuỗi cửa hàng Zen
Perfumery. Lolita Lempicka tại Việt Nam được đánh giá cao như Lolita Lempicka trên
toàn thế giới về mặt kinh doanh rộng khắp và xây dựng thương hiệu.
Lolita Lempicka còn được xếp vào một trong bốn nhãn hiệu hàng đầu tại Trung tâm thương
mại Parkson.
• 2006 – Guess Fragrance chính thức được tung ra thị trường vào ngày 2 tháng 2 tại trung
tâm thương mại Parkson
chiếm được vị trí hàng đầu trong suốt năm 2006 nhờ vào việc tiếp thị và quảng bá hình ảnh
hiệu quả cũng như sự quản lí tốt.
• 2006 – The Undershop (Cửa hàng chuyên doanh trang phục lót nam) với 1 gian hàng ở
Parkson Đồng Khởi, 1 gian hàng ở Parkson Hải Phòng (khai trương năm 2006) và 1 gian
hàng ở Parkson Hùng Vương khai trương ngày 22 tháng 6 năm 2007.
7